（企业管理专业论文）联想集团在华大客户营销策略研究.pdf

i 摘 要 摘 要 自从联想并购 ibm 的 pc 业务部门后，实力大增的联想一下子贴身站到戴尔 和惠普的身后，相互之间由来已久的竞争也从原来的中国市场扩展到全球范围， 而且更为直接和白热化。对于 pc 市场的大客户争夺，一直都是这三家企业血拼 的重点， 尤其是对动辄数千台甚至是上万台的政府采购， 三家企业更是费尽心机， 互不相让。大客户领域有利的一面是利润高、辐射作用强。一种产品的切入能带 动其它产品的销售，一个大客户贡献的利润，经常比一个小城市的电脑零售贡献 的还要多，但不利一面是进入难度大。在中国大客户领域，联想作为本土企业， 对于中国政府采购和行业大单的争夺自然是有当仁不让的理由。 联想在 2002 年真正将零散客户和大客户分开。 大客户这一块占联想 pc 销售 总额大概三分之一的比例。最新的季报显示，联想在华业务比去年有了一个非常 高速的增长，同比增长 29%，远高于 it 平均增长水平，联想大客户业务占的比 重也越来越大，目前占到了 35% 左右。 本论文以联想集团作为研究对象， 通过 it 大客户市场和 it 大客户的特点进 行分析；并根据大客户不同需求特点，对大客户市场进行了分类；并分别对各类 大客户的需求特点，及其购买行为和市场发展状况进行了分析；在分析研究的基 础上运用大客户营销相关理论对联想集团在大客户市场的差异化策略、 品牌营销 策略和服务策略进行了研究并提出了建议。 希望通过对联想的大客户营销策略的 分析研究，能对国内其他企业经营大客户市场提供一定参考。 关键词：联想集团，大客户营销，差异化营销 ii abstract since the lenovos acquisition of ibms pc business, lenovo obtain a sudden significant increase in strength and being close to the dell and hewlett-packard. the competitions from the original chinese market expanded to a global scale, are more directly and more fiercely. the key customers are always the focus of the three companies attention, especially for the big government bills of pc. the major benefits of key customers are high profits, strong radiation. a product of involvement can lead to other product sales. the contribution to the profits of a key customer often is equal to a small city. but the negative side is difficult to enter. for the local enterprises as lenovo, the key customers of china, such as the government and large companies, are the battleground. lenovo in 2002 separated the key customers from the scattered customers. the key customers of lenovo accounted for about one-third of the proportion of the total pc sales. the latest quarterly bulletin, lenovo in china last year got a very high-speed growth, an increase of 29 percent, much higher than the average growth level of it. lenovos key customers proportion is also increasing, currently accounts for 35 percent. this paper take lenovo group as a research object, through the studying of the pc market and the characteristics of key customers, the key customers market were classified in accordance of the r demand characteristics and the various characteristics of the customers needs. and the purchase and development of the market situation was analyzed based on the relevant theories of key customers marketing in the lenovo group. the differential marketing strategy, brand and service strategy have been studied and made recommendations. through the analysis of the key customers marketing strategy of lenovos, i hoping it will be beneficial to other companies operating the key customers market. keywords： lenovo，key customers marketing，differential marketing 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体， 均已 在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 本人郑重声明： 所呈交的学位论文， 是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体， 均已 在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定， 同意如下各项内容： 按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务； 学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文； 在以不 以赢利为目的的前提下， 学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定， 同意如下各项内容： 按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务； 学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文； 在以不 以赢利为目的的前提下， 学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 导师签名：导师签名： 年年 月月 日日 1 第 1 章 引言 第 1 章 引言 1.1 概述 自从联想并购 ibm 的 pc 业务部门后，实力大增的联想一下子贴身站到戴 尔和惠普的身后，相互之间由来已久的竞争也从原来的中国市场扩展到全球范 围，而且更为直接和白热化。对于 pc 市场的大客户争夺，一直都是这三家企业 血拼的重点，尤其是对动辄数千台甚至是上万台的政府采购，三家企业更是费尽 心机，互不相让。大客户领域有利的一面是利润高、辐射作用强、一种产品的切 入能带动其它产品的销售，一个大客户贡献的利润，经常比一个小城市的电脑零 售贡献的还要多，但不利一面是进入难度大。在中国大客户领域，联想作为本土 企业，对于中国政府采购和行业大单的争夺自然是有当仁不让的理由。 在联想收购 ibm 前，联想在中国 pc 市场上的中小企业用户领域具备良好 的市场基础，而 ibm 的最大优势在于对全球大型企业客户资源的占有，所以， 二者在产品线以及客户群上可以说是没有重叠， 联想正是想借收购 ibm 的机会， 获取和发展高端的大客户市场。但是，ibm 原有 pc 事业部以大客户为主，且相 当一部分是全球采购合同，被收购之后，业内人士担心由于这部分大客户对“联 想”品牌认同度较低，联想可能会失去 ibm 原先近 50%的客户。 联想在 2002 年真正将零散客户和大客户分开。从 2004 年到 2005 年，大客 户市场这一块，联想增长的很快。在联想的大客户当中，政府和教育行业是最大 的。其次是一些大企业，类似于制造业、流通业的客户，如中兴、华为、上海宝 钢等。2005 年在中国大客户市场上，联想的占有率大体是整体市场的 30到 35 之间。同时，联想中国大客户模式下的行业客户产品在销售额、利润和市场占 有率等多方面实现了大幅增长，收入比 2004 年同期增长了 58。 最新的季报显示，联想在华大客户业务比去年有了一个非常高速的增长，同 比增长 29%，远高于 it 平均增长水平，联想大客户业务占的比重也越来越大， 目前占到了 35%左右。 那么，在大客户的争夺中，联想的优势在哪?联想如何实现在大客户市场的 快速增长？本文通过对联想集团在华大客户营销策略的分析， 对其如何发挥差异 化优势，如何运用差异化营销策略，有针对性地解决客户的需求，利用赞助奥运 的成功来辐射国内大客户业务，如何为大客户提供全面的专属服务进行了分析， 希望对其它 it 企业或其它企业经营和开发大客户市场有一定的借鉴意义。 2 1.2 研究方法与目的 本论文以联想集团作为研究对象， 通过 it 大客户市场和 it 市场大客户的特 点进行分析；并根据大客户不同需求特点，对大客户市场进行了分类；并分别对 各类大客户的需求特点，及其购买行为和市场发展状况进行了分析；在分析研究 的基础上运用大客户营销相关理论对联想集团在大客户市场的差异化策略、 品牌 营销策略和服务策略进行了分析。 为了更清楚了解联想集团在华大客户营销策略 的全貌，作者通过以下方法获得了直接和间接的信息资源:第一是通过面谈，访 问等方式了解相关情况的信息。 第二是广泛参阅了大量文献和关于联想的相关报 道，并且参考了一些著名的国内外信息咨询公司的调查数据，主要采用定量与定 性相结合的方法，在写作过程中运用了大量实证分析法、比较分析法，引用相关 理论对联想在华大客户市场营销策略进行深入的研究， 希望通过对联想的大客户 营销策略的分析研究，能对国内其他企业经营大客户市场提供一定参考。 3 第第 2 章章 联想集团简介联想集团简介 2.1 联想集团简介 联想的总部设在美国罗利，在全球 66 个国家拥有分支机构，在 166 个国家 开展业务，在全球拥有超过 25000 名员工，年营业额达 146 亿美元，并建立了以 中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原 ibm 个人电脑 事业部所组成。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、 安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 联想成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。 1 联想集团积极在全球开发、制造和销售优质、可靠、安全易用的科技产品及 优质专业服务，打造全球最卓越个人电脑。集团由联想及前 ibm 个人电脑事业 部所组成，在新兴市场和成熟市场均拥有丰富经验，打造一个崭新的全球企业业 务模式(new world company)，无论在创意、营运及资源均没有地域限制。集团 在北京、美国北卡罗莱纳州罗利、新加坡及法国巴黎设有四个主要运营中心，在 日本大和、中国北京、上海、深圳及美国罗利设有主要研发中心，并在印度 bangalore 设有市场营销中心。 2 2.2 联想集团现状分析 2.2.1 联想集团 07/08 财年第三季度财务状况 ? 2007/08 财年第三季度销售额上升 15%至 46 亿美元。 ? 季度 ebitda(除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利，不包括重组费用)为 2.44 亿美元，上升 91%。 ? 季度除税前溢利(不包括重组费用)大幅上升 190%至 1.92 亿美元。 ? (包括重组费用)为 1.72 亿美元，大幅上升 198%。 ? 季度每股基本盈利(包括重组费用)为 1.93 美元(15.01 港元)，上升 188%。 ? 于 2007 年 12 月 31 日，净现金储备为 20 亿美元。 香港，2008 年 1 月 31 日联想集团（香港交易所股份编号:992； adr:lnvgy）公布截至 2007 年 12 月 31 日第三季度业绩，业绩表现强劲。期 内，集团在所有经营区域的联想个人电脑销量及销售额均录得双位数字增长，带 1 ： 2 4 动第三季度的综合销售额较去年同期增长 15%至 46 亿美元。联想个人电脑的全 球销量连续第七个季度超越全球个人电脑市场的平均增长水平，年比年增长达 22%，远高于市场平均增长的 16%。 在财年第三季度，联想的分类经营利润率从去年同期的 2.4%提升到 4.4%， 相较上季度则上升 0.4 个百分点，反映集团致力提升经营效率的成果。季内，集 团录得除税前溢利(不包括重组费用)1.92 亿美元，每股基本盈利 1.93 美元 (15.01 港元)。在 2007 年 12 月 31 日，联想的净现金储备总额为 20 亿美元。 2.2.2 联想集团各地域市场现状 图中括弧内为 06/07 财年第三季度数据 图 1：联想集团区域销售构成图 1.大中华区市场现状 在大中华区， 第三季度联想个人电脑销量上升 26%， 继续超越行业平均水平。 综合销售额较去年同期上升 16%至 18 亿美元。业务增长进一步巩固联想在中国 个人电脑市场的领导地位， 目前， 联想在中国个人电脑市场拥有 29%的市场份额， 较去年上升 0.3 个百份点。 增长主要来自大企业台式电脑和消费笔记本电脑销量 的强劲增长。在第三季度，中国区业务占总销售额的 40%。 3 3 5 图 2：联想集团电脑市场份额（中国大陆） 2.美洲区市场现状 在第三季度， 联想在美洲区业务录得综合销售额 12 亿美元， 占总销售额 25%。 集团在美洲区持续推行的交易型业务模式已见成效， 销量和销售额均较去年同期 录得双位数字增长。(交易型业务模式主要针对消费者及中小型业务客户)。在第 三季度，尽管美国经济出现不稳定，以及信贷和证券市场波动，联想在美洲区的 个人电脑销量仍上升了 15%。 图 3：美洲市场销售额增长图 3. 欧洲、中东及非洲区市场现状 在欧洲、中东及非洲区，联想的销量在季内上升 24%，综合销售额为 11 亿 美元，占集团总销售额 24%。 6 图 4：欧洲、中东和非洲市场销售发展图 4.亚太区市场现状 亚太区(不包括大中华区)于第三季度的个人电脑销量增加 20%，综合销售额 为 5.35 亿美元，占集团总销售额 12%。 2.2.3 联想集团各产品市场现状 图中括弧内为 06/07 财年第三季度数据，其他包括服务器、外设，数码产品。 图 5：联销集团销售产品构成图 1.笔记本电脑市场现状 联想的笔记本电脑继续是集团总销售额的最大来源。 第三季度笔记本电脑的 销量较去年同期增长 38%，综合销售额为 26 亿美元，占总销售额 56%。 2.台式电脑市场现状 于第三季度，联想台式电脑销量较去年同期上升 12%，销量及销售额均录得 强劲增长。季内综合销售额为 18 亿美元，占集团总销售额 40%。 4 4 7 图 6：联想全球台式电脑市场份额年比增长 3.手机市场现状 集团主要在中国市场经营的手机业务，在第三季度销量下降 31%，综合销售 额为 1.08 亿美元，占集团总销售额 2%，占集团总体销售额的比例继续缩小。 8 第第 3 章章 大客户及大客户营销相关理论大客户及大客户营销相关理论 在麦可姆.麦克唐纳的大客户管理一书的前言中，托尼(tony milman) 说道:“大客户就是市场上卖方认为具有战略意义的客户。大客户管理是卖方采 用的一种策略性的管理方法，目的是通过持续地为客户量身定做产品/服务，满 足客户特定需要，从而培养出忠诚的大客户。为了保持与客户的日常联系，卖方 通常建立许多小组，每组由一名大客户经理领导，向某个大客户提供专门服务. 这种特殊对待大客户的方式将对企业组织结构、 价值传播和管理效果产生重大影 响。 同时迈克威尔逊(mike wilson)也说道“随着买方采购的集中，加上产业市 场(组织市场)买方人数本身就不多，促成大客户管理越来越重要。 3.1 大客户的界定 3.1.1 销售收入界定法 顾名思义，大客户就是对企业有相当大贡献的客户，而衡量客户对企业贡 献的最直接的方式就是看该客户所产生的销售额在企业所有销售额中的比重， 按 照这个标准我们可以将客户分成八种类型。 图 7：销售收入为基础的客户分类 1% 15% 4% 80% 顶级客户 大客户 中型客户 可能存在的客户 潜在客户 非活跃客户 其他客户 小客户 9 我们按客户对企业销售收入的贡献程度将客户分成八种类型: “顶级”客户.销售收入最高的那 1%的活跃客户 “大”客户，按照销售收入的高低接下来 4%的那部分活跃客户 “中等”客户，就销售额而言这之后 15%的活跃客户 “小型”客户，就销售额而言余下 80%的活跃客户 另外，企业的客户还包括不活跃客户(可在公司的账面记录中找到)、活跃的 潜在客户(销售部门可以提供)和可能存在客户(营销部门可以提供)。 再往下就是 公司决不会与之做任何生意的剩余部分。 前人对数以百计公司的客户金字塔的分 析揭示出如下超越行业门类的稳定模式:正如 pareto 的 80/20 定律所料， 最高的 20%那部分客户贡献出 80%的销售收入。 用 20%的客户创造了 80%甚至更多的利润。 而且，在多数公司里，90%的周转额来自现有的客户，而 10%的来自新的客户。 公司小型客户中的 5-10%有可能成为很大的客户，而且 2%到 3%的客户净上行迁 移会产生 10%的周转额增长以及高达 50%-10%甚至更高的爆炸性利润增长。 5 以上的观点告诉我们:企业应以 80%的努力来做好 20%的大客户的服务与营 销工作，保证 80%的营业收入和更高比例利润的实现。这就是我们所讲的大客户 营销。 5: 麦可姆.麦克唐纳，大客户管理，企业管理出版社，2002 年,p54-p97 10 图 8：大客户营销策略图 如图 8 所示，整个客户营销的过程就是确认潜在客户，然后将其转化为企业 客户，然后使他们向客户金字塔的顶端即大客户方向发展，还要以 80%的努力把 他们留住。 3.1.2“客户价值”界定法 上述评价标准虽然简单易行，适应于市场竞争初期的企业。此时企业强调迅 速增加收入。但这只是一个阶段性的目标，我国有很大一部分 it 企业己经经过 了初创阶段，正在逐渐走向成熟，其经营理念也正从单纯的市场扩张转向企业内 在价值的提升。随着竞争强度的提高和企业发展战略的调整，界定大客户的标准 也需要更加完善。 因此对大客户的营销也应该从强调收入增长向强调收益增长转变。 在这一背 景下，我们试图通过“客户价值”这一综合性的评价标准来界定大客户的范围。 所谓“客户价值”是指客户对企业的有用性，即客户为企业带来的长期增长收益 和效用。 这种价值是以企业特定的成本支出作为代价的， 需要企业根据自身的发展目 标、市场定位以及资源存量加以细化。简单的来讲，客户价值可以分为经济价值 和社会价值两个方面。 上移 保持 进入 顶级客户 大客户 中型客户 可能存在的客户 潜在客户 非活跃客户 其他客户 小客户 11 图 9：客户经济价值图 客户的社会价值包括: 客户的社会价值是不能用货币来衡量的价值， 这些价值并未产生直接的经济 收益，但却可以为收益的增长创造条件。例如企业向一些国际知名企业和地方优 秀企业提供业务，可以提升企业的信誉度并起到间接的广告宣传作用，就有可能 产生收益的增长。 6这些收益很难定量化，但根据主观判断可以进行分级评测。 上面介绍的是一些主要的评价方面和可选择的指标， 企业可以根据自己的与 整体发展目标进行选择。 上述各方面的评价结果汇总或加权汇总，就形成了“客户价值”对“客户价 值”进行排序或分类，再结合企业的资源情况，就可以确定出适合特定企业的大 6 : 蔡淑琴、余友平、周雨华、梁凯春、汤云飞，客户关系管理中的大客户描述与识别，企业管理，2004 年第 16 卷第 2 期 客户的经济价值 现有业务的收益 要从收入和成本两方面进行综合分析， 分析评价指标可以选择客 户的毛利率、成本利润率、销售费用利润率、基于收入增长的成本增 长比例等。 潜在业务的收益 主要是指在现有业务基础上可能实现的其他销售收益， 包括客户 目前使用业务品种的时间长度，客户目前使用的业务品种的扩展、在 现有业务基础上使用新业务的收益，还包括带动其他企业销售的收 益。 客户收益的变现质量 上面的收益分析是根据业务的销售情况来进行的.但大客户多数 是后付费客户，从账面收益到实际的款项支付存在时间滞延。因此对 收益的安全性和变现速度也需要进行评价。评价指标包括现金折扣、 付款期限、应收账款周转率、呆坏账的数额及比例、客户占用的资金 成本等。 从客户处获得的其他收益 企业支付营销成本，与客户建立井维系了良好的关系，除了能够 实现销售收入之外，还可以从中获得一些其他的收益。如企业从广告 业客户处获得广告费折扣和延期付款条件的优惠、从金融业客户获得 低与市场平均利率的贷款等。 12 客户范围。 3.1.3 大客户界定的动态变化 无论用哪种方法进行大客户的界定，都要注意，大客户不是长期不变的，而 是随着市场和经济形势的变化而动态变化的。 我们不仅要跟据历史的数据进行大 客户的界定，也要对将来的趋势进行预测。这样可以及早发现有潜力的大客户， 获得竞争先机;或提早缩减无价值客户的营销支出，降低沉没成本，通过多方面 的综合考虑能更全面地评价客户对企业的价值，可以更合理地分配营销费用。 7 简单来讲，我们可以以当前的“客户价值”和未来的“客户价值”为依据将 大客分成三种类型(如图) 目前是大客户且在可预测的一段时期内仍然是大客户。如 b 客户。 目前是大客户但在可预测的一段时期内客户价值会下降。如 c 客户。 目前不符合大客户的评定标准， 但有较大的把握预测其在未来会成为企业的 大客户。如 a 企业。 图 10：大客户的分类 3.1.4 大客户的特征 按照消费类别，我们可以将客户分成个人及家庭消费者和组织购买者，通常 情况下企业的大客户都是组织消费者。与个人消费者不同，组织购买者具有不同 的消费特征。 普通大客户的消费特征： ? 组织购买者的采购流程很复杂，一般会成立一个由不同部门不同职位的员工 组成的采购小组，共同进行采购决策； ? 组织购买者的采购金额比较大； 7 : 闰鸿雁著， 客户关系管理 ，中国人民大学出版社，2004 年，p254-p280 a b 时间 销售额 c b a c t0t1 13 ? 组织购买者对服务的要求高； ? 技术变动较小，需求较稳定。 it 企业大客户的消费特征: 8 it 企业大客户的消费特征: 8 ? it 行业技术更新换代迅速， 许多因拥有新技术而成立的公司很快又因该技术 的淘汰而迅速消失。所以 it 企业的大客户在选择技术和相关供应商时必须 考虑技术和供应链的稳定性。 ? it 行业是以供应商技术为导向的供求关系，it 企业大客户所拥有的技术力 量和人力资源相对不足。 ? it 企业的大客户往往对服务及服务的可连续性要求更高。 ? it 企业的大客户的需求和技术的变化较大。 ? 以网络技术向客户提供服务的主要方式 3.2 大客户营销管理 3.2.1 大客户管理的理论回顾 由于大客户一般为组织购买者，因此要了解大客户营销的起源，需要追溯产 业市场营销的历史发展过程。分析买卖双方关系的第一个理论突破是 20 世纪 80 年代提出的决策制定单元概念， 它之所以有价值是因为它的思考模式是在买方组 织内研究买方购买决策，它鼓励管理人员深刻了解交易中人的重要性。但是销售 管理专家倾向于把销售和谈判中的相互关系看作销售和采购人员之间面对面的 冲突。 20 世纪 50 年代早期，imp(the industrial marketing and purchasing)集团提倡 同时分析买卖双方，把它们之间的关系视为双方的“互动”行为。他们强调买卖 双方相互作用的过程、 参与者、 环境和气氛。 关系被认为是有价值的资源和投资， 作为信息渠道的关系可提高企业的经济效益和技术效果，减少不确定性。这样进 一步的研究成果便形成了关系营销。 关系营销是以关系为中心把顾客维系视为战 略，认为企业应有长远的观念，应持续与顾客进行沟通，为顾客提供利益，完全 承诺顾客服务，希望全体员工为顾客提供服务和保证服务质量。这样，战略意图 和共同价值观就成为产品或服务的一部分，同时，营销被定义为建立和维系顾客 关系。这样顾客维系和顾客赢利能力的关系第一次得到了充分地说明。 在大客户营销的过程中同样存在着风险和挑战，诸如变革的挑战中所描 述的来自迅速变革、 流程再造、 市场坏境、 顾客、 国际化竞争等诸多方面的挑战， 这些挑战与大客户营销密切相关的是:它加强了全球顾客和供应商之间的相互依 赖关系。供应商有能力满足顾客更复杂的需要，他们也认识到如果能满足这些挑 8 : 孟哗，电信运营企业大客户界定问题的研究，电信科学，2003 年 09 期 14 战，就能与大客户一起成长。 9 3.2.2 大客户关系的类型 买卖双方之间的关系像其他关系一样，是经过时代变迁而逐步发展而来的。 大客户关系的发展有两个主要特征，表现为:一是一般“交易”关系向相互 协作关系转变；二是彼此间信任与承诺的建立，使双方朝共享未来成果的方向迈 进。托尼和迈克.威尔逊认为大客户关系的发展是一项长期而具有战略意义的工 作，他们提出大客户关系发展的五个阶段:孕育阶段、初级阶段、中期阶段、伙 伴式阶段，协作式阶段。 10麦克姆.麦克唐纳和贝思.罗杰斯认为还有一个间断阶 段，即如果企业工作不到位，间断阶段有可能在整个关系发展阶段的任意时间发 生(如图)。 图 11：大客户关系的发展阶段 大客户管理孕育阶段是一个准备阶段，或者是一种“期望” 。卖方在识别具 有开发潜力的大客户的同时把焦点集中在能够赢得业务关系的资源上面。 大客户 管理的孕育阶段也可以称为“扫描与吸引阶段” 。在此阶段，大多数交易将在负 责大客户的经理和买方的主要联系人之间进行。 大客户初级阶段买方期望获得好的产品和服务，这是先决条件，同时他们还 期望产品和服务能够使用方便，因此卖方将工作的重点放在这些上面，要有足够 9 : 闰鸿雁著， 客户关系管理 ，中国人民大学出版社，2004 年，p254-p280 10 : 阿德里安佩恩著，梁卿译， 关系营销 形成和保持竞争优势 ，2002 年 p100-p115 交易客户关系的实质 合作 复杂简单顾客参与程度 大客户管理的孕育阶段 大客户管理的初级阶段 大客户管理的中期阶段 大客户管理的伙伴式阶段 大客户管理的协作式阶段 15 的理由说服购买决策者， 卖方不但能符合买方提出的要求， 而且能超越这些标准。 在此阶段，买卖双方的关系是很脆弱的，任何一方不甚都将导致卖方花费很大精 力构筑起来的关系会毁于一旦。 大客户管理的中期阶段买卖双方建立起彼此的信誉， 相互间的信任也已基本 被确立，两个组织之间的彼此沟通也扩大到各个层面，尽管如此，卖方依旧认为 从众多供应商中进行筛选是必不可少的。 此阶段的重点是把注意力从出色的产品 转移到社会和环境的协调上来。 卖方要了解大客户中尽量多的人的名字及其在公 司中的地位，并采取相应的服务措施。同时，买方也会广泛了解供应商团队人员 的情况及部分高级经理的个人状况。 伙伴式大客户管理阶段卖方似乎已经成为买方公司外部的战略伙伴， 双方之 间进入了共享信息，有难共担的程度。价格也随之处在长期、稳定的，甚至是固 定的状态。买方期望得到持续供应和质量保证，专业经验可以双方共同分享。 协作式大客户管理阶段是客户关系发展的最终阶段， 他指买卖双方共同增加 市场价值的合作。买卖双方都在尽量排除相互之间的障碍，实现成本透明。双方 会进行联合调查和开发，组织间各层次的接触也会更加充分，高层管理间通过联 系董事会而取得认同。 但是并不是任何的大客户管理都可以发展到终极阶段， 在任何一个阶段的管 理不善都有可能导致间断阶段的出现。此时，双方的交易与相互间的作用都己停 止。造成中断的原因有很多种，可能是山于卖方的人员调整或者相互之间缺乏足 够的信任，也可能是卖方的大客户营销部具有持久性，或者双方的企业文化存在 着太大的差异。也有可能是外部的市场环境发生了变化。 3.2.3 中国 it 企业大客户关系的发展阶段 目前中国的 it 软件企业以中小企业为主，且分布比较分散。这类企业大多 是因为创业者获得了某个项目或者某个软件产品才得以成立， 这些公司的领导人 往往是做技术出身，管理水平都不是很高，一项调查显示，我国 it 产业中，90% 以上的中小企业领导人并没有接受多少领导力的训练， 公司内部的管理体系非常 的不完善。 那些获得项目的公司在发展初期仅仅是依靠一个或几个项目而生存， 企业对 这些大客户具有相当的依赖性。企业今后的生存往往是。项目结束之后继续存活 下来的企业往往采取继续与这个大客户合作的战略， 主要依靠对该项目的升级改 进而生存。从某种意义上讲，这些公司就是某个大客户的一个外包的职能部门。 做得好的企业会依靠以前的项目经验寻找相类似的项目， 但在行业中建立稳固地 位的企业尚不多见。 对于销售产品的软件企业， 除了向金蝶、 用友这样少数几个成功的企业之外， 16 大多在很小的范围内 it 展业务，而且很脆弱。 因此，对于大部分中国的 it 软件企业而言，他们的大客户关系仍旧处于孕 育阶段，而且还有很长的一段路要走。 相对软件企业，硬件企业的发展相对成熟，目前我国的 it 制造企业以大公 司为主，中小企业为辅。在发展前景十分明显的，个人电脑、移动通信、光纤通 信、网络设备、网络工具、信息家电等领域己经产生了一批具有自主知识产权和 竞争优势的高技术企业。这些企业已经初步建立了自己的某个领域中的信誉，拥 有了一批相对稳定的大客户， 因此目前的大客户关系处于由初级阶段向中极阶段 过渡的时期。 11 3.3 关系营销 3.3.1 关系营销的产生 80 年代，philip kotler 提出了大市场营销概念，目的在于解决进入国际市场 的贸易壁垒问题，其核心思想是，企业要打开封闭的市场，除了需要运用 4ps 四大营销策略外，还必须运用政治权力和公共关系两种营销工具。传统的营销理 论研究的中心是对营销过程的分析， 即这些过程是以什么方式执行营销功能以及 过程所达到的经济目标，关系营销是从大市场营销概念发展而来，它的生产和发 展大量得益于对其他科学理论的借鉴、 对传统营销理念的拓展以及信息技术浪潮 的驱动。关系营销对其他科学理论的广泛借鉴主要来自系统论、协同学的役使原 理和传播学的交换理论。 12 3.3.2 关系营销的内涵 所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与客户、供应商、分销商、竞 争者、员工及其他影响者发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众 的良好关系。 使用系统方法来考察企业的所有活动及其相互作用对成功开展企业 经营活动是十分必要的，因此企业的营销活动包括以下六个部分: 1.内部市场 1.内部市场 任何一家企业，要想让外部客户满意，它首先得让内部员工满意。只有工作 满意的员工，才可能以更高的效率和效益为外部客户提供更加优质的服务，并最 终让外部客户感到满意。 内部市场不只是企业营销部门的营销人员和直接为外部 客户提供服务的其他服务人员，它包括企业所有的员工。因为在为顾客创造价值 的生产过程中，任何一个环节的低效率者会影响最终的顾客价值。 2.供应商市场 2.供应商市场 任何企业都不可能独自解决自己生产所需的资源， 必须通过其他供应商进行 11 : 孟哗，电信运营企业大客户界定问题的研究，电信科学，2003 年 09 期 12 : 阿德里安佩恩著，梁卿译， 关系营销 形成和保持竞争优势 ，2002 年 p180-p215 17 专业分工协作生产。因此，企业与供应商必须结成紧密的合作网络。同时公司在 市场上的声誉也是部分地来自与供应商所形成的关系口 3.分销商市场 3.分销商市场 在该市场上，代理商、零售商和批发商的支持对产品的成功至关重要。 4.竞争者市场 4.竞争者市场 企业营销活动的主要目的是争取与那些拥有与自己具有互补资源竞争者的 协作，实现知识的转移、资源的共享和更有效的利用。现代的竞争已发展为协作 竞争，在竞争中实现双赢的结果才是最理想的战略选择。 5.客户市场 5.客户市场 企业需要客户购买产品或服务， 客户渴望以合理的价格获得满意的产品和服 务。关系营销要求为客户提供个性化的产品和服务，满足客户的特殊需求，尽管 客户的类型相当复杂，要求也千差万别，但企业必须尽可能地满足客户的需要。 6.影响者市场 6.影响者市场 政府、新闻媒体、社区等各种社会压力团体，会对企业的自下而上和发展产 生重要的影响，因此，在关系营销中，企业有必要把它们作为一个市场来对待。 3.3.3 关系营销的本质特征 建立和发展与这些公众的良好关系。 使用系统方法来考察企业的所有活动及 其相互作用对成功开展企业经营活动是十分必要的， 因此企业的营销活动包括以 下六个部分: 1.内部市场 1.内部市场 任何一家企业，要想让外部客户满意，它首先得让内部员工满意。只有工作 满意的员工，才可能以更高的效率和效益为外部客户提供更加优质的服务，并最 终让外部客户感到满意。 内部市场不只是企业营销部门的营销人员和直接为外部 客户提供服务的其他服务人员，它包括企业所有的员工。因为在为顾客创造价值 的生产过程中，任何一个环节的低效率者会影响最终的顾客价值。 13 2.供应商市场 2.供应商市场 任何企业都不可能独自解决自己生产所需的资源， 必须通过其他供应商进行 专业分工协作生产。因此，企业与供应商必须结成紧密的合作网络。同时公司在 市场上的声誉也是部分地来自与供应商所形成的关系。 3.分销商市场 3.分销商市场 在该市场上，代理商、零售商和批发商的支持对产品的成功至关重要。 4.竞争者市场 4.竞争者市场 13 : 蔡淑琴、余友平、周雨华、梁凯春、汤云飞，客户关系管理中的大客户描述与识别，企业管理，2004 年第 16 卷第 2 期 18 企业营销活动的主要目的是争取与那些拥有与自己具有互补资源竞争者的 协作，实现知识的转移、资源的共享和更有效的利用。现代的竞争已发展为协作 竞争，在竞争中实现双赢的结果才是最理想的战略选择。 5.客户市场 5.客户市场 企业需要客户购买产品或服务， 客户渴望以合理的价格获得满意的产品和服 务。关系营销要求为客户提供个性化的产品和服务，满足客户的特殊需求，尽管 客户的类型相当复杂，要求也千差万别，但企业必须尽可能地满足客户的需要。 6.影响者市场 6.影响者市场 政府、新闻媒体、社区等各种社会压力团体，会对企业的自下而上和发展产 生重要的影响，因此，在关系营销中，企业有必要把它们作为一个市场来对待。 3.3.4 关系营销与传统交易营销的区别 传统的营销模式是建立在交易观念基础之上的。这种观念认为，价值是在企 业的分销工作开始之前由企业创造的， 营销要做的就是将这些价值通过适当的营 销手段推销出去。而关系营销观念认为，价值是客户在与企业保持关系的过程中 创造出来的，企业的关注点不再是产品本身，而是客户的价值生成过程，在这个 过程中，客户创造并感知价值。其核心目标是在与顾客保持互动关系的过程中创 造并支付客户消费和使用产品和服务的过程，即客户创造出可感知的价值的过 程。总体上来说，关系营销和交易营销的主要区别体现在于：14 表 1：关系营销与交易营销对比表 项目 交易营销 关系营销 适合客户 眼光短浅和转换成本低的 客户 具有长远眼光和转化成本高的 客户 核心概念 交换 建立与客户之间的长期关系 企业的着眼点 近期利益 长远利益 企业与客户关系 不牢固，竞争者容易破坏双 方合作关系 比较牢固，竟争者很难破企业与 客户的关系 对价格的看法 主要的竞争手段之一 不是主要的竞争手段 企业强调 市场占有率 客户占有率，忠诚度 营销管理的追求 单项交易的最大化 追求与对方互利关系的最佳化 客户参与程度 十分有限 高度的客户参与 14 : 闰鸿雁著， 客户关系管理 ，中国人民大学出版社，2004 年，p154-p180 19 3.3.5 关系营销的实施的关键一一确保客户忠诚度 在关系营销中，核心是获得客户的忠诚。因此，围绕这个中心而发现正当需 求、满足需求并保证客户满意、营造客户忠诚，构成了关系营销中的三个基本环 节。 1.分析客户需求。 客户需求满足与否的衡量标准是客户的满意程序， 满意的顾客户会给企业带 来有形和无形的好处。因此，分析客户需求是关系营销的首要环节。 2.保证客户满意是关系营销的中心环节。 期望和欲望与感知绩效的差异程度是产生满意感的来源，所以，企业可采取 以下方法来取得客户的满意:提供满意的产品和服务;提供附加利益;提供信息通 道。 3.营造客户忠诚是维系客户关系持续性的保证。 市场竞争的实质是争夺客户资源，维系原有客户，减少客户的流失，要比争 取新客户更为有效。维系客户不仅仅需要维持客户的满意程度，还必须分析客户 产生满意感的最终原因，从而有针对性地采取措施来维系客户。 20 第第 4 章章 中国中国 it 市场大客户业务分析市场大客户业务分析 4.1 中国 it 市场大客户的特点 4.1.1 客户自身有限的技术水平和人力资源 受 it 行业技术高度快速发展性和相对被国外大公司垄断性的限制，国内 it 企业大客户的 it 技术力量和人力资源配备均不足以满足其自身的发展要求，是 一个完全技术追随性的 it 技术应用者。 4.1.2 客户消费周期长和面临颠覆性突变的危险 it 行业属于高新技术行业，业内的技术更新非常的快，用户对每一种产品 或服务的需求具有周期性而且周期比较短。这就意味着，如果此客户在市场上继 续求生存、求发展，他的消费周期就会非常的长。同时 it 企业大客户也面临着 对技术和供应商的选择是否会面临技术迅速淘汰和供应商突然消失的威胁。 4.1.3 客户需求的综合化趋势越来越明显 以前有很多企业会将其产品拆开来进行销售，客户也分开来购买，最后由系 统集成商进行集成。比如客户要建设一个教育网，需要买一些 pc 机、数据交换 机、路由器和其他一些网络产品，他会分开来招标。这些采购结束之后，由系统 集成商将这些硬件集成到一起。但事实证明，每一个单个的部件在进行测试的时 候都能达到最好的性能，但将其配置到一起时的系统性能就不一定能达到最佳。 因此，现在的客户越来越倾向于购买综合化的系统，这些系统供应商能够为其选 择出最好的性价比的硬件配置，从而实现系统的最高性能。这时，系统本身就成 为了一个大的商品。 思科公司能够将其产品卖到高价的原因就是因为它为客户提供的不仅仅是 几台网络设备，而是一个系统的解决方案。ibm 也早已提出其产品不是 pc、服 务器，而是“四海一家的解决之道”;新惠普的方向也是转向 it 服务领域;tcl 也面向教育和中小企业，推出“无线网络” 、 “中小企业” 、 “多媒体教室”三大解 决方案;华为则利用其在电信业的经验搭建企业网用户接入和网络解决方案从而 迅速占领 35%的中低端路由器市场。 以上这些都是厂商在面向不同行业用户需求时， 搭建完整解决方案并提供全 方位的服务，以求在激烈的竞争中抢得先机的努力。 4.1.4 客户需求的服务化趋势越来越明显 正如前文所述，由于 it 产品的技术含量较高，it 客户需要的已