管理学_第五章_组织职能.ppt

第五章组织职能,走进组织职能,凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心.A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。,凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。,市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?,案例分析,该公司原来的工作流程：用户A中心（采购部、目录部）B制作中心现在的工作流程：用户A中心（采购部、目录部）市场部B制作中心造成工作重叠，职责不清，增加了沟通成本和运转难度。,组织,1、组织概述,2、组织设计的基本问题,5、学习型组织,6、组织变革与发展,本章结构框图,3、组织结构设计的权变因素,4、组织结构设计的基本形式,大纲,案例,若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德斯隆（GE总裁）,第一节组织概述一、组织的含义1、组织（n.)指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。,2、特点：有一个共同的目标；由一群人组成；有一个系统化的结构。,3、组织的重要性,“三个和尚没水喝”,金刚石与石墨,4、组织工作是组织的动态概念，“确定所要完成的任务、有谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程”。,第二节组织设计,管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。,管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。,管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。,组织设计的必要性,管理过程是计划、组织、协调和控制劳动分工产品更新生产规模扩大或发生其它变化外部环境发生变化权力与职责及效益,CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,LiloLeeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,一、组织设计的基本内容,组织设计,新企业,组织变革,老企业,职务设计横向管理部门设计，纵向管理层级设计,（）、结构设计,职能,框架,协调方式,管理规范,职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设计企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计部门的设计，包括各层次部门的设计。形成企业管理的框架。,协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。,（）、运行制度设计,人员配备和人员培训,激励制度的设计,二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计）设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书,1设计组织结构,3、组织结构的特点,复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度,总经理,销售部经理,副总经理（主管生产）,分销经理主管电器类,广告部经理,研发部经理,制造部经理,质检部经理,副总经理（主管营销）,分销经理主管仪器类,产品研发主管,客户研究主管,采购主管,制造主管,运输主管,参谋,职能,4、典型组织结构,直线,5、组织设计思路,组织设计由下而上：任务岗位岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境设计部门组织规模、人力资源、发展前景设计层级形成组织体系,（二）组织设计的原则,专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则：柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。,指挥链,影响组织设计的因素（西拉季）,三、组织设计的影响因素,（一）环境的影响（环境的不确定性）对传统的职位和职能部门进行相应的调整（增设必要的职位和缓冲部门）根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和环境的预测减少不确定性通过组织的合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性,（二）战略的影响,数量扩大阶段简单组织地区开拓阶段职能部门联合发展阶段职能结构产品多样化阶段产品型组织结构单一行业集权式结构多元化经营分权事业部结构,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型,防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定,（三）技术的影响,生产批量单件、小批成批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术,（四）组织规模与生命周期的影响,组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）生命周期创业阶段：小规模、非官僚、非规范集合阶段：职能部门建立、欠规范规范化阶段：官僚制特征、限制创新精细阶段：僵化、衰退，团队、重构,企业生命周期对组织结构的影响,靠创造力而成长,领导危机,自主危机,靠分权、协调成长,文牍主义危机,靠合作而成长,新的危机,再发展,稳定,衰退,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,组织年龄,变革时期,平稳发展时期,靠指导而成长,第三节组织部门化一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则1、因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的部门设计原则,二、部门划分的方法,将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化-依据职能组合工作产品部门化-依据产品线来组合工作地区部门化-按照地理区域进行工作的组合过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化-依据共同的顾客来组织工作,职能部门化,职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相近的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务活动的重点，确保权威性，符合分工要求，充分发挥员工的才能，简化了培训，强化了控制，避免了重复。缺点：人、财、物过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；易助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。,职能部门化,工程经理,制造经理,人力资源经理,采购经理,工厂经理,会计经理,PrenticeHall,2002,产品或服务部门化,按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。优点：各部门会专注于产品的经营，并切充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点：需要更多的“多面手”人才去管理各个产品部门；可能存在本位主义倾向；部门中某些职能管理机构的重整回导致管理费用增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。,产品部门化,PrenticeHall,2002,地区部门化,按照地区的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地方管理者还可以直接面队本地市场的需求而灵活决策；有效缓解当地就业压力，争取宽松经营环境，充分利用地方有效资源，减少了外派资本，减小了不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。,地区部门化,PrenticeHall,2002,过程（流程）部门化,按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。优点：能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，形成相互学习的氛围，会产生明显的学习经验曲线效应。缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也可能产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”的管理人才。,过程部门化,PrenticeHall,2002,顾客部门化,是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获取顾客反馈以改进工作；不断创新顾客的需求而获得持久性竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，影响对顾客需求的满足。,顾客部门化,PrenticeHall,2002,第四节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性1、管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。2、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。,互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少,管理幅度（SpanOfControl；SOC）指每一位管理者直接管理的部属人数。,图中，各主管人员的管理幅度：A3，B5，C7，D8,因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。组织层次的副作用层次多意味着费用也多随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性,（二）影响管理幅度的因素,管理工作的内容和性质管理人员的工作能力情况下属人员的空间分布状况组织变革的速度信息沟通的情况,管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。例如，一家具有4096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。,管理幅度对比,PrenticeHall,2002,（三）高耸型组织和扁平型组织管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即高耸型组织、扁平化组织。,高耸型组织,扁平型组织,扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。,锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。,二、层级设计中需要解决的主要问题：集权与分权,（一）权力的性质与特征1、定义职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。巴纳德认为，职权在被接受之前必须具备四个条件：在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。,2、职权的形式,（1）直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下直至最低层，形成所谓的指挥链（chainofcommand）。（2）参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（3）职能职权：是一种权益职权，是由管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,61,指挥链,62,在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。,63,参谋职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。,64,直线与参谋职权,65,职能职权（FunctionalAuthority）,是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的部分权力，大部分是由业务或者参谋部门的负责人来行使。（或者：是直线部门的管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力）介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。,66,67,为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？,职能职权,当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。,3、职权的来源,在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权。由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。,4、职权与职责,职权（Authority），指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与任职者没有直接关系。职责（Responsibility)，一个人在得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会。,5、职权与权力（Power）,职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。权力则是指一个人影响决策的能力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。强制权力(Coercivepower）、奖赏权力（Rewardpower）、合法权力（Legitimatepower）、专家权力（Expertpower）、感召权力（Referentpower）（是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。或称作具有领袖魅力（Charisma）,合法权组织制定弱报酬权利益引诱强制权惩罚威胁专家权专业技能强典范权人格魅力（人格魅力：自信+负责；道德+操守；牺牲+奉献）,职权与权力对照,职能,生产,会计,财务,营销,人事,研究与开发,权力,权力核心,职权层次,把锥体想象成一个组织，锥体的中心就是组织的权力核心。组织中晋升得越高，与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。,（二）组织层级化设计中的集权与分权集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散,75,集权和分权,76,集权,集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度,77,分权,分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一,戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大,影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段,三、组织层级化设计中的授权1、授权的含义及其有效性有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权,1、授权含义（方式）：分派任务授予权力或职权明确责任,2、组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息知识与技能充分放权对绩效的奖励,3、授权的过程第一阶段：授权诊断阶段第二阶段：授权实施阶段第三阶段：授权反馈阶段4、授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则,第五节几种常见的组织结构形式,直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构网络型结构其他,一、直线制结构,1含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用适用于小型组织。,简单组织结构,黄光裕,营业员A,营业员B,采购员,85,厂长,车间主任,A组长,B组长,C组长,D组长,直线制组织结构形式举例,车间主任,86,团长,营长,A连长,B连长,C连长,D连长,直线制组织结构形式举例,营长,87,商学院党支部书记,辅导员A,营销13-1,营销13-2,会计13-1,会计13-2,直线制组织结构形式举例,辅导员B,学生A,学生B,二、职能制结构职能制结构是一种以职能为导向的组织结构形式。特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。,89,职能制,90,职能制,优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。,缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。,93,总经理,研发部,生产部,营销部,财务部,A产品车间,三、直线职能制结构是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。,95,三、直线职能制,四、事业部制结构又称“M”型结构由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的分部型结构（Divisionalstructure），是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。,CEO,国际分部总裁,软糖分部总裁,巧克力美国分部总裁,冷藏食品分部总裁,四、事业部制结构,1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。,100,当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。,101,A.产品结构,102,B.地域结构,103,C.市场结构,事业部制结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。,缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。,事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。超事业部,五、矩阵型结构,五、矩阵型结构这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计表指挥原则的一种有意识的违背。（双重指挥链）优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。（短暂性、多头领导）这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。,某航空公司的矩阵型组织,PrenticeHall,2002,商学院的矩阵型组织,硕士生部,本科生部,研究部,会计系财管系管科系市场营销系,2.如何运作？员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。,3.优点与缺点：优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点：造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。,六、网络型结构,网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。,网络型结构,网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。,网络型结构,战略联盟与网络型组织(NetworkStructure):战略联盟（StrategicAlliance）是两个或多个公司为生产或销售某种产品而交换或共享资源的一种正式协议。“网络结构”(NetworkStructure)是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。,“网络结构”是一个组织从长远利益出发把资源（尤其是人）整合起来，以找出降低成本、提高质量的新途径节省了运作一个复杂组织结构的高成本（例如雇用大量管理人员）。一般来说，它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营,销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。1975年美国经济学家约翰潘泽(JohnPanzar)和罗伯特维立格（RobertWilling）提出“范围经济”的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。,然而，进入1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。,随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。,网络型组织(NetworkStructure):,对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。,网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。网络组织是一场革命。它很难用传统的术语回答：“组织在哪？”。例如，一家公司可以把培训、运输、法律、工程等昂贵的服务承包出去，这些职能不再是传统意义上的组织的一部分。,网络组织的优点和缺点：网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。,网络组织的一个缺点是缺乏实际控制。具有较高的不确定性。最后，在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。,网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。随着信息技术的发展和在企业中的应用，网络结构将会逐渐显示出它的生命力。,七、其他,任务小组：是一种为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的组织结构形式。由各种不同技能的人员跨越不同职能领域组成的。任务完成后即解散，成员具有流动性和不确定性。委员会：是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。既可以是临时的，也可以是长久性的。,控股型结构控股型结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。它建立在企业间资本参与关系的基础上：由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、相对控股（持股比例不足50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。,控股型结构母公司，亦称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。,控股型结构,现代的组织设计,学习型组织-不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念形成了持续适应的能力在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来环境有益于开放式的交流被授权的团队很重要领导阶层为未来创造信息的共享组织文化提供了团体意识,PrenticeHall,2002,10-132,学习型组织的特征,PrenticeHall,2002,10-133,组织设计选择,135,案例分析：杜邦公司组织结构的变革美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。,136,1.成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。,137,亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。,138,在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。,139,但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。,140,2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。,141,集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。,142,1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。,143,各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。,144,由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。,145,3.充分适应市场的多分部体制杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。,146,继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。,147,在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。,148,由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一