（企业管理专业论文）ERP系统在中国企业实施过程中的问题分析.pdf

3 提要 本文通过分析国外企业 e r p 系统发展和使用的过程 以及我国国 内企业在部署 e r p 系统的过程中遇到的诸如e r p 系统选型问题 原有 的管理信息化水平问题 实施人员的素质问题实施 e r p 项目的风险 管理能力问题 企业自身的主体意识问题 企业对 e r p 项目认识问题 e r p项目实施过程中业务流程重组问题e r p系统管理与原管理模式 冲突问题信息技术外包问题其中针对信息化水平问题实施人员 的素质问题业务流程重组问题信息技术外包问题方面进行了重点 的论述分析并提出了相应的对策和解决方案 e r p 系统是当今国内外企业提高核心竞争能力的有力工具也是 提高企业信息化水平的重要途径 我国的企业在信息化建设方面的历 史比较短 所以其信息化水平比较低 在实施 e r p 系统上必然会遇到 诸多的困难但是通过实施e r p 系统 可以极大的提高企业的信息化 水平和企业的管理决策能力e r p 系统的成功实施将是我国企业走向 国际化更自如地应对竞争与挑战的一个契机 4 a b s t r a c t t h i s t h e s i s a n a l y z e s t h e d e v e l o p m e n t o f e r p s y s t e m a n d i t s d e p l o y m e n t i n e n t e r p r i s e s . t h e p a p e r e s p e c i a l l y d e a l s w i t h t h e p r o b l e m s s u c h a s c h o o s e t h e e r p s y s t e m , t h e l e v e l o f i n f o r m a t i o n s y s t e m , i t a b i l i t y o f s t a f f s , r i s k c o n t r o l l i n g , b u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g , c o n f l i c t s b e t w e e n e r p s y s t e m a n d f o r m a l m a n a g e m e n t , a n d i t o u t s o u r c i n g . a t p r e s e n t , e r p s y s t e m i n c h i n a i s n o t o n l y a p o w e r f u l t o o l t o e n h a n c e t h e c o r e c o m p e t e n c e , b u t a c r i t i c a l m e t h o d t o i m p r o v e t h e l e v e l o f i t m a n a g e m e n t i n t h e e n t e r p r i s e s . w i t h t h e s h o r t h i s t o r y o f m i s d e v e l o p m e n t , c h i n e s e e n t e r p r i s e s a r e c e r t a i n l y f a c i n g a l l k i n d s o f d i f f i c u l t i e s , b u t b y t a k i n g t h e a d v a n t a g e o f e r p s y s t e m , t h e a b i l i t y o f d e c i s i o n - m a k i n g w i l l b e e n h a n c e d . 5 第一章 e r p概述 第一节 e r p的概念 国际著名的管理软件评估机构 g a r t n e r g r o u p 在 2 0 世纪 9 0年 代初期定义了企业资源计划e n t e r p r i s e r e s o u r c e p l a n n i n g 简称 e r p 系统指出 e r p系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行 规划和财务核算的信息系统 并且强调 e r p 系统不同于传统的m r p i i 1 系统是采用了先进的信息技术的管理系统g a r t n e r g r o u p将 e r p 定义为描述下一代制造商业系统和制造资源计划m r p i i 软件它 包含客户/ 服务架构使用图形化的用户接口应用开放式的系统 除了已有的标准功能还包括其他特性如质量管理过程管理以 及报告调研等功能特别是e r p 采用的基础技术将为用户提供在软 件和硬件方面的独立性从而使升级更加容易e r p 的关键在于所有 用户能够按照自己的需求规划其应用因而具有得天独厚的易用性 第二节 e r p系统的发展 一前 e r p 时代 在管理理论中 企业从事生产经营活动的可能是为了追求更多的 利润可能是为了股东的权益可能是为了最大化企业的价值, 但无 1 制造资源计划(manufacturing resource planning) 简称 mrp 6 论企业是为了什么通过对企业资源的合理有效的配置和利用 是实 现目标的有效途径在这一过程中管理者面临一系列的挑战生产 计划的安排成本的控制设备的充分利用作业的安排库存的管 理财务状况的及时分析等等为解决这些问题各种理论和实践也 就应运而生在这些理论和实践中 首先提出而且被人们研究最多的 是库存管理的方法和理论 这期间的研究主要是寻求解决库存优化问 题的数学模型 而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息的处理 问题特别是随着企业的发展生产规模的扩大所需处理的数据呈 几何级数递增 已经远远超过手工处理的能力上世纪5 0 年代中期 计算机的出现以及计算机的商业化应用 为企业管理信息提供了新的 手段和途径也就在同一时期美国生产与库存控制协会 2 成立随后 由其材料需求计划委员会主席 j o s e p h o r l i c k y等人第一次运用 m r p 原理开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统a p i c s的成立 与第一套 m r p软件的面世标志着现代企业管理软件的发展开始起 步这也可以视为早期 e r p 系统的雏形 二e r p 时代 自上世纪 5 0 年代以来 伴随着计算机及网络技术的发展和普及 依托信息技术发展起来的企业管理软件也有了质的飞跃至上世纪 9 0年代在世界范围内从事企业管理软件开发的公司已经达到数百 家甚至更多到了 9 0年代后期互联网在全球普及广域网局域 网技术日臻成熟 网络的触角几乎遍布全球的每个角落 作为 e r p 系 2 american production and inventory control association, 简称 apics 7 统底层的技术支撑体系开始了一场新的革命g a r t n e r g r o u p对此的 评论是1 9 9 7年的网络计算模式像 1 9 9 1年的客户/ 服务器模式掀起 的革命一样并将更有力地席卷整个市场所有这一切都预示着以 网络为中心的计算技术体系时代已经到来e r p 系统也进入了一个新 的发展阶段 三后 e r p 时代 企业所面对的社会市场顾客竞争等外部生存环境在不断变 化企业内部的组织结构经营体制等情况也在不断的变化中所以 e r p系统不是一个实施后就不再变化的系统e r p 系统的实施也是一 个连续不断的过程即使在e r p 系统实施完成后 亦要保持足够的灵 活性使得企业在面对新的机遇和挑战时e r p 系统可以迅速地支持 企业做出决策并付诸于行动为了适应这种趋势e r p 系统本身应 具备在实施中及实施后的灵活性所以在 e r p领域一个新的概念 业务流程迭代 3 正在被广泛应用这一理论强调企业面对顾客 c u s t o m e r竞争 c o m p e t i t i o n 和变化c h a n g e简称3 c 应保持持续不断改进业务流程的能力 因此也将之称为持续的业务 流程重组 通过 e r p 系统实施的不断深入企业能最大限度地适应以顾客 竞争和变化为特征的现代企业经营环境 4 能够从容不迫地从 e r p系 统中获取决策依据做出准确及时的决策 新一代的 e r p 系统已经成 为企业领导制定战略方针应对环境变化的一套有效的决策支持系 3business process interaction 简称 bpi 4徐山鹰 张效成: 高层管理决策支持系统科学出版社 2002 8 统是集信息技术与管理艺术为一体的系统 第三节 e r p系统的发展趋势 一现代 e r p 系统的特点 一业务应用同技术体系分离 早期的应用程序的开发基本上是基于硬件的开发 开发人员的任 务重技术要求高程序的可移植性扩展性差但随着中间件技术 5 的出现和应用开发或使用者不需要了解硬件数据库操作系统 以及网络协议等烦琐的细节 面向对象的开发工具 可视化的开发工 具使开发更加简单 大大减轻了开发人员的负担 程序的跨平台运行 可移植性成为可能 二扩展性更强 中间件技术 标准的数据库接口和程序接口使 e r p 系统的扩展性 更强无论是在模块增加等横向扩展还是二次开发等纵向扩展方面 e r p 系统都体现了更好的柔韧性 三网络计算 在早期的网络体系结构中 网络节点的角色在网络设计时期就已 经固定服务器只能作为服务器使用客户机只能作为客户机使用 由于这种限制其中的某一关键环节如数据库服务器一旦出现问题 则会导致整个体系的瘫痪而如果采用网络计算技术整个网络上的 5middleware 位于平台(硬件和操作系统)和应用之间的通用服务 9 资源在 e r p 系统安装后仍可灵活配置 各种设备的角色可以互换 大 大提高了整个体系的可靠性同时任务可按负荷大小进行重新分配 动态分布增加了设备的利用率提高了系统的运行效率也使系统 面对外界变化的适应性大大增强同时硬件的投入也会相对较低 对 于高性能服务器的依赖也会降低维护人员的技术要求 维护成本也 会降低 二e r p 系统的发展趋势 综观全球 e r p 现状及各供应厂商的追求目标e r p 系统的发展趋 势呈现如下三大特点 1 . 专业化 2 . 智能化 3 . 先进信息技术广泛应用 一专业化 e r p 系统在各行各业应用的范围虽然越来越广但每个行业内部 逐渐呈现出专业化的趋势 因此针对不同行业的特点提供特有的个性 化解决方案的 e r p系统越来越多在物流业制造业零售业等对 e r p 系统应用比较广泛的行业里都出现了比较专业化的 e r p 系统 二智能化 随着 i t技术的发展和 e r p系统使用的深入e r p 系统不再单单 是一套计算工具而是向着决策支持系统的方向发展数据仓库在 10 线分析 6 及数据挖掘三项技术在 e r p系统中的应用使 e r p系统的智 能化特点更加明显 三先进信息技术广泛应用 信息技术的每次创新和发展都为 e r p系统提供了更广阔的发展 平台近年来在 i t 行业影响较大的新技术几乎都在 e r p 系统中得到 了应用例如 1 . 网格计算技术 2 . i n t e r n e t 技术 3 . 面向对象程序设计技术 4 . 事件驱动编程技术 5 . 中间件技术 6 . 无线网络技术 7 . 宽带视频技术 8 . 可视化程序开发技术等 第四节 e r p系统在国内实施的问题 由于 e r p 实施中涉及到企业的现有管理模式 涉及企业对 e r p 系 统的需求e r p软件的质量e r p软件供应商的内部管理e r p实施 服务和管理咨询的支持企业内部对 e r p项目的全面管理企业和 e r p 供应商合作分工等众多问题我国企业在实施 e r p 系统的过程中 6on line analysis process 简称 olap 11 必然会遇到非常多的困难这是因为 一e r p 系统的实施必然伴随管理模式的冲突 e r p系统的管理必然是统一的制度化的规范化的管理e r p 系统实施的过程也是企业进行制度化 规范化的过程这一点对于我 国的企业尤为突出管理模式的冲突必然伴随利益分配的冲突 必然 招致原既得利益者的反对与抵制 二e r p 系统涉及企业的每个方面 e r p 系统涉及了企业采购仓储生产销售服务财务人 力研发等各个方面跨越了材料厂房设备劳动力等制造资源 的范围覆盖了供应商的资源客户资源企业多个工厂车间之间的 制造资源多个分销地点的销售资源企业人力资源管理会计资源 等企业资源所以涉及的范围越广遇到的困难就越多资源整合起来 就越困难 三e r p 系统全面实施困难 一个相对完整的 e r p 系统应该是一个在企业全面实施的系统 但 突出的矛盾是 全面实施必然遇到更多的困难由于我国企业的生产 计划模式的复杂以及市场的不确定性大 多数企业的 e r p 应用主要是 财务管理和仓储管理的功能用得最好 企业在 e r p 实施过程中涉及到 的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和材料模块展开 全面的 流程重组还难以实现而如果不全面实施又很难发挥系统的整体效 率 12 四e r p 系统的部署和实施难于监控 e r p 系统是一个涉及到企业众多资源的管理信息系统例如在生 产领域必然会涉及到企业财务应收应付流程 发货与收货流程 客户 订单接受与生产单发放流程 盘点流程领料与出库流程中企业的深 层业务活动 对 e r p 实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实 施过程中操作人员的管理进行双层的监控 这要求企业既要对软件实 施本身的生命周期的需求计划进行实现 同时还要对实施本身的管 理变革进行监控 我国企业由于对e r p 本身的陌生 对 e r p 实施过程 的管理模式缺乏经验因此很难对实施质量进行把关 五e r p 软件的质量本身难以保证 任何产品都会遇到产品质量问题软件产品同样如此国内的企 业在选择使用 e r p 系统时也会面对e r p 软件的质量问题e r p 软件 产品质量不过关 存在程序缺陷是国内外企业都会遇到的问题 由于 我国特殊的国情还会遇到特殊的问题 例如 如果选择国际知名厂商 的软件就必然会遇到软件本地化的质量问题 由于员工的英语水平限 制还会遇到汉化的质量问题如果选择小型 e r p 软件公司的产品 还会遇到产品不成熟不稳定的问题 六企业的内外实施环境复杂 企业外部的宏观环境 微观环境都是在不断的变化中特别是对 于我国这样一个经济上不断发展的发展中国家来说 环境的变化更为 复杂企业内部的经营理念管理模式也是在不断变化中管理层 管理队伍 技术队伍的结构和人员构成也是十分复杂的 并且也在不 13 断的变化中 结合国外企业在 e r p 项目实施过程中常见的问题 比较我国的国 情和国内企业的特殊情况 综合归纳我国在 e r p 项目实施过程中经常 会遇到如下问题 1 . e r p 系统选型问题 2 . 原有的管理信息化水平问题 3 . 实施人员的素质问题 4 . 实施 e r p 项目的风险管理能力问题 5 . 企业自身的主体意识问题 6 . 企业对 e r p 项目认识问题 7 . e r p 项目实施过程中业务流程重组问题 8 . e r p 系统管理与原管理模式冲突问题 9 . 信息技术外包问题等 当然我国企业在 e r p系统的实施过程中遇到的问题远不止这 些本文将在下面的章节中就业务流程重组b p r 问题e r p系统 实施中信息技术外包问题企业信息化管理水平问题开发实施人员 的能力素质问题重点讨论 14 第二章 业务流程重组b p r 第一节 业务流程重组的概念 在 e r p 项目的实施过程中必然会涉及到业务流程重组b p r 7 问题因为 e r p 项目的实施是管理方法管理方式的一种变革当然 变革就会有冲突 即新业务流程和旧业务流程的冲突所以业务流程 重组不可避免 业务流程重组b p r 这个概念是美国著名管理学家海默首次提 出的 8 1 9 9 3年m i c h a e l h a m m e r和 j a m e s c h a m p y正式对 b p r做了 定义业务流程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重 建其目的是在成本质量服务和速度等方面取得显著的改善使 得企业能最大限度地适应以顾客( c u s t o m e r ) 竞争( c o m p e t i t i o n ) 变化( c h a n g e ) 为特征的现代企业经营环境 9 当然还有许多学者对业 务流程重组b p r 作了不同的定义如对组织中及组织间的工作 流程与程序之分析和设计d a v e n p o r t s h o r t b p r 是一使用 信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程 序a l t e rb p r 牵涉到使用信息技术为中心的企业重组企业程 序被重新设计以开发信息技术的能力至极大 而不是将现有程序做为 信息技术基础架构设计时的限制 v e n k a t r a m a n 彻底检修会限 7 business process reengineering 简称 bpr 8 海默 reengineering workdont automate but obliterate 1990 年 9 michael hammer 和 james champy: reengineering the corporation 1993 年 15 制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构s e n n等等 第二节 业务流程重组失败的原因 业务流程重组通过减少组织结构中的中间层次 可以显著提高企 业的管理效率 通过减少非生产性成本简化工作流程从而给企业带 来更多的经济效益 业务流程重组在企业实施 e r p 项目的过程中占着 举足轻重的地位 可以说业务流程重组的成功与否直接关系着e r p 项 目的实施是否成功但是在我国的企业中 业务流程重组失败的教训 也是很多的从全球的范围来讲这个比例也是很高的归结起来失 败的原因一般有如下六点 一忽视业务流程重组是自上而下的变革 企业进行业务流程重组 必须由权威领导 最好是企业的一把手 负责由他对整个过程负有自上而下的责任 而不仅仅是某个职能部 门的事情 二缺少全体员工的参与 业务流程重组作为 e r p 项目实施中最重要的环节 作为一个企业 团队行为 除了需要有最高主管的领导之外 还需要全体员工积极主 动的合作因为 e r p 项目是涉及到每个人的系统 三业务流程重组环节选择失误 企业的生产经营活动必然会涉及到诸多领域和环节 对于每个企 业都有自己最为重要的一个或几个环节有的企业可能是生产 有的 16 企业可能是销售 还有的企业可能是研发 相应的部门也是在企业内 部最为重要的部门也是企业重点管理建设的部门 在业务流程重组 过程中 流程重组当然不能全线出击 必须首先分析企业的全部作业 流程挑选核心的部门 选择存在问题最突出的流程或核心的环节进 行重建 如果业务流程重组选择的部门或环节不当 业务流程重组的 过程也不会顺利 四时机选择失误 业务流程重组是 e r p 系统实施过程中的一个重要环节 但也并不 等于 e r p 系统的实施必须进行业务流程重组 当然企业也并不总需要 进行彻底的业务流程重组实施 b p r 虽是高收益的项目 但也伴随着 巨大的风险因此必须明确企业重建的动机 如果必须进行彻底的业 务流程重组最好选择好企业重建的最佳时机如企业陷入困境营 业额和市场占有率大幅度下降产生严重的亏损面临生存危机时 这些情况下员工配合意愿强 愿意为重组承担额外的工作负担 如果 企业原有的业务流程同 e r p 系统的流程相同或接近 我们可以完善原 有的业务流程或沿用原有的业务流程 五过分依赖信息技术的应用 希望通过信息技术的应用来解决业务流程重组中遇到的全部问 题是行不通的信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手 段使得人们有能力打破传统的管理规则创造出新的工作方式从 而给企业带来活力一个失败的应用 应归咎于使用工具人而不是工 具本身 17 六忽视业务流程重组的持续性 业务流程重组之后必须经过一段时间的调整与改进才能达到 和谐统一 实施业务流程重组会使企业完成一次质的飞跃 但业务流 程重组不是一蹴而就的工作 如想巩固前期的成果 还需不断的优化 重组业务流程 企业的内外环境是一个不断变化的动态环境为了适 应这种变化业务流程也需要不断的完善和调整 所以业务流程重组 的持续性将贯穿企业的每个发展过程 第三节 业务流程重组的过程 一业务流程重组的特点 从业务流程重组的定义上不难看出 业务流程重组集中体现了经 营过程业务流程的变革和信息技术的应用 一经营过程业务流程的变革 业务流程重组是对企业内部长期以来积累而成的在人们心目中 已熟视无睹的经营过程 组织管理模式和运行机制进行重新思考 以 顾客为中心考虑经营目标和战略导向 根据顾客需求考虑应设置哪些 经营过程 业务流程重组不应受现有部门和工序分割的限制以一种 最简单 最直接的方式来设计企业经营过程 要面向经营过程设置企 业的组织结构以实现企业的重组 二信息技术的应用 利用先进的信息技术改造企业的信息基础结构 利用先进的信息 18 技术建立覆盖整个企业的 e r p 系统 使每位员工通过 e r p 系统就可得 到与自己业务有关的各种信息 企业在实施 b p r 时 都非常也必须重 视信息技术的作用 如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组 织存储系统重组产品报价过程使产品定价更及时合理更具有竞 争力 同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网 络从而大大增强了公司的整体实力 柯达公司采用 c a d / c a m系统和 并行工程技术重组传统产品开发过程使产品开发周期由 7 0周缩短 为 3 8 周福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重组 付款过程 使该部员工由原来的 5 0 0 人精减为 1 2 5 人德克萨斯仪器 公司利用专家系统重组资本预算申请过程 使完成一整套申请准备由 过去的 9 5 小时减少到 4 0 分钟 可见对于信息技术的应用可以带来效 率和效益的双丰收 二业务流程重组的过程 由于我国的企业受到所有权体制经营管理体制 人事管理体制 等诸多方面的限制 要进行业务流程的变革会面临各方面的困难和阻 力信息技术的应用在我国企业中也是一个薄弱环节无论是从基础 设施硬件软件i t 人力资源储备职工整体素质方面还是在领 导的认识方面都有所欠缺所以我国企业在实施 e r p 系统的过程中 在对待业务流程重组这个问题上必须慎重 业务流程重组应该是一个 循序渐进的过程 应该本着从企业的部门内部到企业的部门间 从企 业的部门间到企业与企业间的重组过程 即先内部价值链的重组再外 部价值链的重组的过程如图 2 - 1 所示 19 图 2 - 1 业务流程重组的过程 一部门内部的业务流程重组 部门内部的业务流程重组是指对职能部门内部的流程进行重组 可能在企业原业务流程体制下各职能管理机构重叠中间层次多 而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计 汇总 填表等工 作e r p 系统正好可以取代这些业务而将中间层取消使每项职能从 头至尾只有一个职能机构管理做到机构不重叠业务不重复例如 物资管理由分层管理改为集中管理 取消二级仓库 财务核算系统将 原始数据输入计算机 全部核算工作由计算机完成 变多级核算为一 级核算等 二部门间的业务流程重组 部门间的业务流程重组是指在企业范围内 跨越多个职能部门边 界的业务流程重组例如新产品开发机构重组以开发某一新产品为 目标组织集设计工艺生产供应检验人员为一体的小组打 破部门的界限在 e r p 系统上合作工作集中管理这种通过 e r p 系 统实现的矩阵式组织结构灵活机动 打破了部门的界限 也打破了原 地域办公地点的限制使原来无法想象的跨部门跨地域乃至跨国 界的合作成为可能 部门内部重组 企业间重组 部门间重组 部门内部价值链 企业外部价值链 企业内部价值链 20 三企业间业务流程重组 企业间业务流程重组是指发生在两个以上企业之间的业务重组 如生产商与配件供应商之间的购销协作关系就是企业间 b p r的典型 例子生产商采用共享数据库e d i 1 0 等信息技术将公司的经营活动 与配件供应商的经营活动连接起来 配件供应商通过生产商的数据库 了解其生产进度拟定自己的生产计划采购计划和发货计划同时 通过计算机将发货信息传给生产商公司 生产商的收货员在扫描条形 码确认收到货物的同时 通过 e d i 自动向供应商付款这样生产商与 其零部件供应商的运转像一个企业实现了对整个供应链的有效管 理缩短了生产周期销售周期和定货周期减少了非生产性成本 简化了工作流程这类业务流程重组是目前业务流程重组的最高层 次也是重组的最终目标 第四节 业务流程重组的原则 每个企业都有自己独特的生产经营特点 他们的业务流程重组都 不尽相同 所以对于我们的企业来说业务流程重组的机理和本质规律 还远未建立当然也许永远也无法建立因为每个企业的具体情况都 是不一样的但是根据众多企业进行业务流程重组的过程 还是可以 总结一些通常性的原则供企业在业务流程重组中予以借鉴 10 electronic data interchange 电子数据交换, 无纸贸易 21 一业务流程重组必须取得高层领导的参与和支持 这个原则贯穿于 e r p 项目实施的整个过程 高层领导或一把手持 续性的参与和明确的支持能明显提高业务流程重组成功的概率 因为 业务流程重组是一项跨部门 跨功能的工程 是改变企业模式和人的 思维方式的变革 必然对员工和他们的工作产生较大影响 特别是业 务流程重组常常伴随着权力和利益的转移 有时会引起一些人 尤其 是中层领导的抵制如果没有高层管理者的明确支持则很难推行 1 1 二让基层的职工参与业务流程重组 可以说无论在企业生产经营的哪个领域基层的职工是对自己岗 位业务流程最熟悉的人 业务流程重组有了基层职工的参与会加快重 组的过程提高重组的效率同时也会减少失败的机率基层的职工 会提出自己的意见如果他们的意见被采纳 他们会积极的参与到业 务流程重组的过程中来 因为这对执行者也有一定激励 鼓励的作用 三注意重组对象的选择 每个企业的生产经营活动都有自己核心的领域和环节 或者问题 突出的流程如果必须进行业务流程重组流程重组不能盲目出击 不能全线出击在业务流程重组过程中应该选择核心环节进行操作 四沟通应该是双向的 在业务流程重组过程中 应该建立一个通畅的沟通渠道 如有必 要应设立一个负责沟通的机构 企业的领导层要向职工宣传业务流程 11吉 尼(geneen,harold) (美): 管理-艺术还是技术上海翻译出版公司 1992.4 22 重组的益处业务流程重组的重要性和业务流程重组的必要性 争取 获得职工的支持 对于业务流程重组过程中职工提出的意见或见解应 该及时收集领导应予以重视 对于职工的意见或不满应给予解释或 反馈对于职工提出的合理建议应予以采纳 并对职工给与表彰或奖 励 五业务流程重组应基于企业的生产经营活动 企业的管理者应该清楚 企业不是为了 e r p 的实施而进行业务流 程重组 更不是为了业务流程重组而进行业务流程重组 业务流程重 组的目的是为了企业的生产经营活动更好的开展 业务流程重组应该 有助于企业的生产经营活动高效有序的进行 1 2 12何泽恒: 供应链上连锁企业信息系统的模式研究商业研究2002 年 4 期 23 第三章 e r p系统实施中的信息技术外包 第一节 信息技术外包的概念及发展趋势 外包一词源于英文o u t s o u r c i n g即将企业内部无法胜任的 或非优势的业务对外承包给专业的 高效的服务商 由其提供相应的 专业服务近几年来业务外包使企业的组织模式发生了巨大变化 并以惊人的速度发展着 特别是信息技术的外包比例最大 几乎占到 了总外包的 3 0 % 1 3 信息技术外包( i t o u t s o u r c i n g ) 是 e r p 系统实施过程中业务外包 的常见形式信息技术外包指用户通过合同或协议 将全部或部分信 息技术业务如 e r p 系统开发数据中心管理运作通讯及软件维护 等外包给承包商 1 4 近年来信息技术外包趋势已变成 e r p 项目实 施过程中的普遍现象e r p项目实施过程中的信息技术外包具有以下 发展趋势 一信息技术外包成为 e r p 项目实施的主要途径和方式 例如 多年前柯达公司就将其包括e r p 系统在内的全部信息系统 职能外包给 i b m 和 d e c 等公司 而像 i b m 这样的高技术公司也将部分 自己并不擅长的业务外包如 i b m 和 m c i 运作 m e r r i l l l y n c h 的网 络m c d o n n e l l d o u g l a s 和 g e n i x 承包 a m e r c i a n s t a n d a r d 的数据和 网络运作c o m p u t e r s c i e n c e 和 g e n e r a l d y n a m i c s 签订了价值 3 0 13 idc 2000 年2003 年统计 14李小卯: 战略性信息技术外包 中国软科学 2000年11期 24 亿的美元伙伴联盟协议2 0 0 3年信息技术外包合同在全球高达 2 1 5 6 亿美元 1 5 二更多的企业正在考虑或实施 e r p 项目或相关信息技术外包 国际数据集团i d c 对 1 6 2 个欧洲企业进行调查8 0 % 的企业正 在评估信息技术外包策略4 7 % 的企业已经全部或有选择性地外包其 信息技术运作 1 6 目前国内的众多企业也在考虑其 e r p 系统的外包业 务特别是 e r p 项目实施后的长期维护如网络建设运行和维护业 务尤其是中小型企业他们很难组建维持一只稳定的 i t人才队 伍 第二节 信息技术外包对 e r p项目实施的影响 e r p 项目实施过程中的信息技术外包过程将给 e r p 项目实施带来 的影响是难以量化的但总体来说具体表现在三个层次上: 即管理思 维层企业业务层和经济价值层 1 7 一管理思维层 也许e r p 项目实施过程中的信息技术外包对于实施e r p 项目的企 业来说是一件迫不得已的事情 但是企业的管理者能在e r p 项目过程 中选择外包策略这就表明了企业管理者对e r p 项目的思想的转变 以 e r p 项目小组或信息中心为例 他们是 e r p 项目实施过程中的重要 15何伟 现代企业的新型组织形式南开管理评论1998 年 3 月 16国际数据集团 idc 调查结果,2003 年 17李小卯等:” 战略性信息技术外包” 中国软科学2003年10月 25 参与者e r p 项目的开展对于他们来说无论是经济利益角度还是其他 方面均是受益者因为 e r p 项目的实施使他们有了发挥才能的空间 在企业中的地位也会相应提高 信息技术外包对于 e r p 项目小组 信 息中心或相关技术部门最大的收益是态度的转变管理思维的转变 如果企业在信息技术外包的过程中不把 e r p项目小组 信息中心或相 关技术部门排除在外要求他们平等身份按市场机制公平地去竞 争他们将学会从e r p 项目的整体性出发以战略的眼光去研究e r p 项目 的信息技术需求 研究公司如何从e r p 项目中获取竞争优势信息技 术部门将严肃地定位自己分析自身具有的竞争优势挖掘自身的发 展潜力 同时 信息技术外包对其他部门也是一种压力 一种催化剂 他们将不得不考虑本部门在e r p 项目实施过程中的地位和角色 重新 审视其在企业中的定位 如何通过e r p 系统改进业务的运作状况 信 息技术外包打破了企业常规的经营管理模式 通过业务外包部分的引 入竞争机制 会对企业的管理者和被管理者的管理思维产生一定的影 响这也必然会促进 e r p 项目的顺利实施 二企业业务层 e r p 项目实施和e r p 项目实施过程中的业务流程重组也会受益于 信息技术外包 外包无疑会对e r p 项目实施产生促进作用 同时高效 易用的 e r p 系统也会对业务流程重组 对业务过程和部门职能的改进 产生推进作用 虽然业务流程重组的主要动力源于企业生产经营活动 的需要 但完善合理的 e r p 系统是业务流程重组的基础 一个成功实 26 施的 e r p 系统 其信息技术的应用能减少组织结构的复杂度减少管 理的中间环节 简化事务处理的步骤 进而为企业的生产经营业务提 供良好的平台和工具 三经济价值层 企业的生产经营活动都要进行成本核算 无论是对企业的主体经 营活动还是我们讨论的信息技术外包 所以评价一个信息技术外包项 目是否成功关键还是要看它带来的经济效益多少 看它的投入产出 比所以经济效益也是驱动企业采用外包策略的主要动力之一 一般 认为信息技术外包直接使企业原本需投入的固定费用变为变动费 用这使成本核算与成本控制变得更加容易 成本的降低源于承包商 的规模经济和承包商的特殊专业技能 承包商的规模经济降低了项目 成本降低了项目实施风险企业集中资源经营核心业务将非核心 业务放到企业之外进行必然可以减少开支增强成本控制同时企 业从拥有更专业技术能力的承包商那里获得了 e r p项目实施过程中 所需的高质量低费用高价值的信息技术 例如在基础设施的网络布线中一套光纤熔接设备价值数十万 元企业要自购设备进行光纤熔接设备必须支付这笔固定的设备费 用而当布线完成后设备也许就会闲置不用成了一堆废铁如果采 取外包施工每个熔接点的费用不过数十元 整体的费用也不会超过 万元 27 第三节 信息技术外包过程 企业管理人员常把 e r p项目实施过程中的信息技术外包分为两 类: 战略性信息技术外包和战术性信息技术外包现在多数 公司仍然把信息技术外包看作是局部的战术性的资源管理仅有少 数公司对资源外包有明确的战略考虑 与公司长远规划 发展战略相 协调但从 e r p 项目实施的角度来看如果 e r p 项目外包那么前期 的开发属于战略性的信息技术外包 后期的支持维护应该属于战术性 的信息技术外包 具体到个别的业务划分是非常困难的 因为 e r p 项 目的外包本身就是一个复杂的过程 包含着企业从 e r p 系统开发者和 实现者向 e r p 系统应用管理者和使用者转变的过程e r p 系统中信息 技术外包过程包括八个阶段: 1 . 对 e r p 系统需求以及信息技术部门的业绩评估 2 . 规划 e r p 系统应用的发展前景 3 . 制定 e r p 系统外包的策略 4 . 设定具体 e r p 系统开发维护项目的标的 5 . 评价承包商的综合能力 6 . 议定外包合同 7 . 对实施过程进行监督 8 . 验收完成的项目 28 第四节 外包过程中的风险管理控制 一信息技术外包的风险 e r p 项目实施过程中的信息技术外包会使企业在系统实施的过程 中降低成本但由于不是企业直接参与和诸多的不确定性 所以同时 也具有很高的风险性 技术外包所具有的风险也会给企业带来负面的 效应i d c 对 6 1 个美国企业的信息技术合同进行了研究他们发现 其中 4 6 个合同属外包性质1 5 个合同由公司信息技术部门承担4 6 个外包合同中2 2个获得成功6个完全失败9个处于高风险9 个因合同期长等原因不能确定1 5 个内制合同中 5 个完全失败1 0 个合同节约费用约 5 4 % 由此可见信息技术内制失败率较高即使被 认为是成功的内制多数是以信息技术质量降低 或开发费用减少为 代价 由于外包的高失败率和高风险性 在企业中直接参与外包的领导 者或技术人员也不得承认外包过程的每个步骤都隐藏着风险e r p 项目过程中的外包所具有的风险和缺点可以归纳为: 1 . e r p 项目实施的战略柔性丧失 2 . e r p 项目过程中实施失误潜在的不可转向性 3 . 长期的高费用抵偿了短期的费用节减 4 . 承包商不能满足企业对 e r p 系统信息技术的需求 5 . 忽略了企业内部业务重组的可能性和必要努力 如果某项信息技术由承包商外包并运作一段时间后 如果企业想 29 进行二次改造或进行自主的二次开发 重新建立 改建 e r p 系统技术 框架或相关信息系统这是非常困难的也是十分不可行的这一点 体现在项目软件开发方面是非常突出的 因为非原始的开发队伍想要 读懂原来的程序代码就是一件很难的事 1 8 二信息技术外包风险评估的不确定性 e r p 项目过程中的信息技术外包风险评估是非常困难的存在着 许多不确定性: 一e r p 项目可行性的不确定性 e r p 项目可行性的不确定性来源于两个方面( 1 ) 企业内部的变 化( 2 ) 企业外部的变化 企业内部的变化一般为企业自身体制 管理结构 业务方向的变 化致使原系统服务对象发生改变 企业外部的变化 一般为新技术新管理模式的出现必然会对内 部的 e r p 系统产生影响 降低项目本身的价值必然对现有的e r p 系 统产生极大的竞争压力 并极大地削弱现有 e r p 系统所具有的竞争优 势和所带来的经济效益 例如 网络版财务管理系统对单机版财务管 理系统的挑战更高性价比服务器的出现对旧的服务器的挑战 二外包商自身的不确定性 由于外包商自身受技术能力财政支持能力持续发展能力经 营策略管理思维企业文化等方面的限制如果外包商在经营上遇 18杨农 信息系统外包的决策和风险分析学术界2 0 0 3 年6 月 30 到问题 企业外包的信息技术项目就会受影响相应的e r p 项目同时 也会受到影响 外包商的员工素质 外包商的管理能力也会影响项目 进展和项目质量甚至导致外包的失败导致用户技术( 特别是核心 技术) 的泄漏所以企业对于一个承包商资质的评估应该是对其全面 的评估 三管理策略的不连续性 管理策略的不连续性包括管理政策的不稳定性 管理组织的不 稳定性技术人员不稳定性管理人员的不稳定性 1 9 1 . 管理政策的不稳定性 不管是 i t领域还是管理领域所有的技术概念都在变化发 展进步之中伴随着技术和管理哲学的发展e r p 系统本身也在发 展随着实施使用的深入企业对 e r p 系统的理解和认识不断地加 深从而也会对信息技术资源管理政策逐步调整 随之技术外包哲学 也在转变例如美国航空公司( a m e r i c a n a i r l i n e s ) 的竞争哲学转 变为信息技术的竞争领域是信息技术的如何使用( 应用) 而不是排 他性占有信息技术外包范围将逐步扩大e r p 系统资源政策也将不 断调整 以信息技术为核心的 e r p 系统的应用应该本着量力而行的指 导方针e r p 系统的调整也应该是慎重的 2 . 管理组织的不稳定性 企业在外包过程中对于 e r p 系统外包调研决策评价外包 商选择合同谈判合同验收不同阶段都会成立临时性机构处理 19谢正一: 管理的技术徐氏基金出版 1981 31 e r p 系统相应的外包业务赋予其模糊的决策权限和管理权限多数 企业忽视了外包项目实施过程中的监督作用 仅当发生了事务性或法 律性纠纷时才成立临时性机构管理组织不稳定性不能有效地防 患于未然影响 e r p 项目的质量和进度削弱双方的合作和信任基 础 3 . 技术人员管理人员的不稳定性 企业内部负责外包业务的技术和管理人员调动和流失会对企业 的外包业务产生十分不利的影响 新的技术和管理人员很难对外包项 目有比较充分的理解即使通过一定时间的了解增加必要的学习 外包双方的合作也会受到影响也会影响对外包项目的管理和监督 e r p系统的外包过程( 特别是监督过程) 是复杂的过程e r p项目的管 理人员的组成结构也值得思考 外包项目的管理人员最好是了解或精 通 e r p 项目的人员或者管理人员的构成中包括相应的技术人员 这 一点对于我们的国有企业来说最为突出 所以为了解决外包过程中遇到的一系列问题国内的企业必须 设立一个相对稳定有一定职权的部门全权处理企业的外包事务 企 业的外包策略 政策也应该是相对稳定的 负责外包业务的管理人员 技术人员也应该是相对稳定的 同时建立有相应专家参与的专业的监 督机构对承包商和外包业务进展进行有效的监管 32 第四章 企业信息化管理水平 开发实施人员的能力素质问题 第一节 e r p实施与 i t技术的关系 一e r p 实施的阶段分析 我们一般认为企业实施 e r p 分为三个阶段 第一阶段是企业信息化在这个阶段进行企业信息化的基础建 设积累整理基本数据基础的硬件设备如网络设施的建设 第二阶段是企业流程化 企业流程化实质也就是e r p 与业务流程 重组结合的过程在这个阶段使企业的业务不再全部依赖于具体的 人业务流程可通过 e r p 系统来规范地实现 第三阶段是决策支持阶段该阶段不再只包含数据管理 而是在 原有的数据库基础上建立数据仓库 通过深层次分析如应用数据仓 库在线分析及数据挖掘帮助企业领导做出决策和分析 但现实的问题远不是这么简单 据报道某大型国有企业进行电 子商务培训第一节课的内容是如何用 o u t l o o k e x p r e s s发送电 子邮件这或许过于夸张 但它又给我们一种什么样的提示呢 2 0 看 来国内企业职工素质问题的