（企业管理专业论文）丰田问题解决方案在一汽吉林汽车有限公司的应用研究.pdf

中文摘要 丰田生产方式( t p s t o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e m ) 已被世界公认为汽车制 造业最成功的管理模式，并且西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生 产( l p l e a np r o d u c t i o n ) 。对t p s 的研究已经遍布全世界，众多研究与推广t p s 的企业都获得了相当可观的成果。 丰田的管理方式重视在企业里要建立质量文化。丰田最重视的是确实执行与 采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢? 当你诚实面 对失败时，才有矫正的机会。于是，藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行 动以获得改善，就能提升实务与知识。 建立无间断的流程。从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师， 谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个 模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这 种理念使丰田与众不同。 杜绝浪费。我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期 间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 现场改善在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任 何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问“五个为什么”。 打造学习型组织。我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个 人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是 一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。 丰田为什么能成功，对丰田模式只有一孔之见的我认为：能够有效地解决各 种问题。这也正是国企所缺少的、应该借鉴和学习之处。 通过学习，我们将丰田的问题解决法引入到企业的管理工作中。通过教育培 训，大部分管理人员基本掌握了此方法。在工作实践中，他们运用此方法，解决 现生产中出现的各种问题，取得了良好的效果。这也增强了企业推行t p s 的信心。 企业正面临着新的挑战和机遇，我们相信：通过学习t p s ，提升了企业的管 理工作水平和标准，坚持下去，我们的企业会尽快走出困境，去迎接辉煌的未来! 关键词：丰田生产方式( t p s )丰田的问题解决( t b p )丰田的人才育成( o j t ) a b s t r a c t t o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e mh a sa l r e a d yb e e nr e c o g n i z e du n i v e r s a l l ya sam o s t s u c c e s s f u lm a n a g e m e n ts y s t e mb yt h ea u t o m o t i v em a n u f a c t u r e s ，a n dt h ew e s t e r n s c h o l a r s g e n e r a l i z e t h ei d e a , t h et h o u g h t ，t h et e c h n i c a ls y s t e ma sl p _ l e a n p r o d u c t i o n r e s e a r c ho nt p sh a sd i s t r i b u t e dw o r l d - w i d e ，m o s te n t e r p r i s e ss t u d y i n g a n dp r o m o t i n gt p sh a v eo b t a i n e dt h ec o n s i d e r a b l ea c h i e v e m e n t t h et o y o t aw a yv a l u e st oe s t a b l i s ht h eq u a l i t yc u l t u r e t h em o s ti m p o r t a n tt h i n g o ft o y o t aw a yi se x e c u t i n gs t r i c t l ya n dt a k i n ga c t i o n w ea l w a y sr e q u e s tt h es t a f f ：w h y n o tt a k e st h ea c t i o n ，a t t e m p t st h ed i f f e r e n tm e t h o d ? w h e ny o uh o n e s t l yf a c i n gt h e d e f e a t ，o n l yt h e nh a v ew et h eo p p o r t u n i t yt oc o r r e c t t h e r e f o r e ，b yt h ec o n t i n u o u s i m p r o v e m e n t ，o rs h o u l ds a yb yt h em o t i o nw h i c hd e p e n d so nu n c e a s i n g a t t e m p t s g a i n st h ei m p r o v e m e n t ， c a ni n c r e a s et h ep r a c t i c ea n d t h ek n o w l e d g e e s t a b l i s ht h en o n e i n t e r r u p t e df l o w f r o mt h ev e r yb e g i n n i n g ，t o y o t ab e l i e v e d t h a t ，e v e r y b o d yc a ne m p l o yt h em a c h i n i s t ，e n g i n e e r , e v e r y b o d yc a ne m p l o yt h i s ，b u y t h a t , b u t ，b e f o r em a k i n gas e to fv e h i c l e ，t o y o t as h o u l dp e r f e c tt h en e wr e v o l u t i o n a r y f l o wb yw h i c hm a k i n gam o l d ，p r o d u c i n ga ne n g i n ef i r s t l y a l lm u s tb a c kt os o u r c e ； t h i si d e ac a u s e st o y o t at ob eo u to ft h eo r d i n a r y s t o pw a s t e w h a tw ed o ，a c t u a l l yi st om a k ea t t e n t i o no nt h ew o r k t i m eb e t w e e n r e c e i v i n gt h eo r d e rt os e t t l l i n ga c c o u n t sw i t ht h ec u s t o m e r , b yt h i sw a y t od e c r e a s et h e w a s t eo fv a l u e l e s s ，r e d u c e st h ew o r kt i m e t h ed a t ao fo n t h e s p o ti m p r o v e m e n ti sc e r t a i n l yi m p o r t a n ti nt h em a n u f a c t u r e ， b u t i l i i l l ( t h em o s ti m p o r t a n ti st h ef a c t t oo b s e r v et h ep r o d u c t i o nc o n d i t i o no nt h e s p o tw i t h o u ta n yp r e j u d i c e ，r e p e a t i n ga s k i n g “f i v ew h y s t oe a c hm a t t e r , e a c h q u e s t i o n m a k i n gs t u d yo r g a n i z a t i o n w er e g a r df a u l ta sa no p p o r t u n i t yt os t u d y , w h e nt h e m i s t a k eo c c u r s ，w ed on o tc r i t i c i z et h ei n d i v i d u a l ，b u tt ot a k et h ec o r r e c t i o na c t i o n , a n dw i d e l ys p r e a dt h ek n o w l e d g eg a i n e df r o me v e r ye x p e r i e n c e s t u d yi sac o n t i n u e s ， w i d e s p r e a df l o w , a l ll e v e lt e a mm e m b e r s c a ns h a r et h ek n o w l e d g ee a c ho t h e r w h y c a nt o y o t as u c c e e d ，o n l yo n e - s i d e dv i e w , it h o u g h tt h a ti ss o l v i n ge a c hk i n do f p r o b l e me f f e c t i v e l y t h a ti sw h a tt h es t a t e o w n e de n t e r p r i s el a c k s ，w h a tw es h o u l d l e a r n t h r o u g h t h e s t u d y , w e i n t r o d u c et b pi nt h em a n a g e m e n to fo u r e n t e r p r i s e ，t h r o u g ht h et r a i n i n g ，t h em a j o r i t ya d m i n i s t r a t i v ep e r s o nh a sg r a s p e dt h i s m e t h o db a s i c a l l y i nt h ep r a c t i c e ，t h e yu t i l i z et h i sm e t h o d ，s o l v i n gd i f f e r e n tp r o b l e m si n t h ep r o d u c t i o n , h a so b t a i n e dt h eg o o de f f e c t t h i sa l s os t r e n g t h e n st h ec o n f i d e n c eo f c a r r y i n go u tt p s i no u re n t e r p r i s e o u re n t e r p r i s ei sf a c i n gt h en e wc h a l l e n g ea n dt h eo p p o r t u n i t y , w eb e l i e v e ： t h r o u g hs t u d y i n gt p s ，t h em a n a g e m e n tl e v e la n d t h es t a n d a r dh a sb e e np r o m o t e d ，o u r e m e r p f i s ec a ng oo u tt h ed i f f i c u l tp o s i t i o na ss o o na sp o s s i b l e a n dw e w i l le m b r a c e t h em a g n i f i c e n tf u t u r e ! k e yw o r d s ：t o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e m ( t p s ) ，t o y o t ab u s i n e s sp r a c t i c e s ( t b p ) ，o nj o bt r a i n i n g ( o j t ) 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得叁鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者 签字日期：矽矿夕年夕月万日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨鲞态鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签 导师签名： 签字日期：加7 年f 月艿日 签字日期：沙7 年厂月2 扣 第一章绪论 1 1 研究背景与意义 1 1 1 丰田创业史 第一章绪论 “车到山前必有路，有路必有丰田车“，这是开放的中国第一幅外企广告。 这幅创意非凡，几乎为每个中国人都熟知的广告，将中国的民间俗语和丰田公司 的品牌珠联璧合融为一体，使丰田汽车在华夏大地家喻户晓，人人皆知，而它的 隐台词也在向世人炫耀着丰田汽车公司驰骋天下的强劲实力。 1 9 9 9 年，丰田汽车公司的汽车销售量为4 6 9 万辆，仅次于通用、福特、戴 母勒一克莱斯勒和大众公司，位居世界第五位，占世界汽车产量的近十分之一， 相当于我国所有整车厂同年汽车产量总和的2 6 倍。 1 9 9 9 年，美国财富杂志按管理、质量、财务等九项标准进行调查后， 对世界十大汽车公司排名名次，丰田汽车公司仅次于福特公司位居第二，荣登亚 军宝座。 丰田汽车公司拥有遍及全球的生产与经营网络，它在2 5 个国家和地区设有 4 0 余家海外汽车制造厂，所生产的汽车销往1 6 0 多个国家，作为2 6 3 个附属公 司和6 0 个协作公司的核心企业，丰田公司可谓鸿图远大。 丰田汽车公司拥有具备自身特色的产品体系。自1 9 5 5 年1 月第一部“皇冠 ( c r o w n ) “轿车下线以来，又不断推出“光冠( c o r o n a ) ”轿车和自1 9 7 4 年以 来长期保持世界汽车产量第一位的世界级名车“花冠( c o r o l l a ) 。除此之外 丰田公司还生产出了据说胜过“奔驰 的超级豪华车“塞尔西奥。1 9 9 7 年1 0 月，丰田公司又推出了世界第一量电力汽油两用车“普利维斯。面向2 1 世纪，丰田公司正在研制开发一款全新的以燃料电池为动力的电动轿车。另外， 一种专供汽车和特殊路面使用的运输系统已经开发成功，它将成为世界上独一无 二的产品。 汽车工业的百年发展史，几乎与2 0 世纪重合。1 8 9 6 年美国的杜里埃兄弟制 造并出售1 3 辆以汽油为燃料的四轮汽车，汽车很快就成了时尚的宠儿。1 9 0 8 年， 美国就有了4 8 5 家汽车制造商。1 9 1 4 年，福特汽车公司已经实现了汽车的流水 线生产。1 9 2 8 年，通用公司雪佛兰汽车的年产量就达到了1 2 0 万辆然而， 第一章绪论 1 8 9 6 年丰田公司的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机 。1 9 3 0 年， 丰田佐吉的儿子丰田喜一郎刚刚开始汽车发动机的研究开发，1 9 3 3 年9 月，才 在丰田自动织机制作所设立汽车部。1 9 3 6 年9 月，丰田从型( t o y o d am o d e ra a ) 轿车才初次问世。1 9 3 7 年，也就是丰田汽车工业公司成立的那一年，丰田公司 的汽车产量只有4 0 0 0 辆。 事实是令人深思的。起步晚了整整4 0 年，公司又在弹丸之地、资源匮乏的 日本，除了共同经受1 9 7 3 年至1 9 7 4 年二战后最严重的世界性经济危机之外，日 本企业又遭遇了2 0 世纪9 0 年代泡沫经济破灭后的长期不景气和近年来亚洲金融 风暴的袭击，丰田汽车公司何以能够在激烈的国际竞争风浪中成长壮大? 何以能 够雄踞于世界汽车制造业前列而立于不败之地? 何以能够与具有百年历史的美 国汽车巨头分庭抗礼、并驾齐驱? 何以能够使自己的产品打入美国市场并一直将 在美国市场销量第一的地位保持至今? 何以能够使丰田车以高品质、低价位、节 约能源、有利环保等优势在全世界1 6 0 多个国家和地区的消费者中享有至高的荣 誉? 面对世界制造业中创造了惊人奇迹的丰田汽车公司，连日本人自己也在惊 呼：“丰田是只黑匣子! “丰田是一个令人不可思议的公司! 世界上的经济 学家、企业家、管理界人士们也纷纷热衷于探索“丰田王国之谜”。 1 1 2 丰田生产方式的起源和理念 t p s 的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。丰田的代表团 到美国访问，研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位於美国密歇根州 的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多 生产方法，并不是很有效率。令代表团团最为震惊的是大量的库存，和在大部屋 子，工厂各部门的工作量并不平均。不过，他们在访问p i g g l yw i g g l y 超级市场 时，看到p i g g l yw i g g l y 只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得 到启示。 丰田实践从p i g g l yw i g g l y 学习所得减少存货存货的水平只足麴其雇 员使用- - + 段时间，然后重新订货。这是典型的“即时生产”( j i t ) 。 日本丰田汽车公司2 0 0 3 年汽车销售量达到6 7 8 万辆，仅次于美国通用汽车 公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二汽车制造商。丰田汽车公司后来居 上，是丰田方式的成功。 2 0 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市 场，对美国3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起 2 第一章绪论 美国实业界和理论界的关注。今天，无论是美国、欧洲的发达国家，还是中国等 亚洲发展中国家都在研究丰田生产方式，有许多企业效仿和推广。一些研究者纷 纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制( j u s t - i n - t i m e ，j i t ) ，无 库存生产方式( s t o c k i e s sp r o d u c t i o n ) ，零库存( z e r oi n v e n t o r i e s ) 等生产管理 思想和运作方法。这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电 生产效率得到改善和提高。 丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田 的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。 丰田公司的市值已超越通用、福特与克莱斯勒三大车长市值总和，成为全球第二 大车厂，是全世界最赚钱的汽车制造商，实现了高质量、高效率、高获利。我们 应将丰田模式应用于其他组织，以改善从销售到产品开发、营销、物流作业与管 理等的作业流程，建立精益管理的学习型组织。 丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素 而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而 非只是一阵旋风。( 丰田汽车公司总裁张富士夫) 1 2 国内外研究与实践状况 对熟悉或从事制造业的人来说，丰田生产方式( t p s ) 及其对提高企业生产率 的奇效或许早已如雷贯耳。对t p s 的研究已经遍布全世界，众多研究与推广t p s 的企业都获得了相当可观的成果。据丰田讲，有位曾在丰田工作过的人，离职后 凭着对t p s 半瓶子醋的理解，在世界各地讲课、指导，每年可以赚到上百万美元。 笔者曾在与一位丰田高层人士的私下谈话中问道，丰田如此热衷于推广t p s ，难 道不怕竞争对手因此而强大起来? 还是因为丰田像美国人那样，自以为找到了最 不坏的制度，所以情不自禁地要将其在全球推广，甚至要强加于人? 这位人士给 出了一个纯粹个人的答案：丰田人这样做的确很傻培养了自己的竞争对手， 但也说明丰田人很自信不会被竞争对手超越。当然，最重要的是丰田人确实 认为自己找到了现代化生产的真谛，并深受其益，所以对t p s 逐渐生出了一种宗 教般的情感，忍不住要向世人布道，只是不会强加于人。 如果说丰田人自己谈t p s 多少有些王婆卖瓜的味道，那么由美国人来布道则 多少会令t p s 的地位显得公正些。最近的一位t p s 布道者是来自美国的研究和实 践t p s 的专家、密歇根大学教授杰夫里莱克尔。他在接受笔者采访时说，美国 政府1 9 9 1 年赞助了2 0 0 多万美元，成立了日本科技管理项目，其主要任务就是 第一章绪论 研究t p s ，后又在政府和密歇根大学校方的资助下成立了专门研究t p s 的密歇根 大学精益生产项目( 精益生产是t p s 的美国版) ，至今美欧有关学者、专家每年还 要举办关于精益生产的年会。t p s 在实践中的效果是惊人的，通常可以节省5 0 0 , 6 的生产场地，一次性质量检验合格率由6 0 - 7 0 提高到9 0 以上，在员工劳动强度 没有明显增加的情况下提高产量1 0 0 。他还认为，t p s 不仅对汽车工业，对玻璃、 造船、电器等行业都适用；不仅如此，t p s 对产品的研发也适用，通常可以缩短 5 0 的流程。 中国人不如美国人好学? t p s 早在1 9 8 1 年便被引入中国，可在历经丰田汽 车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底 在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢? 据报道， 长春一汽曾于8 0 年代初就派出一个4 0 人的代表团对丰田的t p s 进行了现场考察 学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行t p s ，取得了一些成果。另外，湖北 东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在 怎样继续深入发展t p s 的问题。国内其它一些企业也试行过t p s ，但未能成功。 丰田方面对在中国企业实施t p s 的评价恐怕更令人失望。2 0 0 0 年，有人就 有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主查，可他甚至举不出一个中国企业 成功实施t p s 的案例。同年年底，来华访问的t p s 嫡系传人、丰田汽车公司理事 兼生产调查部长林南八在笔者的追问下，仅举出了一个t p s 在中国成功实施的案 例_ v c d 组件生产企业川景电器公司( 音译) 。 与t p s 在中国的命运相反，在美国，t p s 显示出了其强大的活力。相关人士 介绍说，通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了t p s ；福特汽车公司从丰田在 美国的企业里挖人，做成了t p s 的福特版：克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车 零部件生产商德尔福也实施了t p s 。结果是惊人的，失败的案例当然也有一些。 让人感到欣慰的是，相关人士还举出了一个中国企业成功实施t p s 的案例 上海通用。 t p s 没有国籍。林南八的回答很简单：t p s 没有国籍。他举例说，他曾考察 过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将t p s 实施得非常彻 底，其水平之高令人吃惊现场管理人员能回答任何刁钻的问题。斋藤认为， 与在海外推行t p s 相比，在本土公司推行t p s 好像最困难。因为人们总认为，都 是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督 促：而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常 乐意学习来自国外的全新经验。他根据自己在英国3 年的经验得出结论：英国人 4 第一章绪论 接受t p s 的程度不次于日本人。不仅如此，一些零部件企业中的英国人在运用 t p s 时比日本人更巧妙，并从中实现英国传统文化标准的自我价值。 相关人士给人的信息更乐观。他认为，从广义上讲，文化不构成实施t p s 的 障碍。但是，在接受t p s 的速度方面，不同民族的人确有区别。他在上海通用发 现，中国人比美国人更容易接受t p s ，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美 国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于t p s 。 国企与t p s 无缘? 值得注意的是，林南八列举的惟一成功实施t p s 的中国企 业( 川景电器公司) 是一家合资企业，莱克尔列举的上海通用也是一家合资企业。 实施t p s 与企业的产权有何关系? 对体制问题的不断追问似乎使林南八先生很为难。他说，不能总是纠缠在体 制问题上，重要的是，在现有体制下，如何在企业实施t p s 。 那么，在现有体制下，国企到底该如何实施t p s 呢? 林南八先生讲了危机意识的重要性。他说，5 0 年代初，丰田的经营状况很 糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购 的危险；留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了t p s 。所以，他 认为，t p s 在一定意义上说是危机的产物。他强调，当公司内认为没有问题的人 越来越多时，情况最危险；事实上每天都有战争，每天都有危机。所以，强烈的 危机意识是实施t p s 的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是t p s 的基本原 则。在强调危机意识时，他又特别强调企业最高管理层的危机意识。他的结论是， 只要国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施t p s 。 遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效 果不佳。所以，林南八的结论本身又变成了一道顽固的老大难问题：如何迫使我 们的国企领导具有强烈的危机意识? 进一步的问题是，如果我们国企的领导由上 级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还 是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则使自己的经营管理不致违背 上级的要求或触犯某位上级的利益? 如果我们的国企领导自信政府最终会出来 为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识? 如果我们的国企领导的自 身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每 天寻找战争、解决危机呢? 面对同样的问题，相关人士一方面强调，企业管理层危机意识和紧迫感是实 施t p s 的前提，但另一方面他也没有回避体制问题。他说，从他在中国推广t p s 的经验上看，通常只有合资企业对实施t p s 感兴趣。而国企通常是礼貌地欢迎他 来考察，但对他提出的改进建议没有兴趣，认为自己本来就好好的。他认为，这 第一章绪论 与对企业干部的考核制度有关。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，所 以经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好， 大不了也只是换一个岗位。他表示，他对在这样的企业实施t p s 不感兴趣，因为 管理层缺乏危机意识，即使实施t p s ，也会半途而废，从而砸了他领导的精益联 合咨询公司的牌子。他特别强调，美国人用了1 6 年才发现t p s 并不仅仅是一套 技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是 否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下 去，使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种 种工具来逐步实现其目标i 我国企业推行t p s 活动中存在的问题。8 0 年代初，长春第一汽车制造厂就 派出一个4 0 人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久， 回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了9 0 年代初，一汽变速箱厂 采用丰田生产方式，取得了降低在制品7 0 的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的 “一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家 都存在一个怎样继续深入发展t p s 的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生 产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解t p s 是关键问题，概括地说， 在国内对t p s 理解不完善的地方大致在如下几个方面： ( 1 ) 关于j i t 的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅 从形式去效仿看板管理是不能成功的。j i t 是t p s 核心问题之一，拉动生产是j i t 的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是j i t 是不能脱离另一支柱人员自 主化和改善而独立存在的。因而t p s 的开发必然是一个企业整体的、长期的行 为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。 t p s 的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤 立存在。 ( 2 ) 关于推行丰田生产方式的条件。改善是t p s 哲理的基础与条件，也就是 推行t p s 首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽 车公司在合资企业正在推行t p s ，他们就是先从改善入手，而不是马上推行j i t 。 原因何在? 首先是因为改善是贯穿t p s 的产生、成长、成熟的发展的整个过程。 其次j i t 的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作 方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所 有这些条件必须具备，才能实行j i t 生产。 ( 3 ) 关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。 我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立 6 企业 文化 第一章绪论 的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过 程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。 ( 4 ) 关于工业工程( i e i n d u s t r i a le n g i n e e r i n g ) 。日本丰田汽车公司生产调整部部 长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用 。 可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的 理与方法主要是i e 。同时也是美国、西欧各种现代管理模式( 例如：c i m s ，m r p i i ) 的技术支撑体系。因而，我国企业要推行t p s ，特别是建立适合国情、厂情 的t p s ，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 ( 5 ) 关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、 市场研究，c i m s 工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一 套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式， 以i e 为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。 1 3 本论文研究的内容与方法 1 3 1f 丰田管理j 理论 管 理 能 力 业 务 管 理 方针管 日常管理 蕃型l 预算管理考勤管理 执 行 能 力 职场管理信熹管理人才培暮 为达到经营目标，制定并开展战 略方针，全员进行问题解决 业务分担的整合及职责的展开 推进标准化和业务改善 丰田工作方法 ( 丰田问题解决：t b p ) 资 傲料 制 管理基础 建立明快、健全的职场 一切工作的基础 图1 - 1 【丰田管理】的整体概要 第一章绪论 丰田模式不是日本模式、美国模式，或加里康维斯的管理模式，而是丰田 汽车公司看待世界与经营企业的基本模式。丰田模式和丰田生产方式相结合，构 成丰田汽车公司的d n a ，这是丰田的创办人创造出来的d n a ，并由丰田的当前及 后续领导者持续发展与培育而成。 美国人杰弗里莱克( j e f f r e yk l i k e r ) 总结丰田管理模式为精益制造的 1 4 项管理原则。今日美国报道说：丰田不只是一家汽车公司，也代表一种 智慧境界。 丰田模式的1 4 项原则主导了丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田汽车 公司的管理工作，这1 4 项原则分为以下4 部分： 第一类原则长期理念( p h i l o s o p h y ) ( 原则1 ：管理决策以长期理念为基础， 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜) ：丰田非常注重着眼于长期的思维，公 司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理 念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。 若缺乏此基础，丰田将无法实现持续改善，也不可能促成不断的学习。 第二类原则正确的流程( p r o c e s s ) 方能产生优异成果( 原则2 ：建立无间断的 操作流程以使问题浮现；原则3 ：实施拉式生产制度以避免生产过剩；原则4 ： 使工作负荷水准稳定；原则5 ：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质 管理的文化；原则6 ：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础：原则7 ：运 用视觉管理使问题无处可藏；原则8 ：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协 助员工及生产流程。) ：丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才 是正确的流程。正确的流程始于“一个流 ( o n e - p i e c ef l o w ) ，流程是以低成本、 高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田汽 车公司的d n a 中，该公司经理人全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们 实现期望的成果。 第三类原则发展员工( p e o p l e ) 与事业伙伴( p a r t n e r s ) ，为组织创造价值( 原 则9 ：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员 工；原则1 0 ：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；原则1 1 ：重视事业 伙伴与供货商网络，激励并助其改进。) ：丰田模式中包括一套专门设计以促成员 工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程， 问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员 工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的紧迫感。丰田公司管理阶 层的看法是：他们发展的是人员，不仅仅是汽车。 第四类原则持续解决根本问题( p r o b l e m s ) 是企业不断学习的驱动力( 原则 第一章绪论 1 2 亲临现场查看以彻底了解情况；原则1 3 不急于决策，以共识为基础，彻 底考虑所有可能的选择，并快速执行决策；原则1 4 - 通过不断省思与持续改进 以变成一个学习型组织。) ：丰田模式的最高境界是企业不断地学习。丰田的持续 学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通 所学到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改进。 1 3 2 丰田管理j 的精髓 1 、通过团队合作，实现组织成果最大化 2 、通过工作，彻底实现人才培养 图1 - 2 【丰田管理】的精髓 第一章绪论 1 3 3 丰田之路 全体员工共同 追求的是： 1 、不满足于现 状，追求更高 的附加值，并 为此而发挥智 慧： 2 、尊重所有的 关系户，将员 工的自身发展 与企业的成果 联系起来。 t h et o y o t a 瞄 丰田之路 图1 - 3 丰田之路 面向梦想的实现，发挥想象力。 充满勇气和戗造力去挑战 以生产优质的产品为中心创造附加值 挠战的精神 长期方向性 深思热虐及果断性 尊重饱人。努力傲封诚实持 人，相互理解，互相负责 蓐堑客户等相关者 公葡和职员甸f 相互信籁jr 相互负责j 谴窑的甩糖卒滚 丰田之路： 全体员工共同追求的是： 1 、不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧； 2 、尊重所有的客户，将员工的自身发展与企业的成果联系起来。 时刻谨记上述两点并付诸行动。 c h a l l e n g e 挑战 面向梦想的实现，发挥想象力，充满勇气和创造力去挑战：以生产优质的产品 为中心，创造附加值；具有挑战的精神；掌握长期方向性；具有深思熟虑及果断 性。 k a i z e n 改善 时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善；追求改善和革新；构筑学习体系； 彻底贯彻组织学习 g e n c h ig e n b u t s u 现地现物 通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施：现 地现物；有效的意见统一和形成；实践主义，达成指向。 l o 第一章绪论 r e s p e c t 尊重 尊重他人，努力做到诚实待人， 公司和职员间相互信赖和相互负责； t e a m w o r k 团队合作 培养人才，集合每个人的力量； 的综合能力 相互理解，互相负责；尊重客户等相关者； 进行诚实的思想交流。 重视人才培养；尊重个人的权利，发挥集体 t o y o t aw a y 凝结了为实现丰田基本理念，作为丰田人所应当具备的共同 的价值观和应当掌握的行动方式。 t o y o t a w a y 有两大支柱，即“智慧与改善”和“尊重人性”；丰田方式要 求每一位员工在行动的时候都要贯穿这样的两个理念：“永远不满足于现状，为 追求更高的附加价值而努力”，“尊重所有相关人员，将个人的成长和公司的成长 紧密联系在一起”。 1 3 4 丰田的“三大法宝 丰田的“三大法宝，是：1 、问题解决方法( t b p ) ；2 、方针管理：3 、人才培 养。 通过运用“t b p ”，实现各自思考，自发的解决问题； 通过“方针管理”，做到使方向和变化的程度可视化，推进整个公司的问题 解决； 通过“o j t ”，实现：构筑“有活力的、强韧的”职场；塑造“有领导力的” 上司；培养“能够实践问题解决的部下。 实现最终目的：组织成果的最大化、公司永久的繁荣。 1 3 5 丰田问题解决法 本论文主要研究丰田的问题解决方案的基本方法和具体实施步骤。 t b p 是英文t o y o t ab u s i n e s sp r a c t i c e s 的缩写，译成中文是指丰田的问题解决 方法。所谓“丰田的问题解决 ，是建立在丰田价值观“t o y o t aw a y 基础之上 的“丰田工作方式”的核心内容。以“问题解决”的手法为基础，反映了丰田独 特的思考方式。 第二章丰田的问题解决方案 第二章丰田的问题解决方案 2 1 丰田问题解决( t b p ) 的理论 2 1 1 t b p 的含义 t b p ( t o y o t ab u s i n e s sp r a c t i c e s ) ，是指丰田问题解决方法。 所谓“丰田的问题解决 ，是建立在丰田价值观“t o y o t a w a y ”基础之上 的“丰田工作方式”的核心内容。以“问题解决 的手法为基础，反映了丰田独 特的思考方式。 这里所说的“丰田工作方式”，是指人人都带者“t o y o t aw a y 的价值观去 工作，也是丰田全体员工都应该掌握的工作和实践的方法。它以“问题解决”为 核心，并包含了为了有效推进工作所需要的各种知识和技能。 这里所说的问题是指理想状态与现状的差距。丰田将问题分为两种，一种是 发生型问题，是指现状与目前的“理想状态 的差距。也就是说，发生型问题是 既定的“理想状态”( 基准值目标) 和现实的差距。另一种是设定型问题，是指 通过解决“发生型问题 而达到既定的“理想状态”与更高的“理想状态”之间 的差距。也就是说，设定型问题是重新设定更高的“理想状态”( 基准值- 目标) ， 有意识地创造出来的差距。 大野耐一说过：没有问题的人，才是问题最大的。所以说，要解决问题，首 先要发现问题，需要经常保持高度的问题意识，不断审视自己的工作。永远不满 足自己工作的现状，常常思考：“这样真的行吗? 能不能做得更好? ” 2 1 2 t b p 与t o y o t aw a y ( 丰田之路) 的关系 丰田人认为t o y o t aw a y 是我们工作时的”价值观，“价值观”不是能够立 刻被理解的。要通过实际工作中不断的实践或者自己实践后对部下进行指导来理 解。我们平时的工作就是解决问题，而问题解决( t b p ) 恰恰具体总结了在工作 中( 解决问题时) 如何贯彻t o y o t aw a y 的方式、方法。 可以看出t o y o t aw a y 是t b p 的理论基础，t b p 是t o y o t aw a y 的具体应用。 员工在实际工作中实践问题解决，提高能力，同时也体验并真正领悟t o y o t a w a y 内涵，反作用于问题解决的实践。问题解决是丰田工作方法的核心( 基本) ，是 开展工作所必须的基本意识，是掌握运用专业知识的“思考视点一和判断基准。 1 2 第二章丰田的问题解决方案 具体关系如下图： 在工作中实践了问题解 决的人就是理解并实践 t o y o t aw a y 的人 图2 - 1 t b p 与t o y o t aw a y 的关系 2 1 3 掌握f 丰田问题解决j 的意义 通过在具体工作中贯彻实 践问题解决以理解t o y o t a w a y 1 、我们都是公司的员工：每个员工都代表着公司，在工作中必须共同遵守 公司的价值观，而这个价值观就是t o y o t aw a y 。 2 、在实际工作中：员工之间应互相尊重，充分发挥员工的智慧，对工作进 行不断地改善，而智慧和改善的具体做法就是“问题解决”。 3 、问题解决：这种做法带来了丰田的发展，支撑培养未来人才的支柱就是 “问题解决”。 2 2 掌握丰田问题解决的基本方法 要掌握丰田的问题解决，在问题解决的实践道路上，包括日常工作中要求具 备1 0 个“基本意识”。 基本意识1 ：客户至上。 要具有客户至上的意识，首先要明白谁是客户。实际上，我们在工作中每天 每件事都存在“客户。如：生产线上的下