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企业关键团队在主要生命周期中的要素匹配研究 摘要 单打独斗的时代已经结束，我们进入一个团队竞争的时代。在这个时 代，团队就是竞争力，如何使团队在企业中发挥最大作用已成为人们关注 的焦点。到目前为止，很多学者从不同的角度研究了团队的各种类型、如 何提高团队绩效以及团队在企业中的作用等等，但对团队在企业生命周期 中的类型转换以及如何将关键团队所需要的要素与企业生命周期所需要的 要素匹配等方面的研究较少。团队是企业的核心竞争力，但在企业生命周 期的不同阶段，影响企业绩效的关键团队不同。关键团队在其生命周期阶 段所需要的要素如果与企业生命周期阶段所需要的要素能够匹配，这既有 利于提高关键团队的绩效，同时又有利于提高企业绩效。 本文在研究国内外学者在团队以及生命周期理论方面研究成果的基础 上，研究了在企业生命周期不同阶段，影响企业的关键团队，并在此基础 上，重点研究了在团队的创建期和运作期，企业生命周期要素与企业关键 团队生命周期要素之间的匹配问题。 关键词：生命周期关键团队要素匹配 f a c t o rm a t c h i n gr e s e a r c ho fe n t e r p i u s e sk e y t e a mi nt 脏m a i nl i f e c y c l e a bs t r a c t t h ee r ao fi n d i v i d u a la c t i v i t yh a se n d e d ，w eh a v ee n t e r e dt h et i m e so fa t e a mc o m p e t i t i o n i nt h i se r a , t h et e a mi sc o m p e t i t i v e ，h o wt om a k et h et e a m p l a yt h eb i g g e s tr o l ei nt h ee n t e r p r i s et h a th a sb e c o m et h ef o c u so fa t t e n t i o n s o f a r , m a n ys c h o l a r sh a v em a d eal o to fr e s e a r c h ，s u c ha sv a r i o u st y p e so f t e a m 、 h o wt o i m p r o v et e a mp e r f o r m a n c ea n dw h a tar o l e o ft h et e a mp l a yi n e n t e r p r i s e sa n ds oo n ，b u tt h ea r e a so fr e s e a r c hi sv e r yl e s s i nt h et y p eo f c o n v e r s i o no ft e a mi nt h ee n t e r p r i s e sl i f e c y c l ea n dh o wt om a t c he l e m e n t so f t h et e a ma n db u s i n e s sn e e d e di nt h e i rl i f e c y c l e t e a mi st h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s o fe n t e r p r i s e s ，b u ta td i f f e r e n ts t a g e so fe n t e r p r i s e sl i f e c y c l e ，t h ek e yt e a m sa r e d i f f e r e n tt h a ti m p a c tt h ee n t e r p r i s ep r o f i c i e n c y i fe l e m e n t st h a tk e yt e a ma n d e n t e r p r i s en e e d e di nt h e i rl i f e c y c l ea r em a t c h e dw i t he a c ho t h e r , w h i c hw i l l m a k ef o ri m p r o v i n gn o to n l yt h ep e r f o r m a n c eo fk e yt e a m ，a n da l s ot h e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e b a s e do nt h et e a ma n dt h e l i f e - c y c l et h e o r yo fd o m e s t i ca n df o r e i g n s c h o l a r s ，t h i st e x ts t u d i e sk e yt e a mo fi m p a c t i n ge n t e r p r i s ei nd i f f e r e n ts t a g e so f e n t e r p r i s e sl i f e c y c l e o nt h eb a s i so fr e s e a r c h r e s u l t st o ，t h i st e x tm a i n l y r e s e a r c ho nt h em a t c h i n gp r o b l e mo ft h ee l e m e n t st h a tt h et e a ma n db u s i n e s s n e e d e di ne a r l y s t a g ea n do p e r a t i o n - s t a g eo ft e a m k e yw o r d s ：l i f e c y c l e ；k e yt e a m ；m a t c h i n g 广西大学学位论文原创性声明和学位论文使用授权说明 学位论文原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是在导师指导下完成的，研究工作所取得的成 果和相关知识产权属广西大学所有。除已注明部分外，论文中不包含其他人已经 发表过的研究成果，也不包含本人为获得其它学位而使用过的内容。对本文的研 究工作提供过重要帮助的个人和集体，均已在论文中明确说明并致谢。 论文作者签名： 翻专萨伪扩年石月日 学位论文使用授权说明 本人完全了解广西大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，即： 本人保证不以其它单位为第一署名单位发表或使用本论文的研究内容； 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本： 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务： 学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文： 在不以赢利为目的的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。 请选择发布时间： 口即时发布口解密后发布 ( 保密论文需注明，并在解密后遵守此规定) 论文作者签名：辱峒乡高 导师签名缘久口r 年 乇旯协 企业关键匿l 队在主要生命j 鼍期中的- w - 素匹己研究 第一章团队类型及其生命周期研究 1 1 团队的主要类型 1 1 1 团队研究概论 团队的起源，有人认为早在军队产生时就已出现。它最早的含义是“一起拉 ，见 于印欧语系的“d e u k 拉 。1 6 世纪演变为“一起行动的一群人 。 2 0 世纪4 0 年代，英国塔维斯托克研究院研究了工人组成团队时对生产力的影响。 5 0 年代，通用食品的托皮卡厂，以自主管理的团队做实验，实验很成功，但传统组 织不欣赏这种方式。 6 0 年代，通用汽车公司发现，以团队为基础的装配线能提高产品质量及员工工作满 意度，而且制造出一辆汽车的时间仍维持不变。在弗雷德里克温斯罗泰勒( f r e d e r i c k w i n s o wt a y l o r ) 的工作分析与亨利福特( h e n r yf o r d ) 的流水线装配观念中，团队被定义 为一组具有相同技术的人，他们努力消除员工间的人际摩擦和技能差距，并且共同完成 他们的工作。这种团队观念一度受到各大企业的欢迎。 7 0 年代，由日本传来的质量控制方法在美国大行其道，成为改善质量、消减成本的 重要方式。丰田和通用合资的心联汽车制造公司的团队，在品质和生产力方面都表现卓 越。瑞典的绅宝和富豪汽车厂都建立了装配线工作小组。美国的主管们面对自己的公司 喜忧参半，他们的公司在迅速成长，达到了他们从未有过的规模；然而面对如此庞杂的 组织，他们多少感到难以招架。他们受到日本全面质量管理( t q m ) 计划的影响，他们 采用了团队管理的形式以顺利推广这一计划。这种团队形式包括下列过程：把全部下属 分成小规模的团队；为团队设立目标；让工作团队决定实现目标和方式；为团队提供培 训；谋求团队成员的合作；以团队为单位的绩效评估：奖赏团队。 7 0 年代末，团队概念中开始导入工具箱的观念，团队成员就像工具一样用途各不相 企业关 乞团队在主要生t , 1 - 期中的要素匹i 己| 开究 同，互相配合才能完成工作，这样的团队就是一些具有不同技能的人的集合，如专案小 组，他们在r d 等部门中发挥了极大的作用。 8 0 年代，团队建设在西方进一步推广，并取得了显著成效。汉伟公司指定所有的工 厂都以团队方式运作。施乐公司鼓励团队每天召开两次讨论会，集体解决问题。富豪汽 车公司把传统装配线改为7 1 0 个员工组成的自主管理，同时在其卡尔玛分厂中创新团 队，把不良率降低了9 0 。西屋家具系统的团队在3 年内使生产力提高了7 4 。山那多 人寿保险公司的人员需求降低，工作量却增加了3 3 。壳牌石油公司给团队赋予一种这 样的含义，即“需要相互合作，达到某种成果的一群人刀。 在戴明( w e d w a r d sd e m i n g ) 与朱兰( j u l y ) 等质量管理大师提出全面质量管理( t q m ) 理论后，他们的追随者将团队理论融于质量管理中，通过诸如质量圈、自主管理团队 ( s e l f - m a n a g e dt e a m ) 等形式来实现全面质量管理。戴明的学生彼得斯考特兹( r e t e r 1 ls c h o l t e s ) 认为，一个成功的组织最重要的因素有三个：产品的质量、科学的方法和 团队精神，并依此提出了联合三角理论。 9 0 年代，佛罗里达电力公司成立了1 9 0 0 个品质小组。施乐公司有7 0 0 0 多个品质改 善小组。公民瓦斯及煤炭公司的团队一年的提案超过过去3 4 年的总和。工业周刊的调 查表明，北美2 5 的组织都在试行自我督导团队。康宁新型赛璐瓷厂的团队把不良率从 每百万件1 8 0 0 个减少到只有9 个。通用面粉厂的团队将生产力提高了4 0 。丹纳公司 的活塞工厂依靠团队，把顾客下单到工厂交货的时间从6 个月锐减到6 个星期。 伴随着团队的发展，团队理论的研究也越来越成熟，比较具有代表性的主要有以下 几种： 桑德斯特洛姆戴穆斯( 1 9 9 0 ) 根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化 程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短 以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、 计划或发展团队、行动或磋商团队。 斯蒂芬罗宾斯( 1 9 9 6 ) 根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目 的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队( p r o b l e m s o l v i n gt e a m ) ，组织成员 往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质 量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我 管理型团队( s e l fm a n a g e dt e a m ) ，这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎 么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型 2 企业关键团队在主要生命周期中的要素匹i w 究 团队( c r o s s f u n c t i o n f lt e a m ) ，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他 们来到一起之后，能够使组织内( 甚至组织之间) 的员工交流信息，激发新观点，解决面 临问题，协调完成复杂项目。 英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分 为团体和工作队，并提出“团体一工作队连续流 理论。他认为：连续流的一端是一类 个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行( 当然有更 好) ，另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作， 是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在 连续流两极之间的某一位置。 1 1 2 团队的类型及其研究 在团队的发展变化过程以及团队理论的演变过程中，团队的类型主要有以下几种： 第一传统团队传统团队是指在传统的工业企业中曾经采用过的工作群体，它是 介于组织和个人之间，由共同目标联系在一起，成员间有直接与稳定的交往和心理依附 关系，具有集体归属感，受其他成员及整体影响的一群人。传统团队实际上是我们通常 所说的工作团队，它是一种个人之间的松散联盟，是一个不太强调合作的小型群体。 第二学习型团队学习型团队8 0 年代盛行于日本，9 0 年代在美国流行开来。这时 团队已演变成现代意义上的团队，并逐渐成为一种理论流派。 自彼得圣吉先生于上世纪出版第五项修炼一学习型组织理论与实践一书之后， 学习型团队成为现代企业管理界的一种潮流。 德鲁克( p e t e rf d m c k e r ，1 9 9 9 年) 认为，团队是一些才能互补并为负有共同责任 的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。他认为团队的本质特征包括：团队的核心 是共同奉献；成功的团队将他们的共同目标影射为具体的工作要求；退货减少5 0 或者 将毕业班的成绩由4 0 分提高n 9 s 分；具体目标与整体目标有联系。 劳伦斯霍普( l a w r e n c eh o l p p ，2 0 0 1 年) 认为团队是一些小的工作组( 通常由4 - 2 0 人组成) 。它们在职责和权限范围内管理自身的日常工作职能。团队成员协同工作，决 定工作最终目标，分担工作任务并参加全面培训。他认为学习型团队主要包括自我管理 团队和高效工作团队。 d 赫尔雷格尔( 2 0 0 1 年) 等认为，一个团队是指一群为数不多的雇员，他们的知识、 技能互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系。任何团队的核 3 企业关囊t 团队在生；生命周期中的摹i 素匹配研究 心是由其成员为他们共同的绩效而分享的一种约定。团队的目标可以具体到对客户进行 2 4 d x 时全程服务，也可以是一种在未来六个月中把出错率降低2 0 的质量管理。d 赫尔 雷格尔等把团队分为机能团队、问题解决团队、交叉机能团队和自我管理团队四类，而 且还提出了虚拟团队的概念。 最有代表性的是乔恩r 卡曾巴赫( j o nr k a t z e n b a c h ，1 9 9 9 年) 在其著作团队的 智慧中所给出的概念：团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标 和方法而相互承担责任的人们组成的群体。 卡曾巴赫告诉我们，各种学习型团队由“工作组伪团队潜在团队真正 团队绩优团队 五个要素构成。 关于学习型团队的研究，我国学者做了以下几个方面的研究：肖余春在2 0 0 1 年提 出了建立学习型团队的新理论与方法，在2 0 0 4 年他又提出了学习型团队三维特征结构， 并对学习型团队效能关系的现场实验进行了研究；2 0 0 6 年陈永沛提出构建学习型团队的 五种技巧；2 0 0 7 年吴荷芬、王爱军、陈秋桔提出了学习型团队建设三平台的设置与运行。 第三动态知识型团队科技的快速发展和市场竞争的日趋激烈，迫使组织不断创 新。现在各种知识领域之间的界限已日益模糊，彼此交错、交融，在某个行业内过去闻 所未闻的知识和技术现在却可能改变整个产业，学习型团队已不能完全满足企业的需 要。在此趋势下，人们所熟知的多功能团队( c r o s s f u n c t i o nt e a m ) 被来自不同知识领域、 以任务为导向的动态知识团队( c r o s s 1 【i l o w l e d g et e a m ) ( 项目组或项目团队) 所取代。动 态知识团队成员不仅可能来自于组织的不同专业职能部门，也可能来自于不同的组织。 动态知识团队成员有着共同的价值理念，相互信任，分享信息，共同成长。它主要 包括以下特征：( 1 ) 从人员组成上看，知识型团队组成人员素质较高，具有高水平的专 业素质和业务素养，综合能力较强；他们对工作的成就感和自我发展要求较高，需要也 是多样化的。( 2 ) 从工作类型上看，知识型团队主要是进行创造性的活动，这和体力活 动和简单重复性劳动有很大区别；进行创造性活动需要一个宽松的、民主的氛围，不宜 采取压制式的管理，一般只能通过诱导、服务等方式进行管理。( 3 ) 从团队成员间的工 作相关性上看，知识型团队成员的工作的相关性较大，个体的工作在整个团队当中只是 一部分，个体价值也只有在团队整体中才能得到体现，团队最终的成果是集中了所有团 队成员的劳动和努力的。( 4 ) 从工作过程上看，知识型员工主要从事创造性活动，一般 在任何场所和任何时间都可以进行，加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知 道应该怎么做，固定的劳动规则并不存在，因而其工作过程难以监督和控制。( 5 ) 从工 企业关 乞团队在主要生p 周期中的要素匹配研究 作结果上看，知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明和管理创新的形 式出现，因而难以直接测定经济绩效。 第四企业关键团队目前，市场竞争日益激烈，现代知识、技术、能力开发的复 杂性，知识开发成本的上升以及知识价值的几何级数增长，都要求知识开发的集体进行 协作。单一的一个团队已经不能满足企业发展的需要，这就要求企业内部不同组织部门 都应有自己专业的团队，这些团队对企业的兴衰成败有重大影响。其实在传统团队、学 习型团队以及动态知识型团队中都存在一些对企业的发展起着影响作用的团队，这些团 队能否真正发挥其最大的效用已逐渐成为企业能否走向成功之路的决定性因素，因此我 们称这些团队为企业关键团队。 目前有关企业关键团队的研究成果还比较少，在企业r d 团队的主观因素与客观 需求因素的匹配研究中，最具有代表性的是梁戈夫教授等( 2 0 0 5 ) 提出了团队要素匹配 模型。这个模型提出了以研发的任务需要、领域特点、成果目标为客观因素，以团队中 的资源情况、个性能力、成员对成果的需求为主观因素，进行匹配并建立了立体模型。 在立体模型下还分别构建了资源匹配矩阵、个性匹配矩阵、需求匹配矩阵三种模型。这 些模型的建立方法和思路对本命题研究有重要的指导意义。例如其中由研究的领域特点 与成员的个性能力匹配形成的个性匹配矩阵，分别得出了4 种不同的匹配模式( 日全食、 日偏食、日环食模式、日月星星与云彩的匹配方式) 从而揭示了成员个性在与研究项目 中的符合程度和个性能力发挥的可能性( 图1 - 1 ) 。 墓 点 1 。i ，。- - ， 日偏食 。| | ? j 、? 、i l l 、i l 日全食 一一- i ，l i 一一- ，j i 、 、 。- ，_ i i i ，i 。秘式匹、 、?、：二 l i ，? r - - ，i 、弼方瓷、 、 日全食 日环食 l 1 专i 至i 啼 个性能力1 3 专家全才 图l 1 个性匹配矩阵 d i a g r a m1 1m a t r i xo fp e r s o n a l i t ym a t c h i n g 资料来源：l i , a j 、i gg e f u ，l vw e i b i n ，w e i j i a - p e i ( 梁戈夫，吕伟斌。韦佳培) ，t h em a t c hm o d e so ft h r e e d i f f e r e n tk i n d so f b a c k g r o u n d so f h i g h - t c c hi n n o v a t i o nt e a m w o r k , i e e m 2 0 0 5e 5 4 9 - 5 5 3 企业掌乞团队在主摹- 生命周期中的摹 素匹葺己习f 究 1 2 团队的生命周期研究 1 2 1 团队生命周期的研究概况 有关团队生命周期的研究可以追溯到上世纪7 0 年代。学者塔克曼( 1 9 7 7 ) 最早尝试对 群体生命进行研究，并提出了著名的“小型团队的发展阶段 模型。在该模型中，塔克 曼强调“团队的生命周期是一个发展过程 ，他将群体的生命周期划分为5 个阶段，分别 为组建期、震荡期、规范期、执行期和解散期。自“小型团队的发展阶段 模型提出后， 得到了众多学者和业界人士的认可，并一直沿用至今。 在团队的智慧创造绩优组织一书中，k a t z e n b a c h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) 认为团队 从孕育至发展成熟需要经历5 个阶段，分别为：工作组、伪团队、潜在的团队、真正的 团队以及绩优团队。 由于实践表明团队的发展并非经历相同顺序的5 个发展阶段，有时可能几个阶段同 时进行，甚至可能回归到前一阶段，鉴于此，r o b b i n s ( 1 9 9 7 ) 在组织行为学一书中 提出了群体发展的“间断平衡 模型( 图l - 2 ) 高 工 作 绩 效 低 a ( a + b i i 2 b 时间 图1 2r o b b i n s ( 1 9 9 7 ) 的“间断平衡”模型 d i a g r a m1 - 2m o d e lo fr o b b i n s 。d i a s t e m - - b a l a n c e ” 资料来源：转载于金辉，钱焱，邵俊团队生命周期理论及其研究进展科技进步与对策 j ，2 0 0 6 ，2 3 ( 7 ) ：1 9 4 1 9 6 。 美国2 0 0 0 年出版的组织行为学( 第9 版) 中，d o nh e l l n e g a l ，j o h nw s l o c u mj r , m i c h a r dww o o d m a n ( 2 0 0 0 年) 3 位组织行为和组织发展专家进一步完善了著名的团 队发展阶段模型。如图1 3 ：纵轴表示团队成熟度，横轴表示团队发展阶段。在本模 6 企业丢朝嚏团队在主要生命周期中的要素匹配研究 型中，团队的发展有5 个阶段：形成阶段、震荡阶段、稳定阶段、运行阶段和整休阶 段。在每一个阶段都有成熟与不成熟悉的两个方向。总体看来，团队自形成阶段始终 是朝成熟方向渐进的。但进入第2 阶段、第3 阶段时，因为各种内外的因素对团队的 影响加大，有可能出现失败，这时，团队就进入不了下一个发展阶段。如果顺利发展 到第5 个阶段时，团队的发展则进一步出现3 个可能的方向，一种是朝更成熟的方向 上升，另一种是团队发展出现停滞不前的现象，第3 种则是团队发展受挫遭到失败。 庶 圈羹 飘 l m t不 蓦童 盘薹 爿 j 失败 失效 i ( 失败 、 形j l 身段震裔阶段氇定骖段新阶段蔓 蹦慷周队 覆 图l 一3d o nh e l l r i e g a l ( 2 0 0 0 ) 等的团队发展阶 段模型 d i a g r a m1 - 3 m o d e lo fd o nh e l l r i e g a l st e a m d e v e l 。p m e n ts t a g c 资料来源：转载于安火军企业生命周期与团队 薪酬介入企业改革与管理i - j ，2 0 0 6 ( 1 ) ：5 2 5 3 。 艚_ 一阶段 f 黛 霞篓 釜 图l 一4 凯普泽奥( 2 0 0 1 ) 的团队生命周期阶段 d i a g r a m1 - 4 t h et e a ml i f e c y c l es t a g eo fp e t e r c a p e z i o 资料来源：转载于金辉，钱焱，邵俊团队生命 周期理论及其研究进展科技进步与对策 j ， 2 0 0 6 2 3 ( 7 ) ：1 9 4 】9 6 。 团队生命周期模型进行了探讨。通过类比团队生命与个体生命，彼得凯普泽奥认 为“如果团队发展一帆风顺，那么它将经历4 个阶段。分别为：婴儿期、少年期、青年 期和成年期，并描绘了团队生命周期阶段图( 图l 一4 ) 。 杰西卡李普耐克和杰弗里斯坦普( 2 0 0 2 ) 在其著作虚拟团队管理一2 1 世纪组 织发展的新趋势一书中强调：“在团队的形成过程中有两个预期的压力点，也就是刚 起步和快结束。“小型团队的发展阶段”模式只涵盖了第一个压力点( 震荡期) ，而忽略了 第二个压力点，即在团队生命循环中的较晚期的阶段可能产生的困难 。杰西卡李普 耐克和杰弗里斯坦普解释团队生命过程中的第二个压力点源于著名的过程模式，即 p d c a 循环“计划执行检查行动”。在“检查 的过程中，包括了变动无常的测试 阶段，此时，团队必须对成果进行反复考核，确定重点并有效利用资源。 我国学者王青( 2 0 0 3 ) 在其主编的团队管理一书中指出：“团队在经历了从混乱 7 企业关皇t 团队在主要生命j 一期中的a 素匹配研究 中理顺头绪的形成期之后，会先步入开始产生共识与积极参与的规范期，而后再进入公 开表达不同意见的震荡期”。这与“小型团队的发展阶段”模式的先经历震荡期后步入 规范期的观点相左。王青认为：团队进入规范期后，由于过于注重内部团结与和谐，会 面临群体思考的危险，而致使团队频频出错。为了防止群体思考的发展，团队必须从规 范阶段走向震荡阶段。与塔克曼提出的暴风雨般的震荡期不同在于：该震荡期是藉由团 队领导者的努力，建立开放氛围的阶段，在该阶段，允许成员提出不同的意见与看法， 甚至鼓励成员之间建设性意见的冲突。 1 2 2 团队生命周期与企业生命周期 最早提出“企业生命周期”概念的是马森海尔瑞口回。早在上世纪5 0 年代，他就 提出可以用生物学中的“生命周期 观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中 的成长曲线。在此基础上，他进一步提出企业发展过程中会出现停滞( s t a g n a t i o n ) 、消亡 ( d e m i s e ) 等现象，并指出导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足，即一个企业 在管理上的局限性可能成为其发展的极限 。 斯坦梅茨( s t e i n m e t z ，1 9 6 9 ) 将企业成长过程分为直接控制、指挥管理、间接控制、 部门化组织等4 个阶段：美国学者伊查克一爱迪思( i c h a ka d i z e s ，1 9 9 7 ) 根据生物进化原理 将生命周期划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、后贵 族期、官僚期、死亡期等十个阶段；美国学者奎因( r o b e ne q u i n n ) 把企业的生命周期 划分为创业阶段、成长阶段、规范化阶段和精细化阶段；我国管理学者陈佳贵( 1 9 9 5 ) 将 企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期、蜕变期等六个 阶段。 金辉、钱焱( 2 0 0 6 年) 提出团队生命周期与企业生命周期的区别，他们认为企业生 命周期与团队生命周期的差异主要体现在生命主体、生命起源、生命过程、生命结束等 多个方面，如图1 5 。 h a i r c ，m b i o l o g i c a lm o d e l sa n de m p i r i c a lh i s t o r i e si n 山e g r o w t l lo f o r g a n i z a t i o n s m n e wy o r k ：j o h nw i l e y 。1 9 5 9 。金辉，钱焱。团队生命周期的模型修正科学学与科学技术管理2 0 0 6 ( 3 ) ：1 1 9 - - 1 2 2 8 企业关皇t 团队在主要生命周期中的| i 景匹j 己研究 对比项目 企业生1 团队生 市场价格机制的 由致力于共同的团 生令主体替代物具备独立 队任务且相互协作 的个体组成的兆同 功能的经济实体 体 为了获得比市场 为了完成既定的团 生 起l 交易费用低的成 队任务 本优势 随着企业的发展随着团队的发展而 绩效 先上升后下降不断上升 规模规模越大，生命力 没有必然联系 生 ( 空问)越强 令 运 亍效运行效率越高生运行效率越南生 过 率命周期越长命周期越短 表 酷着生命周期的随着生命周期的演 灵活性 演进灵活性下降进灵活性上升 随着生命周期的 随着生命周期的演 可控性演进可控性先上 升后下降 进可控性上升 生 结束原 无法获得比市场 交易费用低的成 既定任务完成 因 本优终 鲭 康i 生命 希望延续的生命没有延长生命周期 i 正长周期的焉求 图l 一5 企业生命周期与团队生命周期的区别 。 d i a g r a mi - 5t h ed i 行e r e n c e0 fc o m p a n y sl i f e c y c l ea n d1 e a m sl i 鲫c l e 资料来源：金辉钱焱团队生命周期的模型修正科学学与科学技术管理 j 2 0 0 6 ，2 7 ( 3 ) ：1 1 9 1 2 2 本文在有关研究成果的基础上，结合研究的需要，把企业生命周期划分为创业期、 成长期、成熟期以及再兴或衰退期四个阶段，把团队生命周期划分为组建期、磨合期、 稳定期、衰退期和死亡期五个阶段。企业处于生命周期不同的阶段，其资产配置状态不 同，企业团队也表现出不同的成长性。 按照企业生命周期的四个阶段并结合企业的特性，可以得出企业生命周期与团队生 命周期的相关性：在创业期产品是企业的命脉，因为企业的发展必须以产品或服务为载 体才能实现其目标，产品的技术含量高低、功能的先进性、加工技术的先进程度以及被 市场的认可程度都直接关系到企业的兴衰。因此在创业期研发团队是企业的关键团队。 在成长期，伴随着企业成长，企业的运行协调和市场开发成为主要问题，这使企业的管 理团队的重要性凸现，管理团队进入到组建期和磨合期。在企业的成熟阶段，研发团队 已经成熟，随着企业对管理水平要求的提高，管理团队逐渐从磨合期发展到稳定期，并 继续成为企业的关键团队。在衰退阶段，企业对企业关键团队的需求会因资源的丧失以 及企业生存危机而减弱，企业关键团队的生存面临危机，关键团队从稳定期进入到衰退 期，直至死亡。但如果企业抓住新的市场机会，得到第二次发展，企业就进入到新一轮 的循环中。在这种情况下，在衰退阶段，企业的关键团队是研发团队。 9 企业关键团队在主- 生命周期中的要素匹配研究 第二章企业关键团队与相关要素 2 1 企业关键团队的概念及特点 根据不同的分类方法，企业团队可以分为多种类型，比如根据团队的发展过程可将 团队分为传统团队、学习型团队、动态知识团队，根据团队存在的目的和拥有自主权的 大小可将团队分成问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队，根据团队成员的 来源以及团队的任务可将团队分成部门内组型团队( i n t r a f u n c t i o n a lt e a m s ) 、破解难题 型团队( p r o b l e m - s o l v i n gt e a m s ) 、跨越部门型团队( c r o s s f u n c t i o n a lt e a m s ) 、自我督 导型团队( s e l f - d i r e c t e dt e a m s ) 。无论按哪种划分方法，在企业团队中都存在一些对企 业的发展起着主要影响和作用的团队，这些团队能否真正发挥其最大的效用己逐渐成为 企业能否走向成功之路的决定性因素，我们称这些团队为企业关键团队。 2 1 1 企业关键团队的类型 在企业生命周期的不同阶段，对关键团队具有不同的需求。创业期至成长期前期， 企业研发能力较强，具有良好的r & d 团队。但由于企业资金不足，规模较小，市场空间 不大，管理制度还没有走上正轨。一般来说，由于资金缺乏，企业还没有能力雇佣一支 强大的管理队伍。此时影响企业成败与否的关键团队是研发团队。成长期后期至成熟期 期间，企业已经有了主导产品和产品竞争力，有一定规模的销售收入和现金流量，此时 企业有足够的资金吸引有较多有才干的管理者。在成熟期，经过成长期的研究开发与成 熟期的发展，那些技术成果已经转化为企业的产品优势，产品开发能力已经接近( 或达 到) 开发的极限，创新的空间越来越小，难度也越来越大，企业研发能力逐渐减弱，研 发团队进入到衰退期。但由于企业不断壮大，对企业的管理水平要求越来越高，此时企 业也有足够的能力来聘请高素质的管理人员，管理团队成为该阶段的关键团队。到衰退 期以后，企业长期发展能力减退，企业发展余地很小，企业开始减少开支，人员的流失 l o 企业关键团队在主娶生命j 一期中的要素匹j 己研究 必然造成管理团队和研发团队开始由衰退期进入到死亡期。如果企业谋求新的发展空 间，就要不断地推出新的产品，此时企业研发能力的强弱将决定着企业的生存死亡，因 此在这个阶段，企业关键团队是r & d 团队。按照团队在企业生命周期中发挥的作用，本 文将企业的关键团队分为r & d 团队和管理团队。 r d 团队r & d 团队是以产品和工艺研究与开发为内容，由为数不多的技能互补、愿 意为共同的研发目的、研发目标和工作方法而相互承担责任的研发人员组成的群体。它 往往是根据一定的研发需要，由来自不同工作领域中的各类人员组建而成。r & d 团队一 般属于跨功能型团队( c r o s 卜面m c t i o n a lt e a m ) 。为了有效完成组织的r & d 任务，r & d 团 队必须具备高水准、多样化，配置合理的知识与智能结构，这就要求r & d 团队的构成人 员应具备相辅相成的知识与技能，具有共同一致的奋斗目标，能够形成统一的行事方针 与方法。除了具有以上特点之外，r & d 团队还具有以下几个方面的特点： 第一，高工作效率。一个好的团队意味着好的合作性。团队成员由来自不同部门、 具有不同专业的人士组成，可以起到互补作用，凝聚众人智慧，从而提高工作效率；团 队成员也可以是通过相互沟通、讨论，从而激发创造灵感，提高工作效率。 第二，高创新能力。较高创新能力是对r & d 团队的基本要求。除了团队成员自身的 创新能力外，r & d 团队由于特殊的特点，团队成员在通过不断交流、沟通以后，往往更 能产生智慧火花，大大提高团队的创新能力。 第三，可集中力量解决重大难题。r & d 团队利于企业集中力量解决难题，尤其是当 企业面临棘手的问题的时候，通过调用必备的人力、物力和财力，可以使企业集中力量 来解决现阶段迫切需要解决的问题，或者是与企业生死存亡相关的重大问题。 第四，可以促进员工的发展与进步。由于团队成员往往是来自不同的部门，或者是 拥有不同专业知识的人员，大家在一起合作的过程中，通过互相帮助、互相学习，可以 不断充实自己的知识，可以让大家都得到学习的机会，相互提高。 管理团队管理团队是指企业高层经理以及中层管理层构成的相关群体，包括c e o 、 主席、总裁、首席运营官、执行副总裁、副总裁，以及直接向他们汇报工作的高级经理， 承上启下的中层管理层等。他们是企业经营的决策者、组织者与指挥者，属于企业的战 略决策制定与执行层，负责整个企业的组织决策与控制协调。 管理团队具以下特点：第一决策功能更强，管理团队是由高素质人才所组成、年龄 与性别、知识与能力上具有良好的互补性，能够随着企业的发展和内外部环境的变化而 动态优化的综合群体。团队成员的异质性可以使团队成员从不同的视角看待各种问题， 企业j 射嚏团队在主要生命周期中的要素匹蕾己研究 更能激发团队成员的创新热情，产生更多的创新观点和解决措施，从而有助于提高团队 集体决策的效率。第二企业的绩效更高，管理团队是由在组织中主要承担战略决策职责 的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。高层梯 队理论家( 如，h a m b f i c k 和m a s 0 n ，1 9 8 4 ) 认为，高层经理作为行业内的战略家，可以设 定公司的发展方向和竞争的节奏。而且他们认为，高层经营团队的特性是决定公司竞 争和它遵循的战略方向的市场小环境的重要因素( f i n k e l s t e m 和h a m b f i c k ，1 9 9 0 ； h a m b f i c k 和f i n k e l 叫t e i n ，1 9 8 7 ) 。例如，m i c h e l 和h a m b f i c k ( 1 9 9 2 ) 用了社会整合的观念 来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的联系。他们认为，团队任期的长 短代表着团队内聚力( 同质性) 的水平，而这种内聚力转而影响绩效。同样地，其他人 ( w i e r s e m a 和b a n t e l ，1 9 9 2 ；b o e k e r ，1 9 9 7 ：k n i 曲te tm ，1 9 9 9 ) 认为高层经营团队特性， 比如年龄，组织的任期，教育水平，这些会依次影响公司战略。同时，w a l l e r 、h u b e r 和g l u c k ( 1 9 9 5 ) 发现，主管的功能背景对改变他们认知组织效力方面有影响。 2 1 2 企业关键团队的特点 企业关键团队既是学习性组织，又是知识型团队，它除具有一般团队的特点之外， 还具有以下特点： 其一，清晰的目标。企业关键团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一 目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标 升华到群体目标中去。在企业关键团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道 希望他们做什么工作以及他们怎样共同工作最后达成目标。 其二，相关的技能。企业关键团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理 想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成 任务。 其三，多样性。企业关键团队成员经常是来自不同的管理层、不同的职能部门、不 同的组织、不同的专业领域，从来没有在一起工作过的各领域专家，他们在团队中具备 实现目标所需要的互补的基本技能，并且能够相互依赖、相互信任，进行良好的合作。 因此企业关键团队是跨部门、跨专业的多样性的团队。 其四，资源共享。企业关键团队强调信息共享和沟通。只有达到了真正的资源共享， 团队才是真正意义上的团结合作的组织。资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机 。黄宏斌，秦辉企业高层管理团队研究探讨企业经济【j 】2 0 0 5 ( 8 ) ：4 2 - - 4 3 1 2 企珊珀鲁键团队在主要生命属期中的， 匹翔f 究 制。了解更多的信息、掌握更多的资源能使得团队成员主动承担起应负的、甚至更大的 责任。 其五，开放性。在团队周期的不同阶段，企业关键团队成员是经常发生变化的，企 业关键团队始终处于一种动态的变化之中。随着企业的进展，团队成员的工作内容和职 能常会根据项目需要进行变动，所以人员数也随之发生相应的变化。由此可见，企业关 键团队成员的增减具有较大的灵活性，企业关键团队的边界是模糊的，团队具有明显的 开放性。 2 2 企业关键团队的主要生命周期及影响因素 2 2 1 企业关键团队在生命周期中的两种发展 其一，团队自身生命周期过程塔克曼将团队的生命周期划分为五个阶段，分别 为：组建期、振荡期、规范期、执行期和解散期；彼得凯普泽奥把团队生命周期分为： 婴儿期、少年期、青年期和成年期四个阶段；我国学者章义伍把团队生命周期分为：解 散、修整和整顿三个阶段。本文在借鉴以上学者研究成果的基础上，把团队生命周期 划分为组建期、磨合期、稳定期、衰退期和死亡期五个阶段。如图2 一l 。 囝 ，。- - - ， 、 稳定期 、 合期 衰退期。 成长阶段 老化阶段 图2 1 团队生命周期图 d i a g r a m2 - 1l i f e c y c l eo ft e a m 死亡、b 金辉，钱焱团队生命周期的模型修正科学学与科学技术管理 j 】2 0 0 6 ( 3 ) ：1 1 9 1 2 2 企业关犍团队在主要生命周期中的要素匹己研究 组建期这是团队生命周期的起步阶段。这一阶段的团队运作完全依赖于权威的指 导和支持。此时，面对新任务和新同事，团队成员既兴奋，又焦虑，往往表现出较高的 工作热情，团队士气非常高涨，而且还有一种主人翁感，并试图确定自己在团队内部的 角色与位置。但同时也必须看到，由于成员间缺乏沟通和理解，相互不能充分了解，相 互的角色期望不明确，团队间的信任无法起步。另外，由于团队刚刚组建，团队成员初 步接触团队目标，因此他们没有明确的团队使命和目标，对于团队的使命、目标、任务 并不十分了解。加之新的团队工作需要许多传统组织没有的新技术，而团队成员暂时不 具备相关的技能，所以团队工作效率很低。 磨合期磨合期初期是团队内部矛盾频繁出现的阶段。成员的异质性直接导致了沟 通不畅，团队内部冲突加剧，成员之间难以理解和认同，互相猜疑、对峙和不满，谋取 权力控制，向领导者挑战，人际关系紧张。同时，随着团队成员意识到团队任务的艰巨， 团队目标不可能一蹴而就，组建期的工作热情不复存在，团队成员的士气开始下降，团 队凝聚力迅速下降至最低。另外，整个团队还没建立统一的规范，大家对于规范尚未形 成共同看法，相反要求表达与团队相对立的个性。但值得庆幸的是，在这一阶段中，团 队成员逐渐明确团队的目标和自己担负的责任，并且开始尝试扮演不同的团队角色，同 时成员的工作技能也有所改善，因此这一阶段团队工作效率缓中有升。到磨合期后期团 队成员接受工作环境及角色和职责分配，相互信任和帮