（企业管理专业论文）手机市场分销渠道冲突与管理.pdf

前言 随着中国经济的稳步发展和人们生活水平的提高， 人们对于移动 通信的需求也越来越大。 移动通信己经从最初的 “ 贵族化” 变成现在 的 “ 平民化” 。目 前，中国已 经是市场上最大的移动通信市场，移动 用户已 经接近两亿。 中国移动通信市场己 经由最初的模拟制式变为数 字制式，并且正在向第三代移动通信 ( 3 g )技术过渡。 本文作者在中学时 代就对移动通信产生了浓厚的兴趣， 并且有幸 亲历了中国移动通信的发展变化过程，也使用过众多品牌的手机产 品， 感受到了手机分销渠道的重大变化。 结合在学校期间所学到的工 商管理和市场营销方面的知识，产生了写作此论文的想法。 木文主要的研究内容是研究我国手机市场分销渠道的变化过程、 分析不同类型的手机分销渠道之间冲突的原因并试图提出一些有实 践意义的建议和管理措施。 在写作本文过程中， 参考了一些以前己有 的与本论文主题相关的学术论文， 并且采访了在手机分销渠道中具有 实践经验的业内 人士，获取了大量的第一手资料。 最后，希望本论文能够对参阅者有借鉴意义。 摘要 随着我国经济的发展和人们生活方式的变化，手机已经成从 一 种高科技的 产品变成了一种大众化的电子消费品。 为了在这个竞争激烈的市场中生存、 发展、 壮大， 各个手机制造商都力图扩大自身的分销渠道， 尽最大可能的让消费者方便 的接触到本企业的产品， 从而增加销售机会。 同时为了保持价格的吸引力， 手机 制造商们都尽量的减少分销渠道的流通成本。 这些对原本分销渠道的变革很容易 引起渠道内部的冲突。 另外， 手机作为一种体积小、 价值高的产品， 分销商也很 容易在利润的诱惑下进行窜货或擅自调价等行为， 进而影响到手机制造商的长远 利益。 所以， 合理的处理好分销渠道的冲突， 建立完善的渠道控制措施， 对每个 手机制造商都是非常重要的。 本论文分为五个部分。第一章回顾了中西方有关分销渠道和渠道冲突的相 关理论，包括分销渠道和渠道冲突的定义、渠道冲突的类型、渠道冲突的动因、 渠道权力与合作、 渠道冲突管理策略的 研究成果。 第二章介绍了我国手机市场分 销渠道的发展过程及今后的发展趋势， 并加入了具体的案例分析。 第三章论述了 手机市场分销渠道冲突的具体原因， 包括目 标不相容、 渠道角色冲突、 渠道成员 对于渠道权力的争夺、 分销渠道的变革、 渠道成员选择和激励不当等内容。 第四 章针对渠道冲突的原因， 提出了一些解决办法和管理措施， 例如， 严格管理价格 体系，防止窜货发生，精简渠道结构，有效地选择、激励和约束经销商，掌握分 销渠道控制权等。 第五章根据前面四章的论述， 提出了本论文的四点结论: 手机 制造商应该发展多种分销渠道、 严格控制分销渠道中的不良冲突、 手机制造商应 该加强自己在分销渠道中的领导作用、精简分销渠道是发展趋势。 关键词:手机市场分销渠道渠道冲突冲突管理 a b s t r a c t w i t h t h e d e v e l o p m e n t o f e c o n o m y a n d e n h a n c e o f p e o p l e l i f e s t a n d a r d , m o b i l e p h o n e h a s b e c o m e a k i n d o f c o m m o n e l e c t r o n i c p r o d u c t . i n o r d e r t o s u r v i v e , d e v e l o p a n d s t r e n g t h e n , e v e r y m a n u f a c t u r e r o f m o b i l e p h o n e t r i e s t o e x p a n d i t s d i s t r i b u t i o n c h a n n e l t o e n l a r g e t h e s a l e s a m o u n t w i t h g i v i n g i t s p r o d u c t s m o r e a n d m o r e p r o b a b i l i t y t o d i s p l a y b e f o r e c o n s u m e r s . a t t h e s a m e t i m e , f o r m o r e a t t r a c t i o n i n p r i c e , m a n u f a c t u r e r o f m o b i l e p h o n e w a n t s t o c u t t h e d i s t r i b u t i o n c o s t . t h e s e c h a n g e s w i l l b r i n g o u t t h e i n n e r c h a n n e l c o n f l i c t . t n a d d i t i o n , b e c a u s e m o b i l e p h o n e i s a k i n d o f p r o d u c t o f m i n i - s i z e a n d h i g h - v a l u e , t h e d i s t r i b u t o r s c a n g e t m o r e p r o f i t i f t h e y c h a n g e t h e p r i c e o r s a l e p r o d u c t s i n t h e o t h e r s a l e s r e g i o n s . s o d e a l i n g t h e c o n f l i c t p r o p e r l y i n c h a n n e l i s v e r y i m p o r t a n t t o e v e r y m a n u f a c t u r e r o f m o b i l e p h o n e . t h i s p a p e r i n c l u d e s f i v e c h a p t e r s . t h e f i r s t c h a p t e r i n t r o d u c e s t h e t h e o r i e s o f d i s t r i b u t i o n c h a n n e l a n d c h a n n e l c o n f l i c t . t h e s e c o n d c h a p t e r i n t r o d u c e s t h e d e v e l o p c o u r s e a n d t r e n d o f m o b i l e p h o n e d i s t r i b u t i o n c h a n n e l o f o u r c o u n t r y , i n c l u d i n g s o m e c a s e a n a l y s i s . t h e t h i r d c h a p t e r e x p l a i n s t h e r e a s o n s o f c h a n n e l c o n f l i c t . t h e f o r t h c h a p t e r g i v e s s o m e s u g g e s t i o n a b o u t h o w t o d e a l w i t h t h e c h a n n e l c o n f l i c t a c c o r d i n g t o t h e r e a s o n s o f t h i r d c h a p t e r . t h e f i f t h c h a p t e r d r a w s s o m e c o n c l u s i o n s a c c o r d i n g t o t h e a b o v e f o u r c h a p t e r . k e y w o r d s : m o b i l e p h o n e m a r k e t ;d i s t r i b u t i o n c h a n n e l ; c h a n n e l c o n f l i c t ;c o n f l i c t m a n a g e m e n t 绪论 手机，对于中国的消费者来说，已不再是个陌生的或者是可望而不可及的名 词，它早已经成为很多人日常生活的一 部分。8 0年代，只有从港台片中才能看 到 “ 大哥大”的踪影; 9 0年代中早期， 手机依然是身份的象征， 被当作是炫耀 的资本; 到了今天， 手机已成为最基本的通信工具， 褪去了它高贵的面纱， 成为 普通的电子类消费品。随着技术的进步，手机的功能也越来越多，集合了拍照、 m p 3 播放的手机也越来越多， 外形设计也是越来越时尚， 手机不仅仅是一种工具， 对于一些消费者来而言也己经成为一种装饰品。 中国的手机市场也以连续翻番的 增长空前壮大，手机市场的竞争也日益白 热化。 目 前，在中国手机市场上，诺基亚和摩托罗拉两大国际通信巨头稳稳占据市 场份额的前两位，而三星、阿尔卡特、索尼爱立信、西门子、松下、l g 、飞利浦 等有很大影响力的国际品牌组成了第二集团，国产手机虽然在2 0 0 3 年一度占据 了5 0 % 的市场份额，但是由于缺乏核心技术， 质量又得不到保证，在手机彩屏和 拍照时代被国际品牌远远落下。 由于手机逐渐变为一种大众化的电子消费品，手机市场的竞争也由原来的技 术竞争转向设计竞争、 功能竞争、 价格竞争， 尤其在国产手机大力开拓国内手机 市场时， 价格竞争是它们一项强有力的竞争武器， 使得国内手机价格从原来的高 不可及变成了现在的平易近人， 国际品牌也不得不放下自己高贵的身价， 参与到 价格战中来。当价格战已经不能拉动需求， 消费者也已经变得理性消费， 希望获 得价格合适， 简单易用的通信工具时， 争夺分销渠道就成了手机市场以后的竞争 趋势。 各个手机生产厂商都力图使自己的产品在最短的时间内、 经过最短的分销 渠道并且以合理的价格到达消费者手中， 这样才能在激烈的市场竞争中获取竞争 优势。 每个手机生产厂商都有自己的分销方式，自 身的分销渠道之间本身就存在着 冲突， 而为了争夺市场， 手机生产厂商又必须对原有的分销渠道进行变革， 如进 行渠道精简， 缩短流通过程， 这就进一步加剧了分销渠道之间的冲突， 如果处理 不当，会大大影响产品在市场上的覆盖，从而影响到销量。 木文的主要理论依据是中西方学者关于营销渠道设计与管理的有关研究成 果， 包括菲利普 科特勒对营销渠道与渠道冲突的定义、帕拉茅亭对于渠道冲突 的分类、 学术界对于渠道冲突原因的解释以 及丹特和斯库尔提出的解决冲突的管 理策略等，还有一些管理学和心理学方面的理论成果。 本文的主要研究内容为手机分销渠道的发展过程、手机分销渠道冲突形成的 原因及其表现形式。 本文采用的资料主要来源于一些营销管理和渠道管理方面的书籍，同时借鉴 了国内学者的一些研究成果， 并参考了以前与本论文主题相关的学术论文。 另外， 通过采访在手机分销渠道中有过实践经验的业内人士获得了大量的一手资料及 案例。 本文的研究方法为，在回顾了有关渠道冲突的理论和我国手机分销渠道发展 过程的基础上， 分析了渠道冲突产生的原因， 并试图提出一些解决冲突的办法和 管理措施，希望能够产生一些实践意义。 第一章文献回顾 西方学者关于冲突的研究是营销渠道冲突管理的理论来源。 而有关冲突的研 究最早起源于哲学和社会学， 其后这两个学科关于冲突分析的成果为管理学界所 采用并加以发展， 形成了现在组织行为理论中的冲突理论。 最后， 这三个领域有 关冲突方面的研究成果逐渐为市场营销学者所采用并加以 发展， 从而形成了现在 有关市场分销渠道冲突管理的理论。 西方学者主要利用行为科学的方法，从权力、冲突、合作的关系角度对营销 渠道冲突进行深入的研究。 他们从不同的角度来定义渠道的冲突， 并对之进行分 类: 分析渠道冲突产生的原因; 探讨渠道成员如何建立和利用权力， 如何通过合 作获取竞争优势;探讨不同条件下渠道冲突的管理策略。 第一节分销渠道及渠道冲突的定义 、分销渠道的定义 对分销渠道的定义，目前还没有一个统一的说法。学术界仁者见仁，智者见 智， 有多种不同的表述。 如美国著名营销学家菲利普 科特勒博士认为: “ 一条分 销通路是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所 有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。 ” 2 而肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所 下的定义是， “ 当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转 移所有权所经过的途径” 。3 美国市场营销协会( a m a ) 定义委员会给分销渠道下的 定义是“ 企业内部和外部代理商和经销商( 批发和零售) 的组织机构， 通过这些组 织，商品( 产品或劳务) 才得以上市行销” 。 这三个定义各有侧重，但在本质内容 上是一致的。 尽管分销渠道复杂多样， 它们都具有某些共同的 特点: 1 、 分销渠道是由参与商品分销活动过程的各种类型的营销中介机构组成的。 这些机构包括生产者、 代理商、 批发商和零售商。 由这些营销中介机构组成的分 销网络系统中包含着无数条纵横交错的商品分销渠道。 它们构成了四通八达的商 品分销网。通过这种分销网，商品才能上 市分销，从生产者流向消费者或用户。 因此，有些营销学专家说: “ 从生产者的立场看，这种用来达到市场的机构网， 就是分销渠道。 ” 2 、每一条分销渠道的 起点都是生产者，终点都是消费者或用户。 3 、 商品在分销渠道内至少要发生一次商品所有权的转移， 才能最终实现产品 从生产者到消费者的转移。 陈涛， 分销渠道管理 . ng 管理出版社，2 0 0 3 年，1 8 页 z 菲 利普 科 特 勒， 营 销 管 理 . 人民 大 学出 版 社， 2 0 0 1 年， 73 8t 4h ; ? ( 分销渠道管理 ， 分销渠道管理熟 经济管理出版社. 高等教育出版f 七 24fi 灭 - 第一章文献回顾 西方学者关于冲突的研究是营销渠道冲突管理的理论来源。 而有关冲突的研 究最早起源于哲学和社会学， 其后这两个学科关于冲突分析的成果为管理学界所 采用并加以发展， 形成了现在组织行为理论中的冲突理论。 最后， 这三个领域有 关冲突方面的研究成果逐渐为市场营销学者所采用并加以 发展， 从而形成了现在 有关市场分销渠道冲突管理的理论。 西方学者主要利用行为科学的方法，从权力、冲突、合作的关系角度对营销 渠道冲突进行深入的研究。 他们从不同的角度来定义渠道的冲突， 并对之进行分 类: 分析渠道冲突产生的原因; 探讨渠道成员如何建立和利用权力， 如何通过合 作获取竞争优势;探讨不同条件下渠道冲突的管理策略。 第一节分销渠道及渠道冲突的定义 、分销渠道的定义 对分销渠道的定义，目前还没有一个统一的说法。学术界仁者见仁，智者见 智， 有多种不同的表述。 如美国著名营销学家菲利普 科特勒博士认为: “ 一条分 销通路是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所 有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。 ” 2 而肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所 下的定义是， “ 当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转 移所有权所经过的途径” 。3 美国市场营销协会( a m a ) 定义委员会给分销渠道下的 定义是“ 企业内部和外部代理商和经销商( 批发和零售) 的组织机构， 通过这些组 织，商品( 产品或劳务) 才得以上市行销” 。 这三个定义各有侧重，但在本质内容 上是一致的。 尽管分销渠道复杂多样， 它们都具有某些共同的 特点: 1 、 分销渠道是由参与商品分销活动过程的各种类型的营销中介机构组成的。 这些机构包括生产者、 代理商、 批发商和零售商。 由这些营销中介机构组成的分 销网络系统中包含着无数条纵横交错的商品分销渠道。 它们构成了四通八达的商 品分销网。通过这种分销网，商品才能上 市分销，从生产者流向消费者或用户。 因此，有些营销学专家说: “ 从生产者的立场看，这种用来达到市场的机构网， 就是分销渠道。 ” 2 、每一条分销渠道的 起点都是生产者，终点都是消费者或用户。 3 、 商品在分销渠道内至少要发生一次商品所有权的转移， 才能最终实现产品 从生产者到消费者的转移。 陈涛， 分销渠道管理 . ng 管理出版社，2 0 0 3 年，1 8 页 z 菲 利普 科 特 勒， 营 销 管 理 . 人民 大 学出 版 社， 2 0 0 1 年， 73 8t 4h ; ? ( 分销渠道管理 ， 分销渠道管理熟 经济管理出版社. 高等教育出版f 七 24fi 灭 - 二、渠道冲突的定义 西方渠道行为理论中，渠道冲突 ( c h a n n e l c o n f l i c t )被定义为下述这样一 种状态: 一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目 标 或有效运作; 或一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正在从事某种会伤害、 威 胁其利益，或者以迫害其利益为代价获取稀缺资源的活动。5 与渠道冲突非常接近的一个词是渠道竞争 ( c h a n n e l c o m p e t i t i o n ) ， 两者容 易让人混淆。根据s t e r n 和 e l - a n s a r y ( 1 9 9 2 ) 观点，虽然冲突与竞争意思相近， 经常可以相互替代， 但二者是有区别的。 具体到渠道中， 当一个渠道成员需要跨 越的障碍是另一个渠道成员而不是市场本身时，那么他就感受到了冲突。 我国学者李先国在他的 分销一书中是这样定义渠道冲突的:分销渠道冲 突是指当分销渠道中的一方成员将另一方成员视为敌人， 且对其进行伤害、 设法 阻挠或在损害成员的基础上获得稀缺资源的情境。6 从中外学者的对渠道冲突所下的定义中，我们可以看出，冲突与对抗是有区 别的， 渠道冲突是一种心理反应， 而对抗是渠道成员彼此之间相互采取阻碍对方 实现目 标的行为，对抗是更深层次的冲突。 第二节渠道冲突的类型 最早从事渠道冲突研究的是帕拉茅亭教授，他把分销渠道冲突分力三种关系 类型:水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。 、水平冲突 也称横向冲突) 水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突，这种冲突可能 出现在同类中间商之间。 如在美国的芝加哥， 一些福特汽车经销商对该城市的另 外一些福特汽车经销商感到不满，埋怨他们在价格和广告方面过于进取。 二、垂直冲突( 也称纵向冲突) 垂直冲突是指同 一渠道中 不同 层次的成员之间的冲突， 例如批发商与零售商 之间的冲突，批发商与制造商之间的冲突。如2 0 0 4 年2 月格力与国美电器之间 发生的冲突: 由于成都国美在格力未知情的情况下将其空调降价销售， 格力声称 要停止给国美供货;国美也毫不示弱，3 月9日 宣布清理格力空调， 爆发了空调 供应商与销售商之间的垂直冲突。 三、多渠道冲突 多渠道冲突是指当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售 5 庄 赞 军 r 李 先国 7 雷培莉 权力、冲突与合作:西方的渠道行为理论 ，北京商 学院学报， 2 0 0 0 年第一期， 2 1 页 分销 ，2 0 0 3 年。企业管理出版杜，1 3 页 分销渠道管理学 ，经济管理出版社. 2 0 0 3 年，1 6 页 二、渠道冲突的定义 西方渠道行为理论中，渠道冲突 ( c h a n n e l c o n f l i c t )被定义为下述这样一 种状态: 一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目 标 或有效运作; 或一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正在从事某种会伤害、 威 胁其利益，或者以迫害其利益为代价获取稀缺资源的活动。5 与渠道冲突非常接近的一个词是渠道竞争 ( c h a n n e l c o m p e t i t i o n ) ， 两者容 易让人混淆。根据s t e r n 和 e l - a n s a r y ( 1 9 9 2 ) 观点，虽然冲突与竞争意思相近， 经常可以相互替代， 但二者是有区别的。 具体到渠道中， 当一个渠道成员需要跨 越的障碍是另一个渠道成员而不是市场本身时，那么他就感受到了冲突。 我国学者李先国在他的 分销一书中是这样定义渠道冲突的:分销渠道冲 突是指当分销渠道中的一方成员将另一方成员视为敌人， 且对其进行伤害、 设法 阻挠或在损害成员的基础上获得稀缺资源的情境。6 从中外学者的对渠道冲突所下的定义中，我们可以看出，冲突与对抗是有区 别的， 渠道冲突是一种心理反应， 而对抗是渠道成员彼此之间相互采取阻碍对方 实现目 标的行为，对抗是更深层次的冲突。 第二节渠道冲突的类型 最早从事渠道冲突研究的是帕拉茅亭教授，他把分销渠道冲突分力三种关系 类型:水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。 、水平冲突 也称横向冲突) 水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突，这种冲突可能 出现在同类中间商之间。 如在美国的芝加哥， 一些福特汽车经销商对该城市的另 外一些福特汽车经销商感到不满，埋怨他们在价格和广告方面过于进取。 二、垂直冲突( 也称纵向冲突) 垂直冲突是指同 一渠道中 不同 层次的成员之间的冲突， 例如批发商与零售商 之间的冲突，批发商与制造商之间的冲突。如2 0 0 4 年2 月格力与国美电器之间 发生的冲突: 由于成都国美在格力未知情的情况下将其空调降价销售， 格力声称 要停止给国美供货;国美也毫不示弱，3 月9日 宣布清理格力空调， 爆发了空调 供应商与销售商之间的垂直冲突。 三、多渠道冲突 多渠道冲突是指当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售 5 庄 赞 军 r 李 先国 7 雷培莉 权力、冲突与合作:西方的渠道行为理论 ，北京商 学院学报， 2 0 0 0 年第一期， 2 1 页 分销 ，2 0 0 3 年。企业管理出版杜，1 3 页 分销渠道管理学 ，经济管理出版社. 2 0 0 3 年，1 6 页 其产品或服务时，发生于这些渠道之间的冲突。例如，当李维 史特劳斯公司同 意把牛仔裤在其正常的特约商店渠道之外再分销给西尔斯百货公司和彭尼公司 时，它遭到特约商店的强烈不满。1 9 9 7年春兰集团将其 “ 受控代理制”变革为 “ 终端制” ，由于当时这两种渠道并存， 结果苦恼了原来的 “ 销售大户” ， 他们不 再热心销售春兰空调，使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。 第三节 渠道冲突的动因 关于渠道冲突的原因很多学者给出了不同的解释，归纳起来有以下三种。 s t e r n 的观点 s t e r n ( 1 9 8 2 ) 指出， 冲突的来源有三个:目 标差异、 归属差异以 及对现实的差 异。 1 、目 标差异。 每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目 标。 他有 j 目 标这间的差异导致渠道冲突。 在如何达到渠道的整体目 标上， 或者说在渠道的动 作的过程中， 各个渠道成员都会有各自的主张和要求。 这些主张和要求源于并表 现于各自 不同的个体目 标的设置上， 从而产生个体目 标与整体目 标的差异。 当渠 道成员个体目 标出现不一致时，冲突就不可避免地产生。 2 、归属差异。 归属差异是指渠道成员在有关目标、 销售区域、 渠道分工和技 术等方面的归属存在的矛盾和差异。 这些矛盾和差异若处理不当， 容易产生冲突。 :3 、对现实认知的差异。对现实认识的差异是指渠道成员之间对渠道中事件、 状态和形式的看法与态度存在分歧。 当渠道成员对如何实现渠道目 标， 或者对如 何解决他们之间存在的问题持不同意见和主张时，冲突就可能发生。 、m i c h m a n 和s i b l e y 的观点 从本质上说，渠道冲突是渠道成员之间关系的一种体现。m i c h m a n和 s i b l e y ( 1 9 8 0 ) 在关于渠道成员行为的 整合模型中， 提出了 影响渠道成员关系的五 种因素，也就是说，这五种因素都可能导致渠道冲突的发生。 1 、 环境因素。 主要包括不为渠道成员所控制的宏观因素。 在一定的宏观环境 下， 有些环境因素有利于渠道组织增强凝聚力， 而有些环境因素则会在渠道中引 发紧张状态从而导致渠道冲突。 如在现在流通体制的变革使得渠道权力从制造商 向中间商主要是零售商转移， 渠道扁平化日 趋明显。 这就使得制造商和中间商在 争夺渠道主导权的过程中产生非常大的冲突。 2 、组织结构的性质。在传统的渠道关系中注重的权力而不是发展合作关系。 因此， 冲突常常发生。 而在管理型渠道关系中， 渠道成员之间不存在所有权和契 约关系， 渠道领袖具体负责渠道整体目 标的实现。 渠道成员一般会主动进行紧密 合作来降低交易成本和提高渠道运转效率， 权力一般用来协 助和支持其他成员而 不是胁迫。 在契约型渠道组织中， 渠道成员按照签定的契约进行合作。 契约的性 质决定了成员在渠道中拥有的权力地位。 因此它也能有效地起到预防和减少冲突 其产品或服务时，发生于这些渠道之间的冲突。例如，当李维 史特劳斯公司同 意把牛仔裤在其正常的特约商店渠道之外再分销给西尔斯百货公司和彭尼公司 时，它遭到特约商店的强烈不满。1 9 9 7年春兰集团将其 “ 受控代理制”变革为 “ 终端制” ，由于当时这两种渠道并存， 结果苦恼了原来的 “ 销售大户” ， 他们不 再热心销售春兰空调，使得春兰在市场上的声势比往年小了很多。 第三节 渠道冲突的动因 关于渠道冲突的原因很多学者给出了不同的解释，归纳起来有以下三种。 s t e r n 的观点 s t e r n ( 1 9 8 2 ) 指出， 冲突的来源有三个:目 标差异、 归属差异以 及对现实的差 异。 1 、目 标差异。 每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目 标。 他有 j 目 标这间的差异导致渠道冲突。 在如何达到渠道的整体目 标上， 或者说在渠道的动 作的过程中， 各个渠道成员都会有各自的主张和要求。 这些主张和要求源于并表 现于各自 不同的个体目 标的设置上， 从而产生个体目 标与整体目 标的差异。 当渠 道成员个体目 标出现不一致时，冲突就不可避免地产生。 2 、归属差异。 归属差异是指渠道成员在有关目标、 销售区域、 渠道分工和技 术等方面的归属存在的矛盾和差异。 这些矛盾和差异若处理不当， 容易产生冲突。 :3 、对现实认知的差异。对现实认识的差异是指渠道成员之间对渠道中事件、 状态和形式的看法与态度存在分歧。 当渠道成员对如何实现渠道目 标， 或者对如 何解决他们之间存在的问题持不同意见和主张时，冲突就可能发生。 、m i c h m a n 和s i b l e y 的观点 从本质上说，渠道冲突是渠道成员之间关系的一种体现。m i c h m a n和 s i b l e y ( 1 9 8 0 ) 在关于渠道成员行为的 整合模型中， 提出了 影响渠道成员关系的五 种因素，也就是说，这五种因素都可能导致渠道冲突的发生。 1 、 环境因素。 主要包括不为渠道成员所控制的宏观因素。 在一定的宏观环境 下， 有些环境因素有利于渠道组织增强凝聚力， 而有些环境因素则会在渠道中引 发紧张状态从而导致渠道冲突。 如在现在流通体制的变革使得渠道权力从制造商 向中间商主要是零售商转移， 渠道扁平化日 趋明显。 这就使得制造商和中间商在 争夺渠道主导权的过程中产生非常大的冲突。 2 、组织结构的性质。在传统的渠道关系中注重的权力而不是发展合作关系。 因此， 冲突常常发生。 而在管理型渠道关系中， 渠道成员之间不存在所有权和契 约关系， 渠道领袖具体负责渠道整体目 标的实现。 渠道成员一般会主动进行紧密 合作来降低交易成本和提高渠道运转效率， 权力一般用来协 助和支持其他成员而 不是胁迫。 在契约型渠道组织中， 渠道成员按照签定的契约进行合作。 契约的性 质决定了成员在渠道中拥有的权力地位。 因此它也能有效地起到预防和减少冲突 的作用。 在所有权型渠道组织中， 渠道组织是建立在一家公司通过内 部和外部扩 张， 进行渠道前向和后向整合的基础上的， 冲突只是发生在总部和分公司和分支 机构之间，而不是公司之间。 3 、 行业标准。 行业标准是指用来指导和规范某一渠道成员和其他渠道成员交 往行为的准则。 它的重要之处在于指明了渠道成员可为和不可为的行为。 遵循行 业标准是渠道成员合作的基础，而偏离行业标准则可能会引发冲突。 4 . 道模式结构。 渠道组织是由不同层次和不同 类型的渠道成员组成的。 渠 道层次和每一层次成员的类型越多， 制造商就越难对渠道进行控制。 渠道组织结 构越是繁杂， 渠道成员之间就越难达到持久的合作。 渠道中信息的流动将有可能 呈现无序化状态， 无论是信息的质量还是数量均不能令人满意。 信息流动不畅和 失真会造成渠道成员之间相互猜忌和误解，从而导致渠道成员之间的冲突。 5 、 渠道成员的定位。 它反映了某个渠道成员的类型和特征， 所处的渠道层次， 所承担的渠道功能， 以及该渠道成员与其他渠道成员的差异。 渠道成员之间的差 异影响他们之间的关系， 因为差异是形成渠道成员之间相互依赖关系最主要的原 因。而渠道成员之间的相互依赖既是进行合作的基础又是引发冲突的起因。 国内学者如牛海朋在 销售通路管理一书中把渠道冲突的原因归纳得更加 具体:角色不一致、 观点差异、决策权分歧、 期望差异、目 标错位、 沟通困难及 渠道成员中存在的资源稀缺等等。 第四节 渠道权力、冲突与合作 渠道关系从本质上是一种依赖关系，更是一种权力关系。冲突与权力密切相 关。 在渠道关系中， 渠道成员为了各自 的利益， 会努力去扩大其自 主权， 这样就 会产生干涉行为， 干涉容易产生冲突， 渠道冲突的发生往往产生于渠道成员对权 力的过分干涉。 、渠道冲突中的权力( p o w e r ) 西方理论界普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道中不 同层次上的渠道成员的控制力或影响力。 ， 能产生渠道权力的资源包括各种资产、 管理经验、 特色、 关系和地位等有形和无形资源。 每一个具有资源优势的渠道成 员都拥有相应的权力。 这些权力之所以产生是因为其他渠道成员对这些资源具有 依赖性， 是其达到目 标必须利用的。 权力的大小取决于其他成员需要借助这些资 源去实现其目 标的重要程度。 对这些资源依赖程度越高， 资源拥有者的权力就越 大。 社会心理学家f r e n c h 教授和 r a v e n 教授 ( 1 9 5 9 ) 把权力分为六种类型，即奖 励权力 ( r e w a r d p o w e r ) 、强迫权力 ( c o e r c i v e p o w e r ) 、法定权力 ( l e g i t i m a t e p o w e r ) 、认同 权力 ( r e f e r e n t p o w e r ) 、专家权力 ( e x p e r t p o w e r )和信息权力 ( i n f o r m a t i o n p o w e r ) 。后被渠道的理论研究者直接应用于渠道行为理论。 14:ij aa# +8 v 销件通路管埋 ，1 9 9 5 年，企业管理出版社， q 权力，冲突与合作:西方的渠道行为理论 . 3 6页 北京商学院学报，2 0 0 0 年第一期 的作用。 在所有权型渠道组织中， 渠道组织是建立在一家公司通过内 部和外部扩 张， 进行渠道前向和后向整合的基础上的， 冲突只是发生在总部和分公司和分支 机构之间，而不是公司之间。 3 、 行业标准。 行业标准是指用来指导和规范某一渠道成员和其他渠道成员交 往行为的准则。 它的重要之处在于指明了渠道成员可为和不可为的行为。 遵循行 业标准是渠道成员合作的基础，而偏离行业标准则可能会引发冲突。 4 . 道模式结构。 渠道组织是由不同层次和不同 类型的渠道成员组成的。 渠 道层次和每一层次成员的类型越多， 制造商就越难对渠道进行控制。 渠道组织结 构越是繁杂， 渠道成员之间就越难达到持久的合作。 渠道中信息的流动将有可能 呈现无序化状态， 无论是信息的质量还是数量均不能令人满意。 信息流动不畅和 失真会造成渠道成员之间相互猜忌和误解，从而导致渠道成员之间的冲突。 5 、 渠道成员的定位。 它反映了某个渠道成员的类型和特征， 所处的渠道层次， 所承担的渠道功能， 以及该渠道成员与其他渠道成员的差异。 渠道成员之间的差 异影响他们之间的关系， 因为差异是形成渠道成员之间相互依赖关系最主要的原 因。而渠道成员之间的相互依赖既是进行合作的基础又是引发冲突的起因。 国内学者如牛海朋在 销售通路管理一书中把渠道冲突的原因归纳得更加 具体:角色不一致、 观点差异、决策权分歧、 期望差异、目 标错位、 沟通困难及 渠道成员中存在的资源稀缺等等。 第四节 渠道权力、冲突与合作 渠道关系从本质上是一种依赖关系，更是一种权力关系。冲突与权力密切相 关。 在渠道关系中， 渠道成员为了各自 的利益， 会努力去扩大其自 主权， 这样就 会产生干涉行为， 干涉容易产生冲突， 渠道冲突的发生往往产生于渠道成员对权 力的过分干涉。 、渠道冲突中的权力( p o w e r ) 西方理论界普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道中不 同层次上的渠道成员的控制力或影响力。 ， 能产生渠道权力的资源包括各种资产、 管理经验、 特色、 关系和地位等有形和无形资源。 每一个具有资源优势的渠道成 员都拥有相应的权力。 这些权力之所以产生是因为其他渠道成员对这些资源具有 依赖性， 是其达到目 标必须利用的。 权力的大小取决于其他成员需要借助这些资 源去实现其目 标的重要程度。 对这些资源依赖程度越高， 资源拥有者的权力就越 大。 社会心理学家f r e n c h 教授和 r a v e n 教授 ( 1 9 5 9 ) 把权力分为六种类型，即奖 励权力 ( r e w a r d p o w e r ) 、强迫权力 ( c o e r c i v e p o w e r ) 、法定权力 ( l e g i t i m a t e p o w e r ) 、认同 权力 ( r e f e r e n t p o w e r ) 、专家权力 ( e x p e r t p o w e r )和信息权力 ( i n f o r m a t i o n p o w e r ) 。后被渠道的理论研究者直接应用于渠道行为理论。 14:ij aa# +8 v 销件通路管埋 ，1 9 9 5 年，企业管理出版社， q 权力，冲突与合作:西方的渠道行为理论 . 3 6页 北京商学院学报，2 0 0 0 年第一期 1 、 奖励权力。 奖励权力来源于一个渠道成员能够给予另一个渠道成员某种有 价值的东西以帮助他们实现目 标的能力。 这种权力的基础是受奖励人认为奖励方 所拥有的资源是有价值的，而且相信自己 执行被要求的 义务后就能获得些资源。 渠道成员提供的奖赏项目 包括提供能带来高利润的产品，促销津贴和其他补偿， 功能性折扣计划，地区独家经销权等。 2 .强迫权力。强迫权力基于一个渠道成员处罚另一个渠道成员的能力。实 际上， 奖励权力和强迫权力是可以相互转化的。 当一个渠道成员为另一个渠道成 员提供某种优惠， 这是在使用奖励权力; 而当他撤销或威胁要撤销这种优惠， 则 是在用惩罚权力。 3 、法定权力。法定权力产生于渠道内部成文或不成文的规则( n o r m s ) ， 这些 规则规定一个渠道成员有权影响另一个渠道成员的行为， 而后者有义务接受这种 影响。 法定权力与强迫权力的区别在于: 法定权力一般是有法律保证的， 一方违 法时另一方实施的惩罚也是通过法律机构进行的; 强迫权力则无法律保证， 一方 对另一方的惩罚是直接的，无需法律机构或其他机构插手。 4 、认同权力。认同权力来源于一个渠道成员的形象，其形象对其他成员具 有较大的吸引力， 获得其他成员的尊重和认同。 一般名牌产品、 名店具有这种权 力。 与建立专家权力一样， 信赖是建立认同的一个重要前提。 信赖就是相信一方 的言词或承诺可靠， 并会在相互关系中履行他的义务。 当一家公司相信他的渠道 伙伴既诚实又善意时，就会信任他的渠道伙伴。 5 、专家权力。专家权力来源于一个渠道成员在某一方面所具有专业知识。 专家权力与奖励权力的区别在于: 作为一种资源， 专业知识一旦提供给合作伙伴， 就不能再撤回;而奖励权力是可以撤回的。 6 、信息权力。信息权力产生于一个渠道成员提供某一类信息的能力。信息 权力与专家权力很相似， 二者在提供出去后都不能再收回。 二者的区别在于， 专 家权力是长 期经验积累或专业训练的结果， 而信息权力则只是由于一个渠道成员 容易接触到某一类信息而对于某一类事物具有更多的知识。 最明显的一个例子是 零售商具有对于各种商品销售m n 况的信息。 在进行实证研究时，很难将各种非强迫性权力区别开， 所以西方渠道行为理 论倾向于将以上六种权力重新组合划分为两大种，即强迫性权力 ( c o e r c i v e p o w e r ) 与非强 迫性权力( n o n c o e r c i v e p o w e r ) 。 当 然， 也有一 些其它的 分法， 如 经济性权力和非经济性权力，中介性权力和非中介性权力等。 、渠道权力、冲突与合作 西方学者对渠道行为，尤其是渠道中的权力、冲突与合作进行了大量的实证 研究。 这些研究除了涉及到权力、 冲突和合作这三个变量以外， 还涉及到其它许 多相关的变量，如经济与社会环境、渠道结构、企业特性、信任与承诺、沟通、 影响、 控制、协调，以及渠道表现和渠道满意度等等。 其中关于权力、冲突、合作、依赖和满意度等变量之间的关系如图1 所示。 1 、( e t g a r , 1 9 7 6 ; s k i n n e r a n d g u i l t i n a n , 1 9 8 5 ; g a s s e n h e i m e r e t a l , 1 9 9 4 ) ， 在被 依赖与权力之间存在正相关关系， 即一个渠道成员越被另一个渠道成员所 依赖，这个渠道成员对于另一个渠道成员就有越大的权力。 图1 变量关系图to 2 、 思基尼 ( s k i n n e r e t a l , 1 9 9 2 ) 等人的研究结果还显示， 在依赖与合作之间 存在正相关关系， 而在依赖与冲突之间存在负相关关系， 即一个渠道成员越是依 赖于另一渠道成员， 那么他就越是愿意与这个渠道成员合作， 并且所感觉到的冲 突就越少。 3 , u s c h ( 1 9 7 6 ) 、g a s k i a n d n e v i n ( 1 9 8 5 ) 、s k i n n e r e t a l ( 1 9 9 2 ) 、l e e ( 1 9 9 9 ) 等人的研究还表明， 强制性权力导致冲突，降低合作的意愿， 而非强制性权力则 减少冲突， 提高合作的意愿。 不过盖斯基 ( g a s k i , 1 9 8 4 ) 认为应该将拥有权力和 使用权力分开来考虑， 并且与纳文共同研究， 验证了使用强制性权力比 拥有强制 性权力会导致更严重的冲突。 4 、 思基尼等人 ( s k i n n e r e t a l , 1 9 9 2 ) 的研究显示，冲突与合作之h 1 是负相关 关系，即渠道成员之间的冲突越频繁、越严重，他们之间的合作意愿就越弱。 5 、 冲突产生于渠道成员之间在目 标、 预期、 价值观和对各自 所承担角色的认 识等方面的差异。 在这些方面的差异越大， 渠道成员之间的冲突越频繁， 也越严 重( r o s e n b e r g a n d s t e r n , 1 9 7 1 ; e t g a r , 1 9 7 9 ; e l i a s h b e r g a n d m i c h i e , 1 9 8 4 ) 最后， 合作会提高渠道成员的满意度，而冲突则会降低渠道成员的满意度。 ( m e h t a e t a l , 1 9 9 6 ; s k i n n e r e t a l , 1 9 9 2 ) 0 第五节 渠道冲突的管理策略 一旦我们接受了冲突会在正常的渠道关系中发生的事实，我们就必须考虑如 何管理和控制这些冲突。 如果对渠道中的冲突置若fj 闻， 那么是不会在渠道中产 生合作的结果的 。丹特( d a n t ) 和斯库尔( s c h u l ) 采用了一个冲突解决程序的形 式，它是马西( m a r c h ) 、西蒙( s i m o n ) 首先建立的。 、冲突管理策略的类型 月 一特 ( d a n t ) 和斯库尔 ( s c h u l ) 认为解决渠道冲突的策略有两种类型: 信息 密集型策略和信息保护型策略。 ! 。 庄 贵 军 ， 权 力 . 冲 突 与 合 作 西 方 的 渠 道 行 为 理 论 ， 北 京 商 学 院 学 报 . 2 0 0 0 年 第 一 期 n l o u is w s t e m / a d e l l e i- a n s a ry /a n n e t c o u g h la o 著 沛场 营 销 渠 道 ，2 0 0 1 年 清 华 大 学 出 版 社 2 8 页 图1 变量关系图to 2 、 思基尼 ( s k i n n e r e t a l , 1 9 9 2 ) 等人的研究结果还显示， 在依赖与合作之间 存在正相关关系， 而在依赖与冲突之间存在负相关关系， 即一个渠道成员越是依 赖于另一渠道成员， 那么他就越是愿意与这个渠道成员合作， 并且所感觉到的冲 突就越少。 3 , u s c h ( 1 9 7 6 ) 、g a s k i a n d n e v i n ( 1 9 8 5 ) 、s k i n n e r e t a l ( 1 9 9 2 ) 、l e e ( 1 9 9