（企业管理专业论文）中小企业人才流失问题分析及对策——WL公司案例研究.pdf

提要 中小企业在我们国民经济中起着重要的作用。但鼠前我国中小企业的生存与发 展，却受到人爿流失问题的困扰。如何有效地解决人才流失问题以增强我国中小食业 的市场竞争能力将是我们入世以后面临的一个严峻、紧迫而具有现实意义的问题。本 文以人力资源开发与管理理论为指导，对中小企业人一流失祠题做了深入垒面的阐 述。首先分析了中小企业人爿流失现状及严重影响，指出了问题研究的必要性，然后 以w l 公司为案例，设计调查问卷，通过对w l 公司流失人才的问卷调查，运用数学统 计、对比等方法，对调查结果进行虻息、分析，结合人力资源管理基本理论，找m w l 公司人才流失的主要原因，据此从人本管理和人力资源丌发与管理的角度为虬公 司提出了解决对策。 本文在以下几方面傲了有益的尝试：首先，针对流失人才，采用问卷调查法和访 谈法相结合的调查方法，问卷回收率9 1 4 9 ，以比较客观和真实的数据为基础分析 了人才流失的原因；其次，对人本管理理论做了比较深入的探讨，并作为解决人才流 失问题的愚想指导；最后，把解决人彳流失阊题作为一颈系统工程，与企监长远发展 规划很好地结合起来。 本文遭过对w l 公司人，d 流失原因及对策的分析，相信对整个中小企业发展与实 践都有一定的借鉴意义。 关键词：人才流失中小套【k 对策 a b s t r a c t s m a l la n dm e d i u mf i r m sp l a ys i g n i f i c a n t r o l e si n o u ro c o “1 ”1 y h o w e v e n l e s ef i r m sa r es u f f e r i n gf r o mh i g he m p l o y e et u r n o v e r mt h e p r o c e s so ft h e i rd e v e l o p m e n t a f t e rc h i n a s a s c e n s i o l lt ot h ew t o ，i t h a s b e c o m ei n c r e a s i n g l yi m p o r t a n t t os o l v et h i si s s u e t h ep a p e ra t t e m p t s t o e x p l o r et h i si s s u ei nt h el i g h to fh r d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n tt h 。8 t 1 t h ea u t h o r 氍r s ta n a l y z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fe m p l o y e et u r n o v e ri ns m a l l 舳dm e d i 啪f i r m sa n dt h ei m p a c t0 1 3t h e s ef i r m s t h e nt h ea u t h o rf o c 0 8 。5 0 n t h es t u d y o fo n ep a r t i c u l a rf i r m w l ，u s i n gd a t a c o l l e c t e dt h r o u g h a u e 出o n n 出r e s b a s e do i i t h er e s u l t sf r o md a t aa n a l y s i s ，t h ea u f h o ri d e 眦i f i e 8 t h er e a s o n so fe m p l o y e et u r n o v e r i ns m a l la n dm e d i m r te n t e r p r i 8 e s a n d s u g g e s t sw a y st or e s o l v et h ei s s u e t h i sp a p e r h a st h ef o l i 。w i “gf e 8 t u r 。8 ： 1n ec o m b i n a t i o no fq u e s t i o n n a i r ea n di n t e r v i e wm e t h o di s u 8 8 dt o 2 砒e r0 b j e c t i v ea n dr e a l d a t at os e a r c hf o rt h er e a s o n so fh i g h 。“p l o y 。 t u n 俐e rt h er a t i oo f c o l l e c t i n gq u e s t i o n n a i r e sw a s 9 1 4 9 2h rt h e o r i e sa r ea p p l i e d ，w h i c ho f f e r sa s o u n dt h e o r e t i c a lf r a m e w o r k f o r t l l es t u d y 3 t h ew a y st os o l v et h eh i g he m p l o y e et u r n o v e rp r o b l e m a r ei n t e g r a t 。d j 盯t ot h ef i ml o n g - t e r mp l a n n i n g t h ec a s eo fw lc o m p a n yh a si m p l i c a t i o n sf o ra d d r e s s i n ge m p l o y e e t u r n o v e ri ns m a l la n dm e d i u mf i r m s k e yw o r d s ：e m p l o y e et u r n o v e r , m e d i u ma n ds m a l lf j m r e c o m m e n d a t i o n a n ds o l u t i o n s 前言 中小企业在我国国民经济发展中占有重要的战略地位。据国家发展与改革委员会 2 0 0 4 年l o 月统计显示，我国经工商行政部门注册的中小企业已超过3 6 0 万家，中小 企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的5 5 6 ，工业新增产值7 4 7 ， 出口额占6 2 3 ，中小企业已成为支撑国民经济增长的重要力量。但我们应该看到， 随着经济全球化的深入发展，我国中小企业面临的竞争也逐渐由地区性、全国性过渡 到激烈的国际性。从目前的状况看，我国中小企业的现状不容乐观：我国七成以上的 中小企业成长潜能很弱，平均寿命只有2 9 年。我国中小企业普遍存在着资金短缺、 管理粗放、技术研发能力弱等问题，其中最突出的是人才问题。 二十一世纪，人才包成为经济持续增长、公司不断发展的核心资源。美国钢铁大 王卡内基说过：“将我的所有工厂、设备、市场、资会都拿去，但只要保留我的组织 人员，四年之后，我仍是一个钢铁大王。”人才已成为当前企业最重要的资本，企业 失去人才，就等于失去生命力。中小企业由于缺乏规模经济优势，技术开发、创新能 力弱，积累或筹集资金能力也弱，本来吸引人才竞争力就较弱，随着我国对外开放进 一步深入，还出现人才不断流失现象。根据有关资料显示，目前国内一些中小企业中 高级人才的流失率高达5 0 - 6 0 ，而据专家测算，e 常的人才流动率应该控制在1 5 以下。人才高比例流失，不仅带走了商业、技术机密，还带走了客户，造成了企业人 力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下降，经济效益滞步不前，严重制约着企业 的发展。如果不采取相应的对策，发展的结果必然是企业资金与资源的同比流失，甚 至是“人去楼空”的局面。因此，人才问题是企业的核心问题，人才竞争将成为中小 企业竞争的首要主题和核心内容之一，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人 力资源竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才。人才流失 是企业资本的流失，必然影响到企业的生存与发展。而人才流失问题更是中小企业生 死存亡的大问题。如何防止人才流失，已成为众多国内中小企业必须面对和解决的首 要问题。 本文在对中小企业人才流失分析的过程中，以w l 公司为研究对象，通过对该公 i 其坤、周建伟中小企业生存i 发胜的战略思考，沿海企业，科技，2 0 0 5 年第1 0 期 5 司人才流失现状、影响及原因的分析，为w l 公司提出了解决人才流失问题的对策。 本文虽然是建立在w l 公司为研究对象基础上的分析，但期望此分析能够为中小企业 解决人爿流失问题提供参考。 本论文的研究内容和结构 本论文由四部分组成： 第一部分是中小企业人才流失综述，通过了解中小企业人才流失现状，指出人爿 流失对中小企业发展的影响。 第二部分是w l 公司人才流失原因分析，指出w l 公司人才流失现状及对公司发展 的影响，应用统计学原理设计了流失人才的调查问卷，通过对调查结果的分析，得出 了w l 公司人才流失的原因。 第三部分是根据前一部分的原因分析，为w l 公司提供解决人才流失的对策，包 括以人为本的人本管理理念；建立留住人才的激励机制，包括物质激励和精神激励； 建立人力资源管理措施，包括有效招聘，离职管理和法律约束。 第四部分是结论和评价，指出w l 公司人彳流失分析对中小企业的借鉴意义和本 文的局限性。 6 第一章中小企业人才流失综述 第一节中小企业人才流失现状 一、中小企业、人才及人才流失的概念界定 () 中小企业的概念界定 一般认为中小企业是指生产规模较小，其市场所占份额较低，并基本不具有大企 业复杂的管理结构特征的企业2 。般而言，各国对中小企业的界定有定量界定和定 性界定两种方法。定量界定主要包括从雇员人数、资产或资本额以及营业额三方面进 行界定。定性界定指通过独立所有，自主经营和较小的市场份额等本质特征进行界定。 世界上大多数国家只采用定量标准，只有少数几个发达国家同时采用定量和定性 相结台的界定标准，并且不同行业、不同时期也有不同的标准。 自中华人民菇和国成立以柬，我国中小企业的划分标准做过6 次规定：第一次是 2 0 世纪5 0 年代，主要以企业职工人数的多少作为企业规模的划分标准；第二次是在 1 9 6 2 年，改为按固定资产价值量来划分企业规模；第三次是1 9 7 8 年，叉改为以综合 生产能力为标准；第四次是1 9 8 8 年，对1 9 7 8 年标准做了补充和修订；第五次是1 9 9 9 年，以销售收入和资产总额作为主要考察指标；最近一次是2 0 0 3 年3 月，为贯彻实 施中小企业促进法，政府出台了中小企业标准暂行规定。文件中规定，中小企 业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，并且该规 定适用于工业、建筑业、交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业。本文所 指中小企业即为按2 0 0 3 年划分标准所划分的中型企业和小型企业的统称( 见表卜1 ) 。 作为本文研究对象的w l 公司完全符合现行我国对中小企业的界定。 ( 二) 人才及人才流失的概念界定 1 人= 才的界定 目前，国内外经济学界对人爿。的定义主要有三种代表性观点：一是人才的内容加 阱定义。舒尔茨指出：“人的知识、能力、健康等的提高对经济增长的贡献远比物质、 毗定义。舒尔茨指出：“人的知识、能力、健康等的提高对经济增长的贡献远比物质、 林民书，中小企业的界定标准研究，百南财贸学院学报，2 d 0 1 年6 月p p 2 8 - 2 9 7 劳动力数量的增加重要得多。”一些学者以此为据，把人才定义为国民的首要素质、 表卜1 中小企业标准暂行规定( 2 0 0 8 年) 职【：人数或销售额或资产总额 工业2 0 0 0 人以f3 0 0 0 0 万元以f4 0 0 0 0 万元以下 建筑业 3 0 0 0 人以下 3 0 0 0 0 万元以f4 0 0 0 0 万元以下 批发和零售业5 0 0 人以f1 5 0 0 0 万元以f 交通运输业 3 0 0 0 人以f3 0 0 0 0 万元以r 邮政业1 0 0 0 人以f3 0 0 0 0 万元以f 住宿和餐饮业8 0 0 人以r1 5 0 0 0 万元以r 资料米源：参见中国统计，2 0 0 3 年1 0 月，p p 5 。 信誉和社会关系可以节约社会和个人的交易费用，因而也属于人才的内容。二是人才 形成的角度进行定义。贝克尔指出：“人才是通过入才投资形成的，用于增加人的资 源、影响力的货币和消费投资为人才投资。”因此。些学者又认为，人才是人民 在教育、职业培训、健康、移民等方丽的投资形成的。新帕尔格雷夫经济学辞典 这样解释：“人才是体现在人身上的技能和生产知识的存量。”因此，又有一些学者把 人才定义为依附于人身上的，具有可投资性和增值性的价值存量。 究竟什么是人才? 即指各种社会实践活动中，具备一定的知识，有较强的能力， 能够以自己的创造性劳动、知识改造自然和社会，对人类进步做出某种贡献的人。就 中小企业而言，人才是指中小企业的行政管理、技术开发和生产经营活动的优秀分子。 2 人才流失的界定 人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开 自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织、地域。国际上通常称之为 b r a i nd r a i n 5 。我们通常所说的人才流失，实际指的是由于竞争主体的地位、环境、 条件、实力相差较大，导致一定时期内，在竞争中处于优势地位的一方，其人才单向 地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。 两奥多。舒尔莰，凡力资本投资，商务e 书馆，1 9 9 0 年。p p 8 7 8 9 。 ：加里贝克尔，人力资奉，北京大学版社，1 9 8 7 年，p p 2 3 2 8 。 5 ，李建钟，世界范丽的人才流失现象及发展趋势，中国人力资源发展，2 0 0 2 年1 1 月，p p 6 7 - 7 0 ， 8 人才流失与人才流动，一字之差，意思相差甚远。所谓“过犹不及”可以说明人 才流失与人才。流动的关系。一定程度上和一定范围内的合理的人才流动对组织是有利 的，也是必须的，但一旦超出这个度，就会影响整个企业的稳定发展，最终导致企业 的衰败。这个“度”可以用“晟佳人才流动率”来表示，当企业人爿的动态变化达到 这一比率时，企业的运营状况最佳，绩效也最好。下面将用经济学中的成本分析法来 加以说明。 与人才动 图卜1企业最佳人才流动率的实现 企业人才的动态变化会给企业带来各种成本负担，如广告、招聘等直接成本和效 率的损失等间接成本，随着企业人才流入流出的增加，由此所带来的成本也越来越大， 在图卜1 中表现为人才变化成本曲线( t c 线) 从左下方向右上方倾斜，企业为留住 人才会采取各种保留人才的措施，如提高人才的薪酬，改善人才的生活工作条件，增 加对人才的培训等，这些措施的采用会给企业带来成本。当企业在人才保留上投入的 费用越低，人才流失率越高；相反，当投入的费用越高时，人才流失率越低，在图 卜1 中表现为人才保留成本曲线( r c 线) 从左上方向右下方倾斜。人才流失成本与人 才保留成本之和即为企业所负担的人才动态变化总成本( t t c 线) 。t t c 线呈开口向上 的抛物线形状，表明人才动态变化成本呈先下降后上升的趋势。n 点处的总成本最小， 企业在这一点处达到了总成本最低，m n 曲线表明企业人彳流动不足，n q 曲线表明企 业处于人才流失的境地。 二、中小企业人才流失现状 9 伴随着知识经济时代的到来，人才被推到了前所未有的高度，为吸引人才，各单 位可谓使尽浑身解数。然而，招人容易留人难已成为困扰企业的普遍现象。 现代经济的丌放性和劳动分工的细化，决定了劳动更换、职能变动的必然性和人 力资源的全面流动性。从企业角度看，人员的自由流动，一方面可以使企业获得急需 的人才；但另一方面人才的流失也给企业带来巨大的损失，尤其当前中小型企业人才 流失率居高不下。 ( 一) 流向外资企业的比率较高 八十年代以来，我国采取系列优惠措施，吸引大量外资，尤其是中国加入世贸组 织后，越来越多的跨国企业进入中国市场。这些企业相对于中小企业，不仅是市场的 竞争加剧，人才特别是优秀人才的争夺也因此加剧，目前，全球跨国公司5 0 0 强已有 4 0 0 ! 多家“落户”中国。这些公司在中国人才的本土化方面发展迅速，国内大量的优 秀人才从中小企业流向大三资企业，或被高薪聘请，或被委以重任。长久以来，中小 企业似乎成了外企的人才培养基地。 ( 二) 流向发达地区 从地域看，、人才从不发达地区向发达地区流动，具体说：从我国中西部地区向相 对较发达的长江三角洲地区、珠江三角洲地区和环勃海三角洲地区等地区；从农村地 区向城市特别是省会城市和沿海发达城市流动，越是发达的地方企业越能吸引人力资 源，越是不发达地区企业越难吸引到足够的优秀人才。 ( 三) 不同行业的人才流失情况存在着较大差异 从行业看，竞争激烈的行业、劳动密集型的行业往往是人员频繁流失的行业。竞 争激烈的金融业、计算机应用等行业，需要技术含量高的工程师，而目前这类人才总 体紧缺，使得这类人才流失严重，还有管理人才、营销人才等中小企业流失较大，这 类人才流失还不分行业。 ( 四) 高层次人才流失比重大 研究表明，高层次人才在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2 年，如果他觉得 在该岗位上没有发展前途，就会重新寻找更新更高的职位。这是由高学历人才本身条 件的优越性决定的。 ( 五) 年轻人流失比重大 人员流失与年龄呈负相关关系，年轻人流失多，年龄大的流失少，年轻人学习能 力强，自身适应性强，对企业的依附性不强，家庭负担相对较小，在跳槽时需考虑的 机会成本相对较小，他们选择跳槽时顾虑相对不大，在一定程度上是年轻人跳槽频率 较年长者高的一个原因。 ( 六) 呈羊群效应一高层带领、集体流失 不少中小企业一旦有具有影响力的一名或是数名员工的带头离职行为，将带来几 人几十人甚至是上百人的集体跳槽行为，结果轻的造成岗位的缺失，严重的将造成企 业关键的岗位短缺甚至是生产的瘫痪。这种情况甚至在较大企业也出现，如原来小霸 王、伊利等公司。 ( 七) 与人才职业发展有关 一般说来，较关注个人职业发展的员工，往往充满活力和激情，他们独立性强， 拥有高智力资本，有时把流动视为个人实现自我发展的途径，或是个人资本增值的手 段，流动意识很强。即使这类员工对当前的工作满意并不意味着即会安于现状，工作 的挑战性、个人对工作的自主权限及承担的责任大小、个人成就是否得到认可、职业 发展前景以及企业提供的培训学习机会，是否有利于个人价僮的实现等因素，都对员 工离职有极重要的影响6 。 第二节中小企业人才流失现状的影响 人才流失对社会、对企业、对个人都会产生不同程度的影响。在这星本文只讨论 人才流失对企业产生的影响。 一、中小企业人才流失的照性影响 目前还没有一个公认的对人才流失成本进行评估的程序，由于流失者和其替补者 的素须不同，企业由于人才流失所形成的成本也显然不同。对于企业来说，人才更替 是有成本的，但如果这种人才的更替能够提高企业的生产效率，即给企业带来收益， 那么没有哪一位理性的经理会反对这种更替。可见，人才流失也会给企业带来某种程 度的积极影响，但在这里本文只探讨人才流失对企业的消极影响。 著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨推出了一系列粗略测算员工更替成本 的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本两个部分。“初始成本”是指获得和开 气李玲，中国人力资本产业问流动l j 酣置状犹分析，劳动经济与劳动关系，2 0 0 2 年5 f j ，p p l 21 6 。 发人力资源而产生的开支( 图l 一2 ) 。“更替成本”是由于员工流失需要新员工来替补 的成本损失( 图1 3 ，见i 3 页) ，它包括流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本 两部分。 招聘 筛选 录用 安置 直接成本 晋升或从内部选拔卜_ + | 间接成本 适应培训和正式培训 在职培训 培训者的时间 培训期间损失的生产率 直接成本 间接成本 获得 雇员 的成 本 培养 和学 习成 本 图1 - 2对初始入力资源成本的溺量模型 资料来源：f l s m h o l t z ，h u m a nr e s o u r c ea c c o u n t i n g ，d i c h e n s o n ，1 9 8 5 人 力 资 源 成 太 寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费 用、新员工入门培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工 成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动 流失包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。教育培训成本包括：入门培 训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新员工 使他人损失的生产效率成本。 二、中小企业人才流失的隐陛影响 ( 一) 核心技术和商业机密流失 中小企业流失最频繁的人才是技术、管理、销售人才等，这些人才的流失通常伴 随着核心技术和商业机密的流失。虽然企业可以借助法律手段进行限制，但这种限制 的作用是非常有限的，企业因此遭受的损失是难以估量的。 招聘 筛选 直接成本 录用 获得 安置雇员 的成 太 i 晋升或从内部提拔l 间接成本 适应培训和正式培训 职 l 在职培训 7 l 一9 “+培训 位 和学 更 习成 替 本 成 l 培训者的时间 1 闻接成本 本 l 培训期间损失的生产率 1 古付砼良吊蜜斟的_ l 椿1i 宙院瞄士 i 培训 l 又1 。珀胜贝向职删。斑i 7 i 眉顿瞄牟 i 和学 l _ 习成 本 i 在流失前的效率损失 间接成本i 7 i i l 找到新职员前的职位 窄缺成套 图1 - 3对人力资源更替成本的测量模型 资料来源：f l a m h o t z ，e ，g ，h u m a nr e s o u r c ea c c o u n t i n g ，d i c k e n s o n ，1 9 7 4 ( 二) 对工作绩效的干扰 人才流失导致的关键岗位空缺会严重影响企业的工作效率。在人才流失前，其会 由于心不在焉而造成效率的下降。人爿流失后，会产生该职位被新员工填补之前的空 缺成本，或者企业往往先将相应的工作分配给其他员工，这会使其他员工的工作负担 加重，降低效率。并且即使来了新员工，其效率也会受熟练程度、工作努力程度和个 人能力的影响，不可能立即达到最佳状态。如果流失者具有特殊的才能，或者流出者 在原来的岗位上占有重要的地位，其流失后造成的成本损失，将远远大于因流失而产 生的职位空缺造成的成本损失，并且这种成本损失的影响往往会延续到接替其职位的 新员工能充分胜任其工作为止。再者，由于流出者和流入者的人力资本具有一定的差 异性，流失高质量的人才或流失具有很大潜力的人才对企业造成的损失将是长期的。 有科学的测试证明，新招进来的员工在其最新的工作时间里，工作效率一般只有原员 工的3 0 一5 0 ，而工作满三个月左右，新员工也才能发挥到旧员工8 0 一1 0 0 的工作效 率。这些损失的工作效率也让企业承担起成本，这种成本虽然不是长期性，但对企业 短期的影响也是不可小视7 。 ( 三) 对企业社会和交流模式的干扰 在熏视团队精神和凝聚力的今天，如果流失的人才是高效率的合作者，他在企业 工作或人际交流的网络上占有举足轻重的地位，或者说一个工作群体由于他的存在， 才更具有凝聚力或工作效率，那么，这类核心人物的流失，会对整个工作团队的一体 化和凝聚力产生一定的消极影响。 ( 四) 在职员工的稳定性和忠诚度 中小企业人才流失对其他在职员工的情绪和工作态度会产生消极影响，会影响在 职人员的稳定性和对企业的忠诚。这是因为人才流失向其他人员提示了另有选择机会 存在，很可能会诱发更大范围的人才流失。尤其当其他员工看到流失的人才得到了更 好的发展机会，或获得更多的收益时，在职人员就会心动，工作积极性会受到影响， 从前未考虑过寻找新工作的人员也会准备开始寻找新的工作。 ( 五) 客户流失、经营中断 企业的人才流失往往伴随着客户的流失，新员工要重新建立这种社会关系还需要 花很长时间，投入更多成本，这是客户与人才相互忠诚的表现。这种包含人才因素的 忠诚是强大而持久的，因为比起品牌，客户更愿意忠诚于一个员工。个人才流失率 很高的企业很难拥有忠实的客户，由此会造成企业经营过程的中断，这种损失是无法 估量的。 ( 六) 政策性机会成本 人才流失会通过引起企业不得已推迟或取消既定的可能给企业带来巨大收益的 企业发展战略，而使企业蒙受预期收入损失。比如许多企业不得不由于关键性技术和 管理人员的流失而取消原来的投资项目，这对企业产生的间接影响是长远的，甚至是 毁灭性的。 7 ：如何面对集体跳榴，中国人力资源咧h t t p ：w w h rc o m c n ，2 0 0 4 1 c e - 8 f j l 7 阿。 ( 七) 损害公司形象 企业入才流失过于严重、过于频繁，是员工对企业不满的直接体现，也说明该企 业的管理尤其是人力资源管理方面急待提高。新招聘的员工了解到这一点时会望而却 步，客户或合作者了解到这一点时会对公司产生不信任感。 ( 八) 文化蜕变 人才流失常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致 企业文化朝表面趋同的方向蜕变，这是十分危险的倾向。 中小企业的人彳流失问题正f j 益严重，产生的危害也越发难以估量，探讨解决中 小企业人才流失问题的原因及对策已经刻不容缓。 第二章中小企业人才流失原因分析一以w l 公司为例 第一节觳公司人才流失概况 一、w l 公司简介 ( 一) w l 公司概况 w l 公司是典型的中小型企业，刨建于1 9 9 4 年，位于山东省青岛市。公司的主营业 务是代理和销售国外著名厂商的进口化工原料，公司业务按行业划分为涂料、塑料、 纺织、日化四个业务部门，现有员z t _ 1 0 9 入。耳前，摆在公司面前的主要问题是公司 管理人才、销售人才大量流失，严重影响了本企业的发展。 ( 二) w l 公司组织结构 w l 公司实行总经理负责制，分别设有财务中心、人事行政中心、营销中心。公司 组织结构如图2 - 1 。 圈2 - 1 札公司组织结构 ( 三) w l 公司人力资源现状 w l 公司创业至今，从4 个人发展为现有员工1 0 9 人，共引进管理、销售人才1 8 2 人。截止2 0 0 5 年1 2 月，w l 公司1 8 2 名管理和销售人才中，只剩下8 8 人，占员工总 数的8 0 7 。 1 人i + 资源分布 、( 1 ) 人才学历分布 截止2 0 0 5 年1 2 月，公司现有人才8 8 人，其中研究生5 人，本科学历5 2 入，大 专学历3 1 人。见表2 一l 。 表2 - 1w l 公司现有人才学历统计表 学历人数 现有入才百分比( )1 1 1 员一总数百分比( ) 研究生 55 74 6 本科 5 2 5 9l4 7 7 大专 3 1 3 52 2 8 4 ( 2 ) 人才年龄分布 截止2 0 0 5 年1 2 月，公司现有人才8 8 人，其中2 5 岁以下5 人，2 5 3 5 岁之间的 4 1 人，3 5 4 5 岁之间的3 9 人，4 5 岁以上3 人。见表2 2 。 表2 - 2w t 公司现有人才年龄统计表 年龄段人数 占现有人才卣分比( )占员工总数百分比( ) 2 5 岁以下 5 5 74 6 2 5 - 3 5 岁 4 1 4 663 7 6 3 5 4 5 岁 3 9 4 4 ：33 5 8 4 5 岁以上 3 3 4 2 8 ( 3 ) 工作岗位分布 截止2 0 0 5 年1 2 月，公司现有人才8 8 人，其中管理崩位( 包括财务、人事行政) 2 1 人，销售岗位6 7 人。见表2 - 3 。 袁2 - 3w l 公司现有人才岗位分布统计表 岗位分布 人数。i 现有人才身分比( ) l 员_ ：总数百分比( ) i管理岗挝 2 l 2 3 91 9 3 销售岗位 6 7 7 6 16 15 2 人力资源管理中存在的问题 ( 1 ) 管理模式仍为“被动反应型”的操作式管理。公司没有明确的人事部，而是由 人事、行政中心负责管理，且多为事中、事后管理。 ( 2 ) 管理方法是孤立的静态管理，缺乏对员工全过程的纵向管理，而且人为她把相 互联系的几个阶段一录用、培训、考核、晋升分开，造成环环脱节。 ( 3 ) 在公司的组织结构中，人事、行政部仍是一个非生产、非效益部门，得不到公 司上下的重视和支持。 ( 4 ) 人力资源管理的各个环节没有形成规范，基本名存实亡。招聘随意性强，缺乏 职业培训l ，薪酬制度不合理，缺少对人爿的职业规划。 二、w l 公司人才流失现状 公司从1 9 9 4 年创建至2 0 0 5 年1 2 月，共g l 进各类管理、销售人才1 8 2 名，其中 硕士生“人，本科生1 0 7 人，大专生6 4 人。公司从1 9 9 5 年开始人才流失，截止2 0 0 5 年1 2 月，只剩下人才8 8 名，其中硕士生5 人，本科生5 2 人，大专生3 1 人。硕士生 流失率5 4 5 ，本科生流失率5 1 4 ，大专生流失率5 1 6 。 一、人才流失对w l 公司的影响 w l 公司的人才流失大部分伴随着商业秘密泄露和不正当竞争行为的发生，给企 业带来了严重影响。 公司自1 9 9 9 年代理销售某国外化工公司的产品，2 0 0 2 年公司营销中心总经理跳 槽至竞争对手的公司，带走了公司一半以上的客户，并利用公司自1 9 9 9 年至2 0 0 2 年培养的客户认知度迅速占领市场，最终于2 0 0 4 年拿下了该公司在国内的代理销售 权，札公司在此领域一败涂地。这种高层跳槽甚至集体跳槽在w l 公司出现不是一次 两次了，再不引起注意和提出对策，后果真是难以想象 公司2 0 0 4 年决定进入某代理销售领域，高薪招聘市场销售人员，人才招进来了， 代理条件也谈妥了，货物也到仓库了，万事具备，可人才却走人了。这种招聘环节的 不慎重和缺乏制约机制给w l 公司造成的损失不胜枚举。 公司自成立至今，几十名员工辞职自己做老板，利用公司的资源和以往的营销网 络，低价竞争扰乱市场，给公司声誉和经济效益都带来很大影响。 员工队伍不稳定，公司员工眼看着谁跳槽谁自己当老板，很多人想的也是自己如 何高飞、如何单飞，以至上班闲着下班忙，企业整体工作效率下降。 第二节w l 公司人才流失原因的调查分析 为做好w l 公司人才流失的原因分析，制定解决人才流失问题的对策，采用问卷 调查法和访谈法相结合的方式，对人才流失原因展开调查。 一、调查方案的确定与实施 ( 一) 调查方案的确定 本次调查采用问卷调查方式和访谈法。问卷调查又称民意调查，是以社会成员对 一定社会经济现象的看法和意愿为对象，从而推动社会心态动向的一种调查，是为了 特定目的，以问卷形式提问，由被调查者自愿回答的一种收集资料的方法，是最常用 的一种调查工具“。访谈法是搜集工作分析信息的方法之一，工作分析对于人力资源 管理者是如此重要，以至于它被称为人事工作者所从事的所有各种活动的基石9 。几 乎所有的各种人力资源计划或方案一一甄选、绩效评价、培训和丌发、工作评价、职 业生涯规划、工作设计以及人力资源规划等一一都需要通过工作分析获得某些类型的 信息”。访谈法可能是最广泛运用以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法。但 访谈法的最主要问题之一是：搜集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可 能是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意造成的。因此，必须 对问卷的有效性进行仔细的辩识。采用问卷调查是为了简化调查程序，又使调查具有 普遍性。 ( 二) 调查方案的实施 本次调查分为实地问卷调查和邮寄问卷调查两种方式。由于w l 公司通过员工入 职的职位申请表保留了流失人才的联系方式，因此，对于目前在青岛的流失人才，采 用实地问卷调查和访谈法；对于在外地工作的人员，采用邮寄问卷调查。 问卷设计成表格形式一w l 公司人才流失原因调查表，共包括二个部分。第 一部分是基本资料的统计，包括年龄、性别、工作年限、受教育水平、离职前岗位、 离职原因、离职后去向。第二部分是人力资源管理的满意度调查，包括选拔与招募、 薪酬、福利、绩效考核、培训、职业生涯规划、管理人性化( 具体表格见附录) 。 从1 9 9 4 年到2 0 0 5 年1 2 月，w l 公司共流失人才9 4 人。在选取样本空问时，将 ：胡健颖、冯豢，实用统计学，北京人学出版社。1 9 9 8 年，p p 3 。 iw c a s c i o 。a p p i l e dp s y c h o l o g yi np e r s o n n e lm a n a g e m e n t ，4 ”e d ( e n g l e w o o dc l i f f s ，n j ：p r e n t i c e h a l l ，1 9 9 1 ) ”：p w r i g h ta n dk w e x l e y ，4 h o wt oc h o o s et h ek i n do fj o ba n a l y s i sy o ur e a l l yn e e d ，”p e r s o n n e l ( m a v 1 9 8 5 ) ，p p 5 1 5 5 1 9 9 4 人都选取为调查对象，共发放调查问卷9 4 份，共收回有效问卷8 6 份，问卷回收 率达9 1 4 9 。 二、调查结果的统计与分析 ( 一) 问卷调查的数据分类统计 1 基本资料统计 ( 1 ) 年龄 从人才年龄特征看，到2 0 0 5 年1 2 月止，离职时的平均年龄为3 1 岁，其中2 5 岁以下的员工1 3 人，占1 5 1 ，2 5 3 5 的员工5 4 人，占6 2 8 ，3 5 - 4 5 的员工1 7 人， 占19 8 ，4 5 岁以上的员工2 人，占2 3 。见表2 4 。 表2 - 4 w l 公司流失人才年龄统计表 年龄段4 人数所j lj 茸分比( ) 2 5 岁以f 1 3 1 5 1 2 5 3 5 岁5 46 2 8 3 5 4 5 岁 1 7 1 9 8 4 5 岁以上 2 2 3 ( 2 ) 性别 从性别上看男性6 _ 3 人，占7 3 3 ；女性2 3 人，占2 6 7 。见表2 - 5 。因为w l 公 司是化工原料代理销售的公司，营销中心以男性屠多，财务中心和人事、行政中心以 女性居多，而营销中心是人才流失的主要部门。再者，女性由于生理上的因素，在工 作和职业的流动上往往比较慎重。 表2 - 5 w l 公司流失人才性别统计表 性别人数所i l 百分比( ) 男性 6 37 3 3 女性 2 32 6 7 ( 3 ) 工作年限 从1 9 9 4 年至2 0 0 5 年1 2 月，工作1 年内离职的有9 人，占1 0 5 ：工作1 年至3 年的4 6 人，占5 3 5 ：工作3 年至5 年的2 4 人，占2 7 9 ；工作5 年以上的7 人， 占8 1 。见表2 - 6 。离职人员在离职时的工作年限在3 年左右的比较多。 表2 - 6w l 公司流失人才工作年限统计表 i 作年限人数所| 1 i 白分比( ) 1 年内 91 0 5 卜3 年4 6 5 3 ，5 3 - 5 盆 2 42 7 9 5 年以上7 8 1 ( 4 ) 受教育水平 从流失人才的教育程度看，硕士研究生5 人，占5 8 ；本科生5 3 人，占6 1 6 大专生2 8 人，占3 2 6 。见表2 7 。 表2 7w l 公司流失人才受教育程度统计表 受教育水平人数占总体流失人才百分比( ) 占该教育层次流失人才百分比( ) 硕十生55 84 5 5 本科生 5 3 6 1 64 9 5 大专生2 83 2 64 3 8 ( 5 ) 岗位分布 从流失人才离职前的岗位来看，管理人才2 6 人，占3 0 2 ；销售人才6 0 人，占 6 9 8 。见表2 - 8 。 表2 - 8 w l 公司流失人才岗位分布统计表 岗位分布人数所i l i 百分比( ) 管理人才 2 63 0 2 销售人才6 06 9 8 ( 5 ) 离职原因 从流失人才的离职原因来看，认为收入低或收入分配不公的3 0 人，占3 4 9 ； 认为没有发展前途的2 5 人，占2 9 1 ；认为不受重视的1 3 人，占1 5 1 ：认为缺少 学习新知识、技能的机会的1 1 人，占1 2 8 ：其它7 人，占8 1 。见表2 - 9 。 表2 - 9w l 公司流失人才离职原因统计表 离职原冈人数所i l i 白分比( ) 收入低或收入分配不公 3 0 3 49 没有发展前途 2 5 2 9 ，l 不受重视 1 3 1 51 学习新知识、技能的机会 1 l 1 2 8 其它原因 78 1 ( 7 ) 流失人才的去向( 见表2 1 0 ) 表2 1 0w l 公司流失人才去向统计表 流失人才去向人数所占百分比( ) 自己做老板3 l 3 6 o 跳槽 3 4 3 9 5 继续深造 1 21 4 o 其它去向 9 ， 1 0 5 2 人力资源管理的满意度调查 ( 1 ) 招募与选拔 w l 公司没有储备人才，产生空缺职位时再招募，招募来源比较单一，没有规范 的选拔程序。对w l 公司的选拔与招募，表示满意的1 6 人，占1 8 6 ：表示不满意的 7 0 人，占8 1 4 。见表2 1 1 。可见，w l 公司在a 才选拔与招募环节不慎重，导致招 进的人才不合适，而不合适的人才就意味着人才质量的降低，并且影响了原有人才的 工作积极性和公平感。 表2 - 11w l 公司流失人才招募与选拔满意度统计表 招募与选拔满意度 人数所j 白分比( ) 不满意 7 0 8 1 4 满意 1 6 i 8 6 ( 2 ) 薪酬 w l 公司人才的月薪分两类，销售人员的薪金由基本薪会、绩效薪会构成，管理 人员的薪金由基本薪金、管理奖会构成，不同的职位各部分的构成比例不同。对w l 公司的薪酬分配，表示满意的5 1 人，占5 9 3 ；表示不满意的3 5 人，占4 0 7 。如 表2 一1 2 。进一步调查还可以得到流失人才对w l 公司薪酬不满意的原因。见表2 - 1 3 。 表2 - = 1 2w l 公司流失人才薪酬满意度统计表 薪酬满意度人数所l 耳卣分比( ) 不满意 3 5： 4 0 ，7 满意 5 l5 9 3 表2 - 1 3w l 公司流失人才对薪金不满意的原因调查 不满意的原因人数所占百分比( ) 薪金平均化，未拉开差距 2 2 2 94 薪金不能体现自身价值 1 33 7 1 薪酬是满足低层次物质需要的基本保障，没有一定额度的薪酬，更高层次的精神 需要更加难以满足。公平理论对于雇员薪酬管理工作的主要含义之一是：雇员们在很 大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获得的工资的，并且他们的工作 态度和工作行为都会受到这种比较活动的影响“。当他们觉得显失公平时，就会降低 努力程度，放弃对公司的信任，进而导致离职。 ( 3 ) 福利 福利是对薪酬的一种有效补充，在调查中我们发现流失人才对w l 公司的福利普 遍表示不满意。因为 | v l 公司作为中小企业几乎没有什么真正意义上的福利，他们认 为，工资作为员工业绩的体现，福利没什么必要。对福利表示满意的2 4 人，占2 7 9 ； 对福利表示不满意的6 2 人，占7 2 1 o 见表2 1 4 。 表2 - 1 4w l 公司流失人才福利满意度统计表 福利满意度人数所l 与卣分比( ) 不满意 6 27 21 满意 2 42 7 9 诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中困人民大学! 版札，2 0 0 1 年4 月，p p 4 8 8 。 2 3 ( 4 ) 绩效考核 w l 公司的绩效考核只在每年年底进行，并且实际绩效大部分达不到年初的计划， 考核结果也与薪酬、福利不挂钩，基本形同虚设。对绩效考核表示满意的2 6 人，占 3 0 2 ：表示不满意的6 0 人，占6 9 8 。见表2 1 5 。不满意的原因见表2 1 6 。 表2 1 5 w l 公司流失人才绩效考核满意度统计表 绩效考核满意度人数所t l 百分比( ) 不满意 6 0 6 9 8 满意 2 6 3 0 2 表2 1 6w l 公司流失人才对绩效考核制度不满意的原因 对绩效考核不满意的原因 人数 所【i 百分比( ) 考核内容可操作性不强 1 01 67 考核1 | = 作做表面文章 2 4 4 0 0 考核结果与薪酬福利不挂钩 2 64 3 3 ( 5 ) 培训 w l 公司组织的培训基本是产品培训，缺少销售、管理技能的培训。对培训满意 的2 9 人，占3 3 7 ；对培训不满意的5 7 人，占6 6 3 。见表2 - 1 7 。 表2 1 7札公司流失人才培训满意度统计表 培训满意度 人数 所占酉分比( ) 不满意 5 76 6 3 i满意 2 9 3 3 ，7 ( 6 ) 职业发展 按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需要是自我价值实 现。许多人在选择职业时都希望能有广阔的发展前景，实现自身价值。通过调查我们 发现，w l 公司流失人才对职业发展满意的9 人，占1 0 5 ；不满意的7 7 人，占9 。5 。 见表2 一1 8 。 表2 1 8帆公司流失人才职业发展满意度统计表 职业发展满意度 人数所占百分比( ) 不满意 7 78 9 ，5 f满意 9 1 0 5 ( 7 ) 管理人性化 领导的管理艺术与人格魅力，“法治”基础上适当的“人治”，对于中小企业的管 理尤其重要。w l 公司流失人才对管理人性化满意的8 1 人，占9 4 2 ；不满意的5 人， 占5 8 。见表2 一1 9 。这一方面说明了w l 公司管理人性化给人才营造