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硕 士 论 文 D L公司绩效管理研究 摘要 企业的竞 争， 归 根结底是 人才的竞争， 人力资 源成为企业生存和发展的第 一资源。 绩效管理是 现代企业人力资 源管理制度的核心， 它对企业文化 建设、 企 业目 标的 实现 有着重要的 作用. 绩效管 理是一种可提高企业员工的 绩效和开发团 队、个体的 潜能， 使企业不断获 得成功的 管理 思想和具有战略意义的、 整合的管理方法. 如何设 计和建 立一套科学的、 适应企 业战略发 展需要的绩效 管理体系， 是 现代企业必须面 对的问 题. D L 科技 集团 股份有限公 司成立于 1 9 9 9 年， 是香 港联 合交易所上市公司中国 数码 集团旗下的一 家大型股份 制高新技术企 业。 公司 营运总 部位于北京， 是国内发展最 早、 规模最大、服务网 络最广、 专业服务人 员最多的企业 I T 应用服务运营商之一。 公司 现有的绩效考核体系己 不适应企业发展的要求，绩效管理体系存在许多的问 题和缺 陷。 绩效管 理体系的 不健 全、 不完善严重影响了 公司的迅猛发展 和知 识型员工的 激励 和 保留问 题。 为此， 本文 通过对D L 科技集团 股份有限公司绩效管理 体系现状的分析， 找出其存在的主要问题，同时，运用绩效管理的相关理论，以及平衡计分卡、关键绩 效指标法 等先进的绩效 考核体系设计技术 和方法， 力图 探索出 以绩效 考核体系的优化 为中心的绩效管理体系的优化。 本文的写 作将对研究 集团 型企业的绩效管 理具有 一定的 应用价值 关 键 词 : 绩 效 绩效 管 理 绩 效 考 讯 一 K P I 硕士论文DL公司绩效管理研究 Ab s t r a c t T h e c o m p e t i t i o n s e x i s t i n g a m o n g e n t e r p r i s e s h a s o w n e d t o t h o s e o f t a l e n t p e r s o n s . H u m a n r e c o u r s e s h a v e t a k e n t h e fi r s t p l a ce o f b o t h e x i s t i n g a n d d e v e l o p m e n t o f a n e n t e r p r i s e . P e r f o r m a n ce m a n a g e m e n t i s t h e c o r e o f m a n a g e m e n t s y s t e m o f h u m a n r e s o u r ces , w h i c h p l a y s a n i m p o rt a n t r o l e i n c o n s t r u c t i n g c o r p o r a t e c u l t u r e a n d r e a l i z i n g c o r p o r a t e a i m . B e s i d e s , i t i s a w a y o f m a n a g e m e n t a n d o f s t r a t e g i c s i g n i f i c a n ce , b y w h i c h t h e p e r f o r m a n ce o f t h e s t a f f c a n b e im p r o v e d a n d t h e p o t e n t i a l o f e i t h e r a t e a m o r a n i n d i v i d u a l w o u l d b e d e v e l o p e d , t h e r e f o r e , s u c c e s s f u l t h o u g h t s o f m a n a g e m e n t c a n b e g a i n e d b y a c o r p o r a t e . H o w t o d e s i g n a n d b u i l d u p a s e t o f s c i e n t i f i c p e r f o r m a n ce m a n a g e m e n t s y s t e m , w h i c h c a n a l s o s u i t f o r t h e s t r a t e g i c d e v e l o p m e n t o f e n t e r p r i s e s , i s w h a t mo d e m e n t e r p r i s e s m u s t b e f a ced w i t h . D L s c i e n ce a n d t e c h n o l o g y g r o u p l i m i t e d l i a b i l i t y c o m p a n y w a s e s t a b l i s h e d i n 1 9 9 9 , w h i c h i s a l a r g e - s c a l e j o i n t s t o c k s y s t e m h i g h - t e c h e n t e r p r i s e u n d e r t h e fl a g o f o n e H o n g K o n g u n i t e s e x c h a n g e t o g o o n t h e m a r k e t u n d e r a c o m p a n y C h i n a n u m e r i c a l c o d e c o l l e c t i o n r e g i m e n t a l . T h e o p e r a t i n g h e a d o f fi ce o f t h e c o r p o r a t i o n i s l o c a t e d i n B e i j i n g , w h i c h i s o n e o f t h e I T a p p l y i n g s e r v i ce o p e r a t o r s w i t h t h e l o n g e s t c i v i l d e v e l o p m e n t h i s t o ry, t h e l a r g e s t s c a l e , t h e b r o a d e s t s e r v i ce n e t w o r k , t h e l a r g e s t n u m b e r o f p r o f e s s i o n a l s e r v i ce p e o p l e . T h e p r e s e n t p e r f o r m a n ce c h e c k s y s t e m h a s n t s u i t e d f o r t h e d e v e l o p m e n t o f t h e e n t e r p r i s e y e t . T h e r e a r e m a n y p r o b l e m s a n d d i s a d v a n t a g e s w i t h i n t h e p e r f o r m a n ce m a n a g e m e n t s y s t e m , w h i c h h a s a g r e a t e f f e c t o n t h e r a p i d l y d e v e l o p m e n t o f t h e c o m p a n y a n d t h e e n c o u r a g e m e n t a n d r e t a i n i n g o f t h e i n t e l l i g e n t s t a ff . T h e a rt i c l e h a s a n a l y z e d t h e p r e s e n t p e r f o r m a n ce m a n a g e m e n t o f D L S c i e n ce a n d T e c h n o l o g y G r o u p L i m i t e d L i a b i l i t y C o m p a n y a n d h a s f o u n d e d t h e m a i n p r o b l e m s , m e a n w h i l e w i t h t h e a d v a n c e d t e c h n o l o g i e s a n d m e a n s o f p e r f o r m a n ce a p p r a i s e m e n t s y s t e m d e s i gna t i o n , s u c h a s s o m e r e l a t i v e p e r f o r m a n ce m a n a g e m e n t t h e o ri e s , t h e b a l a n c e d s c o r e c a r d , k e y p e r f o r m a n ce i n d e x m e t h o d , e t c , t ry i n g t o f in d o u t t h e a d v a n t a g e o f p e r f o r m a n ce m a n a g e m e n t s y s t e m , w h i c h ce n t e r s o n t h e a d v a n t a g e o f p e r f o r m a n ce a p p r a i s e m e n t s y s t e m . T h i s a rt i c l e w i ll b e o f a ce rt a i n a p p l y i n g v a l u e t o r e s e a r c h t h e p e r f o r m a n ce m a n a g e m e n t o f gro u p s o f e n t e r p r i s e s . K e y w o r d s : p e r f o r m a n ce, p e r f o r m a n ce m a n a g e me n t , P e r f o r ma n ce a p p r a i s e m e n t , K P I 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果， 尽我所知， 在 本学位论文中， 除了 加以标注和致谢的部分外， 不包含其他人已 经发 表或公布过的研究成果， 也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。 与我一同工作的同 事对本学位论文做出的贡献均 已 在论文中作了明 确的说明。 研究生签名 沙 7JA% H 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电 子和纸质文档， 可以借阅 或上网公布本学位论文的 全部或部分内容， 可以向 有关部门 或机构 送 交并授权其保存、 借阅或上网 公布本学位论文的全部或部分内容。 对 于保密论文， 按保密的有关规定和程序处理。 习_ L 研究生签名补 代 叮 夕匕二 卫竺 砂年 b 月 S 硕 士 论文D L公司绩效管理研究 1 绪论 1 . 1 选题背景和意义 集团 公司绩效管 理问 题在集团公 司管理中具 有重 要地位， 人力资源 控制是集团公 司在 对其子公司控制 过程中 应用最为 广泛的 控制方式 之一， 人力资源协同 是集团公司 作为 一个整体实 现资 源优势的基础 和前提。 而绩效管 理作为现代人力资 源管理中 核心 内 容显得尤为重 要。 在实践中， 集团 公司的人 力资 源控制与协同管理存 在诸多问 题， 特别是 在绩效管理方 面， 由 于跨地 域管理各种原因 没有发挥出 集团公司人 力资 源的整 体优势。 D L 公司 作为 一个拥有6 0 几家分公司的大 型集团 公司， 在近几年 发展过程， 随着 公司规模的不断增大， 特别是总公司对分公司的绩效管理方面出现不少问题， 需要找 到新的能 够适应跨地域 集团 公司的绩效 管理模式， 增强企业的整体实 力， 使企 业的 人 力资源管 理更上一个台 阶。 论文对D L 集团公司的绩效 管理现状进行剖析， 并 借鉴国 内外先进绩效管理的成果， 提出新的绩效管理模式， 对该集团公司取得整体的人力资 源优势具有重要的理论意义和应用价值。 1 . 1 . 1 选题背景 随着 经济全球化、 信息 化的 到来以及我国 加入WT O ，企 业面临更加 激烈、 残酷 的竟争环境.越来越多的企业开始走规模化发展道路，在过去的 1 0年里，各大中型 企业通过不断扩张， 形成了颇具规模的跨地域集团公司。 D L公司从 1 9 9 9 年成立以 来， 在近 8 年的发展过程中，通过不断地业务拓展，已经全国6 0几个城市建立了自己的 公司，由 于最 近两年公司发展的 速度非常迅 速， 分公司的数量也 有原来1 0 几家发展 到现在的 6 8 家，形成了以北京总公司为中心，并通过战略、人事等纽带与分公司密 切的 联系在一 起， 不仅扩大了 经营规模 和业务领域， 实 现了 规模经济和范围经济， 而 且具 有相对分权的组织特性企业集团。 在企业综合实力不断提高的同时， 也带来了由 于地域性差别所带来的若干管理问题， 特别在人力资源管理环节的绩效管理方面。 而 通过调查发现，目 前不仅是D L公司， 有很大这样规模的集团公司在实际的运行过程 中，都遇到了同样问题，所以对集团公司的新绩效管理模式研究迫在眉睫. 1 . 1 . 2 选题意义 1 )理论意义 ( 1 ) 完善的绩 效管理理论体 系。以 往的绩效管 理理论是针对单位 企业的人力资 1 硕士论文 D L公司绩效管理研究 源管理， 而总公司对分 公司的 绩效管理不同于单 位企业， 对总公司和分公司如何 进行 有效绩效管理的 研究有利于丰富和发展 绩效管理理论， 建立、 完善集团公司绩效 管理 理论体系。 ( 2 ) 发展集团公 司管理控制体系和手段。理 顺总公司和分公司关系，实 现总公 司对分公司的控制， 是集团公司 管理的主要问题. 绩效 控制是总公司对分公司进 行人 力资源管理控制的重 要手段之一， 集团公司 绩效管理 控制理论是集团公司人力资 源控 制理论体系的重要组 成部分， 对绩 效控制理论的探讨， 有助于进一步发展集团 人力资 源管理控制体系。 3 ) 探索集团公司绩效管理理论和手段。 集团公司绩效管理不单单是控制问题， 更重要的 是实现集团公司的 人力资源整体 优势， 发 挥整体效应。 论文以 绩效管理理 论 作为理论基础， 探讨 集团 公司 绩效管理方式、实 施以 及影响因 素。 2 ) 应用价值 ( 1 ) 加强总公司对分公司的管 理与 控制。 我国的 企业集团一般是围 绕一个核心 大企业而建立起来的， 广泛采用总公司 和分公司的 集团公司 管理体制。 但在集团 公司 管 理控制存在诸多问 题。 论文通过对集团公司绩 效管理 理论的 研究， 着重探讨 在集团 公司中，绩效控制作为一种控制手段有哪些模式、 手段、控制层次，如何实施，这对 于总公司如何 应用、 实施绩效控 制， 从而实现对分公司 的控制， 具有重 要的现实 指导 意义。 ( 2 )实 现集团 公司的总体战略规 划。 在集团 公司管 理体 制中， 分公司扮 演总体 战略执行者的角色，分公司对战略执行的好坏，直接关系到集团的整体战略的执行。 分公司的董事 会成员、 经理人员是分公司战略的实 施者和推 进者， 能否实现对子公司 这些关键员工的 控制， 直 接决定了 能否实 现集团 整体战略。 绩效控制是总公司实 现总 体战略规划的重要手 段， 是实现整体战 略、 提高整体 效率的 前提。 ( 3 ) 协调集团公司内 部关系。集团公司人力 绩效管理的研 究，可以 促进集团公 司内 部人力资源 控制 与协调机制的建 立， 通过不同 控 制模式、 手段的实施， 为总公司 提供一个有效的 监控机制: 通过 有效的绩效管理 模式， 加强总公司与分公司以 及分公 司 与分公司之间的沟 通， 实现集团 公司整体绩效控 制， 建 立一种既竞争又整体 性的机 制，在整个企业集团中形成一种健康有序的关系网络，实现集团公司的和谐管理。 1 . 2 国内 外绩效管理的应 用和研 究现状 1 . 2 . 1 发达国 家绩效管理的应用 现状 1 )美国的企业绩效管理 硕士论文DL公司绩效管理研究 美国企 业的绩效考 核注重个人能 力与短期业 绩的 考核， 它是一 种比 较典型的能 力 型考核。 美国 绝大多数企业主 要根据员工的成绩 记录及可 见的 事实进行考核。 在 绩效 考核的基础 上， 通过刺激性工资， 对工 龄长、 贡献 大的 员上赠送 一些股票以 及参与 制， 建议制来激 励员 工的 积极 性， 鼓励员上把工作 做得更 好. 员工的去留与 晋级主要 根据 业绩考核的结果来决定， 采 取快速晋升的 方式， 拒绝以身 份、 资历、 年龄和工龄 等作 为晋升依据。 美国企 业绩效管 理的 特点表现为以 下几个方面: ( 1 )目 标管理 目 标管 理的核 心就是雇员和主 管人员共同 建立 未来的业绩目 标。 这些目 标是 双方 赞同 且可以 客观衡 量的。 因雇 员参与建立这 些目 标， 他们更有动力向目 标努力。 加之， 雇员的进步 可以衡 量， 他们以 定期调整自 己的 行为来 保证达到目 标。 当 然为了能 矫正 他们的努力， 雇员必须定期 接收到业绩反馈。 目 标还 有助于雇员 和主管 人员研讨 雇员 需要哪些方 面的开发。 由 于目 标成绩是可以客 观衡量的， 一定程 度上偏 见会因之削 减。 实际操作中，目 标管理 面临许多困 难。 目 标有时 定的过高， 将挫伤雇员的自 信心 目标有时定的过低， 而忽视了工作表现的其他方面。 例如雇员设立能客观衡量的目 标， 排斥同 样重要的只能用主 观去衡量的目 标， 最典 型的是定量与定 性相比 ，目 标可能 着 眼于 定量排斥定性， 回避定性 衡量目 标的困 难， 因为 定性方面的 指标往往需进行主 观 衡量，要特别审慎方能克服偏见而不至于歪曲评估结果。 ( 2 )绩效标准的确定 美国的 企业在确定 业绩标准时， 很注重 工作分析的 作用， 切实 根据工 作分析来制 定业绩标准。 例如， 在美国 邮包服务公 司 ( U P S ) ， 有超过一千多的工业工程师， 研 究和计量工人表现的每 一个方面。 工作分析 应与 雇员的 业绩的 细致分析联系起来， 一 开始 就明确对于一项工作的成功雇员应具备哪些特征。 通过 工作描述中的责任和标 准， 分析者能决定哪些是应 该评估 关键行为， 当这 些信息缺乏或不明 确时， 标准的 制 定来自于对工作的观察或直接主管的讨论。 ( 3 ) 绩效衡量 业绩评估也要求独立的 业绩尺 度， 它们给业绩 划分等级。 为了 起作用， 他们介 绍 简单、可靠、报告决定业绩的关键性行为。 业绩衡量也可以分为 主观的和 客观的。 所谓客 观的业绩衡 量是那些能够被他人证 实的 工作业绩的鉴定。 一般来说， 客 观衡量是定量的 。 主观 衡量是指那些不能被他 人 证实 的分级。 通常， 这样的分 级是定级者的 个人意见。 主 观衡量准确度低，当主观衡 量是间接时，准确度更低. ( 4 ) 绩效面谈 绩效面谈是给予雇员 过去业绩的 反馈或将来 潜力的业绩复 核过程。 评估者可以 通 硕 士论 文D L公司绩效管理研究 过多 种方式提供反馈: “ 命令说服法” 、 “ 讲 述说服法” 、 “ 问 题解决法” 。 “ 命令和说服 法” 回顾雇员过去的业绩表现， 说服雇员使其保证以 后会做得 更好， 多用于新雇员。 “ 讲述和倾听法” 允许雇员解释、 辩论 关于业绩的感 受， 它 试图克 服雇员 要做得更好 带 来的 负面效应。 “ 问 题解决 法” 先确定业绩的问 题，然后 通过培训、 教练、咨 询、 树立将来的目 标等办法来解决。 ( 5 ) 绩效考核的特点 美国 企业的 人力资源部门 在实施考 核时， 首 先让员工明 确每个职位的要求， 工作 标 准以 及业绩标准， 考核内 容视企业和职位种类不同 而有 所区 别， 一般包括企 业雇员 的知 识水平、 工作数量、 质量等几个方面。 然后再根 据考核口的 选择考评时机、 考评 次数、 考评方法等， 力求做到考评工作的 全面、 客观、 公正和 及时。 美国 企业绩效考核的优点主要在于: 注重对解决问 题的实际能力 和专业能力的 考 核， 有利于 提高效率， 有较为具体的客 观考评标准和方 法， 便于执 行考核 与薪酬 晋级 紧密联系， 有较好的 激励作用。 美国企 业绩效 考核的 主要不足在于: 考核 在具 体实施 过程中仍不同程 度受人为因 素的影响重 视显露的 专长能 力， 不利于挖掘员上的 潜力; 过度注重个人 业绩， 不 利于 团队合作。 2 ) 德国 的绩效管 理 战后德国的经 济发 展主要得 益于文化程度高、 专业技 术能 力强的员工为企业 在竞 争中赢得优势。 贯穿德国企业人力资 源的 一个重要思 想是重视人 性管理， 尊重员工自 身 价值， 给予员工参与管 理的 权力， 强调个人与企 业整体的 配合。 德国 企业一向 力求 人员少、 素 质好， 工作效率高， 强 调技术第一。 因此， 德国 企业的绩效考核侧重于专 业技术， 大多数企业 都建 立严格的 绩效考核系统， 采用多 种考核方法， 考核标准一般 分 为七个等级 ( 特优、优秀、良 好、一 般、 及格、 不 及格、 差) 。从经理、工程师到 技 术员都要进行定期考核，能者 提薪晋级， 平庸者则 被劝退解 职， 违纪犯法者开除。 企 业实行因事定人、 定岗 、 定位。 德国 企 业中的员 工晋升 相对缓慢， 对企业管 理者的 要求必须是技术专业毕业生， 参加工作后先到研究部门工作几年， 再到实际工作部门 去学习管 理知识与经验， 在考核的 基础上， 一步步缓 慢晋升， 因此德国 的绩效 考核有 利 于员 工专业技能的提高，但缓 慢晋升不利于优秀人 才脱颖而出。 3 )日 本的绩效管理 二次 大战后， 日 本能快速崛 起成为世界经 济强国 ， 不仅得 益于具有日 本特 色的企 业管理体制， 更得益于日本企业注重 人力资源的有效 管理 和开发。日 本企业管理以 “ 人”为 管理中 心，以“ 和” 为 指导思想，形成了以“ 集体主 义经营， 终身雇佣制， 年 功序列 工资制， 企业工会” 为核 心的 管理四大支柱， 在人 力资源管理上采取双重目 标约束的管理模式，即维持目标与发展 目 标。 硕士论文 DL公司绩效管理研究 日 本企 业的绩效考核 强调团 队合作， 注重长期业 绩。 绩效考核 主要包括成绩考核、 态度 考核和 潜能 考核， 根据 职位的 不同， 具体的考 核种类、 项目 和方法各有侧重， 通 过绩效 考核主要获得两种信息: 一种是调整信息，用于改善 人与工作的配合， 提高人 力资 源运用的 有效 性; 另 一类是开发信息， 输入到人力资 源开发系 统中， 以 期通过适 当的 培训和开 发提高员工 履行工作职责的能 力， 员工的 职位以 论资 排辈形式按照工龄 和学 历缓慢 晋升。 逐步引入欧 美的 能力主义原则。 在绩 效考核方面 增加了 对员 工的 专 门知 识和判断 能力的 考核， 并以 此作为晋升和奖 励的 重要依 据。 可以 说日 本企业的 绩 效考 核是在引 进和消化美国 绩效考核基础 上结合本国特点 发展起 来的， 并具有符合日 本民 族的传 统与文化的 特点。 日 本绩 效考核的 优点 在于它能 激励员 工提高工作与 学习的积 极性， 提高对人力资 源的 开发和 利用， 增强企业竞争力， 日 本绩效考核的不 足在于受主 观因 素影响大， 仍 存在照顾工 龄、学历和笼 络感情的成分. 1 . 2 . 2国内企业的绩效管理现状 在国内，自改革开放以来，尤其是明确了市场经济体制后，企业成为以经济效益 为中 心、 自 负 盈亏的 经济实 体， 企业生 存和发展都需要 对员工工作 业绩进行考核。 国 内企业基本采用了国外的绩效考核理论和实践经验对本企业进行考核，在实践过程 中， 不断 地对绩效考核理论和 方法加以 完善和 补充， 提出 许多考 核设计的方法与理论; 如以 企业战 略导向 为主要方法的绩 效体系 设计理论、 企业 三层级绩效管 理方法， 这些 方法和理论 对绩效考核和人力资源管 理的 发展都是有 益的 补充。 国内 许多知名企业对 绩效 考核工 作十分重视。 如 海尔公司提出“ 日 事日 毕，日 清日 高” 的企 业文化， 就是 运用绩效考 核中 关键事件法的原理 到公司 管理工作中的 。 不仅 企业中大力推广绩效考 核的 方法， 国 内的许多地方 政府、 社团 等单位都积极 推广绩效考 核方法来评价工作业 绩， 2 0 0 3年广东省深 圳市 市政府就提出对政 府工作采用绩 效考核的方法 来评价政府 工作的 好坏， 考核指标不仅是经济 增长、国民 收入等 方面， 还增加了 社 会稳定程度、 市民 文化程 度增长和生活、 投资 环境改善等多 个非经济 指标， 使政府在工作中不仅要 重视经济发 展， 同时 也要关注环境、 文化、 教育等方面的长 期发展。 绩效 考核的理论 和实践从企业中走出，在各行各业发挥着巨大的作用。 1 . 2 . 3 国内对绩效管理的研究 国内 对管理的研究起步较晚， 因此对绩 效管理的 研究相应 地也比 较晚， 至今在高 校中 仍然没 有将其作为一门独 立的 课程来讲授。 只是 在人力资 源管理、 财务管理和战 略管理等学 科中涉及到一些概念。 大约在2 0 世纪末， 2 1 世 纪初我国 有学者著书， 系 硕士论文 D L公司绩效管理研究 统地论 述绩 效管理的理论与实践。 如海天出 版社2 0 0 2 年出版了 绩效管理 ， 中国 人 民 大学出 版社和复旦大学出 版社于2 0 0 3 年先后出 版了 绩效管理 。 在对 这方面的研 究论文也比 较充分，如张保国 2 0 0 2年在 中国 人力资源开发杂志 上发表的 3 6 0 度绩效 评估 的的实施与思考 ， 陈万明2 0 0 3 年在 管理现代化 上发表的 卓越有效 推行3 6 0 度 绩效考核的 探讨 ， 朱磊、 朱峰2 0 0 3 年 在 石油大学 学报 上发表的 国 外企业绩效 管理的理论实践与 我国 企业绩效测评 ， 杨正宇、 杜红2 0 0 3 年 在 商业研 究 上发表的 绩效管理实践关键问 题讨论 ， 黎志锋、 余永生2 0 0 4 年在 管 理科学 上发表的 五 星图 模型: 一种新的绩效考评 方法 ， 劳 本信2 0 0 4 年在 中国 职业技术 教育 上发表的 实 行绩效管理建立绩效评价 体系 ， 王惠 琴在2 0 0 5 年在 江 苏商论 上发表的 浅析企业绩效管理失效原因及有效实施 。 1 . 2 . 4 国外对 绩效管理的研究 作为企 业人力资源管理的核心 一绩效 管理是国 外企业管理 研究的 重头戏。 国 外对 于企业的绩 效考评方面进行的研究比较早 且经验比 较成熟. 早在西方国 家科学管 理思 想发展时期， 伴随着科学管理思想的一个核心观念就是企业的经济效益和市场价值要 提高 关键是生 产效率， 这为员工绩效管理的出 现和兴起打下了 坚实的 理论基础。 绩效管理是 在绩效考核的基础上形成的， 是对绩 效考核的 完善和提高。 明确 提出 这一概念大约是2 0 世纪 7 0 年代后期， 随着人们日益对人力资源管理理论与实践研究 的 重视， 在8 0 年代后半期和9 0 年 代早期， 逐渐广为人知。 西方国 家学者对于绩效 管 理的认识主要有以下三种观点: 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的 系统。持有这种 观点的代表是 英国学者罗 杰斯 ( 1 9 9 0 ) 和布 瑞得鲁普 ( 1 9 9 5 ) 。 这种观点 将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出 现的许多 管 理思 想、 观念和实践等结合在一起。 其核心观点是: 绩效管理决定于组 织战略以 及通 过组 织结构、 技术事 业系统和程序等加以实 施。 对于个体因素即 员工， 则认为其虽受 到技术、结构、作业系统等变革的影响，但却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。 2 )绩 效管理是 管理员 工绩效的系统。 持有这种观点的 代表人物是 艾恩斯 沃斯 ( 1 9 9 3 ) 奎因 ( 1 9 8 7) 。 这种观点将绩效管 理看作是组织对一 个人关于其 工作成 绩以 及他的 发展潜力的 评估和奖惩. 其通常将 绩效 管理看作是一个 周期。 3 ) 绩效 管理是管理组 织和员 工绩效的综合系统。 这种观点 认为绩效管理是管 理 组织 和员 工绩效的 综合体系， 但其因强调的 重点不同 而有两种认 识。 一种是认为， 绩 效管 理通过将各 个员 工或管理者的工作与 整个工作单位的宗旨 连接在一起， 来支持公 司或 组织的 整体事 业。 其代表人物是 考斯 泰勒( 1 9 9 4 ) ;另一 种则 认为， 绩 效管理的中 心目标是挖掘员工的潜力， 提高他们的绩效， 并通过将员工的个人目标与企业战略结 硕士论文DL公司绩效管理研究 合在一起来提高公司的绩效。 1 . 3 研究方法及内 容 本论文 将从实 践调查入手， 通过对D L 公司的背 景、 现状、 绩效管理体系， 特别 是总公司如何对分公 司进行绩效 考核及奖酬分配制 度进行调查 研究， 拟采用系 统分析 方法、 数量分析方法、 统计分析方法等， 分析企业 存在的问 题， 并应用绩 效管 理的有 关理论分析该企业的 现状和存在的问 题， 找到其中的 症结所在， 提出 适 合D L 公司绩 效管理新模式，为 完善D L 公司的绩效管 理提供参考性建 议。 本论文总共分为五个部分， 首先在第一部分， 介绍了本人这次选题的背景及意义， 并分析国内 外当前 对绩效管理研 究的 状况， 提出 研究的方 法， 为后面的 研究做 好准备 工作。 在第二 部分， 通过对绩效管理的 理论叙述， 提出 一些当前的重要 绩效管理方法， 并将在后面的分析 研究中加以 应 用。 第三部分主要介 绍了 背景企业的 绩效管理 现状， 并通过与当前绩效管理对比找出了该企业存在的一些问题， 并在第四部分针对这些问 题结合一些当前全新的 绩效管理理论 和方法， 为该企 业设计适合其管理 现状的新 绩效 管理模式，并对在最后部分对其将来前景作了展望。 硕士论文 D L公司绩效管理研究 2绩效管理相关理论 2 . 1 绩 效管理基本概 念 2 . 1 . 1绩效 从管理学的角度看， 绩效是组织期望的结 果， 是 组织为实现 其目 标而展现在不同 层面的 有效输出。 从经济学的角 度， 绩效与薪酬是员 工和组织 之间的 对等承诺 关系， 绩效是员工对组织的承诺，而 薪酬是组织对员工所 做出的 承诺。 而国内外的学者对于绩效， 有两种不同的看法， 其一认为员工绩效是产出， 另一 认为 员工绩效是行为. 绩效产出 论者认为， 绩效就 是员工最终行为的 效果， 绩效行为 论 者认为 绩效是员工在完成工 作过程中表现的一 系列行为特征， 诸如工作能力、 责任 心、 工作态 度、 协作 意识等. 事实上， 在现代许多 有关绩效的 研究 表明 上述两种 看法 均 带有一定 的片面性。 一方面， 绩效 作为 产出， 即 是行为的结 果， 是评估行为的 有效 性的 重要方法。 但行为要受到外 界环境的影响， 而 且受员工个体内因的 直接控制， 只 看结 果必然有失偏颇， 缺少内外 环境的综合考虑。 对那些受各 种因 素影响、 成效 不显 著的员 工， 这种产出 导向 的评估 会挫伤他们的工作 积极性。把绩 效作为 产出来 管理， 也 容易 导致员工行为短期化， 不注重团队合作及资 源合理配置; 另一方面， 绩效 作为 行为， 在判断 上似乎比 结果导向 更公平、 合理， 但是缺少了目 标激励， 将注意力彻底 分散， 对员 工的要求方面对其产 生误导，预期产出 则无法实 现。 从现实操作性 来讲， 单纯的 行为 判断尚 无有效的判断 标准，实施起来很困 难。 综合上述两种观点，本人认为，比较全面地来看: 绩效作为绩效管理的对象，它 应 是行为和产出的综合。 因 此， 员工的工作 绩效， 准确的定 义是指他们那些经过考评 的 工作行为 、 表现及结 果。 工作 绩效被组织和员工共同 关注， 但是关注的角度却不同。 对组织而言 ， 绩效就是工作任务 在数量、 质量及效 率等方面完 成的 情况; 而对职工个 人来说， 绩效 则是上 级和同 事对自 己 工作情况的 评价。 员工 工作绩效的高低直接影响 组织的整体效率和效益。 2 . 1 . 2 绩效管理 绩效管理是指为了 达成 组织的目 标， 通过持续开 发的沟通 过程， 形成组织目 标所 预期的 利益和产出， 并推动团队 和个人做出 有利于目 标达成的 行为。 绩效管理从广义 上 说 包 括 绩 效 管 理 的 基 础 性 工 作 ( 目 标 管 理 和 工 作 分 析 ) 、 绩 效 指 标 的 设 定 、 绩效 计 划 、 绩 效实施与管理、 绩 效考核、 绩效反 馈和绩效考核结 果利用几个环节: 从狭义上说绩 硕士论文 D L公司绩效管理研究 效管理 通常 被看作一个循环， 这个 循环的 周期通常 分为4 个步 骤， 即绩效计划、 绩效 实施与管理、 绩效考核与绩效反馈面 谈。 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划: . 确 定 关 键 绩 效 指 标 ， 与员工一起确定绩效 目 标，发展目标和行动计划 匣 回 : 新 绩 效 周 期 的 开 始 纷效反 价: 圃 : 主 管 人 员 就 考 评 的结果与员工讨论 n : 绩 效 周 期 结 束 时 统效实施与管 理: 匾 圃 : 观 察 、 记 录 和 总 结 绩 效:提供反懊:就问题与员 工探讨，提供指导和建议 n : 整 个 绩 效 周 期 期 间 图2 . 1 绩效 管理工作流 程 1 ) 绩效计划 关于绩效计划， 国内外学者 有两种理解。 一种是 把 “ 计划” 理 解成一个名词， 那 么这个绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约: 另一种是把 “ 计划”理解成一 个动词， 那么 这个绩效计划就是管理者 与员工共同 沟通， 对员工的 工作目 标和标准达 9 硕士论文 DL公司绩效管理研究 成一致意见，形成契约的过程。 综合上 面两种看法，我 认为 有关绩效计划可以 表述以 下几个方面: ( 1 )绩 效计划是关于工作目 标和标准的 契约 有人可能 会认为， 绩效考评是绩 效管理 过程中 最重要的 环节。 那么， 有没有考虑 到要想很好地 实现绩效考评， 就必须知 道依据什么对绩效 进行评估?如果 在对绩效进 行评估之前没 有能 够就什么是好的 绩效、 什么是坏的 绩效达成一致的 标准， 那么在绩 效 评估的 过程中 就容易产生争议和矛盾。 所以 在绩效管 理周期开始的时 候， 管 理人员 和员 工必须对员 工工作的目 标和标准达成一致的契 约 2 ) 绩效 计划是 一个双向 沟通的过程 绩效计划不仅意 味着在纸面上的一纸契约，如何 达成这个契 约的 过程非常重要。 建立 绩效契约的过 程是一个双向 沟通的过程。 所谓双向 沟通， 也就 意味着在这个过程 中管 理者和 被管理者 双方都负 有责任。 建立绩效契约 不仅仅是管理 者向 被管理者提出 工作要求， 也不仅仅是被管理者自 发地设定工作目 标。 ( 3 )参 与和承诺是制定绩效 计划的 前提 在绩效 计划中 充分体现的一 个原则就 是员 工参与， 另 外一个原则就 是绩效的 实施 者要做出正式承诺， 社会心理学 家进行了 大量的关于 人对某件事情的 态度形成 与改变的 研究， 其中 有 一个重要的发现就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时， 他们一般会倾向于坚 持 立场， 并且 在外部力量作用下也 不会轻易改变 立场。 大量的 研究发现， 人们坚 持某 种态 度的 程度和改 变态度的可能性主要取决于两种因 素: 一是 他在形成这 种态度时 卷 入的 程度， 即是否 参与态度形成的过程; 二是他是否 为此进行了 公开表态， 即做出正 式承诺。 其实， 在 绩效计划阶段， 让员 工参与计划的制定， 并且签订 非常正 规的绩效契约， 也是让员工 感到自 己 对绩效计划中 的内 容是做了 很强的 公开承诺的， 这样他们就会更 加倾向于坚持 这些承诺， 履行自己 的绩效 计划。 如果员 工没有参与 到绩效计划的制定 过程中， 仅 仅主管人员强加 给他们的计划， 或者他们的 计划只是口 头确定的， 没有进 行公开签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺。 2 ) 绩效实 施与管理: 绩效实施是 绩效管理中一 个重要的 环节。 绩效管 理从 制定绩 效计划开 始， 经过绩 效实 施和管理的过 程， 然后进行绩效考 评， 最后是 绩效反馈。 在 这个过程当中， 绩效 计 划、 绩效 考评和绩 效反 馈都可以 在短短的几天时间内 完成， 而耗时最长的是中间的 绩 效实施与管理， 它 贯穿 着整个绩效期间， 包括从计划形 成起到目 标实 现为止的 全部 活 动。 而且， 绩 效计划是否能够落实 和完成要依赖绩效实 施与管理， 绩效考评的 依据 也来自 绩 效实施与 管理的 过程中 ，这个 过程做 得怎么 样直 接影 响者绩效管 理的 成败。 1 0 硕士论文 D L公司绩效管理研究 而影响绩效实施与管理的因素表现为: ( 1 )组 织文化 文化是 一切的 基础， 实施绩效管理时 也要受到组织文 化的 制约和影响。 组织文 化 反映在组织中 成员完成工作、 制定目 标和 管理资 源以 及实 现目 标的方式， 它影响组 织 成员面对机 会和威胁时决定、 思考、 感 觉和行动的 方式， 也影响 特定 工作的人员选 择， 进而影响这项工作 的执行和决策的 制定 方式。 ( 2 ) 组织结 构 组织结构从 权力、 沟通和角色等方面决定了组 织成员在绩效管 理中的地位、 作用。 ( 3 ) 员工的 态度 绩效管理不是一 个自 上而下的管理 过程， 它需 要员 工的参与， 因此员工的态 度对 绩 效管理的 实施起 着举足轻重的 作用， 如果全体员 工都有进行绩效管 理的 意识， 则实 施 绩效管理时， 他们都 会主动加以 配合，并 提出 合理化建 议， 促进实施的顺利 进行; 反之， 若员 工对实施绩效 管理持否定态度， 则会 阻力重重， 实 施也就失去了存在的 基 础。 ( 4 )绩 效主 管的能力 为什么同一 企业， 在不同的 管理者的管理下， 可使之濒临破 产， 也可使之兴旺发 达， 这是管理者的能力 所致。 同 样， 在绩效实施 过程中 ， 绩效主管能力的 大小 也决定 着绩效实施的好坏。 3 ) 绩效考核 绩效考评的 含义比 较广泛， 从不同 的评价目 的出 发就有不同的 含义。 国内 外的 绩 效管理研究学者 也对此有一些不同的 看法。 R C 史密斯从注重贡 献的 角度 认为 考 评就是对组织成员的 贡献进行排序。 R B 佛里坡将能力 和贡 献结 合起来认为 考评 是 对员工 现任职务状况的出 色程度、 以及担 任高 一级职务的 潜力， 进行 有组织的、 定 期的、尽 可能客观的评 判。同 样， A 隆格斯认为为了 客观制订员 工的 能力、 工作 状 况和适应性、 对员工的个性、 资 源、 习惯 和态度， 以 及对组 织的 相对价 值进行有组 织 的、 实事求是的 评价、 包括评价的程序、 规范、 方法的 总和。 日 本的松田宪二认为 考 评是 人 事管理系统的组 织部分，由 考 核 者 ( 通 常 是 上司 ) 对 被 考 核 者 倾常 是 部 下 ) 的日 常职务行为 进行 观察、 : 记录， 并 在实 施的 基础上， 按照一定的目 的进行 评价， 达到培 养、开发和利用组织成员能力的目的。 结合以 上不同的 论述，我 认为 绩效考核就是对员 工的 工作 行为 和结果进行考察、 测定和评估， 即 根据员 工的 职务说明， 应用过去制定的 标准来比 较和评价员工 一段确 定期限内对组织的贡献的一个过程。 4 ) 绩效反馈 反 馈， 是绩 效管理中的一 个重要环节， 是绩效管 理的 点睛之笔。 经过认真组织实 1 1 硕士论文 D L公司绩效管理研究 施绩效考评 之后， 作为 一个完整的绩效管理系统来说， 绩效管理还未真正完成， 还需 要对考评结果 进行细致分析并将 考评结果反馈给被考 评者， 这 样才能 保证绩效 管理的 系统性和完整性。 通过反馈， 可以 让员工知道主 管的 评价和期望， 从 而根据要求不断提高; 通过反 馈， 可以 使主管了 解员工的业绩和 要求， 有的放 矢地进行激励和 指导。 这样， 才能 使 绩效管理发挥较好的效果. 2 . 2 绩效管理的