管理讲座.ppt

项目管理-企业成功的基石,主讲内容精炼与提纯,一、项目与项目管理概述二、项目组织与团队三、项目策划四、项目采购与合同管理五、项目目标管理,（一）项目,为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。一次性具有明确目标、预算和进度要求的多任务活动。项目是在规定时间内，由为此专门组织起来的人员来实现预期结果的一次性工作。项目定义的三层含义：项目具有一定目标性：QHSE、预算、环境等项目具有一定约束性：范围、时间、成本、资源等项目实施的一次性、单件性、临时性特征,一、项目与项目管理概述,更大的项目现实中的例子,APEC奥林匹克，世界杯中国航天计划青岛世园会三峡工程,1.什么是项目？,项目就是活动；项目就是一系列的活动；项目就是一系列相互关联的活动；项目就是一系列需要在特定时间完成的、相互关联的活动。,任何一个需要在特定时间内解决的问题,都是项目,项目应该在一定的时间内运用有限的资源把现在或将来的不能令人满意的状态转变为一种更好的状态。,什么是项目：（标准定义）项目是一组有起止日期的、相互协调和受控的活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源等约束条件在内的规定要求的目标。,目的性独特性一次性制约性不确定性/风险性过程的渐进性成果的不可挽回性组织的临时性和开放性等等,2.项目的特点,项目的基本性质,项目的总体属性,项目实质上是一系列的工作。,项目的过程属性,项目必须是临时的、一次性的、有限的任务。,项目的结果属性,项目都有一个特定的目标，或称独特的产品或服务,项目的周期性,项目有开始和终结，之间要经历几个阶段。,项目的约束性,在实施过程中都会受到资源、时间、资金等的约束,项目管理发展史项目管理的两大认证体系什么是项目管理项目管理的特性项目管理的主要内容项目管理与运作/职能管理的区别,（二）项目管理,主要内容,1.项目管理的发展史,起源：具体做法很久，如建筑工程长城，金字塔，古罗马的供水渠20世纪40年代，美国研制原子弹，“曼哈顿”计划-项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，在四五十年代主要应用于国防和军工项目。这一时期后来被称为萌芽阶段,中国的古长城,埃及金字塔,中国的“两弹”计划,20世纪50年代后期成熟阶段美国出现了CPM和PERT技术，企业界（杜邦公司）也开始使用项目管理技术六十年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域。但随着美国的阿波罗登月项目取得巨大成功，由此开始风靡全球(1969年7月16日)阿波罗载人登月计划42万人参加，耗资400亿美元,美国的阿波罗登月计划,20世纪80年代以后现代项目管理阶段由军事项目为主，迅速扩展到民用项目、商业领域除了传统的计划、协调管理职能外，又纳入了对采购、合同、质量、风险等方面，初步形成了现代项目管理的理论框架,20世纪90年代更加重视人的因素，注重顾客参与和满意应用领域进一步扩大项目管理的含义进一步扩大，由计划和执行项目扩展为开发项目、经营项目,中国的三峡工程,英法海底隧道,传统项目管理,传统项目管理方法主要是致力于工程项目的预算、工期和质量管理，主要借用一些一般管理的方法，在相对较小的范围内开展一些管理活动。,现代项目管理,应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个方面，成为社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式但工程和开发项目仍是发展最快和使用最为广泛的项目管理领域之一。,发达国家的项目管理,项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中已成为运作的主要模式AT&T、Bell（贝尔）、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、Citybank、MorganStanley（摩根斯坦利财团）、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理手段企业中出现项目式结构（知识领域）,2.项目管理的两大认证体系,欧洲体系国际项目管理协会（IPMA）,美国体系美国项目管理协会（PMI）,国际项目管理协会（IPMA）国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，简称IPMA）是1965年第一个专业性国际项目管理组织,总部设在瑞士洛桑,是一个非政府性组织。中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管研究委员（以下简称PMRC）是我国唯一的跨行业的项目管理专业组织，PMRC于1996年代表中国加入IPMA成为IPMA的会员国组织，IPMA正式授权PMRC为中国进行IPMP的认证工作的专业推进机构。,27,进入21世纪以来，随着全球化、信息化进程的加快，项目管理得到了迅速的发展，许多国际大公司纷纷把项目管理专业资质证书作为录用项目经理人选的重要资质要素。美国财富预言?项目管理是21世纪最具挑战性和竞争力的黄金职业，项目管理专业认证培训市场因此迅速兴起。,28,IPMP是一种对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级。将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。,29,项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。这类等级称为CPD（CertificatedProjectsDirector-认证的高级项目经理）,30,A级证书-是认证的高级项目经理,获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理一般复杂项目。这类等级称为CPM（CertificatedProjectManager-认证的项目经理）,31,B级证书-是认证的项目经理,获得这一级认证的项目管理专业人员能够管理一般非复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。这类等级称为PMP（CertificatedProjectManagementProfessional-认证的项目管理专家）,32,C级证书-是认证的项目经理,获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识，并可以将他们应用于某些领域。这类等级称为PMF（CertificatedProjectManagementPractitioner-认证的项目管理专业人员）。,33,D级证书-是认证的项目管理专业人员,由于各国项目管理发展情况不同，各有各的特点，因此IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB（国际项目管理专业资质标准）制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标准（NationalCompetenceBaseline,简称NCB），这一工作授权于代表本国加入IPMA的项目管理专业组织完成。,34,IPMP是一种对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，具有广泛的国际认可度和专业权威性，代表了当今项目管理资格认证的国际水平。国际各大公司已经逐渐将IPMP证书作为其项目管理从业人员所应具备的基本要求之一，在国内IPMP证书也将作为我国各大企业对项目管理人员素质考核的主要参考因素，并会逐渐演变为对项目管理人员从业的基本要求和执业资格。,35,美国项目管理协会(PMI),36,美国项目管理学会，成立于1969年。PMI是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了行业标准，并正在构筑不断扩展的专业知识体系，让项目管理从业人员成为各自所在组织不断变革，创新发展的推动力量。PMI目前拥有来自全球160多个国家和地区的近23万多名会员，该协会正积极地为业界树立标准，从事科学研究，传播专业知识，促进行业发展，并拓展职业前景。此外它还提供教育和认证服务,促进会员间的交流沟通和商机拓展。,1976年，PMI提出了制定项目管理标准的设想。经过十年的努力，于1987年推出了项目管理知识体系，简称PMBOK。目前PMBOK已经成为全球公认的标准，多数项目管理的研究机构都把它作为项目管理资格认证考试的基础，并始终保持其权威的地位。,37,国际标准化组织以PMBOK为框架，制定了ISO1006标准。PMI推出的PMP(项目管理专业人员)资格认证考试也成为全球唯一通过ISO9001国际质量体系认证的考试。PMI也因此成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心、以及全球项目管理的权威机构。,38,PMI的项目管理专业人员认证与IPMA的资格认证有不同的侧重。它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，参加认证的人员必须参加并通过包括200个问题的考试。PMP是由PMI发起的项目管理专业人员资格认证，其目的是为了给项目管理人员提供一个行业标准，使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识。,39,3.什么是项目管理？,“为实现创新的管理”通过项目经理和项目组织的努力，运用系统性的思考和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标。,美国项目管理学会的定义,项目管理知识指南项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。,标准定义,项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。,定义解释,“确定的时间范围”应该是相对短期的不同项目中所谓“相对短期”的概念并不相同一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长,定义解释,项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成工作跨越多个部门/组织需要运用多种学科的知识来解决问题,项目管理哲学：整合管理,项目管理是一种整合管理。项目整合管理就是要把不同专业、不同组织（项目关系人）的力量有机地整合成项目团队，并由该团队把相互冲突的成本、进度、质量和范围等项目分目标整合在一起，来达到项目整体目标的最优化。,项目管理简洁的说法,计划、组织和控制特定的资源去完成项目，同时满足在技术、成本特别是时间上的约束/要求针对特定目标、特定组织、特定约束的系统化管理,4.项目管理的特性,（1）普遍性项目管理作为一种创新性管理活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中。,（2）目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。,（3）独特性每一次它都可能有自己独特的管理对象（项目、人员），独特的管理活动内容，独特的管理方法和工具，必须通过管理创新去实现对于一个具体项目的有效管理。,（4）集成性项目管理要求必须对项目范围、工期、造价、质量和项目风险等项目全部要素进行集成化管理。,（5）周期性项目有其寿命周期。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目管理具有一种可预知的寿命周期。,(6)阶段性项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。每个阶段具有管理上的不同特点和目的。对每个阶段要求有明确的阶段成果，以便于审查完成程度,(7)速效性管理手段短期内迅速见到成效，及时发挥作用。,项目管理：一种教给你系统做事的方法运用系统性管理思维方法，对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标。假设要做一件事情，有一定的约束和目标要求，诸如时间、资金、人力等条件限制，那么如何在这些约束条件下有效地达到预想目标的过程管理就是项目管理。,项目管理：一种新的组织管理方式,项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理方式：程序化、动态化、体系化、可视化；项目管理的特征：优化整合、责权利结合；成功项目管理的目标：利益相关者满意、共赢。,项目管理的核心理念-以团队为模式；-以目标为导向；-以计划为基础；-以控制为手段；-以相关方(顾客)为中心。,5.项目管理的主要内容一个目标：满足需求两个层次：公司层次、项目层次四个约束：安全、质量、投资、进度（四控制）四个阶段：识别需求、提出方案、执行项目、收尾项目五个过程：启动、规划、执行、监控、收尾九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理47个过程域：启动、规划28、执行7、监控10、收尾246个能力要素：技术与方法能力要素20个（合同、信息两管理）、行为能力要素15个、环境能力要素11个,项目管理的主要内容,项目管理九个领域,范围管理：项目所需过程与活动的目标、内容及要求时间管理：对过程与活动时间进行计划，确保按期完成费用管理：开展活动所需资源计划，确保在预算内完成人力资源管理：落实过程与活动的参与人员及责任质量管理：保证过程与活动按要求完成，符合相关期望采购管理：对采购过程进行规划与监控，确保满足要求风险管理：识别、评价、监控、应对过程与活动风险，确保意外事件处于可控范围沟通管理：收集和发布项目信息，与利益相关者沟通协调，及时通报活动进展，及时沟通需求变化整体管理：项目负责人对以上工作进行监督和控制,项目管理39个过程域,项目管理与运营管理的主要区别,6.项目管理与运营管理的主要区别性质与内容：“运营”中存在大量常规性、重复性工作，而“项目”中则存在较多创新性、一次性工作工作环境：“运营”环境相对封闭和相对确定，而“项目”环境相对开放和相对不确定组织要素：“运营”组织相对不变和相对持久、基本上是分部门成体系的，而“项目”组织相对变化和相对临时性、组织形式多数是团队性管理体系：“运营”基于部门和活动的管理，而“项目”基于过程和活动的管理,项目管理带来的管理变革,项目化管理已经成为一种工作模式！,1.现代项目理念变革：一切皆项目的概念,2.项目管理概念变革：一种教给你系统做事方法,3.成功项目管理理念变革：利益相关者的满意,4.项目管理-团队执行力提升的变革方法,5.项目管理带来的组织变革:公司里由跨部门的员工组成的一个团队事例,6.项目团队工作方式带来的变革古老的寓言故事团队的力量,古老的寓言故事团队的力量,在非洲草原上若见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；若见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；若见到狮群和象群逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,工程项目及特点定义：以建筑物或构筑物为交付成果，有明确目标要求并由相互关联的活动所组成的特定过程。特点：除具备项目6个特征外，还具有以下特点：1、规模大（小项目、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程等组成）2、周期长（概念阶段-结束阶段）3、综合性强（涉及人、材料、机械设备、工艺方法、技术、资金、时间、环境等）4、风险大（体型庞大、投入资源多、生命周期长、需要资金多、影响因素多而复杂）5、约束性强(受时间、资源、资金、质量和安全等众多条件约束),项目管理理论架构,项目管理理论架构项目管理基本原理-系统论项目管理基本理论-控制论项目目标实现基石-执行力项目管理基本方法-管理学与经济学系统方法：流程管理、PDCA、目标管理等,二、项目组织与团队,（一）项目干系人项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织，也称项目利益相关方,二、项目组织与团队,项目干系人管理七阶段模型,项目干系人整合,首先，我们必须弄清楚谁是项目干系人，把他们一一列出。然后，我们要弄清楚每一个项目干系人对项目的需求、期望和可能的影响程度，尤其是要弄清楚哪些人对项目有正面的影响，哪些人有负面的影响。为管理的方便，我们可以对项目干系人进行分组归类。最后，我们再来计划应该对每一个项目干系人采取什么管理措施，哪些项目关系人可以忽略不管。,（二）,二、项目组织与团队,项目组织含义：,为完成特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织。,项目组织的类型,职能型组织,优点：1、不用对母体组织设计和运营进行改造2、使用员工上的最大弹性。员工可以在项目与本职工作之间转换。3、各部门能集中专业力量完成负担的任务。4、职能部门内员工的职业路径可以维持。缺点：1、项目不能被集中力量实施，各部门对所承担内容的优先级安排不同时更明显。2、部门间集成弱，都关注自己负责的项目分目标，而忽视项目总体目标。3、项目耗时更长，因为信息与决策需要在常规渠道内传递。4、项目参与人员动机不强，视为额外负担。,运作特点：A、项目被分派到各职能单位。B、管理通过正式层级渠道进行。C、主导部门经理为项目协调人。D、没有项目经理,如某冰箱生产企业，售后部门经常接到用户的抱怨，提出冷藏室与冷冻室空间比例不合理，冷冻室空间太小，市场部门经过调查发现多数消费者偏好大空间冷冻室，企业决定对现有冰箱进行改进。企业将该项目进行了布置，市场部门负责确定需求，设计部门拿出设计方案，采购部门负责采购原材料和器件，生产部负责样机试制。市场部门代表了客户利益，最关心产品的质量和交付时间，被确定为项目协调人，但没有命令其他部门的权力，正式的要求只能由高管通过指挥系统来下达。,专业项目团队（项目型组织）,专职项目经理，最大的自主权，人员从公司内外招募。项目组与母体之间的交流各式各样，有些情况下，母体组织制定项目的管理与财务控制程序；在建筑、咨询业是其业务主要形式，整个组织的设计就是为了支持一系列的项目团队。,缺点：1、成本较高，资源重复及规模经济丧失。2、独立王国病。3、抑制了项目人员与母体组织人员的技术交流。4、项目结束后人员安置问题,优点：1、完成项目又不中断组织正常运营。2、项目经理对项目全权负责。决策速度快。3、团队目标单一，项目推进速度快。3、员工动机和凝聚力高4、跨职能领域的集成水平很高，合作紧密。,M公司的软件开发项目组织上海M公司为广州一家客户开发管理信息系统，需要组建10人的开发团队，派驻在客户单位工作。M公司指派了项目经理，项目成员选派存在困难，研发部门有繁重的开发任务，最多只能派出3名工程师，其他人员必须招聘。为了节约人工成本，项目经理从上海招聘了2名工程师，在公司进行了短暂的培训，率领他们到广州工作。同时，委托广州分公司在当地招聘了5名工程师，并安排了培训。,项目组经过半年工作，顺利完成了软件的开发和实施。项目结束前，M公司在深圳签约了一个客户，广州招聘的5名工程师中2人愿意到深圳项目组工作，另外3人希望留在广州。M公司在广州暂时没有其他项目，也不希望专业经验丰富的他们流失，项目经理与分公司协商后，这3名工程师被安排在分公司技术部工作。其他人员有的回到上海公司总部，有的调到深圳项目组。,矩阵型组织,矩阵管理是一种混合形式，水平项目管理结构覆盖在正常的职能层级上。矩阵系统里存在两个指令链，参加者同时向两个经理汇报工作。,矩阵式组织的优点：,有专人（项目经理）对项目负责；项目可以利用整个公司的资源；项目完工后，项目成员仍有家可归，故不用担心完工后失业；项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源利用率；多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化；可以在多个项目上使用同一人力资源；可以同时兼顾项目和职能部门的需要。,矩阵式组织的缺点：,项目经理和职能部门经理之间的权力斗争；各职能部门之间的权力斗争；对资源的争夺；项目经理对项目成员没有足够的权力；一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题；同时向两个老板汇报工作，增加工作量；职能部门不愿意派优秀员工给项目经理；员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原有工作岗位或可能的提升机会。,矩阵式组织（实例）：,不同组织的优缺点及其适应性,项目管理办公室含义：公司项目化管理的归口管理部门，也是协助项目经理达到项目目标的支持部门，它对公司项目的实施起到计划管理、组织协调与监控控制的作用。,职责：开发和维护项目管理标准、方法程序；为公司提供项目管理的咨询和指导；为公司提供合格的项目经理；为公司提供项目管理培训；为公司提供有关项目管理的其它支持等。,公司项目管理的支持部门,项目管理矩阵组织形式带来的变革,项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点责、权、利有效结合是矩阵组织的基本出发点员工成长与公司发展在矩阵组织中得到了最佳结合,矩阵组织中项目经理与职能经理的职责,在矩阵型组织中，项目经理的职责是：确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成部门经理的职责是：决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成,项目经理与职能经理平衡的原则是基于公司整体效益的最大化,项目经理及部门经理必须共同站在公司高度，对项目的重要性、资源的需求及资源的可获得性进行充分的认识，从而管理好项目。若项目经理仅仅关心自身项目的完成，或者部门经理只注重本部门的利益时，牺牲的是公司利益，最终也必然阻碍项目执行，同时损害部门利益。当两者之间的冲突难以解决时，就必须有更高层的管理人员出面解决。这时主管项目的副总，作为项目经理的汇报对象，也是职能经理的行政领导，在矩阵组织中的角色十分重要。,矩阵组织管理中的协调问题,要保证矩阵团队中项目与各部门之间协调一致：必须把项目团队的目标、任务及工作计划透明化，让每个成员都明白自己工作流程、责任与权力要求项目部与职能部门的工作节点安排由过去的单坐标确定转变为双坐标确定，即职能部门在制订本部门工作计划时要同时考虑项目计划的需求，项目经理在确定项目工作计划时同时考虑职能部门的能力，从而得到最佳计划。关键问题：要明确团队成员的报告关系及对什么职责和任务进行汇报矩阵型组织结构中的项目团队成员有两层汇报关系：临时性的项目经理（业务上）及相对永久性的部门经理（行政上），一般说来，这些人员对他们所在的部门有较牢固的忠诚，但项目团队也需要他们的忠诚奉献。,项目经理职责与权力,职责实现项目目标实现利润目标做出所有必须的决策客户、管理上层与职能经理的沟通中心为完成必需的工作和职能进行谈判解决所有冲突,权力组织及成员决定权技术决定权安全质量决定权进度计划决策权采购决策权项目资源分配权。,财务决策权,项目经理素质要求,项目经理应具备五大素质要求：,1、德2、知识,良好的职业道德，工作积极、热情、敬业，勇于挑战，具有合作精神勇于承担责任、有全局观念，正直，办事公平、公开、公正，胸怀坦荡，廉洁自律,较强的项目管理知识和一定的专业知识，能抓住关键问题和主要矛盾，,项目经理素质要求,3、能力4、经验5、身体,同类项目的成功经历，丰富的经验，成熟的判断能力、思维能力和应变能力，很强的专业技术技能，较大的影响力和较强的沟通能力及组织管理能力，较好的人际关系，良好的素养等,应具有相应的项目管理经验,具有良好的身体素质,项目经理的能力要求,总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平衡获得项目资源的能力资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力,项目启动时项目经理7件事,确定项目目标明确职责权限熟悉工作流程掌握技术要点了解人力状况把握内外资源制定项目计划,项目团队建设,3、项目团队团队含义：两个以上个人的组合，集中精力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。项目团队组成：项目八大员（项目经理、技术负责人、设计施工员、安全员、质量员等。）,项目团队成长,摩擦阶段,规范阶段,执行阶段,形成阶段,解散阶段,初创和组建阶段。招募成员、成员收集信息了解项目和其他成员、熟悉组织，了解自己岗位角色,目标进一步明确，项目经理需要确定成员角色及其职责。但成员之间可能不协调；与组织技术系统、制度系统以及其他部门之间也存在不协调。,关系理顺、矛盾解决、情绪调整。项目经理逐渐掌控了对团队的管理和控制，开始授权，团队凝聚力开始形成，有了归属感、集体感,最佳状态，沟通有效、相互信任、相互依赖,任务结束，预验收、验收,项目团队建设,93,项目团队管理：大雁飞行的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,与拥有相同目标的人同行，能更快、更容易地达到目标，因为彼此之间能互相推动。1+12的团队才是优秀的团队。,如果团队成员与大雁一样聪明，团队成员就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。,大雁的启示,在从事困难任务时，有必要轮流担任与共享领导权，因为团队成员都互相依赖。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量解决困难。,团队成员必须确定从背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它“叫声”。相互间的鼓励会振奋团队成员的精神，坚持到底。,如果团队成员与大雁一样聪明的话，也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。,西游记所要表达的是,矢志不渝取得真经的故事？,但是从团队管理的角度去分析：可以说表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！,历尽磨难终成正果的传说？,西游记-做好团队管理的感悟故事,二大主角,唐僧孙悟空,猪八戒沙和尚白龙马,三大配角,团队组成,团队领导：唐僧,以德服人以善待物以诚达标以志励人,总而言之一句话，以身作则,团队的目标,为什么要从东土大唐去西天取经?,为了弘扬佛教事业，为了佛教信徒，取得真经!,不取真经就修不成正果！,但是，光靠唐僧一个人能否取得真经?,不能，必须有团队！,良好个人技能鲜明的个性团队影响力中心,技能型核心成员：孙悟空,孙悟空为什么要拜唐僧为师?,脱困之恩!正确认识取经的意义成就自身正果,唐僧是怎样帮助孙悟空的?,仅仅是揭去一符咒而已!,孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱,但苦于石头上还有一道符咒使他动弹不得。,如果团队成员在工作、生活中的困难是压在身上的石头，那么他们有没有能力自己解脱？,观念！,贴在石头上的符咒是什么呢？,只要我们打开团队成员心灵的枷锁，调整他们的心态，改变他们的惰性，关心爱护他们，督促帮助他们，那么对于在工作中遇到的问题，90%他们都能自我解决！,那么，是揭去一道符容易，还是搬去一座山轻松?,所以，改变你的属员、改变你的团队从最容易的地方着手，揭去他的符咒观念！,唐僧如何控制孙悟空呢?,紧箍咒!,为什么要用紧箍咒?什么情况下用?怎么用？,我们在团队管理中有没有紧箍咒?,有没有必要用?什么时候用?怎么用？,除了紧箍咒外，唐僧还有什么？,以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（美人计、招亲）教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个不停，反复的教育！如来、观音上级领导团队其它成员猪八戒、沙僧、白龙马,在去西天取经的路上,沿途妖魔鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？,金箍棒、七十二变！技能、工具,孙悟空的特别技能,孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？,认识取经的意义！为了修成正果！,那么你的团队成员：知道并且相信他选择了一个充满光明和爱心的事业吗？知道并且相信他跟随你能修成正果吗？,猪八戒,增加团队活力，赢得主管欢心既嫉妒高手，又害怕离开高手无主心骨，无主见，惰性随处可见容易接受外界诱惑而走偏经常打小报告对唐僧还算忠心,猪八戒的影响,猪八戒多次负面影响,造成坏后果,怎么办?,杀人不是目的!,你的团队有没有猪八戒?你如何对待的?怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？,你如何评价小白龙与沙和尚？,团队的基石对安排的工作尽力完成但限于自身的实力，不能获得很大的成功,团队成员的作用唐僧的四大徒弟,孙悟空：解决团队问题的骨干团队的绩优高手有性格用之好，无所不能用之不当，寸步难行,猪八戒：关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面偶尔还起反面作用,沙僧：忠厚诚实，团队调和力缺少创造力，平凡但实在业绩平常，做事平常，绝不会给团队带来麻烦。,白龙马：脚夫：能解决主管业务及业务之外的锁事，忠心耿耿。不能多，也不能少。,四种项目合作者侯选对象,愿意但无能力拣兔,愿意且有能力指兔,不愿意又无能力吃兔,不愿意但有能力打兔,高,高,低,低,团队成员的选择,工作意愿,工作能力,救命毛、紧箍咒、土地公、天兵天将等从何而来？,唐僧在取经路上有没有得到帮助？来自哪里的帮助？（玉帝外界的帮助）他有没有言听计从？,要学会借力、使力、不吃力,大结局:师徒四人齐心协力目标一致,修成正果!,我们又如何呢？,目标明确各司其职有效的工作流程人人愿意贡献团队带头人了解队员的情况团队内部的信任沟通气氛融洽尊重差异化,高效团队的特点,如何看待困难和制造困难的人,西游记留给后人还有：感谢造就困难的人并时刻记住他们：没有他们，呈现不出唐僧的善良和执着，呈现不出孙悟空的精明强干，呈现不出猪八戒的无能懒惰，呈现不出西天路上的艰辛和曲折没有这九九八十一难，也感觉不到成功的来之不易，换来的是升天成佛的永久的成功。他们给予了磨难，同时也给予，造就了成功之路，形成了他们的能力，磨练了他们的意志和人性，成就了他们的一切。,感谢造就困难的人并时刻记住他们,应该感谢那些已成为你团队的人还没有成为你团队的人，已成为你客户的人还没有成为你的客户，但不断对你提出要求和拒绝的人,公司管理工作的项目化问题,业务工作项目化管理思路任务实施的目标化管理实现目标的约束性描述目标工作的结构化表示工作任务的计划性管理计划执行的动态化控制,公司项目管理应用中的问题,项目执行的多头管理问题，合理分配项目主管和职能主管间的权力与责任项目利益的均衡问题，正确处理不同来源项目间的利益分配团队人员考核与激励问题，客观有效的量化考核体系公司资源效用最大化的问题，基于战略层面的公司资源的动态优化项目团队的临时性与终身为客户服务的问题,项目型组织如何构建持续竞争力,项目分类明晰化不进行分类，大部分项目采用同样的管理方法和过程，统一化的管理模式，这种管理方式看似简单易操作，降低了公司的管理成本，但往往造成“眉毛胡子一把抓”，无法确定管理重点。不进行分类，多项目资源冲突难以协调，项目管理部门、项目负责部门、项目经理等各级管理者在项目运作中职责难以明确，导致项目沟通协调成本高；而由于每个项目都有特殊性，很难建立规范化的项目管理标准。,项目型组织如何构建持续竞争力,项目过程标准化项目过程包括项目的管理过程和项目的实施过程（或称为工程过程）。对于项目型公司的核心竞争力之一在于对各类型项目的过程进行标准化，提高快速交付能力。每个项目都有其特殊性，所以在项目标准化的过程中需要基于项目的分类分级划分，制订对于不同级别项目的过程裁减标准，以同时满足标准化和差异化。,项目型组织如何构建持续竞争力,项目内容知识化通过项目过程标准化，建立起项目的过程框架，但是依然只是骨干。项目每一步要完成的工作内容所涉及到的相关知识文档是项目型组织能够积累产生的真正价值和财富。基于项目推动的知识型组织必须不断积累项目经验，将个人的知识资本转化为组织的知识资本，将在项目中形成的各种知识视同组织的资产进行管理，形成强大的无形资产。对处于新商业环境中的项目型组织，其良好的知识管理能力，将降低关键人才所带来的管理风险，有效的知识管理可促进了其知识积累与扩散，并使公司的创新能力得到持续保持。,应用好项目管理的核心关键点,公司项目管理的核心和关键基础性工作就是建立一个有效的项目管理体系：职能部门和项目组织之间的权力分配与职责界定项目管理岗位职责的设置与工作流程的规范多项目之间资源冲突协调与利益平衡机制的建立以目标为导向的项目团队成员的双重考核体系建立,公司项目管理体系,项目管理体系是采用系统化思维方式，综合公司项目管理中涉及到的多项目管理、项目群管理和单项目管理的问题，融入公司项目管理策略和方法，规范项目工作流程、操作规则、操作方法，并为项目考核评价奠定基础。项目管理体系建设就是在公司建立一套项目管理的标准方法，并与公司的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。项目管理体系是公司有组织地持续改进、有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段。,项目管理体系-公司项目管理成功的基础,建立项目管理体系可为公司提供：体系化的项目管理理念可视化的项目管理工具动态化的过程控制方法程序化的项目作业流程项目管理体系：解决公司多项目决策控制及多项目考核评价问题指导项目经理制定高效的项目计划、有效地进行项目监控，确保项目目标的有效实现明晰过程规范，可以作为项目成员的工作指导依据明晰操作模板，可以作为项目成员的工作实施准则明晰责任权利，可以作为项目成员工作考核基础,124,项目需求和项目可行性分析,1)需求的产生,与对手的竞争：为了在某个方面的竞争中处于优势地位。最典型的要算冷战时期美苏之间的军备竞赛，导致许多新的军事项目的实施。市场的需要：弥补某种产品的短缺。比如，为改善电力短缺而建设新的电厂。经营的需要：为了提高企业经营效率。比如，公司的员工培训班；为扩大经营规模而兴建新的车间或工厂。采用新技术的需要：为采用新技术而重新调整生产线。满足法律规定：在一项新的法律规定颁布以后，我们必须实施相应的项目来满足这一要求。,三、项目策划,投资项目管理程序,项目业主：接收,2)项目建议书,项目建议书的内容:1）项目的必要性。2）项目产品或服务的市场预测。3）产品方案、项目规模和用地设想。4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。5）投资估算和资金筹措的设想。6）经济效果和投资效益的估计。,项目建议书主要回答的问题（目标）,项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？.,非投资角度的项目选择,人们有时也需要非投资的角度来选择项目，比如从环境保护的要求、抢占市场的要求、社会公益事业的要求等。,如，1983年，日本大成建设公司在选择鲁布革引水系统工程作为投标对象时，最主要的考虑就是抢占中国的建筑市场。,项目可行性研究投资可行性评估步骤,投资角度的项目选择,投资回收期(PaybackPeriod)；投资回报率(ReturnonInvestment)；净现值法(NetPresentValue)；内部回收率(InternalRateofReturn)；保本点分析(Break-EvenAnalysis)；成本效益分析(Cost-BenefitAnalysis)。,对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生具体项目方案（Scenarios)。产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（FunctionalSpecification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作方法。,3）项目可行性分析,投资可行性评估报告框架可行性评估报告框架主要包括14部分：,总论市场需求分析与预测风险分析必要性与可行性分析选址方案节能环保劳动安全设计方案组织机构及人力资源规划,项目实施进度安排投资估算及融资方案财务经济评价国民经济评估社会效益评估结论与建议以及附件附表、附图。,项目可行性研究报告,可行性研究报告是可行性研究的结果，也称为项目评价报告，是对项目是否可行作出评定的文件。可行性研究必须在国家有关政策；法规的指导下完成，还要有相应的各种技术资料，所以，在编制的过程中，必须站在客观公正的立场进行调查研究，其内容深度一定要达到国家规定的标准。可行性研究报告既是为向上级有关部门提供的报告，又是为客户和管理人员服务的，同时也是写给项目团队成员的，因此可行性报告应尽量通俗易懂，并足够详细。,可行性研究内容（以工业项目为例）,（1）项目建设的必要性（2）市场预测（3）建设规模与产品方案（4）厂址选择（5）技术、主要设备和工程方案（6）主要原材料燃料的消耗和供应（7）总图运输与公用工程（8）节能和节水措施,（9）劳动安全卫生与消防（10）组织机构与人力资源配置（11）实施进度（12）投资估算（13）融资方案（14）财务评价（15）风险分析（16）经济评价,项目可行性研究报告,可行性研究的结论有以下五种情况：项目可以立即进行；项目需要增加资源才能进行；需要等待某些条件成熟之后项目才能进行；某些目标需要修改后项目才能进行；项目不能或没有必要进行。,四、项目采购与合同管理,（一）项目采购是指从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的过程。分为工程采购、货物采购、和咨询服务采购。,是指业主（或称购货方）为获得货物通过招标的形式选择合适的供货商或成功伙伴，它包含了货物的获得及整个获取方式和过程。,例如：电脑、办公桌、药品、原材料等货物的采购,货物采购：,指不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人的某种特殊需要，包括智力服务，也包括非智力型的服务。,咨询服务采购：,1.工程项目中的设计服务、勘察服务、管理咨询服务等；,2.按照实际完成工程量计算劳务价格劳务输出等。,智力型服务：,非智力型服务：,工程采购：,又称土建工程采购，是一种有形的采购，通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位。,例如：高速公路建设、大型水电站建设、地铁隧道建设及相关的服务等,法律规定:凡是政府机关、事业单位和团体组织等使用财政性资金从事工程建设的，应纳入政府采购法调整范围。招标是法律规定的主要项目采购方式，我国招投标法规定合同价值在5万元以上的物资或服务、合同价值50万元以上工程、采购目录中规定应当集中采购而为达到上述标准的项目，应当采取公开招标。,招投标采购程序示意图,招标投标的概念：招标投标是一种因需求方的要约，引起承约商的承诺，经过需求方的选择，形成合同关系的双方平等主体之间的经济活动。招标投标具有的特征：平等性、竞争性（三家以上）、开放性,项目采购招投标,项目采购方式选择,公开竞争性招标,有限竞争性招标,询价采购（议标）,直接签定合同,招投标方式,招投标的基本方式,1.公开招标公开招标又称竞争性招标，由招标人在媒体上发布招标公告，吸引众多卖方参加投标竞争。招标人从中择优确定招标单位。-国际竞争性招标（完整英文标书，面向国际）1990年巴西航测国土整治项目：2014年中铁中标墨西哥高铁项目：2006年尼日利亚拉各斯至卡诺现代化铁路项目1983年鲁布革水电站建设项目-国内竞争性招标（本国语言标书，面向国内）1999年合（肥）-安（庆）高速公路2009年数字郑州数据库建设项目,2.邀请招标邀请招标也称为有限竞争性招标或选择性招标，即招标单位不公开发布采购信息。而是以投标邀请书的方式，邀请特定的法人或其他组织投标。法律规定：参加邀请投标的单位不少于3家。以下三种情况，经财政部门同意后，方可采取邀请招标方式:(1)涉及国家安全、国家机密不适宜公开招标；,（2）项目技术复杂，有特殊要求或者受自然地域环境限制，只有少数几家潜在投标人可供选择。(3)采用公开招标方式的费用占招标项目总价值的比例过大。,3.谈判招标谈判招标也称为议标，指通过采购者与供应商或承包商的谈判来确定中标者。-议标允许采购方和供应方就报价进行一对一的谈判，一些小型建设项目采用议标方式比较灵活。议标的三种操作方式：（1）直接邀请议标方式（2）比价议标方式（3）方案竞争议标方式,！,议标是通过谈判进行的，容易导致幕后操纵和商业贿赂，绝大对数招投标方面的犯罪案件与采用议标方式有关。,1983年云南省鲁布革水电站第一次利用世界银行贷款对水电站引水系统工程进行了国际竞争性招标,第一次按国际惯例进行水利水电工程项目管理,自此拉开了中国建设领域国际工程建设的序幕。,招投标实例：,鲁布革水电站中国第一个引进世界银行贷款实行国际竞争性招标的项目,鲁布革水电站位于云贵两省交界处，距昆明市约320公里。电站装机容量60万千瓦，年发电量27.5亿度，工程投资8.9亿元。整个工程由枢纽工程、引水系统工程、地下厂房工程等三部分组成。我国于1980年恢复在世界银行的合法地位，1981年即向世界银行申请贷款建设鲁布革水电站，1983年获得世界银行董事会批准，贷款总额近1.5亿美元。,20世纪80年代中期,我国首次实行国际竞争性招标的云南鲁布革水电站工程成为大型土建工程对外开放的窗口和建设管理体制改革的试点。这是我国面对的第一个土建施工国际承包合同的管理,也首次认识到了工程索赔管理的重要性和复杂性。,鲁布革引水系统工程施工招标，由我国水电部委托中国技术进出口公司组织国际公开招标，自1982年7月编制招标文件起，至工程开标，历时l7个月。1983年11月8日，中国技术进出口公司当众开标、实际投标的八家标价（按当日官方汇率折人民币）如下，其中第八家原联邦德国公司是废标：,各家公司投标价,鲁布革引水系统工程施工招标（一）,大成公司中标,注：根据承诺，大成公司竣工后将投标书中价值2062万元的三套全新设备全部无偿赠送中国，另赠配件84万元。,鲁布革引水系统工程施工招标（二）,根据招标文件规定，凡与中国厂商联合投标的给予75%的优惠，对未与中方联营的加价75%排序，即使这样，仍是原标序。据此，招标人确认上述七户投标人标价有效。,1984年1月至6月，经过初审，确定在前三标中选定一家中标。招标人分别与三家举行了各为3天的澄清会谈。在澄清会上，为力争夺标，三家公司分别提出若干优惠条件，如下表。,鲁布革引水系统工程施工招标（三）,经中国经贸部和水电部的决策小组在征询世界银行意见后，在鲁布革工程局、第l4工程局与大成公司举行谈判，草签了施工设备赠给和技术合作的有关协议，以及劳务、当地材料、钢管分包、生活服务等有关备忘录以后，又在1984年6月9日收到世界银行回电表示对评标无异议的情况下，中方于6月16日正式向日本大成公司发出了中标通知书。招标至此结束。,中标结果,项目招标采购流程,投标者机会均等、公平竞争维护招标、投标双方的合法权益按招标办法规定的程序进行开标、评标、决标必须根据标书规定的要求和条件在公证人监督下进行经济合同的主要条款必须与标书规定的条件相符合严格保守机密,招标投标活动应遵循的原则,项目采购决标成交阶段,工程项目采购决标成交阶段的主要内容有：开标、评标、决标、授标。,投标报价