生产管理者的职责认知.ppt

生产管理者的职责认知,主讲：张鑫杰先生,（教导型组织在企业中的推行与应用）,前言企业大环境分析,原材料价格高,能源成本高,人力成本高,融资费用高,贸易壁垒高,5高2低1快的大环境,出口退税率低,产品利润率低,人民币升值速度快,浙江众多民企的当前困境,生产管理者的角色认知,生产管理者的工作核心：建立执行文化,结尾部分：培训后的工具分享,课程大纲,1,生产管理者在企业中的定位,2,3,4,第一章生产管理者在企业中的定位,我们为何学习本课程？,企业面临的一大问题：中层主管断层年代已经来临！,传统：什么是管理？就是透过别人的手去完成工作。现代：什么是管理？管理是修已安人的历程。,修已,安人,计划、组织,领导、执行,凭他那种德行还想管我？！（翻译成英文试试看？）人不安，组织也不安。管理是否有效，关键看下属的反映！,干部每天管理什么？,Q是否有更快的方法？C是否有更便宜的方法？D是否有更精良的方法？S是否有更安全的方法？M是否有能够调动员工士气的方法？P是否有更轻松的方法？,生产管理者，是指在企业的生产现场，直接组织和指挥生产，并对生产结果负责的中基层管理者。因企业性质和习惯的不同，有生产部长、科长、车间主任、组长、班长、线长、工段长、领班、拉长等称谓。,生产管理者的定义,组织的经营是通过各位中基层管理者来完成工作的。因为他们既拥有自己的下属，同时向更高一级的管理者负责。通过计划、实施、协调、平衡、指导和控制下属及员工来完成整个组织的目标。,“桥梁作用”,生产管理者的作用,基层经理人在企业中起到“上情下达”与“下情上传”的作用。一方面，要将上层的规定和要求传达到基层，另一方面，也是员工意见和要求反馈的收集中心。,生产管理者的地位,“中场球员”,不会做教育培训的领导，充其量只是一个监工。阿里巴巴集团主席.马云,中国的工人，心最平；只要企业有奔头，干部能带头，他们就一定会跟着走。上汽集团董事长.胡茂元,什么是“文化”？,家,学校,军队,宗教,企业,教导型组织/教导型企业，提倡的管理方式是：,企业学校化领导导师化,第二章生产管理者的角色认知,1、“下属”这个职位产生的原因：1）上司工作忙不过来，需要找个帮手；2）上司没有分身术，需要找替身。,1、民意代表1）你代表不了群众的利益；2）取得群众的支持，重要的是提高领导力，而非做民意代表；3）干部应代表组织维护下属和群众的利益，而非代表下属和群众。,生产管理者常犯的角色错误：,2、同情者1）跟着一块骂，表示同情2）沉默3）反对4）支持3、“只代表个人意见”1）可以对上司发表个人意见2）不可以对下属发表个人意见（在下属面前，只有职务/组织意见，没有个人意见）3）提升对下属沟通的能力,4、扮演“领主”这个角色1）把下属当儿子养2）把下属当老婆养5、角色“错位”1）向上错位，做上司对与错的法官；2）向下错位，不愿意下放权力；3）忘记自己头上还有一顶官帽，混同于老百姓。,思考1：生产管理者如何向上沟通？,1、为什么要管理上司？1）没有上司的支持，你的工作寸步难行；2）上司掌握的资源不可能平均分配；3）上司也是人，也有喜怒哀乐。,上司对人不信任是正常现象。,2、如何管理上司？1）让上司知道：主动汇报工作进度；2）让上司轻松：努力学习、了解上司的行为风格；3）让上司省事：不犯同样的错误；4）让上司有效：主动帮助别人。,和上级沟通的三点技巧：1、调气氛2、搬梯子3、带“礼物”,上司沟通策略一：工作上摇扇子，生活上搭台子。,上司沟通策略二：放下擅长的，做好应该的。,思考2：生产管理者如何向下沟通？,下属沟通策略一：对“通才”采取分槽喂马、合槽喂猪策略,下属沟通策略二：对“专才”采取“筑巢引凤”策略,第三章生产管理者的工作核心：建立执行文化,像闪电一样行动的“执行型团队”,所谓执行型团队是指团队成员们在共同理念的指导下，全体人员一丝不苟地切实执行自己的任务，并最终能创造显著成果的团队。,思考：哪些原因导致执行不力？,组织文化是关系到组织执行力能否贯彻到底的关键，一个组织没有正确的文化，只会对工作产生无尽的负面影响。,影响执行力的第一个因素：,影响执行力的第二个因素：,思想意识,正确理解；“我以为”的误区；主动沟通；工作标准；有效的中间环节；过程管控；任务VS结果。,执行过程中，尤其是产生了争执，我们只是一味强调行为与态度的皮毛，却往往忽略了问题本质的根源。我们的一生中，来自家庭、学校、社会、工作环境、亲友同事、宗教及流行思潮的影响力，均在不知不觉中制约着、左右着我们的思维-心灵地图。,经验之谈：我是如何建立工作中的执行力？,经验之谈一：工厂执行力建设：首先要建立一整套的规章制度！,没有规矩，不成方圆！,经验之谈二：工厂执行力建设，其次是在推行过程中，中层干部要起带头作用！,令行禁止习惯养成,视频欣赏：海尔砸冰箱,张瑞敏,经验之谈三：工厂执行力建设过程中，既要有制度化的建设、又要有人性化的管理！正确区分解决方案和推行方案。,解决方案,推行方案,第四章结尾部分：培训后的工具分享,某品牌服装企业培训后跟进计划案,工具分享：,满意度评估（问卷）,知识技能评估（考试）,行为改善评估（360度）,绩效改善评估（业绩表）,