（企业管理专业论文）跨组织营销团队管理机制与测评研究.pdf

摘要 跨组织营销团队是企业间结成营销联盟的必然产物，随着企业间相互依存关 系的日益紧密，越来越多的企业通过结成营销联盟实现双赢乃至多赢，虽然学术 界和实践中，对团队管理和营销管理的研究和应用已非常成熟，但对于跨组织营 销团队的管理，却依然停留在团队管理和战略管理的层面。本文就是在结合前人 对营销团队、营销联盟管理的基础上，试图比较全面的探讨跨组织营销团队这个 新事物存在的管理问题。 本文在梳理了有关营销联盟、企业团队文献的基础上，首先研究了跨组织营 销团队管理的基础，即企业间结成的营销联盟，因而在联盟运作的微观角度需要 形成跨组织营销团队这样一种组织形式来维持营销联盟的正常运作；接下来文章 提出了跨组织营销团队的定义及本文研究的跨组织营销团队的侧重点：制造企业 与下游经销商、分销商组成的跨组织营销团队。由于跨组织营销团队的组织边界、 文化边界及价值观的不同，决定了跨组织营销团队在管理过程中必然存在着文化 融合、信息沟通、利益激励等方面的问题，如何解决好这些问题将是跨组织营销 团队管理的重中之重。 跨组织营销团队的管理机制包含了文化统一机制、沟通机制及激励机制。其 中文化统一机制是其实现管理的前提基础，通过在团队成员内部对共同价值观、 信任、协作等优秀团队文化的提倡和传播，通过文化认知、强化、形成的传播流 程，可以形成一种稳固、兼收并蓄的团队文化氛围。 沟通机制是跨组织营销团队管理的重要内容，团队内部顺畅的信息流是团队 管理及控制的重要手段，通过现实和虚拟方式的有效结合，跨组织营销团队不断 完善双方的沟通体系。 激励机制是跨组织营销团队工作机制的外在动力，在分析了激励体系的构建 原则的基础之上，文章提出了有效的激励流程，从而确保激励机制的顺畅运行， 并在最后提出了大显电子分级激励的案例。 作为跨组织营销团队管理的外在机制，绩效测评为跨组织营销团队提供了激 励的依据同时也是团队改进管理的反馈。平衡记分卡的绩效测评方法摆脱了传统 上重财务轻管理的绩效测评弊端，从财务、客户满意、市场成长、团队内部凝聚 力四个方面对团队绩效进行评价，全面的反映团队管理的效果。 本文试图为跨组织营销团队管理提供一些机制和理论上的支持，为在现实中 有效开展跨组织营销团队管理提供一些流程和方法上的借鉴。 关键词：跨组织营销团队；文化统一：沟通：激励；绩效 r e s e a r c ho nm a n a g e m e n tm e c h a n i s ma n dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i n g o f c r o s s - c o r p o r a t i o nm a r k e t i n gt e a m a b s t r a c t c r o s s c o r p o r a t i o nm a r k e t i n gt e a mi st h er e s u l t so fm a r k e t i n ga l l i a n c eb e t w e e n m o d e me n t e r p r i s e s w i t hm o r ea n dm o r ec l o s er e l a t i o n s h i p sb e t w e e n c o m p a n i e s ，m a n y c o m p a n i e sb e g i nt od e v e l o pm a r k e t i n ga l l i a n c ew i t ho t h e r st og e ta “w i n - w i n ”s i t u a t i o n t h o u g ht h e r ea r ea b u n d a n c eo ft h e o r i e s a b o u tt e a mm a n a g e m e n ta n d m a r k e t i n g m a n a g e m e n t ，f e wr e f e rt ot h em a n a g e m e n to fc r o s s c o r p o r a t i o nm a r k e t i n gt e a m ，w e c a no n l yf i n ds o m ei nt h et h e o r i e so fm a r k e t i n ga l l i a n c em a n a g e m e n ta n dt e a m so f e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，s ot h ea u t h o rw a n tt od i s c u s sa b o u tm e c h a n i s mo fc r o s s c o r p o r a t i o nm a r k e t i n gt e a ma tt h eb a s eo ft h et h e o r i e sb em e n t i o n e da b o v e t h eo b j e c t i v eo ft h i ss t u d yi st of i n do u tas e to fm a n a g e m e n tm e c h a n i s mf o rt h e c r o s s - c o r p o r a t i o nm a r k e t i n gt e a m f i r s t l y , t h ea u t h o rw a n tt of i n dt h er e l a t i o nb e t w e e n m a r k e t i n ga l l i a n c ea n dc r o s s c o r p o r a t i o nm a r k e t i n gt e a m ，c r o s s c o r p o r a t i o nm a r k e t i n g t e a mi st h ep r a c t i c a lo p e r a t i o no r g a n i z a t i o no ft h em a r k e t i n ga l l i a n c e t h e nt h ea u t h o r g i v e st h e d e f i n i t i o nf o rt h ec r o s s c o r p o r a t i o n m a r k e t i n gt e a m ：c o n s i s t e db y t h e m a n u f a c t u r e ra n di t sb a c k w a r dd e a l e r sa n dd i s t r i b u t o r s b e c a u s eo fd i f f e r e n t o r g a n i z a t i o n ，c u l t u r eb a c k g r o u n da n dv a l u e s ，c r o s s c o r p o r a t i o nm a r k e t i n gt e a mf a c e s t h ep r o b l e m so fc o o r d i n a t i o no fc u l t u r e ，c o m m u n i c a t i o na n di n c e n t i v e ，t h es o l u t i o no f t h e s ep r o b l e m sw i l lm a k et h em a n a g e m e n to fi ts u c c e s s f u l t h i sd i s s e r t a t i o nd i v i d e st h em a n a g e m e n tm e c h a n i s mf o rt h ec r o s s - c o r p o r a t i o n m a r k e t i n g t e a mi n t ot h r e e p a r t s ：t h e c o o r d i n a t i o no fc u l t u r em e c h a n i s m ，t h e c o m m u n i c a t i o nm e c h a n i s ma n dt h ei n c e n t i v e m e c h a n i s m a m o n gt h e m ，t h e c o o r d i n a t i o no fc u l t u r ei st h ep r e c o n d i t i o no ft h em a n a g e m e n t b ye s t a b l i s h i n gt h e c o m m o nv a l u e s ，t r u s ta n dc o o p e r a t i o nc o n c e p t s ，t h et e a mw i l lg e tas t e a d ya n do p e n c u l t u r et h r o u g ht h ep r o c e s so fc u l t u r ec o g n i z e ，c u l t u r es t r e n g t h e na n ds t a b i l i z a t i o n t h ec o m m u n i c a t i o nm e c h a n i s mi st h ei m p o r t a n tc o n t e n to ft h et e a mm a n a g e m e n t t ob u i l das m o o t hi n f o r m a t i o nf l e w , t h ea u t h o rf i r s ta n a l y z e st h ef a c t o r st h a tc a n i n f l u e n c et h ec o m m u n i c a t i o no ft h et e a m t h e ni n t r o d u c et h ef r a m e w o r ko fb i d i r e c t i o n a l c o m m u n i c a t i o nb yc o m b i n a t i o no ft h er e a la n dv i r t u a lc o m m u n i c a t i o nm e a n s a sf o rt h ei n c e n t i v em e c h a n i s m ，t h ea u t h o rf i r s ta n a l y z e st h ei m p o r t a n c eo ft e a m i n c e n t i v e ，t h e ni n t r o d u c e st h ep r i n c i p l ea n dp r o c e s sf o rt e a mi n c e n t i v e a tl a s t ，t h e a u t h o ri l l u s t r a t e st h ei n c e n t i v em o d eo fd a x i a ne l e c t r o n ，w h i c hh a sb r o u g h ta ne f f e c t i v e e f f e c ti np r a c t i c e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i n gc a l l p r o v i d e t h ef e e d b a c ko ft e a mm a n a g e m e n t ，b y p o i n t i n go u tw h i c ht h et e a mh a sd o n ev e r yw e l la n dw h i c hh a st ob ei m p r o v e di nt h e f u t u r e i nt h i sd i s s e r t a t i o n ，t h ea u t h o ru s e st h eb s c ( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ) t o m e a s u r et h et e a mp e r f o r m a n c ef r o mt h ef o l l o w i n ga s p e c t ：f i n a n c e ，o 1 s t o m e r s a t i s f a c t i o n ，m a r k e tg r o w i n ga n dt e a mm a n a g e m e n t b yt h e s ef o u ra s p e c t s ，w ec a ng e t t h ee x a c te f f e c to ft h et e a mm a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ea t t e m p t st oa p p l yt h en e wa n g l et ot h ec r o s s c o r p o r a t i o nm a r k e t i n g t e a ma n do f f e rg r e a tg o o dr e f e r e n c ef o rs e t t i n gu ps u c ht e a m si np r a c t i c e k e yw o r d s ：c r o s s - c o r p o r a t i o nm a r k e t i n gt e a m ；c o o r d i n a t i o n o fc u l t u r e c o m m u n i c a t i o n ；i n c e n t i v e ：p e r f o r m a n c e 大连海事大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果， 撰写成博士硕士学位论文 ! ：堕组继萱鳢国丛笪堡扭剑生测迁班宜：。除论文 中已经注明引用的内容外，对论文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文 中以明确方式标明。本论文中不包含任何未加明确注明的其他个人或集体已经公 丌发表或未公开发表的成果。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名毋是蘧碴辅音月2 7 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连海事大学研究生学位论文提交、 版权使用管理办法”，同意大连海事大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论 文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连海事大学可以将本 学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于：保密口 不保密口( 请在以上方框内打“”) 论文作者签名 导师签名 f f 期：吲年6 月却同 畅 第一章绪论 1 1 研究背景 “在别人忙于竞争时，你要争取实现价值垄断”，这是爱得华德博诺提 出的超越竞争思想。超越竞争意指自我超越，从而“不战而胜”，这和当前的企业 能力理论比较一致。实现超越竞争并非仅依靠价值垄断，“综合价值”是日益重要 的源泉。综合价值是波特价值链的扩展，是在从供应商到客户以及和竞争者之间 形成的价值“网”。 面对剧烈变化的企业内外部环境，企业要想取得“综合价值”，就不得不不断 适应内外环境的变化，调整自身的组织结构。与供应商和客户进行跨边界的合作， 与优势互补的企业建立战略联盟，与竞争对手进行直接交易都是当前企业竞争模 式变革的基本准则。1 1 1 跨组织营销团队就是在此基础上应运而生的一种高效的组织 形式。 1 1 1 跨组织营销团队形成的社会基础 跨组织营销团队概念是具有时代背景的。目前，人类社会正逐渐由工业经济 时代向知识经济时代转化。企业的外部生存环境也相应地发生了很大的变化。这 表现在： ( 1 ) 用户需求日益多样化及个性化 人们的价值观和消费观正发生着重大改变。消费者需求越来越多样化，期望 越来越高，使得生产企业的营销活动必须在下游经销商的共同参与下，才能更好 的满足客户的个性化、多样化需求。 ( 2 1 市场竞争以时间驱动为特征 产品成本和质量仍是竞争的主要依据，而以时间为基准的竞争将是一个重要 特征。现代科技日新月异，市场由传统的相对稳定型的市场演变成为动态的，多 变型的市场，同行业之间、跨行业之间的竞争非常激烈，产品的生命周期大大缩 短，在激烈的竞争中，企业必须不断进行技术创新及产品创新，尽量缩短产品的 开发及生产时间，以争取市场主动权。例如，在市场竞争激烈的手机行业，平均 i i i 杰西卡利普耐克，杰弗里- 斯坦普斯，虚拟团队理论与案例，经济管理出版社，第7 8 l 页 每款机型从上市热销到机型淘汰只有四个月时间，这就要求企业必须以时间为市 场驱动力。 ( 3 ) 市场全球化 以网络技术为代表的通讯技术及交通事业的飞速发展，各国市场的逐渐开放， 加速了一个统一的全球市场的形成，传统上依靠市场分割保护的国内市场不再安 全，产品及工序的标准化、模块化使全球化生产更容易，别国企业的渗透使本国 企业因区位优势而形成的成本优势不复存在，企业面临前所未有的挑战与机遇， 而只有积极参与到全球化的大潮中，企业j 能立于不败之地，这一点对国内市场 正在逐步全面丌放的中国企业尤为重要，组建跨国、跨组织团队尤其是营销团队 为中国企业“走出去、引进来”带来了契机。 ( 4 ) 网络虚拟信息技术的发展 网络技术的普及和电子商务的飞速发展，改变了企业内部及企业间传统的沟 通方式，加速了企业信息的采集和交流，开放的i n t e r n e t e d i 技术逐步替代专用 增值网络，使电子商务的发展迈入新的发展阶段，对市场环境及企业的经营管理 产生了深远的影响。 1 1 2 跨组织营销团队形成的组织基础 ( 1 ) 组织结构扁平化 信息技术的发展、i n t r a n e t 的普及以及企业内部信息系统的建设为企业在组 织和管理方面的变革提供了条件。新的办公自动化系统( o a ) 和企业内部局域网 ( i n t r a n e t ) 打破了传统的企业层级式、等级式的组织结构，大幅度压缩管理层 次，使组织结构更趋扁平化，以支持信息的沟通和交流，方便信息的存储、查询、 获取和共享，从而增强企业适应外界环境变化的应变能力。信息技术导致的织织 结构的“扁平化”使得传统组织层峰式结构中自上而下的协调、分工、决策逐渐 转变为“扁平化”组织结构中同一层次之间的水平协调，团队的工作方式越来越 普及。 ( 2 ) 组织合作化 当今，企业间合作形式主要有以下几种： 企业与供应商之间的合作双边跳出组织界限，将彼此公司内的流程、甚 2 至公司内部的功能加以整合。 企业与客户之间的合作 通过企业与客户之间的信息沟通，实现“消费 一生产”一体化。 企业与竞争者或其他企业之间的合作这一方式主要是双方共同致力于 某些项目( 技术、市场等) 的开发，以类似战略联盟的形式实现互惠互利。 上述三种形式的合作不同于以往的战略联盟在组织形式上是通过“跨组 织团队”加以实现的。“第二代即时制造( j i tu ) ”计划的实施，涉及1 5 0 家企业， 包括i b m 、p & g 、i n t e 、a t & t 及h o n e y w e ll 。它将销售人员、采购人员、企划人员 的多重角色集于供应商一身，在实际操作中表现为形成一个9 人的“跨组织团队”。 这9 个人原担当不同供应商的职责，然而当他们形成团队之后，实际上就超越了 原来的组织界限，该团队的任务和共同远景是一致的，那就是忠实于j i tl i 的需 要，为参与该系统的企业整体创造最大的合作价值。在波音7 7 7 飞机的制造过程 中，这样的团队更有上百个。 如果说跨部门的团队，是消除部门分割、实现内部业务流程效率的组织变革 的结果，那么跨组织团队，则是对传统组织界限的超越，是对外部流程或者说市 场的重组。 ( 3 1 企业业务核心化 2 0 世纪9 0 年代以来，企业核心化在西方大公司中成为很普通的事，企业注意 把自己的经营范围集中于核心能力所及的领域，突出主业( 核心业务) 、增加公司 的清晰度。企业的核心化既是业务领域的集中和加强，也是企业能力的专长化。 其在组织上出现的结果是组织功能专门化：与核心能力、核心业务关联不大的功 能被褪化掉，而只保留核心能力和业务所需的功能。 功能专门化以后，单个组织的运作就会受到功能残缺的限制，因此在运作上 必须“跨组织”的形式，同时随着市场营销作用的日益突出，核心企业的核心业 务越来越倾向于营销，企业为了更好的实现同价值链上企业的合作，不约而同的 将目光集中在“跨组织营销团队”上。利乐中国有限公司有感于中国乳品企业营 销环节的薄弱，同其核心客户共同组建营销团队，在伊利、辉山等大型乳品企业 的营销推广中，都能看到这位乳品包装企业的身影，在保证了核心客户市场份额 的同时，利乐同时也树立了在中国市场的垄断地位。 ( 4 ) 组织结构趋向“虚拟化” 传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”，企业组织也总是力求 “大而全，小而全”的模式。不管是职能制、事业部制，还是矩阵制组织结构，也不 管规模大小和在某项功t i 上的优势如何，企业组织内的各种具体执行功能，诸如研 究开发、设计、生产、销售等都是以实体性功能部门而存在的。这些实体性功能 组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元，往往难以对市场变化做出快速而 有效的反应。知识经济下企业组织要想具备竞争力，必须要有快速而强大的研发能 力，有随市场变化而变化的生产和制造能力，有广泛而完善的销售网络，有庞大的 资金力量，有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等，只有 集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上 ，大多数企 业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势，而其他功能则并不具 备竞争优势。为此，企业组织在有限资源条件下，为了取得最大的竞争优势，可仅保 留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能，而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功 能可通过借助各种外力进行弥补，并迅速实现资源重组，以便在竞争中最有效地对 市场变化做出快速反应。 1 1 3 跨组织营销团队成为制造企业未来营销新趋势 现代市场正发生着深刻的变化，最突出的表现就是客户更趋向于尝试个性化 的新产品，对原有产品或服务的忠诚度和依赖性不断降低：此外，市场对产品和 服务提供的时间要求也越来越高，时间竞争已经成为企业间竞争的一个制胜砝 码。正如许多学者观察到的，二十世纪6 0 年代企业问以成本为竞争焦点，7 0 年 代竞争焦点演变为质量，而当代以至今后市场竞争的一个焦点是企业满足消费者 的速度，也就是时间因素。在全球化的竞争环境下，在消费者需求迅速变化的条 件下，无论企业多么求大求全，仅仅依靠单个企业自身的资源难以创新性地开发 顾客需求，难以以最快的速度满足顾客需求。因此企业开始改变其经营方式，注 重与其产业链条上、下游厂商的紧密联合，甚至与顾客、与同一产业链条环节上 的竞争对手联合，以迅速地创新产品，赢得新的顾客。 因此，当前企业与企业的竞争已经不是个别企业在一定时间、一定空间，为 争夺某些终端、某些顾客的一对一的单打独斗了，也不主要是为了争夺市场占有 4 ( 4 ) 组织结构趋向“虚拟化” 传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”，企业组织也总是力求 “大而争，小而牟”的模式。不管是职能制、事、眦部制，还是矩阵制组织结构，也不 管规模大小和在某项功能上的优势如何，企业组织内的各种具体执行功能，诸如研 究开发、设计、生产、销售等都是以实体性功能部门而存在的。这些实体性功能 组织部门作为企q t 组织系统中相对独立的单元，往往难以对市场变化做出快速而 有效的反应。知识经济下企业组织要想具各竞争力，必须要有快速而强大的研发能 力，有随市场变化而变化的生产和制造能力，有广泛而完善的销售网络，有庞大的 资金力量，有能够牛产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等，只有 集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上，大多数企 业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势，而其他功能则并不具 备竞争优势。为此，企业组织在有限资源条件下，为了取得最大的竞争优势可仅保 留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能，而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功 能可通过借助各种外力进行弥补，并迅速实现资源重组，咀便在竞争中最有效地对 市场变化做出快速反应。 11 3 跨组织营销团队成为制造企业未来营销新趋势 现代市场正发生着深刻的变化，最突出的表现就是客户更趋向于尝试个性化 的新产品，对原有产品或服务的忠诚度和依赖性不断降低：此外，市场对产品和 服务提供的时间要求也越来越高，时间竞争已经成为企业间竞争的一个制胜砝 码。正如许多学者观察到的，二十世纪6 0 年代企业间以成本为竞争焦点，7 0 年 代竞争焦点演变为质量，而当代以至今后市场竞争的一个焦点是企业满足消费者 的速度，也就是时间因素。在全球化的竞争环境下，在消费者需求迅速变化的条 件下，无论企业多么求大求全仅仅依靠单个企业自身的资源难以创新性地开发 顾客需求，难以以最快的速度满足顾客需求。因此企业开始改变其经营方式，注 重与其产业链条上、下游厂商的紧密联合，甚至与顾客、与同一产业链条环节上 的竞争对手联合，以迅速地创新产品，赢得新的顾客。 因此，当前企业与企业的竞争已经不是个别企业在一定时间、一定空间，为 争夺某些终端、某些顾客的一对一的单打独斗了，也不主要是为了争夺市场占有 争夺某些终端、某些顾客的一对一的单打独斗了，也不主要是为了争夺市场占有 率和覆盖率的竞争，而是基于产品设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的 跨时空的整体性竞争，这种竞争被称为供应链与供应链的竞争。在供应链中，物 流传递从上游原材料供应企业经过下游生产企业最后到达顾客手中。一般情况下， 上游制造企业离最终顾客( 消费者) 最远，因而顾客对其产生的误会和不满也不 多。同样，离顾客越远的企业，它所能了解到的顾客对其不满的真实情况也就越 少。在这个顾客至上的时代，要求整个供应链上的企业都必须明确了解到顾客的 要求和不满，因此传统的营销观念中的制造商只关注如何提高产品质量，提高市 场竞争力，推出客户需要的产品，降低价格，完善售后服务，经销商则处理好销 售的状况已经不能满足当代市场营销的需求，由制造商和经销商一道组成“跨组 织营销团队”，为顾客提供系统的解决方案，包括经营咨询、技术指导、市场支持 等系统性服务已成为当前市场营销的新趋势。 1 2 研究的意义及内容 1 2 1 研究意义 相对于传统的组织形式，团队管理对企业管理已经提出了新的课题，跨组织 营销团队由于其成员来自于价值链的不同企业，其成员思考问题的角度、固有的 文化差异、成员之间的沟通难度等都较企业内部团队管理更大，同时由于该团队 主要是面向顾客提供解决方案，如何以统一的声音达到顾客满意也成为跨组织营 销团队管理需要解决的问题。而跨组织营销团队管理机制的首要问题是跨组织营 销团队的领导者，只有形成了跨组织营销团队的绝对领导权，才能有效的约束和 控制跨组织营销团队的运作，进而对跨组织营销团队的文化形成、沟通、激励进 行控制。 目前有关营销团队管理的理论著作和实践成果非常丰富，但是，这些研究大 多将注意力放在了企业内部团队建设上来，对于跨组织营销团队的管理问题涉及 的不多。本文将在现有“营销团队”建设理论的基础上，着眼于跨组织营销团队 的管理，力求通过对跨组织营销团队尤其是虚拟团队的激励机制、沟通机制、文 化建设、绩效测评等一系列问题进行研究，为企业进行跨组织营销团队管理提出 一些有益的参考。 5 1 2 2 主要内容及技术路线 本文除前言以外，其内客可以分为以下三部分： 第一部分是管理基础，介绍了本文对跨组织营销团队概念的界定，跨组织营 销团队类型和作用。奠定本文的研究基础。 第二部分是跨组织营销团队动态管理机制研究，主要包括了跨组织营销团队 文化统一机制、沟通机制、激励机制研究。该部分既是本文的重点，也是文章的 难点。对于跨组织营销团队管理而言，如何形成统一的文化机制是跨组织营销团 队能否形成继而发生作用的关键；而沟通机制、激励机制则是整个跨组织营销团 队如何发挥最大效应的重要环节。 第三部分是跨组织营销团队绩效测评，对于跨组织营销团队管理而言，其成 效到底如何，通过何种方法来认定该团队的绩效，将是本章着力解决的问题。 全文的研究思路如下： 绪论 l 跨组织营销团队动态管理机制 文 化沟激 统通励 机机 机制 制 制 跨组织营销绩效测评 l 结论 图1 1 技术路线图 f i g 1 1t h es t r u c t u r eo ft h i sa r t i c l e 1 2 3 研究重点、难点、创新点 ( 1 ) 重点：跨组织营销团队动态管理机制，特别是虚拟团队的管理问题； ( 2 ) 难点：跨组织营销团队的文化认同问题和绩效管理； ( 3 ) 创新点：对跨组织营销团队的虚拟管理，由于计算机软硬件技术的发 展，为企业间的这种跨组织管理提供了技术平台，企业问可以跨越国家乃至洲际 来组建这种营销团队，虚拟的营销团队同样需要进行动态的管理，特别是空间上 的距离为跨组织营销团队的文化认同和绩效考评提出了定的困难，这就要求核 心企业在组建和管理该团队时要采取因地制宜的激励手段和措施，实现对跨组织 营销团队的虚拟管理。 对跨组织营销团队绩效的测评，以往绩效测评都限于团队内部，因此对于 指标体系的选择同跨组织营销团队大大不同，同时，由于是对跨组织的团队的测 评，其原则和方法较以往也有不同。 1 3 国内外研究现状及评论 目前，国内外学者更多的是对团队进行分析评价，对跨组织团队分析评述的 比较少。而且对营销团队也是从组织内部的形式进行研究。如从国外看，对团队 的含义及其优缺点，团队产生的背景、条件，适应的环境，发展的阶段及其表现 形式，发展中出现的问题，处理的方法等理论已经比较成熟，1 9 9 7 年r o b e r t d g a t e w o o d 等编的m a n a g e m e n t 、1 9 9 8 年d o nh e l l r i e g e l 编的 ( o r g a n i z a t i o n a b e h a v i o r 、1 9 9 7 年斯蒂芬p 罗宾斯所写的管理学等国 外管理学书籍中都有提及；中国人民大学出版社出版的英文原版书籍g r o u pa n d t e a mm a n a g e m e n t 中主要从团队管理的技巧对团队管理加以分析；麻省理工学院 教授彼得圣吉在第五项修炼一书中，设计的“学习型组织”中对团队怎样 进行学习也有描述。但是涉及跨组织营销团队的内容少之又少，唯有史蒂夫沃 特豪斯在其团队销售中涉及了跨组织营销团队，但是也仅仅只讲述了对跨组 织营销团队的沟通：“由于跨组织营销团队成员间缺乏磨合，因此为了克服这个缺 陷，在组织初期就要制定日程表，使所有成员都能见见面，要有足够的团队交流 时间和交流机制，让成员之间能够相互了解” 从国内看，我国对团队的研究也比较成熟，如上海复旦大学赵春明构建了一 个组织演进的人性释放模型，从单个团队的外部，从组织的角度，研究组织对团 队的管理问题，显示出其对团队管理理论研究具有很高的水准。然而其对跨组织 营销团队理论的研究同样匮乏。国内学者对跨组织营销团队理论的研究多是以团 队建设为蓝本，进而讲述对跨组织营销团队建设的方法。如如何建立有效的跨 国团队一文是从跨国公司的角度出发，指出跨组织团队建设五点建议：制定统 一的规则和目标、挑选成员、有效管理、建立信任、奖励卓有成效的绩效表现； 孙健敏在团队管理一书中也指出，应根据团队发展不同阶段采取不同的管理 手段来领导团队，通过激励方式的选择来激励队员。这一点对跨组织营销团队管 理尤为重要，由于各团队成员来自价值链不同企业，对营销团队的认知也是处于 不同阶段，需要团队领导因地制宜地对成员进行激励；而在陈文军在销售团队 管理一书中指出营销团队应从反应性管理到预见性管理转化，在营销团队内部 通过认知管理、授权和公平、清晰的目标等各种措施创造积极进取的销售团队气 氛。 由此可见，国内对跨组织营销团队的管理问题的研究还是非常的匮乏，对跨 组织团队的运行机制、对其绩效考评的思考更少。于是笔者打算在这些方面，对 跨组织营销团队的管理问题进行一个较系统的研究，为中国企业的跨组织营销团 队管理作些贡献。 第二章跨组织营销团队管理的基础 2 1 跨组织营销团队管理的基础企业间的营销联盟 在2 1 世纪的今天，企业间、集团间或国家间建立联盟己经成为普遍现象，联 盟已逐渐成为各类组织最广泛使用的战略之一。联盟作为企业组织关系的创新 已经成为现代企业强化竞争优势的重要途径，被誉为“2 0 世纪2 0 年代以来最重要 的组织创新”。未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争。 同时，关系营销的理念也突破了简单的企业与消费者问的关系，把营销活动视为 一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作 用的过程，正确处理企业与这些组织及个人的关系是企业营销的核心，是企业经 营成败的关键，市场营销联盟已经成为2 1 世纪企业间一道独特而绚丽的风景线。 企业发展营销战略联盟催生了跨组织营销团队这种新型的组织形式的出现， 可以说跨组织营销团队是营销战略联盟管理的重要组织形式，在现实中，联盟间 的营销战略往往是通过跨组织营销团队来实现的。因此，要理解跨组织营销团队 的概念我们首先要了解战略联盟和营销联盟的概念。 2 1 1 战略联盟 学术界有关战略联盟的定义很多，本文引用史占中在企业战略联盟中有 关战略联盟的定义：企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、 风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权 参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行 动，从而取得双赢效果。”1 战略联盟具有如下特点： f 1 ) 平等性。联盟成员均为独立法人实体，相互之间的往来不是由行政关系决 定的，而是遵守自愿互利的原则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动： ( 2 ) 合作行为发生后企业保持各自独立性，企业之间虽然签署了超出正常市场 交易的长期协议，但只适应市场机遇，并未达到合并的程度； f 3 1 开放性。联盟本身是一个动态的，开放的体系，合作企业在一个或多个层 2 1 史占中企业战略联盟，上海财经大学出版社，5 0 页 9 次、领域内展开合作，而在其他层次、领域内展开竞争； ( 4 ) 合作企业分享联盟的收益、分担风险并共同控制合作业务的进行； ( 5 ) 不确定性。联盟的内部和外部总在不断发生变化，任何一个联盟都不可能 事先预测和计划所有可能的未知变量。联盟所面对的不确定性有两种类型：一是未 来未知事件的不确定性：二是成员伙伴对这些未知事件可能做出反应的不确定性。 企业间战略联盟往往采取联合企业、公平合作关系、特权联盟、战略商业合 作等形式。在企业间结成的战略联盟中，以实现市场营销为目的的联盟占据了绝 大部分。1 9 9 4 年纽约证券数据公司对年收入少于5 0 0 0 万美元的公司联盟类型的研 究中，就联盟类型的发展得到如下结果： 2 6 市场营销； 2 1 合资企业； 2 1 研发； 1 5 生产制造； 1 3 专利许可； 3 少数股东权益； 1 提供资金； 不难看出，营销联盟占据了战略联盟的最大份额，这其中除了市场营销在企 业发展战略中越发重要外，企业对营销资源、市场的整合需要也是重要的原因。 2 1 2 营销联盟概念 市场营销联盟是企业间以营销合作为目标结成的联合开拓市场、联合开发新 产品、联合使用商标品牌、互相推荐产品等的营销资源共享关系。 营销联盟具有如下特点： ( 1 1 围绕营销展开合作。营销战略联盟，顾名思义应以营销活动为中心，根据 4 p 原则开展在产品、渠道、促销和价格等方面的合作。 ( 2 ) 合作互利。通过联盟合作获得大于各自行动所获得的利益，双方互惠。 ( 3 ) 目的多样性。营销联盟的动机多样化，说明营销联盟能在多个方面为企业 创造价值。 ( 4 1 合作范围广泛。企业可以根据实际的需要同产业链甚至产业链以外的多家 1 0 企业建立营销联盟，可涉及不同的行业和地域，范围相当广泛。 2 1 3 营销联盟类型 营销联盟实质上是一种资源的共享机制，它通过资源利用率的提高，使联盟 双方均获得收益。这种资源的共享利用贯穿于市场营销各个环节之中。它有以下 几种方式： ( 1 ) 品牌联盟 品牌是现代企业最宝贵的无形资产，具有极高的共享价值。日益风靡的特许 加盟制就是品牌联盟的典型。富士在中国之所以取得惊人的扩张速度，很大程度 上归功于其特许加盟经营方式：只要符合基本条件，任何店铺都可以申请加盟“富 士彩扩冲印点”，富士统一配置设备、供应相纸和装修店面。而柯达前几年对冲 印点的控制很严，许多都是自己投资开设，且对店铺面积、运作流程、工艺等要 求高度统一，导致柯达在中国的铺开速度受阻，一度将中国市场领导者的桂冠让 给富士。 ( 2 ) 新产品丌发联盟 新产品的开发成本日高、风险同增，有些项目的开发成本即使行业巨头也无 力独立承担。在c i s c os y s t e m s 公司和摩托罗拉公司的联盟计划中，双方打算在 未来4 5 年中，共同投资1 0 亿美元，开发建设一个无线i n t e r n e t 。两家公司计 划交叉许可技术和开发互补产品。此外，他们还打算共同出资在世界范围内建立4 个i n t e r n e t 解决方案中心，鼓励第三方公司共同开发和建立基于i n t e r n e t 标准 的新服务和新产品。双方都从中受益，节约了巨额的研发成本，还增强了市场竞 争力。 ( 3 ) 分销渠道联盟 销售渠道是营销下游的重要环节，渠道竞争已逐渐成为企业竞争的焦点。世 界经济一体化使市场空间空前广阔，单个企业要凭自身力量在全球范围内建立完 整的分销体系是不经济也不可能的。为此，中国华为在进入北美电讯市场时，选 择同加拿大北方电讯合作，以加快其全球布局；同时北美电信通过与华为的联姻， 进一步扩大其在中国的市场份额，这种分销渠道的联盟，为双方奠定了双赢的基 础。 不但是跨国公司需要渠道上的联盟，国内企业之间也可通过渠道联盟，增强 互补性，如家电连锁企业国美、苏宁分别同电信运营商联通和移动的联盟，在其 店内手机专柜销售其配套产品。 ( 4 ) 促销联盟 促销联盟包括广告、营业推广和推销等各方面，一般发生在不同类、无竞争 性的产品之间。小天鹅与碧浪结成广告同盟，每一袋碧浪洗衣粉上都有“小天鹅 指定推荐”标志。当你在英国石油公司获得积分时，只能用来购买阿格斯公司 ( a r g o s ) 的产品，或者在德士古公司( t e s c o ) 只能购买由苏格兰皇家银行提供 的金融服务，乘坐阿联酋航空公司的航班，就可以在布吉特公司租赁汽车的服务 中，享受优惠。目标顾客群重合度高的促销联盟最为有效。 ( 5 ) 价格联盟 寡头垄断行业的价格联盟最有利可图。将定价统一规范在一定界限之内，既 可避免无谓的恶性竞争、省却博弈的烦恼，又可提高行业进入壁垒，有效防止新 竞争者的加入。虽然会对消费者的利益稍有损伤，但从行业前途来看，这也未必 不是一种两全其美的良策。如在国产彩电整体利润显著下降的前几年，国内的彩 电巨头联合起来，共同控制彩电价格的继续下滑。 ( 6 ) 垂直联盟 垂直联盟指营销上下游环节不同企业的联盟。制造商与代理商( 或经销商) 的 联盟、广告主与广告公司的联盟、企业与供应商或客户的联盟均在此列。这类联 盟的特征是联盟主体处在价值链的不同环节上，代表垂直一体化的一种形式。 当前此种营销联盟在制造企业中非常盛行，作为供应链的上游企业，将产品 转移到下游的分销商和经销商并未真正实现企业的价值，因为如果产品只是堆积 在经销商的仓库里，只是实行了产品的空间转移，并未实现产品的价值，只有产 品传递到了终端客户手中，制造企业才真正实现了产品价值，才实现了整个供应 链的价值。为此，很多制造企业都和下游的经销商和分销商结成营销联盟，从产 品的设计、生产、物流、分销等各方面进行深入合作。 利乐中国在中国业务的蒸蒸日上，很大程度上取决于其与下游客户如伊利、 辉山的垂直联盟营销，通过同伊利、辉山的联盟，实现乳制品企业同该世界乳制 品包装巨头的双赢。 2 2 跨组织营销团队概念界定 2 21 跨组织营销团队界定 ( 1 1 跨组织营销团队定义 企业问在形成营销联盟之后，为了实现联盟的整体价值，往往需要采取共同 营销的方式，组成跨组织营销团队，以整合企业营销资源。因此，跨组织营销团 队可以定义为：由两个以上的企业在结成营销联盟后，共同组建的以实现营销联 盟整体营销价值为目的的营销团队。 根据不同的划分依据，跨组织营销团队可划分为多种类型。根据跨组织营销 团队的职能不同，其可作如下划分： 项目、产品开发团队，由营销联盟的市场人员和技术人员共同组建，通过 对消费者的习惯、偏好的研究，共同开发产品或服务，常见于生产企业同销售企 业组建的营销团队，利用生产企业的技术优势和经销商的市场嗅觉，开发出市场 竞争力强的产品或服务；如海尔同国美在开发国美特供家电产品的时候，就有许 多这样的营销团队的存在。 服务团队，由联盟的营销管理人员组建，为下游企业提供营销支持，团队 成员有一定流动性：团队任务具有长期性、非常规性，团队具有决策权。如垂直 一体化营销联盟的制造企业经常会同企业的营销策划公司人员及下游企业组建营 销服务团队，为各个区域市场提供营销支持，如利乐中国在为伊利、辉山等下游 企业市场开拓中，都会派驻市场专家同下游企业组建这样的营销团队，为其提供 营销支持。 营销管理团队，由联盟企业的高层管理人员和营销人员共同组成，利用网 络通信