（企业管理专业论文）房地产企业基于信息技术的组织变革.pdf

内 容 摘 要 内 容 摘 要内 容 摘 要 有一类组织变革是以信息技术的应用为特征的，即基于信息技术的组织变革。研究 基于信息技术的组织变革的目的和意义在于通过探讨基于信息技术的组织变革的类型、 过程、驱动力与阻力及其变革规划，为信息技术在企业的应用提供新观点、新方法。 本文尝试应用美国哥伦比亚大学沃纳 伯克教授的组织变革理论于分析信息技术在 房地产企业的应用。 论文得到了一些认识与指导房地产企业规划与实施基于信息技术的 组织变革的新观点， 并结合灰色系统理论提出了房地产企业基于信息技术的组织变革的 阻力水平评价模型。这些观点有助于企业深刻认识信息技术在房地产企业的应用；有助 于识别基于信息技术的组织变革的过程与阻力； 有助于房地产企业规划基于信息技术的 组织变革。而模型的应用有助于提高企业规划与实施基于信息技术的组织变革的科学 性。 本论文共分为五章。第一章，对组织变革理论进行了回顾，并介绍了沃纳伯克的 组织变革理论。第二章，提出了基于信息技术的组织变革的概念，总结了基于信息技术 的组织变革过程应包含的几个步骤。第三章，识别了企业个体、工作团队、系统等三个 层面对企业基于信息技术的组织变革的反应， 分析了与信息技术相关的 7 个主要维度对 基于信息技术的组织变革的作用力，总结出基于信息技术的组织变革的阻力因素集，并 构造了房地产企业基于信息技术的组织变革的阻力水平评价指标体系， 然后以房地产企 业销售管理信息系统的应用为例说明了阻力水平评价模型的构造与应用。第四章，总结 了处理对基于信息技术的组织变革的抵抗的方法， 并提出了基于信息技术的组织变革应 遵循的原则。第五章，探讨了房地产企业基于信息技术的组织变革的规划。提出房地产 企业基于信息技术的组织变革的规划是企业战略规划的一环。 基于信息技术的组织变革 的规划分析主要包括价值链分析、优先项目决策分析、准备程度分析。 关键词：关键词：房地产企业；信息技术；组织变革 abstract abstract there is a kind of organization changes based on it. it is necessary to study on these organization changes. the study may bring us some new viewpoints or measures to realize the type, the process, the impetus or the resistance of the application of it in real estate enterprises. this paper try to discusses the application of it with warner burkes theory, and concludes some viewpoints about plan and perform it-based organization change in real estate enterprises. this paper creates a model to estimate the resistance of it-based organization changes in some real estate enterprises. the model based on gray system theory. this paper includes five parts. the preface simply explains the reason of topic selection. the first chapter introduces the traditional theory of organization changes and a new theory brought out by warner burke. in chapter 2, the conception, it-based organization change, is created. after introduces 3 process models of organization change, this paper bring out a process model for it-based organization change. chapter 3 recognizes the reaction to it-based organization change， and analyses the effect from 7 main subsystems. in this chapter, the impetus and resistance is discussed, a model to estimate the resistance of it-based organization change is created. chapter 4 concludes some measures and principles to manage the counteraction against it-based organization change. in the last chapter, how to plan an it-based organization change for a real estate enterprise is focused on. key words: real estate enterprise; it; organization change 厦门大学学位论文原创性声明厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。本人 在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明确方式标 明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人（签名） ： 年 月 日 厦门大学学位论文著作权使用声明厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大学有 权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电子版，有权 将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，有权将学位论文的 标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1、保密（ ） ，在 年解密后适用本授权书。 2、不保密（ ） （请在以上相应括号内打“” ） 作者签名： 日期： 年 月 日 导师签名： 日期： 年 月 日 序 言 1 序 言序 言 从信息技术在企业中的应用的实际效果看，许多投入巨资引进的信息技术设备和 应用系统，并未如想象中一样给企业带来预期的回报，反而表现出高投入、低回报的 “信息技术生产力悖论”现象。信息技术在企业中的应用的过程受到多种因素的阻 碍，根据国内外一些典型的分析报告中所列举的数据可以看出 1，已开发的信息系统失 败的占多数。信息技术在房地产企业中的应用状况也不例外。信息技术在企业的应用 的失败率如此之高的一个重要原因是缺少从组织变革的高度来认识它、指导它。 研究房地产企业基于信息技术的组织变革的目的和意义在于通过探讨基于信息技 术的组织变革的类型、过程、驱动力与阻力及其变革规划，为房地产企业基于信息技 术的组织变革（企业信息化）提供新观点、新方法。 关于基于信息技术的组织变革的研究还只是不系统的，有待进一步的推进，针对 房地产企业的基于信息技术的组织变革的研究也是较新的。本论文尝试结合组织变革 理论的新发展沃纳伯克的组织变革理论来展开对这一专题的研究。 本论文共分为五章。第一章，对组织变革理论进行了回顾，并介绍了沃纳伯克 的组织变革理论。第二章，提出了基于信息技术的组织变革的概念，总结了基于信息 技术的组织变革过程应包含的几个步骤。第三章，识别了企业个体、工作团队、系统 等三个层面对企业基于信息技术的组织变革的反应，分析了与信息技术相关的 7 个主 要组织维度对基于信息技术的组织变革的作用力，总结出基于信息技术的组织变革的 阻力因素集，并构造了房地产企业基于信息技术的组织变革的阻力水平评价指标体 系，然后以房地产企业销售管理信息系统的应用为例说明了阻力水平评价模型的构造 与应用。第四章，总结了处理对基于信息技术的组织变革的抵抗的方法，并提出了基 于信息技术的组织变革应遵循的原则。第五章，探讨了房地产企业基于信息技术的组 织变革的规划。提出房地产企业基于信息技术的组织变革的规划是企业战略规划的一 环。基于信息技术的组织变革的规划分析主要包括价值链分析、优先项目决策分析、 准备程度分析。 2 房地产企业基于信息技术的组织变革 第一章 企业组织变革理论概述第一章 企业组织变革理论概述 一 组织变革的定义及其必要性一 组织变革的定义及其必要性 现代组织理论认为，组织是一个开放的、复杂的、权变的系统。这种系统处于与 多重环境、内部子系统发生着动态的相互作用。在复杂多变的背景中，组织想要生存 和发展，必须不断地进行变革。 所谓组织变革，就是指组织依据外部环境和内部环境的变化，及时调整并完善自 身结构和功能，以提高其适应生存和发展需要的应变能力的过程 2。组织变革是对旧有 模式的一种转换。模式也称为范式、范型，它是在某种环境条件下，企业发展过程中 形成的从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种具有内 在一致性的特定类型的状态。组织发展过程中随着内外平衡实现程度提高，有一种趋 于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向。模式的形成，意味着相对于某种环境条 件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适应达到了较高层次。但同时，它 也意味着企业发展达到了某种稳定状态，失去了变革的活力。从企业进一步发展的要 求来衡量，这不是一种理想状态。特别是当环境条件发生较大变化时，要求企业管理 模式与之相应调整。 3 企业变革的必要性来自于实现组织平衡的要求。变革是要在新的阶段重新找到平 衡。组织平衡可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。 组织平衡是内外平衡的统一。无论是在组织与外部环境之间，还是在组织内部均存在 一些基本的矛盾，存在变化着的、打破现有平衡的力量。此外组织自身的发展过程本 身就意味着原有均衡的破坏，需要在新的阶段重新找到平衡。企业组织的生存发展过 程中，自始至终伴随着矛盾和对立。矛盾与不平衡，是企业组织发展过程的常态。 3 一般来说，组织变革的原因在于: 2 3 1. 企业经营环境的变化。诸如国内国际经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府 经济政策的调整、企业间的相互关系的变化、科学技术的发展引起产品和工艺的变革 等。 第一章 企业组织变革理论概述 3 2. 企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要是指:技术条件的变化；人员 条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等；管理条件的变化，如实行计算机辅 助管理，实行优化组合等。 3. 企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同， 如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企 业集团等。 二 组织变革理论二 组织变革理论 组织变革与组织本身一样历史悠久。变革组织不是全新的，但是，相对较新的东 西是关于组织变革的研究。“组织理论也是变革理论。大多数组织理论声称为组织指 明如何确定它们的位置和它们应该处在什么位置上。它们还明确地，或暗示地讨论了 变革管理问题”。 4 （一）组织变革理论的兴起（一）组织变革理论的兴起 工业革命初期，是一个充满快节奏的时期，技术和组织变革的时期，企业家总是 通过强制和暴力，而不是协商和赞同来管理，他们只是强加变革而不是管理变革，那 些不能或不愿变革的人遭到残酷的对待。因此，大多数工厂都发现它们像是坐在压力 锅上，这些压力锅能够，并且经常以意想不到和暴力的方式爆炸。所以任何形式的组 织变革都使工人感到恐惧和抵制。 45 经过漫长的矛盾和斗争，管理者日益认识到过去管理和变革的一些缺点。到了 19 世纪末，对一种新的更加一致的用来进行组织设计和管理的方法的需要已经非常明显 了，这种方法使管理者的权力合法化，特别是发动变革的权力。于是后来被称为古典 方法的组织设计和管理方法产生了。美国的弗雷德里克 泰勒、法国的亨利 法约尔和 德国的马克斯 韦伯各自独立地研究不同的方法，这三种方法，每一个都集中于不同的 组织方面，联合形成了组织理论的古典学派。 4 古典方法，产生于 20 世纪早期，古典方法有许多优点:用公平适用于每个人的规 则和程序代替专断和反复无常的个人管理的确有它的“科学”性，强调能力而不是个 人偏爱也有积极意义。然而，它的正确性在环境变化时受到了质疑和批评。对古典方 4 房地产企业基于信息技术的组织变革 法的批评之一是，它对组织使用了一种非现实的封闭系统的观点 (j.d.汤普森， 1967)。这种模型未能考虑环境因素以及许多重要的内部因素对组织的影响。对古典方 法的另一种批评与其对于人性和人的本质的假设有关。正如罗斯(1988)所说，泰勒把 人类描绘成“吝啬的机器人”:对疲惫、厌倦、孤独和疼痛漠不关心，人完全受金钱动 机的驱动。泰勒认为物质动机是工作的惟一动机的单一维度也受到批评。本尼斯(1959: 263)把古典观点称为“没有人的组织”之一，因为它是建立在人们能够被降低到机器 上的齿轮这种观点上 4。 从 20 年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时， 也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工 人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现。大规模的经济危机和第二 次世界大战及其后果在美国和欧洲比以往任何时候都强烈需要集体主义和社区感，人 际关系理论就诞生在这样的时代背景中。 （二）组织变革理论的发展（二）组织变革理论的发展 1 人际关系法 人际关系法 从许多方面来看，人际关系方法表现了与古典方法思想的截然不同。人际关系法 认为，人们是感性的而非经济理性的。人们的需要比泰勒和他的支持者所承认的单一 维度要多样和复杂得多。人们的情感和社会需要比经济上的奖励对人们工作中的行为 有更大的影响；组织是合作的社会体系而不是机械体系。人们通过形成非正式的，但 有影响力的工作场所这种社会团体来满足他们的情感需要；组织由正式实践和程序以 及非正式结构、规则和规范组成。 然而，人际关系法与古典方法在两个重要方面存在相似性。首先，它们都把组织 看作是封闭的，一旦组织按正确的原则形成其结构后，无论是外部或者甚至是内部的 发展，都不会需要更进一步的变化；第二个相似点：它们都相信它们找到了“一个最 好的方法”。 4 第一章 企业组织变革理论概述 5 2 偶然性理论方法2 偶然性理论方法 偶然性理论在 20 世纪 60 年代从一些组织结构和管理的古典研究中产生。偶然性 理论和在它之前的理论的一个明显区别是“以前的定义把组织看作是一个封闭的体 系，独立于环境，由一组稳定和很容易确认的因素构成。然而，组织不是封闭的，与 环境隔绝的体系，而是开放的并依赖于外界的劳动力和资源的输入”（斯科特 （1987）。偶然性方法还认为，不存在适用所有组织的“一个最好的方法”。 4 偶然性理论提供的变革管理方法与古典方法类似。从理性的角度，管理者应该收 集和分析组织面对的情境变量的数据，并把它们与适当的结构相匹配。该理论还暗 示，对员工来说，面对建立在这样一个“科学的”方法基础上的变革计划，唯一的理 性行为是接受情境的有效性并与管理者合作，取得所需的结构变化。然而，就是在这 一点上产生了问题和缺点，它理性和机械地应用了偶然性理论，也导致了对这个方法 的一些重要批评。 （三）当代三种最有影响的关于构造和管理组织的范例（三）当代三种最有影响的关于构造和管理组织的范例 1 文化卓越方法 文化卓越方法 文化卓越方法的主要观点由代表人物彼得斯和沃特曼、坎特以及汉迪提出。 托马斯汤姆彼得斯与罗伯特沃特曼在in search of excellence:lessons from americas best-run companies(中译追求卓越)一书中总结出组织如果 要达到卓越，需要具有 8 个关键特性。 6 他们使用麦肯锡 7s 结构（战略、结构、体系、人员、风格、共同价值观和技术） 研究美国最成功公司中的 62 家。他们得出结论，认为企业成功的关键是 4 个“软”s （人员、风格、共同价值观和技术）。他们认为组织如果要达到卓越，需要具有的 8 个关键特性是： 6 1. 偏爱行动。它们支持“先做，再修改，然后再试”。它们极端重视实验，并且有很 多套实用的办法来防止由于规模大可能导致的僵化。 2. 接近顾客。这些公司不断地认真倾听顾客意见和建议，从而得到最畅销产品的灵 感，推出了高质量、服务佳和信用卓著的产品。 6 房地产企业基于信息技术的组织变革 3. 发挥自主性以及创业精神。这些公司不限制职工的创造力，他们鼓励切实的冒险， 培养创新人才。这些公司不像大企业，“而象个由实验室、小房间连起来的松散网 状组织，上面挤满了狂热发明家和大胆创造家”。 4. 通过个人来提高生产率。卓越的公司认为不管职位的高低，每个职工都是生产率的 源泉，是增加质量和产量的源泉。 5. 建立正确的价值观并积极实行。总经理所起的真正作用看起来是把企业的价值观管 理好，经理人应小心保护和维持企业的价值观。 6. 做内行的事。这些公司尽量避免经营不熟悉的事业，尽量避免走多元化的综合体， 而是进行他们擅长的事业。 7. 组织单纯，人员精干。这些公司没有一家是实行复杂的矩阵组织，或者采用过但后 来放弃了，它们的组织简单明了，上层管理人员尤其少，常常可见到一百个职能部 门人员的公司在经营百亿以上的事业。 8. 宽严并济。这些公司既高度集权又高度分权。 因此，彼得斯和沃特曼主张卓越公司的主要特征是扁平的、非等级制的结构；创 新和企业家精神；小规模的全体和中层管理员工；基于贡献而不是职位或任职年限长 短的报酬制度；脑力而不是体力；以及强大的灵活结构。 坎特是美国最主要的管理思想家之一。她早期的著作很明显的与彼得斯和沃特曼 的 观 点 保 持 一 致 ， 但 是 坎 特 在1989年 发 表 的 when giants learn to dance:mastering the challenges of strategy，management and careers in the 1990s一书中，通过试图界定组织如果要成功在未来必须是什么样子的，最大程度地 补充和发展了彼得斯和沃特曼的工作。坎特论证说，今天庞大的公司需要学习像老鼠 一样敏捷和快速地跳跃，才能在我们竞争日益激烈和迅速变化的世界中生存。坎特提 出未来的组织（后企业组织）追求三大主要战略：重新构造组织结构，产生协同作 用；形成战略联盟的开放边界；从内部产生新的事业；鼓励创新和企业家精神。 查理汉迪是英国重要的管理思想家之一。与彼得斯和坎特一样，汉迪相信正在 出现的未来组织将会更小、更灵活、更没有等级之分。同样地，他还认为新组织必须 把员工看作需要发展和激励的资产，而不只是工业炮灰。汉迪指出了将在未来占主导 地位的三种一般的组织类型：三叶结构组织、联盟组织和 3i 组织。 4 第一章 企业组织变革理论概述 7 三叶结构组织，就像由三片相互连接的叶子构成的三叶苜蓿一样，由三组不同的 工人组成，他们受到的对待方式和期望都不一样：一小组专家组成“核心”工人；契 约性质的外围人员；以及灵活的劳动力。这类组织，具有灵活性和技术，非常适合为 有需求和快速度化的市场提供功能优秀的产品和服务。正如汉迪认为的，它的所有魅 力在于它们不用在所有的时间雇佣所有的员工或者甚至不用在同一地方完成工作。联 盟组织是汉迪认为的将在未来占主导地位的一般组织的第二种类型。他把这类组织定 义为个体组织的集合或网络，以某一特定的身份为共同的目标联合在一起。3i 组织是 汉迪的第三个新的组织形式，尽管事实上，它由一组原则而不是一个结构模型构成。 3i 组织的基础是智慧、信息和思想。因此未来组织将日益投资于巧妙的机器以保持竞 争力和有效性；训练有技术和聪明的人控制机器；保证这些有技术的员工受到公正的 报酬。 2 日本的管理方法 日本的管理方法 很难给“日本的管理方法”一个全面的定义，“尽管如此，大多数观察家似乎的 确认同日本方法存在” 4。关于日本管理最有影响的著作是威廉乌奇（1981）的 theory z：how american business can meet the japanese challenge(中译z 理论)。乌奇认为日本的成功来自于整个劳动力的参与和忠诚。他认为这反过来是建 立在基于个人和组织间的信任和强烈的人际关系的一系列内部一致的规范、原则和行 为之上的。乌奇特别注意到这样的原则，如终身雇佣，缓慢的评估和晋升及集体决 策。 3 组织学习方法 组织学习方法 尽管许多研究者都对组织学习概念做出了贡献，但是 20 世纪 90 年代最有影响的 研究者大概是美国的彼德森格，他的著作第五项修炼（1990）吸引了整个美国 并激发了他们的想像力。在书中，森格指出组织为促进学习和成功需要在个人和团队 中发展 5 个相关联的原则：个人精通；意识模型；共同远景；团队学习；系统思考。 4 8 房地产企业基于信息技术的组织变革 （四）后现代组织变革理论（四）后现代组织变革理论 当代不少管理学流派都在论述后现代组织变革与发展的问题，但关于后现代组织 变革与发展的定义众说纷纭，而在“后现代”的大口袋里不断纳入形形色色的学科或 专题研究，令人眼花缭乱。然而，后现代组织变革与发展理论确实是以严肃的态度重 新审视现代管理学所信奉的基本原则。在我们看来，后现代组织变革与发展理论对西 方传统管理学反叛的目的，仍然是希望西方现代管理学和管理实践能够适应新的历史 时代。从总体上看，它们都在探索当代西方企业组织和管理进化的新特征、新矛盾及 其理论走向，折射出当代西方管理理论裂变的征兆，并以不同态度、方式寻求解决管 理理论发展矛盾的途径。 7 美国著名管理学家彼德德鲁克在21 世纪管理的挑战中用了一章的篇幅深刻 地认述了后现代组织的变革和发展问题，阐述了赢得未来的策略、寻求与预见变革的 系统方法，在组织内外进行变革的正确方式，以及如何使变革与连续性相平衡的策略 等问题。 后现代管理理论认为，除了突发事件所导致的变化外，组织变革多是有计划的， 即是经过周密考虑，有目标地改变组织内的系统或人事，以期提高组织的效能 (effectiveness)。后现代组织变革的一个重要目标是改善组织的适应力，另一个目标 是改变组织成员的行为。在后现代知识经济时代，知识超越传统的土地、劳动力和资 本而成为更加重要的资源。知识正被系统、有目的地用来生产、传递和运用知识。 要进行后现代组织的变革，必须清晰地界定若干需要变革的对象。这些对象可以 从一个组织的各种系统来理解，如人(people)、工作(work)、战略(strategy)、组织 设计(organizational design)、技术(technology)和文化(culture)等系统。这六个 系统虽然各有不同的重点和范围，但它们都互相关联、互相依赖，改变其中一个系统 必会牵动另一系统，因此必须小心进行分析，以便找出应针对的对象以及可能发生的 连锁反应。德鲁克指出，后现代组织的领导者必须进行有组织的改进(organized improvement，日本人称“kaizen”)。一个企业在内部与外部的任何作为都需要系统 地、持续地加以改进。当后现代组织推行变革时，基本上是从其中一个系统人手，以 该系统为变革的焦点，但必须顾及其他系统，以收到整体变革之效。 7 第一章 企业组织变革理论概述 9 后现代组织变革的幅度也可以不同。有些变革是比较长远和有重大影响的，可以 关系到企业的存亡；而另外一些变革只是局部性的，以提高或改善某些系统的运作， 侧重于调整制度，保持均衡。理查德达夫特指出，后现代组织的大多数变革都是属 于渐进式的改变，以微调为主。但近来竞争环境大变，很多企业都需要进行大幅度的 整顿，因此大规模、比较激进的变化也渐次出现。例如，面对盈利下降、市场收缩、 产业萎缩，企业可能要重新调整经营战略，收缩规模，甚至转换产业。这些都是较为 激进的变革，而组织业务流程再造也属于这方面的变革。 在后现代组织变革的管理过程中，人是最根本的因素，包括带头变革的高层管理 人员、执行变革的员工，以及其他受影响的组织成员。因此，众多变革管理的方法， 其焦点往往是组织内的众多成员，而组织发展(organization development)则是这方 面的代表，并且不仅仅着重于需要改变系统和所需的技术，而且强调人在变革中的角 色。 允许变革进行的时间也可能有限，无法让组织慢慢演进，因此需要另外一种形式 组织发展，有人称之为第二阶次(the second order)的组织发展或组织更新。 后现代管理理论认为，授权是指给予下属更大的自主权，不但有既定下放的决策 权，甚至有改变公司既定政策来办事的可能。核心问题是完成所委派和承担的工作， 而不是办事的方法；同时，在心理上，被授权人会感到非常有意义、有自信心、有毅 力，并且感到自己对工作的结果是有影响力的。这种类型的领导者极少运用其权力， 总会给下属以高度的独立性甚至是“自由放任”。这类领导者主要依靠下属来确定他 们的目标，以及实现目标的方法，并且认为，他们的任务就是为下属提供信息，主要 充当群体与外部环境的联系人，以此帮助下属开展工作。 （五）四种典型的组织变革理论模型（五）四种典型的组织变革理论模型 企业组织变革模型是关于组织变革的要素构成、实施过程、变革的方式方法的总 体的思维框架。不同的组织变革模型反映不同的组织变革思想。 10 房地产企业基于信息技术的组织变革 1 莱维特的系统模型 莱维特的系统模型 美国学者莱维特认为，组织变革的模型由四个变量构成，并形成特定的关系。这 四个变量是： 8 1. 结构。是指组织的权责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等。 2. 任务。是指组织存在的使命。组织任务之间具有一定的层次关系和隶属关系。 3. 技术。是指组织为完成目标所采用的方法和手段。 4. 人群。是指达成组织目标的个体、群体、领导人员等。 莱维特认为上述四个变量相互依赖，任何一个变革的改变会引起其他一个或多个 变量的改变，组织变革可以通过改变其中的任一变量或几个变量来进行。莱维特提出 的这一模式，对制定组织变革的对策与方法提供了一个基本的框架。 2 葛雷纳组织成长模型 葛雷纳组织成长模型 70 年代，葛雷纳(larry e. greiner)发表了著名的论文组织成长过程中的演化 与变革，在该文中，他把企业组织变革(change)分为进化式的演变(evolution)和剧 烈式变革(revolution)。演变是指没有发生重大动荡的时间较长的成长；变革是指存 在着重大动荡的组织成长。在企业组织成长过程中，演变与变革总是交替进行的，演 变中孕育着变革，二者推动着组织的发展。 8葛雷纳组织成长模型，为我们具体地揭示 了企业组织演变与变革的进程，我们也可以清楚地预测企业组织的增长阶段。葛雷纳 在其组织成长过程中的演化与变革一书中，提出了著名的组织成长五阶段论，如 图 1 所示。 第一阶段：创造力推动企业增长与领导危机阶段。 企业起步时，其重点是生产产品和在市场上求得生存，企业主几乎将他们所有的 精力都投入到生产和市场的技术活动中，他是企业的中心，他的思想和领导作风对企 业的生产经营产生着非常重要的作用。这时企业组织的规模一般都比较小，企业组织 内部往往上下一心，既少清规戒律又无传统包袱，组织是非规范化和非官僚制的，组 织决策灵活。在企业创始人的带领下，企业组织充满活力和创造力。一般而言，如果 产品适销对路，被市场认可，此阶段将能得到较快的发展。第一阶段遇到的危机，是 第一章 企业组织变革理论概述 11 领导的危机。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断成长的需要或由创 始人退居到所有者位子，寻找更能干的职业经理人，让他管理这个正在扩张的公司。 图 1：葛雷纳组织成长五阶段 图 1：葛雷纳组织成长五阶段 资料来源：边一民 徐力 喻燕刚 周建新. 组织行为学m. 杭州：浙江大学出版社，1998. 第二阶段：通过指导而成长与自主危机阶段。 如果领导危机得到有效解决，组织获得了有力的领导并开始提出明确的目标和方 向，部门也随着权力阶层、工作任务及劳动分工而建立，雇员和组织的使命一致并同 心协力于组织的成功，那么企业组织进入到一个持久成长的阶段。那么此时，企业组 织内出现了管理阶层，并建立了一系列组织规范与制度，员工之间的联系变得更规 范，尽管如此，组织的沟通与控制基本上是非规范的，每个成员都能感受到自己是集 体中的一员。此时企业在制度化过程中有效地运作着。第二阶段的危机是自主权的危 机。随着企业进一步的成长，如果新的管理阶层成功了，那么低层次的雇员就会逐渐 12 房地产企业基于信息技术的组织变革 发现他们越来越被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。当低层管理者掌握 了更多的有关市场和技术方面的直接知识，这些低层管理者开始在他们作用的范围内 获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导远景获得成功而又 不想放弃其职责时，第二次危机，即自主权危机就会发生。第二次危机可以通过授权 来解决，高层管理者希望寻找到一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监 督，以使组织的所有组成部分都能联系和协调在一起。 第三个阶段：通过授权推动企业增长与控制权危机阶段。 高层管理者通过委派代表建立分权组织，实行“大”与“小”的结合，这样企业 组织既可以发挥企业具有一定的规模的优势，又可以获得以往组织小的灵活性，充分 调动基层部门人员的积极性与创造性，使组织进入新的成长阶段。第三个阶段危机是 控制权的危机。解决自主权危机的答案在于授权，不仅向更多的员工授权，而且应该 使员工享有更大的授权。然而，授权在增加员工参与意识、自主意识的同时，也引发 了矛盾的产生，因为失控的恐惧影响着企业的管理者，于是组织出现了第三次危机， 即控制权的危机。 第四阶段：通过协调推动企业增长与官僚作风的危机。 随着组织规模的扩大，组织的层级越来越多，组织越来越依赖制度和规则章程的 作用，组织于是进入规范化阶段。上下企业权责分明，高层管理者通常只关心诸如企 业战略和远景等重大问题决策，而企业的经营权留给中层管理者。企业的各个部门严 格按照制度办事，沟通虽不频繁但更为规范。这样比较有效地使这个组织有“法”可 依，有章可循，从而使组织效率提高。这一阶段的危机是官僚作风的危机。企业组织 制度一方面越来越完善，企业组织几乎完全依赖正式制度行事；另一方面，发展中制 度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者和员工。企业组织部门与部门之间、员工与 员工之间缺乏有效的沟通和信任感，企业组织因缺乏“人性”而逐渐失去创新的活力 与生机，官僚习气、文牍之风逐渐使组织变得僵化而呆板。这样，企业组织第四次危 机，即官僚作风危机就产生了。这种危机需要通过发展合作来解决。 第五个阶段：通过配合推动增长与未知危机阶段 随着企业规模的扩大和年龄的增长，官僚习气逐步浓厚。要避免官僚习气，就要 在企业内部培育相互信任和协作的氛围，增强合作与团队工作的新意识。管理者通过 第一章 企业组织变革理论概述 13 建立跨部门的工作组和个人技能的分享而大力加强合作，尽可能地减少对正式制度的 依赖，尽可能简化企业的传播媒介，加强信息的流通和交流，创造一种知识共享的机 制与氛围，增强企业组织的“人性”的一面，以此激发组织人员的工作积极性与创造 性，从而提高组织效率。这一阶段的危机：不确定性与未知，出乎意料将是新危机的 特征，随时都有可能爆发，需要组织积极、主动地变革，不要等待组织出了问题再来 医治，预防比医治对组织更有效。 3 卢因的组织变革的过程模型 卢因的组织变革的过程模型 这是从组织变革的过程和程序出发，来研究组织变革的一个模型。 需要特别指出的是，虽然组织变革一直伴随着组织发展的始终，但第一个提出 “组织变革”这一概念并对组织变革理论产生重大影响的是德裔美国著名组织管理学 家库尔特卢因(kurt lewin )。“企业组织变革(organizational change)”这个概 念是他在 20 世纪 40 年代首先提出的。他提出了著名的“解冻变革重新冻结”的 组织变革三步曲理论。该理论用力场分析法来解释组织变革现象。他认为，组织中的 环境条件和组织的表现水平是两种力的平衡，一种是驱动力，另一种是阻力。驱动力 推动组织变化并达到预期的条件和表现，阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完 成，就要增加驱动力和减少阻力。驱动力也是组织变革产生的原因所在，对于一个企 业而言，市场条件的改变、竞争对手经营策略的变化、政府新推动的政策等都可能成 为变革产生的原因。他的这一典型的三步曲过程模型后来被许多组织变革学家继承和 发展。 5 8 4 科特的组织变革模型 科特的组织变革模型 领导研究与变革管理专家科特（kotter）认为，组织变革失败往往是由于高层管 理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的 有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划， 获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。kotter 为此提出了指导组织 变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟；开发愿景与战略；沟通变革 愿景；实施授权行动；巩固短期得益；推动组织变革；定位文化途径等。kotter 的研 14 房地产企业基于信息技术的组织变革 究表明，成功的组织变革有 7090由于变革领导成效，还有 1030是由于管 理部门的努力。 9 （六）沃纳 伯克的组织变革理论（六）沃纳 伯克的组织变革理论 w 沃纳 伯克（w.warner burke）博士 是纽约哥伦比亚大学教授。 w 沃纳 伯克在组织变革理论与实践 一书中回顾了过去 25 年来对组织变革研 究和理论的评论，对怎样计划和实行有计划的组织变革提出了新观点。书中 w 沃纳 伯 克用一个组织变革模型来说明他的新观点。w 沃纳 伯克把这个模型称为伯克利特温 组织变革因果模型。伯克利特温组织变革因果模型（burke-litwin model）“来自 于实践领域，它由 20 世纪 80 年代英国航空公司的重要组织变革努力中发展而来并被 定义”。从理论上讲，这个模型以开放系统的思考方法为基础。伯克利特温模型是 以利特温和他的同事在 20 世纪 60 年代后半期进行的组织气氛研究为基础的。这个模 型一直到 20 世纪 70 年代末和 80 年代初，伯克和利特温开始在组织变革咨询的舞台上 进行合作时，才得到进一步的发展。首先是对花旗银行的咨询，后来是在 1985 年对英 国航空公司的咨询。 10 伯克利特温组织变革模型包括 12 个组织维度，分别用 12 个方框来表示： 10 1. 外部环境。组织外部的力量影响组织成果。这些影响力包括顾客行为和满意程度、 市场状况、政治环境、政府调节、金融和经济状况以及技术这样的变量。 2. 使命与战略。使命涉及组织的存在原因、目的及主要目标。组织的战略所关注的是 如何实现使命。使命与战略结合在一起是因为这两个概念都同组织和它的各个部门 的方向、目标和目的有关，使命是做什么而战略是怎么做。先有使命后有战略。 3. 领导。伯克利特温所说的“领导”，指的是说服、影响、服务下属，并担当行为 榜样，而不是指命令和控制，或是只发布命令不服务下属。领导来自首席执行官也 可能来自第一线的监督者。 w 沃纳 伯克（w.warner burke）美哥伦比亚大学组织和领导学系的心理学和教育学教授，普华永道资深顾 问. w 沃纳 伯克（w.warner burke）. 组织变革理论与实践m. 北京：中国劳动社会保障出版社，2004. 第一章 企业组织变革理论概述 15 图 2 伯克利特温的组织绩效和变革模型图 2 伯克利特温的组织绩效和变革模型 w 沃纳 伯克（w.warner burke）.组织变革理论与实践m. 北京：中国劳动社会保障出版社，2004. 4. 组织文化。指的是组织成员遵从的标准和价值观以及这些标准和价值观的交流方 式。组织文化更多指的是背景，组织文化的分析层面是组织。 5. 组织结构。指的是组织职能的安排和代表着责任水平、决策制定权威的沟通和关系 链。 6. 管理实践。这部分是指管理者为贯彻组织战略每个工作日要做的事。模型中领导与 管理实践在不同的方框里。虽然两者之间有定义上的重叠，但是还是有足够的不同 令它们区分开来。领导与愿景、变革相关，管理与角色、任务完成、制定目标、高 效率地有效利用组织的资源以及通过外在的因素诸如金钱、头衔和晋升来奖赏人员 有关。 7. 制度。这里涉及的是为帮助和支持组织成员进行他们的工作和履行他们的角色责任 而设计的政策和程序。包含在这个方框里的内容是诸如信息系统和技术、组织的激 16 房地产企业基于信息技术的组织变革 励制度和各种控制制度，以及人员配置等这类子范畴。也就是说，模型里的这个制 度范畴包括许多领域。 8. 工作团队气氛。气氛是在同一个工作团队中的成员的共同感受。气氛是根据个体对 他们本职工作的管理程度以及个体同其同事在工作上合作的有效程度来定义的，分 析层面是团队、工作小组。团队气氛更多的是指组织成员感受的前景。气氛的特征 由大量的组织变量来决定，而不是仅仅由管理或领导的方法决定的。这些其他的变 量包括标准和价值观（文化）以及管理制度（政策和程序）。 9. 任务要求和个人能力。指的是一个人的岗位、角色要求与其自身所具备的知识、能 力的匹配程度。 10. 个人需要和价值观。个人需要和价值观指的是一个人的需要在工作上得到的满足程 度。 11. 动机。动机是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其指向一定目标 的心理机制。在人的行为过程中，需要具有原动力作用。但是需要作为一种潜在的 心理状态，并不能直接引起行为。动机是引发行为的更为直接原因和现实动力。 12. 个人和组织成果。按开放系统理论的术语来说，输出指的是作为对外部环境（输 入）的反应所产生的活动的成果。 沃纳伯克将这 12 个组织维度分为转变因素与交互因素两类。 10 模型的上半部分的方框外部环境、使命与战略、领导以及文化等组织维度，被 认为是转变的因素，它们更为迅速和直接地对外部环境的动态作出反应。发生在这些 方框里的变化很可能是由与外部环境的直接的相互作用所引起，并且因此需要来自组 织成员的新的行为。发生在这些方框的任何一个变革都意味着整个组织或系统受到了 影响，并且这个变革在本质上是间断的和革命的，即影响了系统的深层结构并需要有 远见的领导。 模型的下半部分的组织维度是所谓的交互因素。沃纳伯克认为结构、制度、管 理实践、工作团队气氛、个人的需要与价值观、工作要求和个人能力、动机等是交互 因素，与转变因素相比，“这些因素与组织日常的运转更相关，而且关于变革，我们 应该使用诸如连续改进、进化性的和选择性的术语，而不是用彻底的概念”。 沃纳伯克认为： 第一章 企业组织变革理论概述 17 “这个模型符合开放系统的思考方式。在这个模型中，外部环境的方框是输入部 分，个人和组织成果的方框是输出部分。其它的方框代表我们认为重要的生产纬 度”。 10反馈环把输入和输出连接起来。反馈环的箭头是双向的，意思是组织的成果 影响外部环境，以及组织外部环境也能够直接影响成果。连接这些方框并指向两个方 向的箭头表示开放系统原则的多重影响原理，即任何一个类别或方框的变化最终将影 响其他方框。图 2 中标出了一些更为主要的连接而没有试图标示每一种可能的连接。 由于模型预测了原因，所以在计划和实施成功的组织变革时，有些维度比其他的更重 要或更有力。 “构成模型的 12 个方框代表我们对了解组织和分析组织重要内容的选择。同一些 作者一样，我们在较大的系统层次上运用诸如使命、战略、领导和文化这些变量，在 工作团队层面上运用气氛，最后在个人层面上运用个人的需求和价值观、任务要求和 个人的技术以及动机来说明问题”。 10 当变革转变因素（外部环境、使命与战略、领导和文化）时，随之而来的组织变 革更可能是革命性的、间断的、偶尔发生的，并影响整个系统的深层结构。变革交互 因素（结构、制度和气氛）很可能导致进化的、持续的、递增的组织变革。 如果是革命性的变革，那么焦点应该放在深层问题上，诸如组织存在的原因，它 的目的、任务以及相关问题，例如战略、领导和组织文化的问题。如果所需的变革是 进化性的，不是根本的或本质上的转变，仅仅是局部的调整、改进或者变革组织的某 些重要部分而不是整个系统，此时的焦点应该放在诸如结构、信息系统或者管理实践 上。 10 模型的基本前提是有计划的变革应该遵守从顶部（外部环境）到底部（成果）的 流程。组织的变革，特别是公司经营战略的全面改变，与其他因素相比，更多的是源 于环境的影响。此外，在组织内部，转变因素对组织变革有最重要的影响，次重要的 是模型中所描绘的交互因素。在大规模或全面的组织变革中，使命、战略、领导和文 化比结构、管理实践和制度占更多的比重；仅依靠组织领导同新战略进行沟通对有效 的变革是不够的，还要规划文化变革并与战略和