工程合同主体关系协调

1 / 15 工程合同主体关系协调 怎样协调五方主体的关系 现场组织协调指在监理工程范围内，同与业主签订合同并参与本工程建设各单位的协作、配合，协助业主处理有关问题，并督促总承包单位按合同履行职责和义务，使工程建设处于有序状态。五方为监理内部 业主 承包商 设计和勘查单位 一、 做好监理项目部内部组织协调管理工作 1. 监理项目部内部的分工对于监理项目而言，应做到“事事有人管，时时有 人问”，。分工时要针对工程的实际情况，结合监理人员的工作特长、性格特点进行。 2. 除了要求执行本公司的有关规章制度外，监理项目部要制定具体严格的现 场管理制度。一方面监理人员拥有一定的权力，就是在制度方面采取措施保持一方净土；另外，也需通过制度的建立防止监理人员的懒散、扯皮、拖延及工作随意等恶习。坚决杜绝由于监理人员内部扯皮、不通气、不配合，造成监理工作效率低，或影响到施工方的现象。如监理内部有人对工作不配合，则坚决调离本项目部。 3. 监理项目部由各类专业技术人员组成，监理人员的自身水平也存在差异， 2 / 15 总监应协调好监理项目部内部的工作 氛围组织大家形成互帮、互学、多交流、多通气的工作环境。总监要经常对监理人员的工作进行检查。 4. 监理项目部内部设立定期会议制度，一般两周一次，总监对前一阶段的工 作需要及时总结；对既有工作进行详细的分工和安排；对“控制点”的目标现实情况进行评价与分析；对监理人员的工作进行褒扬，落后的需要督促改进，严重不负责任的要批评，直至上报本公司处理。 二、 对承包人的协商管理 对承包人的协调管理工作主要包括：对参加所有施工的队伍进行指挥、协调、监督；对施工作业面平行施工 、交叉施工的协调管理，排除完成施工进度计划中的障碍；质量、投资、进度和安全等控制目标的协调；对施工现场用地、用房的协调管理；对施工用水、用电的协调管理；对施工机械使用的协调管理；对安全 及文明施工的协调管理；在项目实施过程中当出现偏差时能及时通过有效的工作进行纠偏。 协调中要求采取主动措施，帮助承包商进行分析，找出问题加以解决。可以用监理工程师联系单、监理通知单或监理指令单的形式要求承包商做好协调管理工作。对发生的承包商之间的矛盾，要果断处理，个别不顾大局、不问后3 / 15 果、自私自利、本位主义 严重的团体、个人要给予足够力度的惩罚，包括经济处罚。 三、 业主协调 业主和监理是委托和被委托的关系。对所承担的工程项目监理，应本着“对业主负责、为业主服务”的精神，组织全体员工全面全过程地履行监理合同约定的义务，为工程建设服好务，确保工程按设计要求和施工合同完成。 四 设计和勘查协调 监理与设计单位是协作和配合的关系。应坚持“按设计监理”的理念，当有设计优化建议时，要在尊重设计人员工作的前提下，将优化设想在会下与设计人员个别交换意见，并充分听取他们的意见 ，完善优化设计设想，最后以书面形式通过业主向设计单位提出，供设计单位研究确定。若设计单位采纳，则在其提出设计修改后，作为监理工作和验收的依据。对于施工单位提出的设计问题，要作认真分析。对有益于安全或效益的部分，应主动与设计单位沟通并予以支持；对片面强调施工方便、有损安全或效益的部分，应在充分说服施工单位后予以否决，不予转发。 现场施工组织协调手段 1. 会议制度 监理例会：协调解决施工中遇到的问题，保证工程顺利进行。 4 / 15 专题会议：除定期召开监理例会以外，对 于较大的需协调问题，还应根 据需要组织召开专题例会，协调解决。 上层高级会议：对于现场监理例会、专题会议仍协调不了的问题，监理 将要求各现场组织的上级领导召开上层高 级会议解决应协调的问题。必要时邀请建设行政主管部门、的有关领导参加此类会议。 2. 工作制度 监理在组织协调项目参建各方的工作时，要建立“相关单位联系表”，明确项目参建各方的工作职责、协调关系与联系方法。施工现场协调工作应有明确的程序和时限规定，保证协调管理工作的正常开展。 每日应对施工现场的质量、进度、安全、文明等情况进行检查，及时发现问题并解决。 监理在开展协调工作时，对于重大问题，应强调书面形式，通过监理工程师工作联系单、指令单、通知单、备忘录等发出和答复，作为判断干扰施工责任的依据。对每一问题的协调过程都应有详细记录，对涉及进度和投资问题的协调，应及时与业主沟通，征询业主的意见。 工程合同管理 第一章 绪论 5 / 15 1. 广义工程合同与狭义工程合同的定义 广义合同并不是一项独立合同，而是一个合同体系，是一项工程项目实施 过程中所有与建筑活动有关的合同的总和。狭义的工程合同仅指施工合同，即业主与施工承包商就施工任务的完成所签订的协议。 2. 工程合同最主要的条款包括哪些？ 3. 合同权威性是否意味着合同条款一定有法律效力，在任何情况下都必须遵从？ 除了特殊情况使合同不能实施外，合同当事人即使亏损甚至破产，也不能摆脱这种法律约束力。 4. 工程合同管理包括哪两个层次，分别是什么内容？ 第一个层次是，国家机关及金融机构对工程合同的管理，即合同的外部管理：第二个层次是，工程合同的当事 人及监理单位对工程合同的管理，即合同的内部管理。 5. 工程合同管理包括哪几个阶段，主要内容分别是什么？ 1) 合同策划阶段 : 策划阶段的管理是项目管理的重要组成部分，是在项目实施前对整个项 目合同管理方案预先做出和血合理的安排和设计，从组织，方法制度，内容等方面预先做出计划方案，减少合同章议和就分，从而保证目标的完成。 2) 合同签订阶段一般包括四个基本阶段：招投标，6 / 15 合同审查，合同谈判，合同订立 3) 合同实施阶段合同分析，合同控制，合同变更管理， 合同信息管理 4) 索赔管理 6. 业主是项目的所有权者，而承包商是工程项目的具体实施者，那么到底应由哪一方对项目的实施总负责？ 7. 有人说监理单位受业主聘请，因而偏向业主，不可能真正独立、自主的第三方。如何看待这种说法？ 监理工程师不属于业主和承包商合同中的任何一方，是独立的、公正的第三方。独立的含义是独立于业主和承包商之外的独立法人单位，也不能和承包商、分包商、供应商等合同实施单位有任何经济关系。公正指的是在处理一切问题的时候应该严肃认真的按照有关法律和 合同中的各项规定，根据实际情况，在充分听取业主和承包商双方的意见之后，做出自己的决定。合同中的各项规定和要求体现了业主的利益，因而按照合同办事就体现了保护业主的利益。同时也应按照合同保护承包商的正当利益，因为合同中规定的承包商的利益是业主同意的。 8.业主、承包商和监理单位是工程合同体系中最主要的主体。一旦项目失败，三方各因根据什么原则承担法律责任？ 第二章 工程合同总体策划 7 / 15 1.为什么说合同总体策划对整个项目管理有重大影响？ 1) 合同总体策划决定着项目的组织 结构及管理体系，决定合同各方面责任、权利和义务的划分，所以对整个项目管理产生根本性的影响。 2) 合同总体策划是起草招标文件和合同文件的依据。策划的结果具体的通过合同文件表现出来。 3) 通过合同总体策划摆正工程过程中各方面的重大关系，防止由于这些关系的不协调造成工作上的障碍或造成重大损失。 4) 合同是实施项目的手段。正确的合同总体策划能够保证各个合同的顺利实施和互相协调，减少矛盾和争执，并顺利的实现工程项目的整体目标。 2.工程项目的结构分解对合同总体策划 和合同体系有哪些影响 3.将工程分专业分阶段平行发包，这对项目的实施和业主的项目管理产生什么影响？它会带来什么问题？ 1) 业主有大量的管理工作，有许多次招标，作比较精细的计划和控制，因而项目前期需要较多时间。 2) 业主必须负责各承包商之间的协调，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。 3) 业主管理控制比较细，需要对出现的各种问题做8 / 15 中间决策。 4) 直接管理承包商数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，甚至项目混乱或 失 控。 5) 可分阶段进行招标，可以加强对工程的干预，专业工程之间存在制约关系。 6) 使用这种承包模式，项目的计划和设计必须周全、准确、细致。否则容易造成混乱。 4.“固定总价合同由承包商承担全部风险，则采用固定总价合同对业主最有利”，你觉得这样说对吗？为什么？ 5.“起草者可以将对自己有利的条款放进去，而对方常常不易发现，所以业主应使用自己起草的合同文件。”这样说对吗？为什么？ 6.试分析在 FIDIC 土木施工合同中，业主如何通过合同实施对项目的控制？ 7. 如果一个工程采用固定总价合同，做标期很短，招标时仅仅提供初步设计文件，采用国外的技术规范，承包商会承担哪些风险 第三章 工程合同风险管理 1.在工程项目中有哪些主要风险 1) 外界环境风险 9 / 15 2) 工程技术和实施方法等方面的风险 3) 项目组织成员资信和能力风险 4) 管理过程风险 2.工程项目中的合同风险表现在哪些方面 1) 由合同种类所定义的 风险 2) 合同中明确规定的应有一方承担的风险 3) 合同缺陷导致的风险 3.为什么要对合同风险进行分配？合同风险分配的原则是什么？ 1.合同风险如何负担是决定合同形式的主要影响因素之一。合同的起草和谈判实质上很大程度上是风险分配的问题。作为一份完备的公平的合同，不仅应对风险有全面的预测和定义，而且应全面的落实风险责任，在合同双方之间公平合理的分配风险。 2. 1) 积极对待风险分配 2) 灵活进行风险分配 3) 合理进行风险分配 4) 注意保护双方利益 4.试分析在使用 FIDIC 合同的工程项目中承包商所承担的风险的种类，对这些风险提出相应的对策措施 5.向保险公司了解略 10 / 15 6.如果一个工程采用固定总价合同，做标期很短，招标时仅 项目内外关系协调方案 项目内部的组织关系是由业主、建管单位、项目监理部、施工单位、设计单位五方组成。由于工程各方的职责、权力及义务不同，在实施过程中难免产生分歧，需通过协商解决；从项目外层关系来看，与上级政府主管监 督部门、规划部门、公用事业部门、市政部门以及周边相邻单位存在着协调控制、监督、支持和帮助的关系。 项目管理部通过沟通、协调与工程项目建设直接有关的各方，使工程项目建设各方及其建设活动协调一致，以实现工程建设合同预定的目标。项目经理的工作重点之一就是要协调工程内外的相关事务和关系，在保证进程质量和安全的前提下，使项目目标得以顺利实现。 第一节 组织协调的原则 一、坚持公正、公平原则，做到以事实为依据，以合同为准绳，实事求是、合理合法。 二、坚持调查研究，掌握事 件真相，防止主观武断。 三、坚持从全局考虑，力求损失最小、效果最好。 四、坚持预防为主，做到防范未然，提倡互谅互让。 第二节 项目管理部组织协调的内容 一、以实现总进度计划和工程建设合同工期为目标，11 / 15 做好各工程建设合同项目间的进度协调。 二、做好项目管理部内部的协调工作，明确任务分配，落实人员责任，解释工作成果要求；分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作；发现潜在问题或就共同问题的解决方法进行沟通协调；加强内部间的 分工合作，确保整个团队分担责任以达成所有的项目目标和运行合理高效。 三、协助业主加强与规划、建设、设计、地勘、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，以保证建设项目的顺利开工和实施。 四、协助业主单位与电信、自来水、煤气、电力、路灯、绿化等市政部门的协调，并做好原有旧管线的保护、迁改工作和新建专业管道及绿化工程的施工安排工作，使得主体工程和市政配套工程协调进行，以保证整个工程建设项目在总体控制范围内顺利完工。 五、协调好主体工程、各专业安装工程与平面配套工程进 场时间，解决好场地协调、相互配合等问题，使得主体工程、配套工程以及各专业工程之间协调进行，如期完成建设项目总体目标。 六、协调好与设计单位的关系，在涉及到设计方面的技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸的变更时，做到尊重设计，以设计为指导，并及时向设计如实反映工程实12 / 15 际情况，负责与设计单位的沟通与协调。 七、以工程项目的施工总平面布置为依据，控制协调好各工程施工平面布置，控制协调好各施工单位对施工场地、施工道路的使用。 八、组织与主持定期与不定期的工地协调会议，编写各有关问题 的协调处理意见及各种协调会议纪要。 九、按照合同要求，接受业主的指导、监督和管理，保持和业主的良好沟通，向业主提供准确信息，让业主能及时、全面地掌握项目的实施情况。 第三节 项目管理部内部组织协调的方法 一、实行项目经理负责制。由项目经理明确内部各级管理人员的岗位职责和控制目标，做到事事有人管，人人有专责，并以规章制度的形式做出明文规定； 二、项目管理内部在人员分工上量才录用，做到人尽其才，防止力不胜任和忙闲不均的现象； 三、项目经理要实事求是评 价各级管理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持管理部内部团结、和谐的气氛； 四、建立管理部内部信息沟通制度。通过每日朝会以及内部的工作例会、业务碰头会、阶段总结会、质量分析会、专题讨论会以及文件汇报的方式沟通信息； 五、项目经理根据工程实施的不同阶段，调整各工点内部人、财、物的需求，通过抓关键和主要矛盾来实现各13 / 15 专业人员间的调度配合。 六、树立忠诚、团结、积极上进的团队精神，本着实事求是、以诚相待态度，在互相尊重，互相配合，互相支持的原则下，公平合 理协商处理各种 关系问题。 七、发扬热情服务，刻苦勤劳的工作作风，积极参与，不断努力，采取灵活多变的方式和策略，通过主观努力促成各种矛盾问题的顺利及时解决。 第四节 项目管理部对外组织协调的方法 一个项目的实施需要各相关单位如业主和建管、设计、地勘、施工、监理、材料供应商等单位的共同参与，所以各参建单位的组织协调工作是否得力，对项目的顺利进行有着至关重要的意义；另外还存在着政府部门及其他单位的影响，如政府部门、建设行政主管部门、公用事业部门、以及相邻单位等。他们对项目起着一定的控制、监 督、支持、帮助的作用。 一、组织协调分以下阶段 1、施工准备阶段，通过调查、研究，洽谈、商议等方式，由项目经理协助业主落实开工前的各项准备工作，并取得政府各职能部门等的支