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我国上市公司总经理继任模式与企业绩效关系的实证研究 经理人”。柯林斯经过研究后发现，“1 8 家伟大的公司在长达1 7 0 0 年的历史中， 只有四位c e o 来自于企业外部”。自家长成的经理人熟悉了解公司文化，更容 易带领公司不断向前发展，这也许成为国内一些企业外部职业经理人频频“下 课”的一条关键理由。 然而，市场经济是复杂多样的，而企业的内外部环境也是千变万化的。 在这种情况下，究竟哪一种继任模式最佳，或者说相对较优，是一个值得探 讨的问题。本文在此背景下通过实证研究，以权变的思路分析继任模式与企 业绩效的关系，具有一定的理论价值和现实意义。 本文的主要内容： 第一章是绪论，阐述了本文的研究背景、研究意义、研究方法以及研究 构架。 第二章是关于国内外c e o 继任模式以及与企业绩效关系的文献综述。由 于各位学者对研究对象的界定不同，采用的计量指标不同，以及研究的手段 和方法不同，从而使研究结论存在较多的分歧。本章最后通过文献综述小结， 归纳整理了各位学者的异同观点，并对本文的研究对象作出了详尽的界定。 第三章是研究设计部分，选取了上市时间至少为十年的企业作为样本( 共 2 3 5 个) ，建立模型，以继任来源、更换频率、离职原因为解释变量，以每股 收益和净资产收益率为被解释变量，并引入企业规模、资产负债率、行业性 质作为控制变量，作出如下假设：一，一般情况下，内部继任企业的长期绩 效优于外部继任企业的长期绩效；个别情况下，则可能出现相反情况。二， 总经理的更换频率与企业长期绩效成反比。三，常规离职的企业绩效优于非 常规离职的企业绩效。 第四章是本文的实证分析部分。通过相关性检验最终确定仅以每股收益 作为衡量企业绩效的指标，从而分别对各个假设进行描述性统计和回归分析。 最后，假设一和假设二通过检验，而假设三没有通过检验。因此，验证成立 的三个假设结果为：一，一般情况下，内部继任企业的长期绩效优于外部继 任企业的长期绩效；个别情况下，则可能出现相反情况。二，总经理的更换 频率与企业长期绩效成反比。三，非常规离职的企业绩效优于常规离职的企 业绩效。 第五章是研究结论和启示。本文验证了三个假设，给我们以如下启示： 第一，当企业选择新一任总经理时，不应该一味沉迷于外部的职业经理人， 2 摘要 而董事会或者在职总经理应该把培养下任经理作为自己的一个要务。企业在 发展过程中，应该明确自身状况以及所处的发展阶段，并且及时发现问题。 如果确实需要从外部选择接班人，那么，企业就要提前做好各项准备，结合 自身情况进行外部继任选择，而不是临时出现问题临时解决。一个优秀的企 业，在选择高层接班人时，不应该固守内部继任或者外部继任，其最佳的策 略是形成一套自身特有的系统的继任模式和培养计划。第二，我国的经济正 处于转轨时期，存在一定的特殊性，而大多数公司也都缺少系统规范的经理 继任体制，所以说在这种背景下，按部就班的常规离职不一定就能发挥最大 的作用。第三，企业总经理的更换应该在合理的弹性范围内保持稳定的状态， 过于频繁的更换总经理对企业的持续发展是不利的。企业绩效的改善需要多 种因素共同发挥作用，不要将更换公司总经理作为提高企业绩效的唯一途径。 本文的创新点： 第一，研究对象上，对继任模式作出扩展性界定。本文的研究将继任模 式界定为三个组成部分，即继任来源、离职原因、更换频率。其中。继任来 源是从继任的角度考虑，离职原因是从离任的角度考虑，而更换频率是综合 继任和离任，即从相对时间段的角度来考虑。 。 第二，样本选取上，采用十年的面板数据，考虑了继任模式对企业绩效 影响的时滞效应。一般来讲，企业绩效的好坏是在相对较长的一段时问内才 能够反映出来的，而十年的期限足以验证企业绩效的变化情况及其波动程度。 第三，研究方法上，采用分段和合成样本的描述性统计以及回归分析。 首先将样本总体进行归类，对每组样本分别进行年度当期和十年总绩效的描 述性统计，再进行回归分析，验证变量之间的相关关系和显著性水平。 本文的不足： 首先，国外研究中对内部继任的问题还有主流和非主流之分，而本文的 继任来源只是笼统的划分为内部继任和外部继任，对内部继任再没有具体细 分。 其次，对企业绩效的评价指标有很多，采用的衡量指标不同，得出的结 论很有可能就不同，而本文只是采用每股收益这个单一指标进行分析，有一 定的局限性。 关键词：继任模式企业绩效上市公司 a b s t r a c t s i n c el o n ga g o ，t h ep r o b l e mo fc h a n g i n gf o rc o m p a n i e s g e n e r a lm a n a g e rh a s b e e np a i d , e x t r e m e l ya t t e n t i o ni nt h ef i e l do ft h e o r y a b o u tt h a tt h ew e s t e r n c o u n t r i e sh a v ef o r m e das p e c i a lr e s e a r c hf i e l ds i n c e2 0 t hc e n t u r y6 0 s b u tc h i n e s e s c h o l a r sh a v en o tf o r m e du n i f i e df r a m es y s t e mt o w a r d ss u c c e s s i o np a t t e r nu n t i l n o w r e c e n t l y , t h e r ea r et w ov i e w p o i n t si n s i d e ：o n ei s t h a tm a n ye n t e r p r i s e sa r e e a g e rt os e a r c hp r o f e s s i o n a lm a n a g e r sf r o me x t e r i o rm a r k e t , t h eo t h e ri s t h a t g e n e r a lm a n a g e r sf r o mi n s i d ea r et h e b e s tf o rc o m p a n i e s h o w e v e r , w h i c hs u c c e s s i o np a t t e r ni st h eb e s to rr e l a t i v e l yb e t t e ru n d e rt h i s co m p l e xb a c k g r o u n di st h ep r o b l e mt h a ti sw o r t hd i s c u s s i n g t h i sp a p e ra n a l y s e s t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ns u c c e s s i o np a t t e r na n dc o r p o r a t ep e r f o r m a n c eb yf l e x i b l e m e n t a l i t y , t h e r e f o r e ，i th a sc e r t a i nt h e o r yv a l u e a n d p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e t h e r ea r e5 c h a p t e r si nt h i st h e s i s ： c h a p t e r1 ：b r i e f l ye l a b o r a t e st h e r e s e a r c hp u r p o s ea n dr e s e a r c hm e t h o d c h a p t e r2 ：r e v i e wo nr e l e v a n tr e s e a r c h e s f e l l o w s c h o l a r su s ed i f f e r e n t m e a s u r e m e n tt a r g e ta n dd i f f e r e n tr e s e a r c ht e c h n i q u et ot h eo b j e c to fs t u d y , s ot h e y h a v ed r a w nt h ed i f f e r e n tc o n c l u s i o n s c h a p t e r3 ：r e s e a r c hd e s i g np a r t t h i sp a p e rc h o o s e sc o m p a n i e s w h o s el i s t e d t i m eh a sb e e nl a s t i n gt e ny e a r sa tl a s ta ss a m p l e s ，e s t a b l i s h e sm o d e l sa n ds e l e c t s v a r i a b l e s t h e nt h e p a p e rl i s t s t h es u p p o s i t i o n sa sf e l l o w s ：f i r s t ，i no r d i n a r y c i r c u m s t a n c e s ，t h el o n gt e r ml x 河o r m a n e eo fe n t e r p r i s ei n s i d es u c c e s s i o ni sb e t t e r t h a nt h a to fo u t s i d eo n e ；b u ti ne x c e p t i o n a lc a l s e s ，t h es i t u a t i o nm a y b eo p p o s i t e s e c o n d , t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nr e p l a c e m e n tf r e q u e n c yo fg e n e r a lm a n a g e ra n d e n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c ei si n v e 岱ec o r r e l a t e t h i r d , e n t e r p d s e s p e r f o r m a n c ef o r c o n v e n t i o nl e a v i n gj o bi sb e t t e rt h a nt h a to ft h eo p p o s i t eo n e c h a p t e r4 ：r e a ld i a g n o s i sa n a l y s i sd e p a r t s t h i sd e p a r t sd o e sd e s c r i p t i v e s t a t i s t i c sa n dr e g r e s s i o na n a l y s i st o w a r d se a c hs u p p o s i t i o nd i s t i n c t l ya tl a s t , t h e f i r s ta n ds e c o n ds u p p o s i t i o n sp a s s e de x a m i n a t i o n , b u tt h et h i r do n ef a i l e d t h e r e s e a r c h o f r e l a t i o n x k i p b e t w e e n s u c c e s s i o n p a r e ma n d o 叮p d 珏t e ! ! 坐! 竺竺! ! 兰坠! 竺坐! 塑垡竺! ! 型生! ! 型兰! ! ! g ! ! c h a p t e r5 ：r e s e a r c hc o n c l u s i o na n de n l i g h t e n m e n t w h e ne n t e r p r i s e sc h o o s e n e w g e n e r a lm a n a g e r s ，t h e ys h o u l dn o to n l yc h o o s ep r o f e s s i o n a lm a n a g e r sf r o m e x t e r i o rm a r k e t ，a sb o a r do fd i r e c t o r so rp r e d e c e s s o r t h e ys h o u l dt a k er a i s i n gn e w m a n a g e r sa sa ni m p o r t a n tt a s ko ft h e m s e l v e s t h eb e s tw a yf o ra no u t s t a n d i n g e n t e r p r i s ei st h a tf o r m i n gas e tc o n s u m m a t es u c c e s s i o np a t t e r na n dr a i s i n gp l a n t h ec h a n g i n go fg e n e r a lm a n a g e r ss h o u l dk e e ps t a b l ec o n d i t i o ni nr e a s o n a b l e e l a s t i cs c o p e ，a n df r e q u e n tr e p l a c e m e n to fg e n e r a lm a n a g e ri sd i s a d v a n t a g e o u sf o r e n t e r p r i s e s l a s t i n gd e v e l o p m e n t t h em a i nc o n t r i b u t i o no ft h i sp a p e ra r ea sf o l l o w s ：f r o mo b j e c to fs t u d ya n g l e ， t h i sp a p e rm a k e se x t e n d e dl i m i t sf o rs u c c e s s i o ap a t t e r n ；f r o ms a m p l ec h o i c ea n g l e ， t h i sp a p e ra d o p t sk n e a d i n gb o a r dd a t ao ft e ny e a r s ，a n dc o n s i d e r st h et i m el a g e f f e c to fi n f l u e n c ef r o ms u c c e s s i o np a t t e r nt oe n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c e ；f r o m r e s e a r c ht e c h n i q u ea n g l e ，t h i sp a p e rd o e sr e g r e s s i o na n a l y s i sa n dd e s c r i p t i v e s t a t i s t i c sb yu s i n gp a r t i t i o ns a m p l ea n ds y n t h e s i ss a m p l e k e yw o r d s ：s u c c e s s i o np a t t e r n c o r p o r a t ep e r f o r m a n c e c h i n e s el i s t e dc o m p a n i e s 2 西南财经大学 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标 明。因本学位论文引起的法律结果完全由本人承担。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位申请人： 2 0 0 7 年1 1 月1 7 日 1 序论 1 1 研究背景与意义 1 序论 长期以来，企业高管更换一直是理论界十分关注的一个问题，而首席执 行官的接替更是被视为重中之重。一个企业是否成功，其中一个重要因素取 决于个别人离去后，企业是否还能够正常地发展。在当今多变的市场环境下， 竞争日益激烈，首席执行官作为企业的最高领导人，他们继任的成败直接关 系到企业未来的命运。无论是基业常青的跨国企业，还是小小的家族企业， 几代人甚至几百年的努力都有可能因为继任的失败而毁于一旦，因此，首席 执行官的继任问题对于企业未来战略的实现和可持续性的发展都有着非常重 大的意义。 关于企业高管更换的问题，自2 0 世纪6 0 年代开始，西方形成了一个专 门化的研究领域。但直到7 0 年代，建立在实证研究基础之上的理论框架才初 具雏形。8 0 年代以来，这一领域的研究得到迅速发展，一些综述评论性文献 ( 如k e s n e ra n ds e b o r a ，1 9 9 4 ：p i t e h e r ，c h r e i ma n dk i s f a i v i ，2 0 0 0 ) 发表，标 志着这个领域的阶段性成熟1 。与此同时，西方企业的高管更换也经历了一个 由外部选拔向内部选拔过渡的转变过程。随着外部职业经理人市场的日益完 善，西方的很多企业曾经大力推崇职业经理人，并且将首席执行官职业化、 市场化。然而，学者们后来通过研究发现，世界上那些较成功的公司，都有 一套属于企业自己有效而又科学的接班人选择方式。这些国际大公司在企业 传承方面也具有基本一致的地方：一是从企业内部培养和提拔企业管理人才 ( 当然包括最高级别的企业领导) ；二是企业领导的培养和选拔需要一个长期 的过程。其中，比较典型的是美国通用电气公司的g e 模式和m 公司的长 1 李新春、苏晓华，c e o 继任：西方的理论和我国的实践【n ，管理世界，2 0 0 1 ( 4 ) 我国上市公司总经理维任模式与企业绩效关系的实证研究 板凳计划。 中国企业自建立和完善现代企业制度以来已经发展了近2 0 年之久，目前 大多企业都面临着第一任总裁退休的问题，无法找到合适的接班人如今已经 成为他们最棘手的问题。由于国内学者对高管更换问题的研究起步较晚，至 今还没有形成统一的继任模式框架体系。而国内的企业家们对此问题的认识， 也很片面，通常是停留在临时出现问题临时解决的状态对于企业首席执行 官的继承人选拔问题，目前国内大致有两种观点，一种观点认为“外来的和尚 好念经”，比如许多面临发展瓶颈的企业都倾向于从外部市场高薪聘用职业经 理人，即寄希望于“空降兵”来谋求实现企业的突破和发展。另一种观点认为 外来的和尚念不好经，而内部提拔的自家人才是最合适的接班人选。正如在 基业长青一书中，著名的管理学者詹姆斯柯林斯( j a m e s c c o l l i n s ) 写到： 任何伟大的公司都有“利润之上的追求”与“敦派般的文化”，并且十分推崇“自 家长成的经理人”沣林斯经过研究后发现，“1 8 家伟大的公司在总共长达1 7 0 0 年的历史中，只有四位c e o 来自于企业外部”。自家长成的经理人熟悉了解 公司文化，更容易带领公司不断向前发展，这也许成为国内一些企业外部职 业经理人频频“下课”的一条关键理由。 然而，市场经济是复杂多样的，而企业的内外部环境也是千变万化的， 在这种情况下，究竟哪一种继任模式最佳，或者说相对较优，是一个值得探 讨的问题。本文在此背景下通过实证研究，以权变的思路分析继任模式与企 业绩效的关系，具有一定的理论价值和现实意义。 1 2 研究方法 运用定量与定性分析相结合的方法。将继任模式与企业绩效相结合起来， 从而展开实证研究。 将样本总体归类分组，分别进行分段样本以及合成样本的描述性统计。 利用统计技术对提出的理论假设和回归模型进行分析判断及相关检验。 2 1 序论 1 3 研究架构 研究背景 j 文献综述 j 研究设计 继任模式il 企业绩效 饰l 百菌 实证分析 相关性检验 。 描述性统计 回归分析 i 研究结论 1 4 本文的创新 第一，研究对象上，对继任模式作出扩展性界定。本文的研究将继任模 式界定为三个组成部分，即继任来源、离职原因、更换频率。其中，继任来 源是从继任的角度考虑，离职原因是从离任的角度考虐，而更换频率是综合 继任和离任，即从相对时间段的角度来考虑。 3 我国上市公司总经理继任模式与企业绩教关系的实证研究 第二，样本选取上，采用十年的面板数据，考虑了继任模式对企业绩效 影响的时滞效应。一般来讲，企业绩效的好坏是在相对较长的一段时间内才 能够反映出来的，而十年的期限足以验证企业绩效的变化情况及其波动程度。 第三，研究方法上，采用分段和合成样本的描述性统计以及回归分析。 首先将样本总体进行归类，对每组样本分别进行年度当期和十年总绩效的描 述性统计，再进行回归分析，验证变量之间的相关关系和显著性水平。 4 2 相关文献综述 2 相关文献综述 2 1 国外相关文献综述 2 1 1c e o 继任模式的文献综述 英文文献中对企业首席执行官或者总经理的更替有不同的表达方式，如 c e o 继任( c e os u c c e s s i o n ) 、交接权杖( p a s s i n gt h eb a t o n ) 、c e o 变迁( c e o t r a n s i t i o n ) 或c e o 更替( a i ot u r n o v e r ) 等，总经理的继任被认为是企业最 重大的战略决策问题之一。对于a d 继任模式问题的研究，国外的观点可以 归结为两大类：一是继任来源，二是离职原因。其中，继任来源又被分为内 部继任和外部继任，而离职原因则被分为自愿离职和强迫离职或者常规离职 和非常规离职。 关于继任来源的问题，不同的学者对内部继任者和外部继任者都给出了 不同的定义。传统的观点是：外部继任者是指那些未被企业雇佣过的人，而 内部继任者则是指那些曾经以及正在被企业雇佣的人。d a l t o n g 和k e n s e r ( 1 9 8 3 ，1 9 8 5 ) 将外部继任者定义为：在其前任c e o 在位时尚不在公司的那 些继任者。v a n c i l 等人分别将外部继任者定义为在公司中不满1 年( d a c i d s o n ， 1 9 9 0 ) 、不满2 年( c a n n e l l a 和l u b a t k i n ，1 9 9 3 ) 或不满4 年( l u b a t k i n ，1 9 8 9 ) 的c e o 继任者。 关于离职原因韵问题，不同的学者对此也有不同的划分。r a k e s hk h u r a n a 和n i t i n n o h r i a ( 2 0 0 0 ) 将离职原因区分为强迫离职和自愿离职。所谓强迫离 职是指c e o 不情愿地被免职。自愿离职是指c e o 自愿退出c e o 的职位。与 自愿离职相比，强迫离职明显地容易打破常规和现有的程序2 。j u n k o ok a n g ， 2k l m r a n a ，r a k e s h 砌n i t i nn o h r i a t h ep e r f o m u m c zc o 唧n c e s o f c e 0t u r a o v c f ( r s s r nw o r k i n g p a p e r t2 0 0 0 5 我国上市公司总经理继任模式与企业绩效关系的实证研究 a n i ls h i v d a s a n l ( 1 9 9 4 ) 在他们的研究中，将c e o 更替分为常规性更替和非 常规性更替3 。d e n i s ( 1 0 9 5 ) 从华尔街日报收集了1 9 8 5 1 9 8 8 年之间非因公司 兼并引起的高管人员更换样本，并整理出强制性更换的样本，其同时具有以 下几项特征：第一，外部聘任，即继任者原先是企业的外部董事或者以前并 未在本企业工作；第二，原高管人员离开该企业；第三，原高管人员离职时 尚未达到退休年龄。 针对内部继任与外部继任的优劣性，理论界的争议比较大。l a z e a t 和 r o s e n ( 1 9 8 1 ) 认为，相对于外部继任，内部继任具有以下优势：一是内部经 理人比外部经理人更了解本公司的企业文化和经营管理状况：二是从公司为 了解经理人所付出的成本来看，获取内部经理人信息的成本要低于外部经理 人；三是公司通过聘任内部经理人，可以更好的培养人才，增加内部聘任机 制的激励作用，鼓励下层经理人努力工作4 。b o n n i e r 和b r e n n e r 进一步认为， 如果公司采用外部继任，就会向市场传递一个信号，即公司经营管理人才缺 乏，经营状况比较糟糕，以至于需要从外部引进一位更有魄力的经理来改变 公司现状， 但是，外部继任也并非一无是处。当公司处境艰险的时候，从外部聘任 的高管人员通常能够给公司带来重大转机，而内部聘任则很难实现。从外部 聘请的高管人员，以前在其他企业工作，拥有不同的管理理念，因此，当企 业需要一次大的革新，通过改变各项政策来实现企业转型时，外部聘任比内 部聘任更适合e 另外有些学者从企业规模、市场结构、企业绩效、企业治理结构等角度 进行了分析，认为外部继任在有的条件下相对内部继任更具有优势。当公司 是中小型企业时。外部继任比内部继任更有优势，因为对于小公司来说，维 持一个内部经理人市场成本过高。当市场结构是竞争性行为的企业，由于其 人力资本专用性相对垄断行业企业少，企业经营者外部继任就容易发生了。 j u n - k o o v j n g ，a n i ls h l v d a s a m p e r f o r m c e ，c o r p o r n t e g o v e r n a n 口a n d t o pe t e c n t i v e t m 抽j a n p a n 佣 j o u r n a lo f f i u a n c i a l e c o n o m i c s ，1 9 9 5 。( 3 8 ) l 删，e pa n ds r o s c n ：r a n ko r d e rt o u r u a m e a t s 罄o i m 劬ml a b o rc o u t r 扯t s j j o u r n a lo fp o l i t i c a k e - c d n n m y ，1 9 8 1 ，( 8 9 ) b o n n i e r ，ka ，b r u n e rk e a na n a l y s i so fs t o c kp r i c er u c t i o n t om a n a g e m e n tc x a n g e i nd i s t r e s s e d v i r m s j j o u 圳o f a c c o u n r i n ga n de c o n o m i c s ，1 9 8 9 ，( 1 1 ) 朱红军、林俞高级管理人员的内部聘任与外部聘任，证券市场导报2 0 0 2 年6 月 6 2 相关文献综述 当公司企业绩效较差时，一般来说，企业经营者外部继任相对多于内部继任。 当公司董事会组成中外部董事占主导作用时，企业经营者外部继任大于内部 继任。 继任来源的选择一般有四种取向：一是当董事会希望企业的发展战略与 企业经营者的利益更紧密时，多采用内部选拔方式，比如家族企业的选聘； 二是核心人物拥有企业相当多的股份时也往往采用内部选拔的方式：三是当 企业需要寻找外部强有力的支持时，可选择外部聘任；当企业业绩很差，需 要外来的力量进行重大改革时，也大多采取外聘的方式7 。 还有学者通过研究发现，继任者选择还与企业所属行业特性相关。在经 营业务异质性高的行业，外部聘任的经营者很难适应本企业的经营，因此选 用内部晋升的可能性大；在经营业务异质性低的行业，具有同行业工作经历 的外部人容易适应本企业工作，外部聘任可能增大。因此p a r r i n o 通过收集美 国证券市场1 9 7 0 - 1 9 8 9 年的有关数据，发现随着经营业务同质性的增加，强 制更换不断增加，从同行业中其他企业聘任者的概率也不断升高8 。 d a l t o n 、l a l i t h a 等通过收集美国证券市场的数据，检验了公司规模与继任 类型的关系，证实了公司规模与继任类型之间的这种关系。此外，l a l i t h a 在 研究中还发现，大公司往往采用多元化的经营方式，内部人员对企业自身特 点更熟悉，因此企业往往采用有计划的渐进方式培养选择继任者，此时内部 提升的可能性相应增大。由此可见，规模大，多元化经营的企业更倾向于内 部晋升。 2 1 2c e o 继任模式与企业绩效关系的文献综述 关于继任来源与企业绩效关系的研究，结论存在较多分歧，这可能与其 给出的定义、采取的计量指标及研究方式的不同有关。( 下表按主要的分支列 举了部分观点9 ) 7 李新春、苏晓华，c e o 继任：西方的理论和藐国的实践【j 】，管理世界2 0 0 1 ( 4 ) p a r r i a or o b e r tc e ot u r n o v e ra n do u t s i d es u c c e s s i o nac r o s s - - s e c t i o n a la n a l y s i s 田j o e r e a lo ff i n a n c i a l e c o n o m i 岱，1 9 9 7 ，4 6 ：1 6 5 1 9 7 9 李新春、苏晓华，c e 0 继任：西方的理论和我国的实践【j 】管理世界，2 0 0 1 ( 4 ) 7 我国上市公司总经理继任模式与企业绩效关系的实证研究 内外部继任与公司业绩之间关系的部分研究成果 变量研究者 主要观点 先前的业绩与d a l t o n 和k e n s e r ( 1 9 8 5 ) c a r m e l l拥有平均业绩的小公司更容易选择 内外部继任， 和l u b a t k i n ( 1 9 9 3 ) r e i n g a m u m外部继任，业绩差的公司总是经历更 内外部继任与( 1 9 8 5 ) ，l u b a t k i n ( 1 9 8 6 ) 等 多的外部继任，小公司选取外部继 继任后的业绩 f u r t a d o 和r o z e f f ( 1 9 8 7 ) ，z a j a任，绩效会提高，内部继任比外部继 ( 1 9 9 0 ) ，b e a t t y 和z a j a c ( 1 9 8 7 )任能带来更好的绩效，内部和外部继 任都带来不良的市场反应。 参照继任前的 c h u n g ，l u b a k i n ( 1 9 8 7 ) 等 市场对外部继任有积极的反应，这种 业绩研究继任 d a v i d s o n ，w o r r e l l ( 1 9 9 0 ) 等反应在绩效好的公司中被放大，而在 后业绩与内外 绩效差的企业中，继任者的来源无关 部继任的关系 紧要，甚至会带来负的影响。内部继 任会带来股票价格的上涨，继任前的 绩效对于内部或外部继任井无影响。 ( 市场反应是以短期来衡量的) h a m b f i c k 和m a s o n ( 1 9 8 4 ) 认为，由于外部c e o 较少受其工作现状的束 缚和影响，从而更有可能影响组织变革。s c h u l e r 和j a c k s o n ( 1 9 8 7 ) 以及d e e p a k 和j a m e s ( 1 9 9 4 ) 通过进一步研究指出，外部继任有利于公司增长策略的成功 执行，并最终提高公司业绩。c a r l s o n 同样认为，相对于来自企业组织外部的 继任者，从内部选出的继任者往往给企业带来的变革不大，这可能是由于内 部人局限于自己原先的地位，对企业缺乏战略上的认识，加上激励不足，因 而难于改变企业的命运。有些学者通过实证研究，得出以下结论：外部继任 与企业绩效有显著相关，内部继任与企业绩效关系不大h e l m i c h ( 1 9 7 4 ) 发 现外部继任后企业的发展速度要比内部继任更快；而c a n n e l l s 和l u b a t l d n ( 1 9 9 3 ) 则在会计收益与外部继任之间找到了负相关关系的证据。 关于离职原因和企业绩效的关系，学者们的相关研究结论比较类似。 般认为，强迫离任会显著影响企业绩效，自愿离任不会引起企业绩效的变化。 j u n k o ok a n g ，a n i ls h i v d a s a n i ( 1 9 9 4 ) 在他们的研究中，证明非常规更 替与企业资产回报率、股票增值率显著相关，常规更替与企业绩效无关1 0 。 d e n i s ( 1 9 9 5 ) 研究了高层更换对企业绩效的影响，发现强制性更换能带来随 后企业业绩豹显著提高。j a m e s 和s o r e r ( 1 9 8 1 ) 对1 9 6 5 年2 8 6 家公司中的控 制权、企业规模和绩效与强制继任的关系进行了研究，他们的研究表明，根 加j u n - k o ok a n g ，a n i ls h i v d a s a n i p e r f o r m a n c e tc o r p o r a t eg o v e z r l a n e ea n dt o pe x e c u t i v et u 朋o v e r i nj a n p a n j j o u r n a lo ff i n a n e l a le c o n o l i c $ 1 9 9 5 ，( 3 8 ) 8 2 相关文献综述 据利润衡量的绩效与强制更替负相关“。相关学者分析了一次更换与多次更换 公司的业绩变化状况，得出以下结论：一次更换的公司通常是绩优公司，尤 其在更换高管人员以前业绩显著高于行业平均水平，而多次更换的公司通常 是绩差公司；一次更换公司在更换了高管人员以后出现企业绩效下滑趋势， 而多次更换则在更换高管人员以前出现业绩持续下滑，在更换了高管人员以 后业绩下滑趋势停止，但业绩水平仍显著低于行业水平”。w a r n e r 等( 1 9 8 8 ) 研究了美国上市公司高层更换与企业业绩的关系，用股票年收益为业绩度量 指标，分析了美国两百多家公司高层更换与企业业绩的相关关系，发现高层 更换的概率与企业业绩成负相关关系( 即公司业绩越差。其高层被更换的可 能性越太) 。 2 2 国内相关文献综述 龚玉池( 2 0 0 1 ) 选取1 9 9 3 年之前上市的1 5 0 家非金融上市公司为样本， 将董事长( 总经理) 非常规离职界定为：董事长( 总经理) 不再担任董事长 和总经理韵任一职位，其被更换当年的年龄低于5 9 岁，并且其更换不是由重 大股权变动、重大开迁、死亡、重大疾病和坐牢造成的。龚玉池研究了中国 上市公司绩效与高层变更之间的关系，发现非常规更换的可能性与经产业调 整后的资产收益率显著负相关，但与股票超额收益率并不显著相关：与非常 规更换相反，常规更换不是受公司绩效驱动的；常规更换对公司绩效的改善 并无影响，非常规更换对绩效的影响只在短期有效而在长期是无效的。相对 于内部任命，外部接任的可能性与资产收益率显著相关：高层更换对改善公 司绩效只在短期有效而在长期是无效的，外部接任同样对改善公司绩效没有 影响”。 朱红军( 2 0 0 2 ) 收集了1 9 9 6 - 1 9 9 8 年期间的数据，通过检验发现高管人 员的更换与控股股东的更换密切相关但是不同经营业绩水平的公司在更换 高管人员上有很大的差异，即经营业绩低劣的公司更容易更换高管人员。研 “张挂香、粱祖晨。浅谖总经理继任机制，经济师，2 0 0 4 年第l 期 ”柬红军，高级管理人员更换与企业绩救，经济科学2 c 1 0 4 年第4 期 1 3 羹五池，公司绩撒与高层更换，经跻研究2 0 0 1 年第1 0 期 9 我国上市公司总经理继任模式与企业绩效关系的实证研究 究发现，更换了高管人员的公司，在更换前经营业绩远低于市场平均水平， 而更换了控股股东和高管人员以后，企业经营业绩有显著提高1 4 。 朱红军( 2 0 0 4 ) 以更换了童事长或者总经理的公司为样本，分析了我国 上市公司的经营业绩与高级管理入员更换之间的关系，以及高管人员更换带 来的盈余管理，以检验我国企业中内部控制机制的有效性。研究结果发现， 低劣的经营业绩能够对高管人员的更换产生显著的影响力，但是高管人员的 更换并没有在短期内对经营业绩产生明显的促进作用，只是带来显著的盈余 管理1 5 。 2 3 文献综述小结 问题 观点 关于内外部继任者 第一、外部继任者是指未被企业雇佣过的人，内部继任者是指曾经以及 划分的问题，分歧主 正在技企业雇佣的人；第二、外部继任者是指前任执行官在位时尚不在 要集中在外部继任 公司的那些人；第三、外部继任者是指在公司中工作不满1 年、2 年， 上4 年的人。 关于离职原因的划 第一、强迫离职是指c e o 不情愿的被免职，自愿离职是指c e o 自愿退 分，分歧主要集中在 出自己的职位；第二，强迫离职需要同时满足下列条件：继任者的来源 非常规离职上 为企业外部，前任离职者在退位时尚未到退体年龄：第三、非常规离职 是指董事长( 总经理) 不再担任董事长和总经理的任一职位，其被更换 当年的年龄低于5 9 岁，并且其更换不是由重大股权变动、重大升迁、 死亡、重大疾病和坐牢造成的。 关于继任来源的选 内部继任适用于：企业战略与企业经营者的利益十分紧密时；核心人物 择问题。e 口企业在什 拥有企业相当多的股份时；经营业务异质性高的行业；规模较大的企业； 么情况下适用内部 多元化经营程度高的企业。 继任，在什么情况下 外部继任适用于：企业需要寻找外部强有力的支持时；企业绩效很差， 适用外部继任 需要外来的力量进行重大改革时；中小型企业；市场结构为竞争性行为 的企业；经营业务异质性低的行业。 关于继任来源与企 第一、小公司选择外部继任后，绩效会明显提高：第二、内部继任比外 业绩效的关系，各个 部继任能带来更好的企业绩效；第三、外部继任与企业绩效显著相关， 学者的研究结论有内部继任与企业绩效的关系不大 较多分歧 关于离职原因与企 第一、强迫离职会显著影响企业绩效，自愿离职不会引起绩效的变化； 业绩效的关系，研究 第二、强迫更换后，企业绩效显著提高；第三、非常规更换对缋效的影 结论趋于致 响只在短期有效而在长期是无效的。 关于更换频率与企 第一、更换一次的公司，企业绩效下渭；更换多次的公司，企业绩效由 业绩效的关系 下滑到停止下滑；第二、更换频率与企业绩效成负相关关系。 l 朱红军，大股东变更与高级管理人员更换：经营业绩的作用会计研究，2 0 0 2 姻 1 5 朱红军，高级管理人员更换与企业绩效，经济科学，2 0 0 4 年第4 期 2 相关文献综述 2 4 本文研究对象的界定 总经理继任会影响企业经营的各个层面：首先对公司的员工来讲，总经 理继任可以看作是最具影响力的管理变动；其次对外部来讲，根据领导的归 因理论，总经理继任将被归因于企业战略方向的重大改变。因此，总经理继 任深刻地影响着企业内外部的环境条件，并直接地影响着企业的绩效1 6 。国内 企业的高管主要是指董事长和总经理，但是一般来讲，从事企业生产活动的 直接领导者大多是总经理。所以，本文中所研究的对象是上市公司的总经理 ( 包括总经理和董事长两职合一的情况) ，而且是依据公司章程拥有充分的经 营管理权，能够对公司日常生产经营实施有效控制，直接对企业绩效负责的 人。此外，本文将继任模式界定为三个部分，即继任来源、更换频率、离职 原因。其中，对于继任来源内部和外部的划分将依照传统观点，即内部继任 者仅指从上市公司内部产生的经理人，而外部继任者则指从上市公司之外的 单位聘请的经理人( 不包括系统内人员) 。将企业十年闻的总经理更换频率分 为四组，分别为频率较低( o - 1 次) ，频率适中( 2 3 次) ，频率较高( 4 _ 5 次) ， 频率过高( 6 次及以上) 。据c s m a r 数据库披露的企业总经理离职原因共有 1 2 种，分别为：工作调动；退休；任期届满；控股权变动；辞职；解聘；健 康原因：个人；完善公司法人治理结构；涉案；结束代理；其它。本文参考 相关学者的研究，将离职原因划分为常规离职和非常规离职，其中常规离职 是指如下原因：退休，任期届满；非常规离职是指如下原因：工作调动，控 股权变动，辞职，解聘，健康原因，个人，完善公司法人治理结构，涉案。 姜方放，企业总经理继任机制探析，经营与管理，2 0 0 3 0 1 1 1 我国上市公司总经理继任模式与企业绩效关系的实证研究 3 研究设计 3 1 资料来源与样本选取 本文的相关财务数据和高管人员更换数据主要来自c s m a r 数据库、深 圳巨潮信息网( 网址：盟堕盥丛哑：q 丛：盟) 、金融界( 网址： 里巡世：q 堂：q i ) 以及中国证券报等，以中国沪深两市所有a 股上 市公司作为研究对象，并基于下述条件筛选样本：一是1 9 9 6 年1 月1 日以前 上市的公司；二是截止到2 0 0 5 年1 2 月3 1 日没有退市的公司，即上市时间至 少为l o 年的公司；三是如果发生高层更换。那么变更类型为总经理的公司。 由于国