（企业管理专业论文）企业成长期绩效管理体系的建立与实施.pdf

l 洲5 7 2 1 3 矾 ly 17 1 t h ee s t a b l i s h m e n ta n di m p l e m e n t a t i o n o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m in f a s t - - g r o w i n gs t a g e o f e n t e r p r i s e s 、 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 塞比夸 洳揖只“e l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：惠隐簪 导师签名。专愉il、j 。 ，p 年够月“日 乙口f 汐年f 月il 日 摘要 在企业生命周期中，成长期是企业进行内部规范化管理的重要时期，其中绩 效管理是企业高层管理者首要关注的工作内容。尽管绩效管理已成为我国企业普 遍应用的管理工具，但鲜有成功的案例，也很少有人针对企业成长期的绩效管理 作深入的研究。， 本文从战略管理的角度，以实现成长期企业均衡发展为出发点，通过对企业 成长期特点的分析，结合常用的绩效管理工具，并以k a 公司为例，分层阐述了 成长期企业绩效管理体系的设计方法及实施过程中关注的要点。本文一共分六 章，第一章介绍了选题意义，第二章对成长期企业共同特点、企业成长期存在的 问题、常用的绩效管理方法对于企业成长期的适应性进行了分析，总结出适用于 成长期企业的绩效管理方法。第三章对成长期绩效管理体系构建的要点、企业目 标分解步骤、绩效管理体系设计流程、绩效指标的权重分配、部门及个人绩效指 标的确定方法以及如何制定绩效计划等方面进行了阐述，第四章详细阐述了如何 通过过程控制保障绩效管理体系的有效实施，包括实施步骤及分步骤阐述，第五 章是实证分析部分，本文以k a 公司为例，通过对该公司绩效体系的设计和实施 的研究再次对前述方法进行了论证。对于本课题的结论以及研究不足和欠缺之 处，作者已在第六章结论部分有简要说明。 关键词：企业成长期，绩效管理，建立和实施 a b s t r a c t a m 明ge n t i r ee n t e r p r i s el i f e c y c l e ，g r o w t hs t a g e i sak e yp e r i o dt op e r f e c ta n d s t 锄d a r d i z ei n t e r n a lm a n a g e m e n t , a s f o ro n e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sc m c l a i a r e af o rs e n i o rm a n a g e r st oc o n c e n t r a t eo n a l t h o u g hp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i sw i d e i ya p p l i e di nc h i n e s ee n t e r p r i s e s ，b u tf e wo ft h e mr u n n i n gs u c c e s s f u l l y a n du pt on o w , f e wo fp e o p l es t e e p e dm o r e i nt h i sa r e a f r o ms t r a t e g i cm a n a g e m e n tp o i n t a n db a l a n c ed e v e l o p m e n tc o n c e p t 砒 a e n t e r p r i s e ，c o m b i n e dw i t hc o m m o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m e t h o d s m m u g n 锄a 船i n gt h ec o m m o nc h a r a c t e r i s t i c so fe n t e r p r i s ed u r i n gg r o w t hp e r i o d a n d c a s es t i i d yo fk ac o m p a n y , t h i sa r t i c l ei sw r i t i n g t od e m o n s t r a t et h ek e yp 咖t t o c u s t o i n i z eap e r f b r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f o rae n t e r p r i s ei nt h eg r o w t hs t a g e a n dh o wt oi m p l e m e n ti te f f e c t i v e l y t h i sp a p e r i sd i v i d e di n t os e v e np a r t s 量h e f i r s tp a r ti st h ei n t r o d u c t i o n o fr e s e a r c hs i g n i f i c a n c e t h e s e c o n dp a n 娼 c o n c e n t r a t eo na n a l y s i so fc o m m o nc h a r a c t e r i s t i c s ，p r o b l e m s a n da d a p t a b i f i t yo f c o m 咖np e r f o 珊a n c em a n a g e m e n tm e t h o d o l o g y t o w a r d se n t e r p r l s emt h e g r o w t hp e r i o d , a n de v e n t u a l l yt a i l o r e das u i t a b l ep e 响珊粕c em a 衄g e m e 砒 m e t h o d s k e yp o i n to f e s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , o v e r a u o b j e c t i v ed e c i p h e r i n g a n dd i v i d i n g , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s l g n a n o n t o w w e i g h t e dv a l u e ，d i v i s i o na n di n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ei n d e x d e f i n i t i o na n d p e m m 瓶c ep i a n n i n ga r es t a t e di nt h et h i r dp a r tw i t hs o m e t a b i e sa n dg r a p n s h o wt oi m p i e m e n tp e r f o r m a n c es y s t e mt h r o u g hp r o c e s sm o n i t o r i n ga n dc o n t 阳i a 心d e s c r i b e di nt h ef o u 劬p a r tw i t hd e t a i l e ds t e p sa n d m e t h o d s c a s ea 曲l y s l so f k ac o m p a n yi si n c l u d e di nt h ef i f t hp a r tt of u r t h e rs u p p o r t t h em e t h o d o l o g ya n d t h e o r yd e s c r i b e d i nt h et h i r da n df o u r t hp a r t t h ec 伽c l u s i 仰蛐d 托s e a r c n i n a d e q u a t eo ft h i sp a p e r k e y w o r d ： g r o w t h i m p l e m e n t a t i o n c o m et ot h el a s tp a r t p e r i o d ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , d e s i g n a n d 目录 第1 章引言1 1 1 选题意义1 第2 章企业成长期绩效管理方法选择2 2 1 企业成长时期的主要特点分析3 2 2 成长期企业的绩效管理体系设计的难点3 2 3 常用绩效管理方法的适应性分析4 2 4 成长期企业绩效管理管理方法6 第3 章成长期企业绩效体系的构建8 3 1 成长期企业绩效管理体系构建的要点8 3 2 成长期企业绩效目标分解步骤及体系设计流程1 0 3 3 基于b s c 和k p i 的企业总体绩效指标的设计1 2 3 4 基于b s c 和k p i 的部门绩效指标的确定方法1 4 3 5 基于k p i 的个人绩效指标的确定方法1 6 3 6 绩效指标权重的确定方法1 7 3 7 绩效计划的要点1 8 第4 章成长期企业绩效管理体系的实施：1 9 4 1 成长期企业绩效管理体系的实施流程1 9 4 2 成长期企业绩效管理体系实施要点2 0 第5 章实证分析一k a 公司绩效管理体系的设计与实施2 2 5 1k a 公司背景介绍2 2 5 2k a 公司绩效管理体系设计2 5 5 2 1 公司绩效管理组织角色分工2 6 5 2 2 公司战略关键成功因素分析2 6 5 2 3 确定企业年度总体绩效指标2 7 5 2 4 企业关键绩效指标成功因素分析2 9 5 2 5 确定部门绩效指标体系2 9 5 2 6 部门绩效关键成功因素分析及企业核心价值观分析3 2 5 2 7 个体绩效指标设计3 2 5 2 8k a 公司绩效考核周期设计3 5 5 3k a 公司绩效管理体系实施3 5 第6 章结论4 1 6 1 总结4 l 6 2 不足之处一4 2 参考文献4 3 致谢4 5 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果4 6 第1 章引言 1 1 选题意义 像许多生命机体要经历生老衰亡的过程一样，一个企业的生命周期须经过四 个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期或二次创业期，企业的不同发展阶段 有不同的特点，每一个阶段的转换不但带来企业管理体制的变革，也会使企业面 临一系列生存和发展的机遇和挑战，企业在生命周期的每个阶段能否获得成功并 得到永续发展，取决于其在转换过程中能否及时做战略调整和深刻的管理变革。 美国人伊查克爱迪斯曾用2 0 多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡， 爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线。据说这条曲线可以延续几十年 甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了，据研究表明， 世界5 0 0 强的大企业，其生命周期只有4 0 - 5 0 年，中国企业的寿命更短，大集团 公司平均寿命在7 8 年，一般的中小企业只有3 4 年，仅2 0 0 7 年北京地区新注 册企业就有1 4 1 8 7 家，但同时有8 0 6 7 家关闭 。 这一现象使得国内外对企业生命周期的研究不断推进，成为2 0 世纪9 0 年代 以来国际上流行的一种管理理论，该理论通过对企业发展过程中各个阶段所遇到 的瓶颈和所具备的能力进行分析，以揭示企业发展的整体趋势，为企业管理提供 参考依据。 根据最近一项针对广东地区企业成长期的研究统计表明，处于成长期的企业 数目最多，占了企业总数的4 4 ，而成长期企业的平均年龄最短，平均7 7 1 4 3 年，这表明，我国大多数企业正处于成长期，而成长期是一个关键的阶段，它是 企业从诞生到发展壮大的重要转折点，也是企业建立健全内部管理体系的重要机 遇期。在这一阶段，无论是产品结构、经营规模和经营范围无不发生深刻的变化， 由此企业内部组织结构、工作关系、经营模式甚至企业的战略也都处于随时变化 之中，这给企业的内部管理方面带来了许多挑战和难题，企业如果不能在这个阶 段摆脱初创期的管理思维，建立健全适用于阶段性发展要求的绩效管理体系，企 业便会带着弊病畸形成长，并继续带着同积月累的管理弊端走进下一个阶段一成 熟阶段，届时由于体系惯性的存在，旧的积习很难改变，最终可能使企业提前进 。魏杰，企业文化塑造：企业生命长青腾，中国发展出版社，2 0 0 2 年l o 月，第1 2 - 1 5 页。 首都经济贸易大学t ：商管理学院、北京企业联合会，北京企业发展报告2 0 0 8 ，经济管理出 版社，2 0 0 9 年3 月第l 版，第3 4 页。 李新春，民营企业成长研究报告，经济科学出版社，2 0 0 8 年3 月第l 版，第1 2 0 - 1 2 1 页。 入衰退期或加速衰退的速度。从这个意义上讲，绩效管理对企业的成长期的重要 性远大于其他发展阶段。 纵观我国企业的管理，在从政府主导型管理向市场主导型管理过程中，经历 了从管理思想到管理行为的大变革，许多国内企业在和跨国公司的竞争与合作过 程中，逐渐意识到提高企业管理水平的紧迫性和必要性，各大企业除了不遗余力 地引进先进的管理思想外，还积极地探索和应用科学的管理工具，如e r p 、c r m 、 m i s 等工具提高企业管理水平。管理大师彼德德鲁克说过，管理就是对内部的管 理，管理存在的目的是帮助组织取得成效，它的出发点是应该是预期的成效，它 的责任是协调组织的资源取得这些成效固。 我国企业近些年也在积极运用绩效管理来提升企业总体管理水平，但由于企 业管理体制、人员素质、绩效体系设计思想、企业发展阶段等诸多方面的原因， 我国大部分企业的绩效管理仍处于初级阶段。据调查，目前中国有9 3 的企业制 定了j 下式的绩效考核或绩效管理程序，但8 7 的企业认为现行的绩效管理制度 机制并没有达到预期目标与期望 ，由此，近年来国内对于绩效管理的作用质疑 声不断，有人开始思考绩效管理对于中国企业是否必须，还有人认为是绩效管理 对企业带来许多不容忽视的危害 ，但这些声音丝毫不影响绩效管理作为战略工 具在中国企业届的广泛使用。如何建立一套科学的绩效管理体系，探索一套适应 企业发展要求的、有效而又具操作性的绩效考核方法，成为企业高层管理者的重 要工作目标，也对新时期人力资源管理者的综合理论水平和专业素养提出了挑 战。目前我国相关领域对于绩效管理方面的研究也r 益深入，但大多数研究课题 集中于对绩效管理理论或其技术性操作层面，而对于企业在生命周期中某一阶段 的更具务实性、可操作性的绩管理体系的构建和实施研究不足。 本文通过对企业成长期的特点分析，运用全面绩效管理理论，以绩效管理流 程为主要线索，通过实证分析，试图探索出一套适用于企业快速成长阶段的绩效 管理办法，为处于成长阶段的企业提供管理思路和参考建议。 第2 章企业成长期绩效管理方法选择 【美】彼德德鲁克著，2 1 世纪的管理挑战，机械- t 业出版社，2 0 0 6 年4 月第l 版，第2 7 2 8 页。 影响力中央研究院教材专家组，绩效管理的6 大实战方案，电子工业出版社，2 0 0 9 年3 月 第1 版，第4 7 页。 段磊，绩效管理对于中国企业是否必须，经理人杂志电子版 照! ! 坠；z ! ! ! 型：曼i 望q = 堡垒旦垒g 曼：璺q 坐兰1 2 1 1 望! ! ! 鱼皇z z 垒：h ! 堡! ，2 0 0 9 年1 1 月1 6 日。 2 2 1 企业成长期主要特点分析 一般来讲，处于成长期的企业已经度过了艰难的初创期，开始进入快速成长 期，这一时期的企业主要特点是： ( 1 ) 企业规模不断扩大。企业的经营范围逐渐扩大，由某一个或几个地区 扩张为多个地区或由国内市场走向国际市场； ( 2 ) 产品及营销模式发生变化。创新产品出现、由单一产品转向多个产品 线，或开展多元化经营，现代营销理念受到重视。 ( 3 ) 企业实力增强。销售量激增，在销售规模上超过8 0 0 万元或一亿元以 上；企业利润迅速增长，产品成本逐步降低；企业资金链充足，企业筹资能力增 强；企业技术及研发能力显著提高；人员规模激增。 ( 4 ) 管理逐步规范化。由于企业规模不断扩大，过去经验管理模式已不能 满足企业的发展需要，先进的管理方法逐步被采用，这一时期，企业创始人的个 人作用逐渐弱化，职业经理人开始进入企业发挥重要作用，企业逐步由原先的集 权制向分权制发展。 由于业务范围及人员的迅速扩张，内部管理环境经常处于变化中，企业在初 创期的管理方式已有无法满足公司的发展。 2 2 成长期企业的绩效管理体系设计的难点 ( 1 ) 内部管理环境多变 由于发展迅速，成长期企业的内部管理环境是多变的，企业需要根据外部 的环境变化随时调整产品结构、改变经营模式、调整组织架构。这种情况下，年 初设定的目标就需要作相应调整，尤其是组织架构发生变化后i 冼前落实的目标 执行部门或业务单元经过撤消、增加与合并，此时的绩效计划就形同虚设，需要 重新进行调整。 ( 2 ) 管理水平滞后 公司在进入成长期后，相当长一段时间内，初创时间经验管理模式下的惯性 思维方式仍旧发挥作用，并且，公司的核心骨干人员大都是创业元老，对于新事 物有着本能的抗拒和不屑，这个时期，绩效管理的理念难以深入人心。同时，由 于公司迅速扩张带来的业绩和管理压力，容易使整个公司的行为风格趋于急功近 利，在绩效管理过程中重结果，轻过程，只关注考核结果而忽略对下属工进行辅 导和跟进。这种做法的直接后果是企业的绩效管理体系流于形式、绩效考核的公 平性和实效性被质疑。长此以往，绩效管理不但没提升企业的整体绩效，反而成 为管理者眼中的鸡肋，员工眼中的包袱。 ( 3 ) 绩效管理的方法较难选择。 鉴于目前国内通用的绩效管理方法各有优缺点，如果关注组织长短期目标的 实现、使组织均衡发展，则绩效管理体系就会庞大而复杂，会牵扯各级人员过多 的精力，并且庞大的体系不够灵活，变革困难。反之，如设计操作简单、灵活机 动的体系，则指标之间相互联系和作用会降低，长短期绩效难以平衡。究竟哪一 种方法更有利于提高企业绩效，短时间内难以评估，并且获得正确答案所耕费的 资源和机会成本也是昂贵的。 ( 4 ) 内部沟通、协调困难 在成长期，跨部门协同是企业面i 临的主要问题。一方面，伴随着职能机构或 业务单元的增加，组织结构也在相应发生变化，例如，直线制向直线职能制的转 变，直线职能制向事业部制的转变等，这些变化都会使跨部门或部门内的协调越 来越多，越来越复杂和困难，别一方面，由于业绩的压力，各部门之间为达成本 部门的目标往往会忽略组织整体目标，在只常运营中各行其道、各自为政，使内 部协同作用失去效用。 ( 5 ) 体系的实施效果难以被客观评估。 由于在变化的环境中，各项数据不具备稳定性和可比性，绩效管理带来的绩 效优势和效益难以被评估。此外，绩效管理体系设计和实施方面的缺陷和不足难 以被识别，容易给绩效管理体系的改进带来困扰，导致不恰当的系统和操作方式 较在长时间内仍然被应用。 2 3 常用绩效管理方法的适应性分析 ( 1 ) 3 6 0 度绩效考评 3 6 0 度绩效管理，又称“3 6 0 度绩效反馈”或“全方位评估”，它是一种从多个角 度对组织成员的工作绩效、工作能力和工作态度进行考评的方法。员工的考核不 仅是直接上司，还包括同时、直接下属、员工本人，甚至客户与供应商等，评估 人的数量可以少则三四个，多则2 5 个，大多数组织收集5 1 0 做出的对每个员工 的评价。由于3 6 0 度绩效管理具备信息来源多样性，反馈的准确性、客观性和 o 美 斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e np r o b b i n s ) 著，孙健敏泽，组织行为学( 第1 0 版) ，中 国人民大学出版社，2 0 0 5 年1 月第1 版，第5 4 5 页。 4 全面性的特点，目前被很多大型企业广泛采用。 3 6 0 度绩效考评适用于组织架构及内部岗位相对稳定的环境，并且对考评人 的职业素质要求较高，并且需要开放的企业文化氛围以及健全的管理系统作支 撑。但成长期企业不具备这些先决条件，不但组织架构经常调整，岗位职责难以 清晰划分，人员的职业素质参次不齐，企业文化尚不能定形，如果在这一时期采 用3 6 0 度绩效管理，极有可能使绩效管理仅流于形式，如果使用不当，还有可能 导加深内部矛盾，增加企业内耗。 ( 2 ) 平衡计分卡 平衡计分卡是哈佛商学院教授卡普兰( k a p l a n ) 和诺朗诺顿研究所所长诺顿 的研究成果。它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿 景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。 它帮助不同层次的人员认识到他们的行为如何配合公司的战略。平衡计分卡强调 组织的平衡原则包括：内因与外因的平衡，领先指标与滞后指标的平衡，财务指 标与非财务指标的平衡，业务单位目标和组织整体目标的平衡，财务和经营优先 次序的平衡固。其理论原理是：通过学习与成长、内部运营管理、客户和财务四 项指标的均衡发展和相互驱动的因果关系来实现组织的战略目标。 现代企业领导者的决策框架中需要同时权衡的因素明显增加，企业急需一个 框架来帮它实现这种平衡，b s c 的出现正好适应了企业的这一环境要求，平衡计 分卡能够被很多大企业所采用，是因为它能实现企业短期和长期利益、局部和整 体利益的均衡，但对于成长期企业来讲，这种方法管理成本高，指标多而复杂， 较难操作，因此，平衡计分卡并不是最适合成长期企业的绩效管理方法。 ( 3 ) 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是宏观战略目标经过层层分 解产生的可操作性的战术性目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标 ，是通 过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的k p i 体系，是 。( 美) 默哈尼尔( m o h a n n a i r ) 著，邓小芳译，平衡计分卡实点精要，机械工业出版社，2 0 0 7 年1 月第1 版，第1 2 - 1 4 页。 唧李杰，企业发展战略，北京大学出版社，北京交通人学出版社，2 0 0 9 年8 月第l 版，第 3 1 6 页。 顾英伟，李娟，关键绩效指标( k p d 体系研究( j ) ，现代管理科学，2 0 0 7 第6 期，第7 9 8 0 页。 做好绩效管理的关键。k i p 指标主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略 目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。k p i 的主要目的是明确引导任职者将 主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效 水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。对于关键绩 效指标的数量，目前学术界并无统一的定义，罗伯特卡普兰和戴维诺顿建议关 键绩效指标不要超过2 0 个，杰里米霍普和罗宾费雷泽建议不要超过1 0 个， 指标的数量由企业自身的实际情况确定。 k p i 虽然操作简单，但指标在选取时相对独立，长短期绩效难以平衡，对于 成长期来讲，不利于平衡长期及短期利益，因此成长期企业应审慎选用k p i 。 ( 4 ) 目标管理( m b o ) 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ) 的概念是美国管理专家彼得德鲁克 ( p e t e rd r u c k e r ) 1 9 5 4 年在其名著管理实践中最先提出的。德鲁克认 为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这 个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组 织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部 门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评 价和奖惩。目标管理方法不仅是将目标作为一种控制方法，而是同时把它们 作为激励雇员的方法。目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确 期限和绩效反馈1 2 。成熟期的大企业通常有战略明确，职能分工明确，工作流程 清晰，内部管理环境都相对稳定，这有利于经营目标的分解和有效实施，象美国 通用电气公司最先采用目标管理，曾取得明显效果。 。 。 成长期企业大多不具备清晰的战略，内部管理环境多变，职能交叉较多，流 程不够科学，因此不完全适用目标管理的方法管理企业绩效。 2 4 成长期企业绩效管理方法 从理论上讲，每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原 理，都具有一定的科学性和合理性，但不同的模式方法又都有自己的局限性与适 用条件，在选择绩效管理方法时，应对各种绩效管理方法进行多维度的对比分析： 戴维帕门特( d a f i dp a r m e n t e r ) ( 美) ，关键绩效指标：k p i 的开发，实施和应用，机械上 业出版社，2 0 0 8 年1 0 月第l 版，第8 页。 1 2 美 斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e np r o b b i n s ) 玛丽库尔特( m a r yc o u i t e r ) 著，管理学， 中国人民人学出版社，2 0 0 4 年1 月第l 版，第1 8 8 页。 6 ( 1 ) 从绩效考核目的而言，k p i 与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向， 旨在将企业战略分解为企业及员工的具体的、可衡量的行动，相比之下，更适应 大企业重视管理的策略需要，虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业 一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期 望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。3 6 0 度反馈作为一种有效的 能力开发手段，可有效的应用于大企业对个人能力的考核评估，对于成长期企业 而言，更重要的是其推动创新的能力，3 6 0 度反馈不一定十分有效。 ( 2 ) 从绩效管理体系运作成本角度而言，绩效管理的价值在于绩效考核所 产生的经济收益高于投入的成本，企业规模的大小和发展阶段，直接影响绩效考 核的成本。例如，就数据收集成本而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于 定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成 本，一般而言，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，因此，量化考 核模式开发可以结合k p i 与平衡记分卡的模式进行。 ( 3 ) 从绩效管理的客观性、公平性角度来看，绩效考核的精神就是要体现 客观、公正、公平。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象 特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力。不仅是大型国有 企业，包括一些民营企业也存在这样的问题，从这个角度来讲，k p i 模式讲求量 化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。 ( 4 ) 在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大需要激活 组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，一 些大企业采用的5 淘汰和末位淘汰制是很有效的，如g e 、联想等，而对于本就 具有创新动力的成长期企业而言这种方法的意义不是很大。 一一 一 综合上所述，b s c 模式从企业战略出发，强调通过过程管理，使组织得到均 衡发展，适应了企业战略与长远发展的要求，但不完全适应对成长期公司绩效的 衡量；k p i 模式强调考核企业运营中最关键的、能够有效量化的指标，提高了绩 效考核的可操作性与客观性，但无法平衡长、短期目标；m b o 模式将企业目标通 过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性，但更适用于发展 成熟的企业；3 6 0 度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但仅适用于个体 绩效指标中行为指标的评价。 总之，绩效考核模式方法的选择是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好 的。对成长期企业而言，以平衡记分卡思想为基础，结合k p i 的指标提炼方法， 7 同时借鉴3 6 0 度反馈方法，即能平衡企业长期发展的需要，同时又关注到成本和 运营效率的需要。 第3 章成长期企业绩效体系的构建 3 1 成长期企业绩效管理体系构建的要点 成功的管理没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效管理也是如 此，绩效管理体系没有最合理的，只有最适用的。成长期企业的内部环境处于不 断的变革时期，这个阶段要思考的是如何快速占领市场，取得先动优势，因此， 这个时期的绩效管理体系构建的宗旨是重点集中、简约高效。体系构建的重点是： ( 1 ) 建立绩效管理组织 在一些大型企业，由于管理体系已成熟，各级管理人员均经受过专业的管理 技能训练，绩效管理通常由相关职能人员组成矩阵式团队，如绩效管理委员会， 专门负责企业的绩效管理工作。在企业成长期，要想使绩效管理工作高效推行和 有效实施，必须由企业最高负责人强有力地主导，这对绩效管理体系是否有效、 顺利的推进至关重要，成员应由各职能部门第一负责人亲自参与，因为这些一线 部门对本部门的业务最了解，对绩效体系的指标和权重的设置更能精确把握，并 且参与绩效政策的制订有助于增加他们对完成本部门绩效指标的责任感和接受 度。此外，绩效管理组织还应吸纳公司的核心骨干人员( 如创业元老) 担任，因 为这类人员往往比较稳定，并且在公司具有一定的权威，可以确保绩效管理体系 不因组织环境变化而受到影响，并且骨干人员在接受绩效管理理念的同时也有机 会进行一场深刻的内心革命，进行观念的转变，有利于企业管理环境的改善。 ( 2 ) 考核周期要有弹性 在一些大型企业，由于业务形态、人员及管理体系相对稳定，绩效考核周 期一旦通过制度的形式确定下来，很长一段时间不会改变，例如，某著名的传媒 集团的绩效管理制度中统一规定，集团旗下所有公司中，高层管理人员的绩效按 年度考核，中层管理人员的绩效按半年度考核，基础员工的绩效按季度考核。 成长期的企业面临的最大困管理难是如何保持组织动态平衡，即如何处理 好稳定和变革的矛盾。一时期的管理体制即要能对外部环境变化作出及时反应， 又要保持内部运营管理环境相对稳定。因此，成长期企业应设置弹性的考核周期， 且应满足两方面的要求： 一是考核指标能在下一个考核周期随组织环境的变化及时调整。比如可以 体现近期企业的经营成果的财务类、经营性指标考核周期可在1 个月到1 年之间， 因为这类指标具有简单明了、较易实旌、约束力较强、独立性高的特点，可以根 据岗位性质、企业性质和经营状况作相应设置和调整。 二是考核指标要力求在变化中相对稳定。比如体现企业控制协调水平、发 展潜力等影响较为隐性和长远的因素的流程类、学习与成长类指标，其考核同期 可以较长一些，根据需要从6 个月至1 年之间，即可以减少运作成本，又利于企 业保持相对稳定的管理环境。 ( 3 ) 操作尽可能简便、易理解 大型成熟的企业，大都已实现管理精细化、工作流程化，并且管理环境稳定， 有庞大的管理系统支持，人员专业化分工程度较高，因此，其绩效管理体系的每 一个环节都能做到精心设计、流程化操作。但企业高速发展时期，企业整体管理 水平还处在不断完善的阶段，内部管理环境变化较快，并且企业的重心是不断研 发新技术、迅速开辟和占领市场，任各职能部门的工作任务繁重，不得不经常超 负荷地工作，因此在设计体系时应充分考虑既有的人力、系统和流程是否能够支 持，并尽可能将使操作简化。 ( 4 ) 指标选择要少而精 不同于大型成熟企业，因其拥有庞大而成熟的管理系统和流程，以及高素质、 稳定的管理团队，即使一个部门的指标多达几十项，仍能有条不紊地运行，成长 期企业更强调管理效率和创新，这个时期，绩效考核指标更应精炼、符合自身实 际情况，不应被传统的理论框架所束缚，盲目追求指标的“全面性”。因为过于 精细的指标设置只会导致两种结果：一方面，人的精力分散，不能集中在重点目 。一 标，尤其是战略目标上；另一方面，人们在多目标的要求下，由于不能兼顾，往 往选择性放弃他们t l 认为不重要的目标。片面追求“全面”容易使绩效管理流于 形式，导致企业的战略不能得到很好的执行，非但没有起到激励员工、提升绩效 的作用，甚至引起员工的不满，对公司业绩产生负面影响。 处于成长中的企业，指标的设计应体现- l k 原则，即企业8 0 的工作是由2 0 的关键行为来完成的，因此，指标的选取要坚持“少而精的原则，不应求全， 而应以企业战略目标为基础1 3 ，在选择指标时考虑其关键成功因素。关键成功因 ”李永，基丁个体的绩效管理体系研究，中国财政经济出版社，2 0 0 8 年1 2 月第1 版，第5 5 页。 9 素( k s f ) 是指企业要在某领域里取得成功所必须具备的重要因素，它往往是指 占有重要地位、对企业竞争力有重大影响的条件、变量和能力等特定因素。 通常部门层的考核指标不应超过8 个，个人的指标不应超过6 个，对于经常 性的、非重要指标应通过管理制度解决，或以流程的形式进行规范，可不必作为 考核的部分；提炼出来的指标之间要相互协调，指标可控制、可实施、可衡量、 所需数据容易低成本获得。对于企业运营中出现的影响面最广，出现频率最高的 问题，应纳入绩效考核的范围或增加权重，以便针对性解决。比如，一段时期内 出现部门间各自为政，相互协调困难的问题就应纳入部门的考核指标内。一旦问 题得到解决，下一个考核周期可以不再作为考核的指标。 ( 5 ) 指标要体现核心价值观，关注内部管理矛盾， 企业成长期是企业核心价值观形成的关键时期，绩效考核是将价值观念反复 强化和渗透的手段之一，因此在个人指标选择上要有一定程度的侧重。同时，企 业成长期也是管理最困难最复杂的时期，企业在发展的过程中会不断出现管理方 面的问题，企业应将普遍存在的，影响范围广泛的问题纳入绩效考核的范围，但 每个周期选取的指标最多不超过两个。 3 2 成长期企业绩效目标分解步骤及体系设计流程 企业提出的愿景和战略目标往往着眼于宏观层面，给员工的感觉多数比较抽 象和宏观，如果用具体的实施步骤展示出来，有利于员工理解，能在执行中找到 工作方向。指标分解的方法和步骤示例见表3 1 所示。 表3 1 企业绩效目标分解示例表 关键成功冈素分析 绩效指标 主要关键成功冈素次要关键成功冈素 次要关键成功冈素l 指标1 指标2 企业战 主要关键成功因素1 指标3 略目标 次要关键成功因素2指标1 和年度 指标2 经营计 次要关键成功冈素1指标1 划 指标2 主要关键成功冈素2指标3 次要关键成功因素2指标1 指标2 次要关键成功因素l指标1 主要关键成功冈素3 指标2 1 4 裴中阳，百年基业：战略定位的理论与实践，中信出版社，2 0 0 9 年1 月第l 版，第7 9 页。 1 0 ( 1 ) 根据企业战略目标和发展计划，识别关键成功因素。识别关键成功因 素应从四个维思考，即企业要在内部运营管理、客户、员工发展、财务方面如何 做，做到什么标准，才能完成企业的战略目标和年度发展计划。识别出来的关键 成功因素形成企业的经营和管理目标。 ( 2 ) 将企业总的经营和管理目标逐一诠释和分解，形成部门的财务、内部 运营、客户、学习和成长指标。 ( 3 ) 部门识别关键成功因素，形成各岗位的关键绩效指标。 成长期对企业运行效率有较高的要求，这就决定了成长期企业的绩效管理方式 是，指标从上至下逐级下达，绩效结果由下至上汇总。绩效指标应为战略为核心， 运营过程中出现的普遍存在的、影响广泛的管理方面的问题和矛盾也可以视情况 纳入考核范围。 ( 4 ) 根据企业价值观及岗位职责，提炼行为指标或工作目标。 体系运行流程如图3 1 所示 图3 1企业成长期绩效管理体系的基本框架 3 3 基于b s c 和k p i 的企业总体绩效指标的设计 企业在初创期因生存的需要，企业在制订目标时往往只关注财务类的指 标，目的是积累充足的资金寻求更大的发展。但成长期是企业由初创期向成 熟期过渡的关键阶段，这个阶段企业不能只注重市场占有率和销售增长，还 要同时关注客户满意度、内部运营管理及员工的学习成长。 因此这个阶段的企业总体绩效指标必须涉及四个方面的指标，即：财务 指标、内部运营指标、客户指标、学习成长指标，从而形成企业的总体绩效 指标或经营管理目标。 在绩效指标的设计时应遵守s m a r t 原则： s p e c i f i c = 具体的。是指绩效考核指标设计应避免空洞，能细化到具体内容。 m e a s u r a b l e = 可衡量的。绩效结果可以衡量，且数据源可以低成本获取。 a t t a i n a b l e = 可实现的。是指绩效指标设计应合理，员工通过努力可以实现。 r e l e v a n t = 卡h 关性。是指绩效指标与企业目标之间具有相关性。 t i m e - b o u n d = 时间限定的，是指绩效考核指标应当是有时间限制的。 ( 1 ) 财务类指标 财务类指标是绩效考核中运用最为广泛的指标，它是内部运营、客户及学习 成长类指标的出发点和落脚点，是企业综合实力的体现。由于宗旨和出发点不同， 平衡计分卡中的财务目标与传统意义上的财务目标有本质的区别。传统财务管理 的目的是使企业利润最大化，股东的利益是通过销售额的增长和利润的提高来实 现，财务管理的绩效往往关注的是绝对值，如偿债能力、赢利能力、资金周转率、 所有者权益报酬率等。而平衡计分卡下的财务目标追求的是企业价值最大化，着 眼于提高财务效率和培养长期的财务潜力，以增加企业未来的价值。 企业成长期是培养财务潜力的关键时期，这个时期的投入与产出往往不成比 例，比如企业为了获得未来的长期收益，需要在产品创新、市场开发、设备更新、 人才培养方面加大投资，但这些投资在短时期内并不能还来实际收益，这一暑期 的投资报酬率也较低。因此，这一时期财务角度的评价指标应集中三个方面： ( 一) 资金使用效率。促使企业将现有资金发挥最大的效率，防止因资金使 用效率低而出现资金周转问题，同时提高资金使用效率也可降低资金成本。这类 指标包括应收账款周转率，存货周转率，流动资产周转率。 ( 二) 盈利能力。企业盈利能力是保障债权人的利益，扩大经营规模、吸引 更多潜在投资者、筹集新的资金来源的前提条件。包括销售毛利率，销售净利率。 1 2 ( - - ) 发展能力。也可称之为持续经营能力，它关注企业的主营业务在市场 上的增长份额，以及总资产的增长速度。包括销售收入增长率、总资产增长率。 ( 2 ) 客户类指标 客户类指标回答的是企业如何做到让客户满意。稳定的客户群和良好的客户 关系是企业实现财务目标的关键，在买方市场条件下，企业必须能够满足现有客 户和潜在客户的需求，才能获得期望的市场地位。成长期的企业行为必须以市场 为导向，即整个企业的各级主管和各职能部门都注重顾客目前及未来需求并对市 场需求做出正确的反应。这个时期企业在客户方面的评价应重点关注三个方面： ( 一) 老客户保有量。考察企业能否留住老客户，是否有较高的客户忠诚度。 ( - - ) 客户满意度。此指标的客户可分为内部客户和外部客户。对于管理者 来讲，其内部顾问就是员工，对后勤支持部门来讲，其所服务的内部对象就是内 部顾客。外部顾客是企业产品服务的购买者和使用者。客户满意度是对产品及服 务的全面检验。 ( 三) 新客户开发量。新客户开发是企业销售收入增长的主要来源，也是检 验企业市场营销战略的标杆。 ( 3 ) 内部运营类指标 企业内部运营类指要回答的是：要想保留老客户，吸引新客户，企业需要在 哪些方面做到最好。成长期是使企业管理制度化、规范化的关键时期，企业除了 重视产品和服务的营销、生产、研发方面的创新及竞争力外，还须重视管理体制 和流程建设。适应于这一时期的运营类指标主要有： ( 一) 产品缺陷率。对产品设计、工艺流程的改进及原材料质量的要求。 6 - - ) 原材料采购周期。涉及采购流程和供应商选择的要求。 ( - - ) 新产品研发周期。涉及新产品对市场需求的反应速度及研发效率。 ( 四) 劳动生产率。涉及人员配置效率及人