Minitab中的新QC7大手法.ppt

NQC7TOOLS,易腾企业管理咨询有限公司,第一章品管新七大手法概述,品管新七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。,第一章品管新七大手法概述,品管新七大手法浅说关联图：理清复杂因素间的关系；系统图：系统地寻求实现目标的手段；亲和图：从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图：多角度考察存在的问题；PDPC法：预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图(网络图)：合理制定进度计划；矩阵数据解析法：多变量转化少变量数据分析；,1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法(KJ法),1.应用系统展开2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想,1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法,1.寻找最佳决策案2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定,PDPC法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.复杂工程解析2.复杂多变量的质量评价3.数据之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一,1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开,1.可应用5WHY法2.以展开找对策型3.基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图形,用途,备注,第一章品管新七大手法概述,品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成；与品管七大手法是有差异的，偏重在计语性资料。,第二章品管新七大手法概述,两种品管七大手法的区别:两种品管手法之间相辅相成；,新QC7种工具的位置,第二章关联图,定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,第二章关联图,适用范围:用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开,第二章关联图,关联图的特点：适宜整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；,第二章关联图,关联图类型:,多目的型(两个以上目的）,单目的型(解决单一目的）,第二章关联图,中央集中型（向外扩散）,单向汇集型（单向顺延）,第二章关联图,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,第二章关联图,关联图做法：决定题目以标记写出主题；小组组成集合有关部门人员组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章整理成文章使别人易懂；提出改善对策,关联图进行之步骤1.决定题目(为何QCC活动不活络)2.寻找要因(制作原因卡)运用脑力激荡,自由的想出要因.,为何QCC活动不活络,3.研讨问题点与因果间的关系,划上箭头并进一步追加其它原因,为何QCC活动不活络,4.检查因果关系并从最小层次挑出重要要因,挑选原则有三,数据左证,三现主义,或经验法则.,为何QCC活动不活络,活动计划不周详,训练不足,员工参与意愿低落,主管不了解,诱因不够,主管不支持,没有改善企图,宣传活动不够,工作太忙,受未参加者排斥,圈会召开不易,师资不足,未列入考绩,奖金太少,评审不公,推行办法不明确,缺乏指导,一人圈,手法不了解,厂内未有师资,没有QCC园地,辅导员未积极辅导,圈长领导力不足,第二章关联图,判别方法:箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素,第二章关联图,实例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,第二章关联图,注意事项针对复杂的因果关系；(在特性要因图时，基本上是一一的关系，但到关联图时就可以多对一或一对多)原因查找按人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；,第二章关联图,思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,第二章关联图,为何机车驾驶员不载安全帽,不珍惜生命,家人不重视,机车广告误导消费者,立法人员及消费者安全意识不足,警察未严格取缔,政府机关法令倡导不足,未订立相关法令,自认骑车技术好,安全帽太贵,未随车赠送安全帽,安全帽品质不佳,不方便,安全帽会被偷,机车没有地方放置安全帽,矩距离求方便,载安全帽不一定安全,安全帽不合格,机车设计不良,安全帽会被偷,防碍视线,雨天视线不佳,天气太热,感觉不舒服,不习惯,不喜欢保管安全帽,爱漂亮,戴安全帽会破坏发型,找不到漂亮安全帽,机车驾驶员不戴安全帽原因的关连图(例),主管不了解,为何QCC活动不活络？,教育训练不足,员工不了解,员工参与意愿低落,受未参与员工排斥,工作太忙,一人圈,圈会召开不易,员工学习意愿低,缺乏问题意识,师资不足,厂内未有自己师资,手法不了解,没有QCC园地,宣传活动不够,主管不支持,没有改善企图,公布栏未倡导,早会未倡导,推行理念不明,活动计划不周详,缺乏发表活动经验,不敢上台发表,诱因不够,奖金太少,员工感情不好,只重视有形成果,未列入考绩,缺乏交流,缺乏观摩,缺乏指导,辅导员未积极辅导,圈长领导力不足,评审不公,推行办法不明确,缺乏动态活动,圈会运作不活泼,QCC活动不活络原因的关连图(例),关连图法与特性要因图之差异,练习,员工流动率高的关键图分析,第三章系统图,定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,第三章系统图,适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能(即组织图)；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,第三章系统图,系统图的特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；易于整理，手段又一目了然；,第三章系统图,系统图类型：,结构因素展开型,方法展开型,第三章系统图,系统图做法：目标或目的的确定提出手段和措施评价手段和措施绘制措施卡片，作成系统图确认目标是否能够充分的实现制定实施计划,第三章系统图,实例,目的,手段,第三章系统图,注意事项系统图适用于生产管理外，还可用于日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；,第三章系统图,思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。,第三章系统图,系统图法-原因分析型,系统图法-对策拟定型,练习,公司在2012年订定了一个目标，要将产品的成本降低10%。请考虑系统图来进行相应的策划目标如何达成。,第四章亲和图法,定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。亲和图法是日本川喜田二郎在1953年探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的。,第四章亲和图,适用范围掌握各种问题重点，想出改善对策用于市场调查和预测用于企业方针，目标的判定及推展用于研究开发，效率的提高用于TQM的推行,第四章亲和图,亲和图特点从混淆的状态中，掌握住语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,第四章亲和图,亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,第四章亲和图,亲和图做法决定课题对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。,第四章亲和图,收集语言资料直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法,第四章亲和图,简明语言卡片化整理，综合卡片(卡片编组)编组编写主卡片制图口头发表撰写报告,第四章亲和图,如何开设一家受欢迎的快餐店,示例,第四章亲和图,注意事项：按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。不应与其它QC手法一起用。,第四章亲和图,思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：包装错误、锅炉故障、机器老旧、物料延误、产品色泽太深、经常停电、停水、机器保养不周、原料贮存变质、设备操作不当、人员疲劳、工作环境差、人员不足、人员流动高、订单日期太近、订单临时增加、通知生产太迟、产品重量不符合。,第四章亲和图,健保局2000年愿景,改善设备功能加强人员专业训练，建立本局标准化作业流程强化健保体质,改善设备功能加能人员专业训练及员工福利提升业务效率质量,建立本局标准化制度简化流程，达到分工合理化提升医疗院所管理制度,医疗院所的管理并建立业务标准,确定管理特约医院指标,医疗院所依合约及法规行事,建立审件业务标准一致性,完善的医疗品质,落实标准化制精减作业流程并全面计算机化,全面计算机化作业流程,简化各项作业流程,落实标准化制度,配合组室方针建立各项标准达到工作合理化,建立各项作业标准,明订组室方针,工作合理分配,建立代理人制度,改善设备功能及设备妥善放置，使工作空间宽敝增加工作效率,提升硬设备,环境物品有固定放置，落实5S制度,建立有效的健保人员教育训练,提升健保形象,提升专业知识,定期接受专业育训练,强员育练加人教育,注重员工待遇福利提高员工向心力,加强员工福利,休闲,娱乐,建立明朗化的升迁制度,待遇合理化,改善工作环境减少职业伤害,劳方资双方有合理良好沟通管道,控制合理医疗，有效人力评估，达到财务收支平衡，让健保永续经营,顺应时势所趋，无论公营或民营达到永续经营,永续经营,公营化,民营化多元保险人制度,多元保险人,多数保险人竞争,控制合理医疗，有效人力控管保费计算精准，达成财务平衡,保费计算更精准,人事精简，有效人力控管评估,有效人力控管评估,人事精简,控制合理医疗费用的成长，自负盈亏，达到财务收支平衡,自负盈亏,财务收支平衡,控制合理医疗费用的成长,建立多方位医疗服务及便民措施提升健保服务质量及民众对健保整体力的满意度,提升服务质量增加民众对健保制度了解及认同以达全民纳保,保障医疗质量,全民纳保,确保民众就医权益,加强各项保健服务,民众对健保认同度提高,依保费缴纳有不同的医疗服务，明定部分医疗自费,保费分数个级距，保费高享有高服务质量,提供部分医疗自费,建立多方位的便民措施，提高民众对健保整体的满意度,降低健保费,与医院民众等做好沟通,简化作业就医凭证换发,做好为民服务注重电话礼貌,民众自由选择保险公司加保,练习,如何使顺达公司成为具有魅力与信赖感的公司。已收集了一些的内容和意见，请利用亲和图予以整理，以便能更为有效的展示。,1.确保高度市场占有率2.以身为公司的一份子而感到骄傲3.比其它公司早一步开发新产品4.在同行间技术居领导地位5.积极的参与文化事业活动6.品牌为社会要人所喜爱7.在设计上考虑消费者的负担8.控制成本以将总成本降低到最少的程度9.薪水高于其它同业公司10.广受杂志与报纸的好评11.当地居民表示有友善的态度12.在设计上推出领先时代的产品13.具有多项有效专利权14.协力厂商具有优秀的专业技术15.正确的评估工作能力16.大量销售利润高的产品17.积极的投资于产品开发18.业务员的灵活度高19.和其它公司比较起来质量更好风评更佳20.不使消费者有要求赔偿的麻烦与困扰21.热心培养协力厂商22.站在使用者的立场来推动业务活动,23.达成每一期的获利目标24.实行出色的利润管理25.以自己的产品为傲26.很多顾客指名购买27.企业的目的不只是追求利润而已28.对协力厂的方针首尾一贯29.经常用心去发掘潜在客户30.具有一贯的产品概念31.品牌广为年轻人所熟知32.产品设计独特杰出33.很多学生都渴望能进入公司工作34.每年的年终奖金十分优厚35.具有很多福利设施36.积极推行管理部门的效率化37.公司大楼宽敞气派38.公司名称简洁且容易称呼广为好评39.具有完善的防止公害设备40.正确的评估工作成果41.能够发挥各人的个性42.全体员工都关心公害问题43.积极的参与当地的活动44.热烈的进行降低成本活动,练习,第五章矩阵图,定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,第五章矩阵图,适用范围明确各机能与各单位间的关系(組織功能矩陣表)明确质量要求和原料特性间的关系明确质量要求和制程条件间的关系制程不良与抱怨或制程条件间的关系,第五章矩阵图,矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，所以可以一眼就掌握整体的构成情形；,第五章矩阵图,矩阵图种类：,L型矩阵图,T型矩阵图,第五章矩阵图,Y型矩阵图,X型矩阵图,第五章矩阵图,p型矩阵图,第五章矩阵图,C型矩阵图,此型很少使用,第五章矩阵图,系统图和矩阵图的结合,A,A1,A2,a1,a2,a3,a4,a5,B,B1,B2,b1,b2,b3,b4,b5,第五章矩阵图,矩阵图做法：确定事项选择因素群选择矩阵图类型根据经验评价和标记数据统计寻找着眼点,第五章矩阵图,实例：,表示有影响,如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图,第五章矩阵图,注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。,第五章矩阵图,演练各种原材料特性比较矩阵图,:最佳:良好:好:稍差:差,主题选定-L型矩阵图(1),(一)选题评价,(二)选题理由:,1.配合公司目标方针(生产力提升-工数低减:每月1%)2.提升产品质量3.大幅降低生产成本(汽车面临的危机与压力;生存作战法则),故障次数数据明确化(Y型矩阵图),第六章PDPC法,定义PDPC法也就是“过程决定计划法”,用来作事先预测,以防患未然的一种手法.特点PDPC是动态的手法.PDPC兼具预见性与随机应变性.PDPC能提高目标的达成机率.PDPC利于负责人对整个局势之掌握.,锦囊妙计,锦囊一披红挂花大造舆论拜会乔国老,对策一赵云文武双全，兼有五百官丁保护,锦囊二曹操剎奔荆州，以江山之危惊醒刘备,锦囊三以实情告诉孙夫人，争取孙的支持,对策二孔明率船在江边亲自迎接,对策三派关羽、黄忠、魏延三路埋伏,第六章PDPC法,图标记号及其意义,主题,实施事项,实施后即可清楚事项,计划中之暂时讨论,最终结论与目的,第六章PDPC法,PDPC进行之步骤(逐次展开型),2.拟定实施事项与预测之结果,第六章PDPC法,3.想象不顺利的情况,赶不上交期,不能生产,比其它公司贵,AMIC询问SRAM量产,谈成生意,确认测试设备,测试设备OK,确认交期排程,赶得上交期,掌握良率质量要求,符合质量需求,掌握对方价格底限,不比其它公司贵,不能生产,找设备厂商,赶不上交期,比其它公司贵,4.不顺利状况追加实施事项,AMIC询问SRAM量产,谈成生意,确认测试设备,测试设备OK,确认交期排程,赶得上交期,掌握良率质量要求,符合质量需求,掌握对方价格底限,不比其它公司贵,不能生产,找设备厂商,设备不OK,介绍其它设备,赶不上交期,找策略厂商,找不到,提出只作7成,找到,比其它公司贵,说明产品优良且提共额外服务,客户同意,客户不同意,?,5.将计划逐次展开,抢得7成产能,时施过程中定为次要目标,PDPC法之强制连结型预防货品因上下倒置搬运而损坏,货品安全卸下,看注意事项,不看注意事项,看不懂英文,看得懂英文,遵守,不看图示,看图示,了解图示,不了解图示,遵守,不好搬故倒过来搬,1,2,3,4,5,6,对策1.且使发出声音.,对策2.以进口国文字写出,对策3.以鲜明颜色划出,对策4.加上酒杯的图示,对策5.加上把手方便握持,对策6.采取即使倒置搬运亦不会损坏之方.,PDPC法案例【例一】预防货物倒转搬运的PDPC(强制连结法),货物上岸,禁止倒转（用外国文字书写）,来了识字的送货员,不识字送货员,禁止倒转,（注明注意）（图）（图）（加吊环）,（注明注意）（图）（图）,表示吊提位置,酒杯图,禁止倒转,禁止倒转,改变装箱外形：?附加尖顶箱盖?加装防止转倒支架,不了解标图送货员,因货物很重，以滚动方式搬运,上下倒转送达货物,因无注明要注意，所以货物倒转送达,看不懂注意标语,不重视标图,（图）,（注明注意）,与其它手法比较,1.与系统图比较系统图:目的手段联想的展开是静态的PDPC:自某一状态进入次一状态是动态的,2.与箭头图比较箭头图:目的在于进度计划的管理,运用上对象以比较确定的事项为多.PDPC:对于从开始到结束的所有阶段状态往往无法全部料知之问题较常使用.,注意事项,随着新发现的事态改变图型,随时改变图型,追加能够解决新阻碍原因的手段.如果朝非期望的方项进行时,可以在某处导入对策,以切断路线的联结.在考虑不理想结果时不要存着不可能,不会发生的心态.尽可能使箭头交叉最少.,第六章PDPC法,演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.,设想设备突然发生故障停机,组织抢修人员到位,领取备件,更换备件,调试运转交付,保证均衡生产,配件不全无代用件,外购配件,外购无货,更换调整工装/刀具,修旧件应急,机电人员不到位,安排其它设备生产,确认质量要求能否达到,練習,试着安排顺达公司的春节停工计划，以防止各项意外的发生。,第七章箭条图(网络图),箭头图法即网络分析技术。在工业、交通运输、军事以及其他各项工作中，都有一个计划安排问题，人们都期望多快好省地完成任务。长期以来，在工程技术和科研生产计划安排方面，一直沿用甘特图（又称Gatt图）的方法，如次頁图所示。它的特点是列出静止状况，不能反映出项目之间错综复杂、相互联系、相互制约的关系，不能反映出主要的关键事项，也不能反映出总体和全局,第七章箭条图(网络图),第七章箭条图(网络图),随着现代科学技术的发展，工程或任务和日益复杂，凭经验或简单的分析、比较、推断常常误事，不能满足客观事物发展的要求。因此，需要有更加科学、更加完善的方法来解决计划安排的问题，以提高工作质量。50年代以来，国外就在探讨有关此方面的问题。1956年美国杜邦公司的数学家、工程师组成的小组，在兰德公司的配合下，提出了运用图论的方法来表示计划并把这种方法定名为“关键路线法”（CriticalPathMethod），简称CPM法。958年美国海军特种计划局在试制北极星导弹潜艇过程中也提出了网络分析为主要内容的“计划评审法”（progromevaluationandreviewtechnique）,简称PERT法。这两种方法以及有关的一些方法统称为网络分析技术，它在世界各国得到了极为普遍的应用。1965年，我国著名数学家华罗庚教授开始介绍这些方法，称为“统筹法”。,第七章箭条图(网络图),网络分析技术是把工程或任务作为一个系统的加以处理，将组成系统的各项工作的各个阶段，按先后顺序通过网络形式联系起来，统筹安排、合理规划，分别轻重缓急并研究其发展变化，从而对系统进行控制和调整，达到以最少时间和消耗来完成整个系统预期的目标。因此，网络分析技术是一种系统的技术。它以工序（活动）之间相互联系的箭条图(网络图)和较为简单的计算方法来反映整个工程或任务的全貌，指出对全局有影响的关键工序和关键路线，从而作出切合实际的统筹安排。网络分析技术特别适用于一次性工程或任务。工程或任务愈复杂采用网络分析技术收益愈大。这时，也更便于应用计算机进行数据处理，从而加速工作的进展。网络分析技术是质量管理中的常用工具之一，是取得每一PDCA循环活动成果的有效方法，是提高工作质量的重要途径。,第七章箭条图(网络图),箭条图(网络图)是网络分析技术的基础。一项工程、一项规划、一项生产任务或一项工作等总是由许多工序（活动）组成的。如果有一道工序用来表示，多道工序，就有多条箭。把代表各个工序的各条箭按照工序间的相互关系和相互制约的联系，按照先后顺序和流程方向，从左至右进行逻辑排列，画成图则为箭条图(网络图)。例如：一项工程由11道工序（A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K）组成，它们之间的关系是：A完工后，B、C、G可以同时开工；B完工后，E、D可以同时开工；C、D完工后，H可以开工；G、H完工后，F、J才可以开工；F、E完工后，I才可以开工；I、J完工后，K才可以开工。,第七章箭条图(网络图),图A是按工序间关系排列箭。如果再把相邻工序交接处画一圆圈，表示两个工序的分界点，每一圆圈再编上顺序号，箭尾表示工序的开始，箭头表示工序的完成。最后再将完成每道工序所需时间标在相应的箭杆上，则画出一张箭条图(网络图)，也称工序流程图、箭头图、统筹图，如图B所示。箭条图(网络图)由工序、事项和路线三部分组成。,第七章箭条图(网络图),A,B,D,C,G,H,F,K,I,J,E,图A按工序间关系排列箭,4,3,6,2,3,5,5,5,9,5,图B箭条图(网络图),第七章箭条图(网络图),1、工序（活动）工序是指一项有具体活动内容的，需要有人力、物力参加，经过一定时间后才能完成的活动过程的。例如设备的拆卸、清洗、检查、零件的修复、损坏零件的加工、部件装配、总装、调试等都是工序。有些过程虽然不消耗人力、物力，但也需要一定时间才能完成，如铸件的时效、水泥的养生等技术工休等，也应看作是工序。此外，尚有一种虚设的工序，即不需要人力、物力，又不需要时间，但通过这种虚设的工序可以表明一工序与另一工序相互依存和相互制约的关系，是属于逻辑性的联系。这种虚设的工序，我们称之为虚工序，虚工序以虚线箭表示。工序的完成时间称为工序的长度，以t表示。,第七章箭条图(网络图),2、事项(结点)事项是指工序的开工和完工事项。一项工程、一项任务，一般只有一个总开工事项和总完工事项。每一个工序只有也只能用两个事项来连接并表明工序从开工到完工。除了总开工和总完工事项外，其他事项，既是开工事项又是完工事项。一个事项对紧前工序来说是完工事项，而对它的后接工序来说，又是开工事项，如图A所示。事项对于工序A来说，是完工事项，而对工序B来说，则是开工事项。在箭条图(网络图)中，总是以一条箭连接带编号的箭头事项和箭尾事项来表示一个确定的工序，如图B所示。,第七章箭条图(网络图),3、路线在箭条图(网络图)中，路线是指从起点开始顺着箭头所指方向，连续不断地到达终点为止的一条通路。路线有路长，它的长度就是这条路上各工序长度之和。如图9-03中从起点到终点的各条路线及路长是：,路长22路长31路长30路长24路长23路长24路长23,第七章箭条图(网络图),第七章箭条图(网络图),经过对所有各条路长比较后，可以找到所需工时最长的路线，称为该箭条图(网络图)中的关键路线，或称主要矛盾线。一般用双线（或粗线）把关键路线标出。关键路线的完成，决定着整个工程或任务的总完工期，从时间因素这一角度来说，是完成整个工程的关键。关键路线上各个工序称为关键工序。它的完工时间的提前或者推迟都直接影响着整个工程或任务的总完工期的提前或推迟。关键路线在箭条图(网络图)中具有十分重要的意义。在图9-03中关键路线是：关键工序是：，,第七章箭条图(网络图),关键路线可以不只一条，关键路线有多条说明整个工程或任务组织安排很好。关键路线是变化的，当关键工序完成得很好时，处于非关键路线上的上些次关键工序就可能突出出来，而变成关键工序了。因此，箭条图(网络图)应根据实施情况不断进行调整，通过调整使工程或任务进一步缩短总完工期。,第七章箭条图(网络图),为了缩短整个工程的完工期，除了技术革新等积极措施外，在组织管理上还可采取以下措施：抓住主要矛盾关键路线，集中力量解决好关键工序的完工期。要关键工序上大搞技术革新，采用先进技术，适当集中得力人员、先进装备和优良技术，集中优势兵力打歼灭战。在人力、物力的调配上满足关键工序，当非关键工序与关键工序矛盾时，应统筹安排，量力支援关键工序。尽量多采用平行作业和交叉作业。平行作业是指一道工序分成几道分工序同时平行地进行，如设计一个组件，在总体方案确定后，可以将所属几个部件的设计同时由几个人员进行。这样，要比一个人去设计迅速的多。交叉作业是指相连接的几道工序可以不必等待上一道工序全部做完后，再去做下一道工序，而是在技术条件允许的情况下，上一道工序做完一部分后，就可以开始做下一道工序，几道工序交叉进行。,第七章箭条图(网络图)(箭条图(网络图),箭条图(网络图)的编制正确的箭条图(网络图)是指在图上能正确地反映出整个工程或任务的各个工序，以及这些工序间的相互联系和相互制约的关系。编制箭条图(网络图)一般可分为下列三个步骤。1、工程或任务的剖析与分解：工程或任务的剖析与分解，是一项深入细致的调查研究工作，要发动群众、多方联系、不断修改，才能正确地反映出工作或任务的结构和内外联系。经剖析与分解的工程或任务，可将分解出的工序名称和本工序与前后工序的联系汇编成表。,第七章箭条图(网络图),2、绘制箭条图(网络图)有了工序名称和工序先后顺序的清单后，就可进行箭条图(网络图)的绘制工作。绘制时从第一道工序开始，以一支箭代表一个工序，依工序先后顺序，由左向右绘制，直到最后一道工序为止。在箭与箭的分界处接上圆圈，再在起始工作的箭尾处和终止工序的箭头处画上圆圈，就得到了一张箭条图(网络图)，如图所示。,第七章箭条图(网络图),3、绘制箭条图(网络图)应遵守以下规定：箭条图(网络图)是有向的，从左至右排列，不应有回路（闭环），如图A所示。任何二个相关事项之间，只能有一支箭，即一个工序，不允许有图B的重复情况。,第七章箭条图(网络图),4、人力、材料与设备的统筹安排当一项工程或任务的总完工期确定后，可画出箭条图(网络图)并计算出事项的最早可能开工时间、最迟必须完工时间；或者工序的最早可能开工时间、最迟必须开工时间以及时差等参数，还可在箭条图(网络图)上确定出关键路线。之后，就要进一步对各工序所需人力、材料和设备等进行合理安排。如果安排欠妥，工序的完成得不到保证，则会打乱全盘计划。安排欠妥，包括人力、物力不够；人力、物力过剩以及各工序间人力、物力安排不协调等，这都造成不必要的浪费。因此，对整个工程和任务的统筹安排，必须予以足够重视。人力、材料、设备的安排有以下几个内容：,第七章箭条图(网络图),1、在保证总完工期条件下，根据确定的方法对各工序所需的人力、材料设备计算出合理的数量和进度安排。2、当人力、材料、设备有限制时，统筹调配各个工序，以保证总完工期。3、在总完工期稍有调整时，使人力、物力有很大的节约。4、在人力、物力确定并对工序间作了统筹安排后尚不能保证总完工期，这时应在技术和方法上采取措施。如采用先进工艺，进行技术革新等。,第七章箭条图(网络图),在网络分析计算中，各工序每单位时间所需人力、材料、设备等的数量，一般都用工程进度甘特图来表示。为了计算上方便，通常都是有某一种专业人员或者某一种物质的单一进度来表示与计算。计算时要优先保证关键路线上的关键工序的人力、物力、要充分利用时差来平衡协调人力、物力。,第七章箭条图(网络图),如下图所示，以工程对人力的需要为例作一统筹安排，箭杆上的数字前为工序时间（天数），后面括号内为人力（人数）。,试着计算完工时间最少为多少天。关键路径是那一条,第七章箭条图(网络图),0,4,4,7,6,7,25,13,16,21,25,30,35,练习,划一个表示以下逻辑的箭条图(网络图)：项目一开始，活动A和B可以同时开始。当A结束时，活动C和D可以开始。当B结束时，活动E和F可以开始。当活动D和E结束时，活动G可以开始。当活动C、F、G结束时，项目完成。分别用节点表示活动和用箭头表示活动两种形式做图。,练习,划一张表示如下信息的箭条图(网络图)：项目以三项活动A、B、C开始，它们可以同时进行。当A完成后，D可以开始；当B完成后，F可以开始；当B和D都完成后，E才能开始；项目在C,E，和F都结束时完成。分别用节点表示活动和用箭头表示活动两种形式做图。,练习,根据以下的内容绘制箭条图(网络图),练习,1,2,5,6,7,4,3,A,2,B,10,C,8,D,15,E,7,F,20,G,12,H,5,计算上图中各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，并找出该项目的关键路径。试问该项目是否能够在40周内完成,练习,1,2,3,4,5,6,7,8,A,3,B,5,C,18,E,10,D,7,F,5,H,2,I,9,J,5,计算上图中各项活动的ES,EF,LS.LF以及时差，并找出该项目的关键路径。试问该项目是否能够在30周内完成。,G,8,箭条图(网络图)提供的有用信息,项目期望完工时间每一工作的开始和结束时间的进度计划在指定时期内完工的概率对关键路径上的工作必须密切关注，如果关键工作不能按时完成，整个项目将延误。,箭条图(网络图)提供的有用信息（续）,如果需要一定的附加努力才能按时完成项目，那么可将非关键工序上的资源转到关键工作上去只要不影响整个项目，非关键工作的完成时间可以有一定的松动余地项目计划可以通过箭条图(网络图)得到优化,第八章矩阵数据解析法,定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。,第八章矩阵数据解析法,主要方法：数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。,第八章矩阵数据解析法,适用范围新产品开发的企划复杂的品质评价自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质从多量的资料中解析不良要因牵涉到复杂性要因的工程解析,第八章矩阵数据解析法,矩阵数据解析法的做法收集资料求相关系数r以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值作出矩阵图下判断,基本原理,假定有n个地理样本，每个样本共有p个变量，构成一个np阶的地理数据矩阵当p较大时，在p维空间中考察问题比较麻烦。为了克服这一困难，就需要进行降维处理，即用较少的几个综合指标代替原来较多的变量指标，而且使这些较少的综合指标既能尽量多地反映原来较多变量指标所反映的信息，同时它们之间又是彼此独立的。,（3.5.1）,定义：记x1，x2，xP为原变量指标，z1，z2，zm（mp）为新变量指标,(3.5.2),系数lij的确定原则：zi与zj（ij；i，j=1，2，m）相互无关；,z1是x1，x2，xP的一切线性组合中方差最大者，z2是与z1不相关的x1，x2，xP的所有线性组合中方差最大者；zm是与z1，z2，zm1都不相关的x1，x2，xP，的所有线性组合中方差最大者。则新变量指标z1，z2，zm分别称为原变量指标x1，x2，xP的第一，第二，第m主成分。,从以上的分析可以看出，主成分分析的实质就是确定原来变量xj（j=1，2，p）在诸主成分zi（i=1，2，m）上的荷载lij（i=1，2，m；j=1，2，p）。从数学上容易知道，从数学上可以证明，它们分别是的相关矩阵的m个较大的特征值所对应的特征向量。,计算步骤,（3.5.3）,（3.5.4）,rij（i，j=1，2，p）为原变量xi与xj的相关系数，rij=rji，其计算公式为：,（一）计算相关系数矩阵,（二）计算特征值与特征向量：解特征方程，常用雅可比法（Jacobi）求出特征值，并使其按大小顺序排列，即；,分别求出对应于特征值的特征向量要求=1，即，其中表示向量的第j个分量。,(三)计算主成分贡献率及累计贡献率贡献率:,累计贡献率:,一般取累计贡献率达8595%的特征值所对应的第一、第二、第m（mp）个主成分。,计算主成分载荷各主成分的得分：,（3.5.5）,（3.5.6）,主成分分析方法应用实例,下面，我们根据表3.4.5给出的数据，对某农业生态经济系统做主成分分析，,表3.4.5某农业生态经济系统各区域单元的有关数据,步骤如下：（1）将表3.4.5中的数据作标准差标准化处理，然后将它们代入公式（3.5.4）计算相关系数矩阵（见表3.5.1）。,表3.5.1相关系数矩阵,（2）由相关系数矩阵计算特征值，以及各个主成分的贡献率与累计贡献率（见表3.5.2）。由表3.5.2可知，第一，第二，第三主成分的累计贡献率已高达86.596%（大于85%），故只需要求出第一、第二、第三主成分z1，z2，z3即可。,表3.5.2特征值及主成分贡献率,Minitab主成份分析的做法,可以選擇的圖形,可以選擇的存儲,特征值及贡献率分析结果,相关矩阵的特征分析特征值4.66112.08951.04300.50740.31520.19260.11440.04530.0315比率0.5180.2320.1160.0560.0350.0210.0130.0050.003累积0.5180.7500.8660.9220.9570.9790.9910.9971.0