（公共管理专业论文）电力行业多项目管理研究.pdf

中文摘要 由 于国家用电 形势紧张， 作为缓解压力的措施之一， 国家对电 力行业项目 建 设提出， 要在加快在建项目 进度的同时， 加大新项目 的投资建设。 在这种情况下， 电力项目 多了 起来，本文即是以火电项目 为例对电力多项目 管理进行研究。 本文通过对电力基建行业及火电 项目 管理特点的分析， 从政府和企业两 个角 度出发， 提出电力多项目 在“ 三层分离， 系统管理，内 部模拟市场运行” 基础上的 的“ 异地复制” 式管理构想，围绕此构想， 设计建立了 项目管理标准化、 职能管 理系统控制及技术服务呼叫化管理三大平台， 以资源外包化解决、 用培训推动标 准化实施、 加强制度化管理和加大多项目 管理的内外部协调为基本方法， 以 此实 现电力工程多项目的统一管理与控制。 关键词: 多 项目 管 理异地复 制标 准 化呼 叫中 心 abs t ract b e i n g t h e k e y c a n d i d a t e s t o r e l i e f t h e e m e r g e n c y o f c u r r e n t e l e c t r i c p o w e r , n o t o n l y t h e s t i m u l a t i n g o n t h e p ro j e c t s i n p r o g r e s s b u t e x t e n d i n g t h e i n v e s t m e n t o f n e w p ro j e c t s i s o f p a rt i c u l a r i m p o r ta n t . a s a c o n s e q u e n c e , v a r i o u s p o w e r p r o j e c t s a r e s e t f o r th b y t h e e l e c t r i c c o n s t r u c t io n c o m p a n i e s . i n t h e p r e s e n t p a p e r , t h e t h e r m a l p o w e r p r o j e c t i s s y s t e m a t i c a l ly in v e s t i g a t e d a s a n i l l u s t r a t i o n t o s t u d y t h e m u lt i p l e m a n a g in g o f p o w e r p r o j e c t s . i n a c c o r d a n c e w it h t h e a n a l y s i s o n t h e p o w e r t r a d e a n d t h e r m a l p o w e r p r o j e c t ， a m a n a g e m e n t m o d e n a m e d b y r e m o t e c o p y i s b r o u g h t f o r w a r d fi r s t l y i n v i e w o f g o v e rnm e n t s a n d c o m p a n i e s . t h e p r ima ry b a s e s o f t h i s m o d e a re t h e m u lt i - u s e r s e p a r a t io n , t h e s y s t e m m a n a g e m e n t a n d t h e i m it a t i v e m a r k e t o p e r a t i o n . f r o m t h e p u r p o s e o f r e m o t e c o p y o f p r o j e c t s m a n a g e m e n t , w e c a n t h e re f o r e u l t i m a t e l y r e a l i z e t h e s t a n d a r d i z a t i o n o f p r o j e c t m a n a g e m e n t , t h e u t i l i z a t i o n o f t h e m a i n l a n d r e s o u r c e , t h e p l a t - f o r m a l i z a t i o n o f s y s te m c o n t r o l s , t h e re m o t e c a l l i n g o f t e c h n i c a l s u p p o r ts , t h e r o u t i n e t r a i n i n g o f e x e c u t e d s t a n d a r d i z a t i o n , t h e s t r e n g t h e n in g o f s y s t e m r e g u la t i o n a n d t h e m a n a g i n g o f m u l t i p l e p r o j e c t s n e t w o r k . k e y wo r d s : m u l t i - p r o j e c t m a n a g e m e n t , r e m o t e c o p y , s t a n d a r d i z a t i o n , c a l l i n g c e n t e r 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果， 除了文中特别加以标注和致谢之处外， 论文中不包含其他人已经发表 或 撰 写 过 的 研 究 成 果， 也 不 包 含 为 获 得 通生- 或 其 他 教 育 机 构 的 学 位 或 证 书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名考 砂友签 字 日 期 : a o o 、 年6月u日 学位论文版权使用授权书 本 学 位 论 文 作 者 完 全 了 解一 k建 太 崖一 有 关 保 留 、 使 用 学 位 论 文 的 规 定 。 特 授 权 达建鱼数可 以 将 学 位 论 文 的 全 部 或 部 分内 容 编 入 有 关 数 据 库 进 行 检 索，并采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、 汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 、佗军 学 位 论 文 作 者 签 名 : 器 今 灰 签 字日 期: 如v ( 年 b月” 日 导师签名: 夕 v (界 签字日期:年月日 第一章绪论 第一章绪论 1 . 1 论文的写作背景 1 . 1 . 1电力行业多项目管理出现的背景 1 .国家用电紧张的严峻形势 1 9 9 7年，由于亚洲金融危机和国家产业结构调整、国 有企业改革等国 际、 国内 环境的影响，国家能源需求增长缓慢，1 9 9 7 -1 9 9 9年全国能源消费呈现递 减的势头，为响应国家 “ 十五能源发展重点专项规划” ，电力部门提出了“ 三年 不建常规火电 项目” 的政策， 结果导致电 力基建投资连续几年滞后于全国 基建 投 资，使得近年来电力投产容童严重不足，电力供应总量不够。 从2 0 0 2 年开始，随着国家经济发展及申 奥成功的影响，国家各类基建项目 开始增多， 用电需求急剧增加;而同时，随着人民生活质量提高，民用电力需求 也开始增长， 几方面的因素共同作用， 一下子造成全国电力供应不足。 据有关资 料信息表明， 2 0 0 4 年的 缺电 形势是2 0 年来最为严重的一次。 截至目 前， 全国 共 有2 4 个省级电网拉闸限电， 预计今年夏季全国电力供应缺口 将达3 0 0 0 万干瓦。 当前各电网负荷率普遍偏高， 全国每个省份都存在不同程度的用电紧张， 各电网 负荷率均达到8 0 % 以上，其中山西、浙江、宁夏等电网负荷率超过9 0 % , 湖南长 沙市为保证居民用电， 甚至采取了 取消城市夜间照明 用电， 北京市日 前也公布用 电指数，用电严重紧缺。 据国家有关部门 预测， 我国 现在正面临 着全国 性的电 力短缺， 而且用电紧张 的形势在一两年内 不能缓解。 2 .国 家政策指导下出现的以 火电建设为主的电 力项目“ 井喷” 国家发展和改革委员会指示， 在目 前缺电的情况下， 除了要科学、 合理挖掘 电 力设备潜力， 提高设备利用率， 促进煤、电 企业协商合作， 搞好煤炭运输， 保 证电力所需用煤供应外， 最重要的一条就是要增加电力项目的投资， 并加快在建 电力项目的建设进度。 所以由此造成电力项目 突然增多， 电力项目市场异常繁荣 起来。 2 0 0 4 年国家电网公司公布的发电量及固定投资建设计划指出， 2 0 0 4 年的 机 组装机容量将为 3 0 5 5万千瓦，其中火电为 1 5 4 9万千瓦，发电量计划中火电为 8 7 5 亿千瓦，固定资产投资计划为8 1 4 . 9 亿元， 其中大中型电力项日 投咨项目h 第一章绪论 第一章绪论 1 . 1 论文的写作背景 1 . 1 . 1电力行业多项目管理出现的背景 1 .国家用电紧张的严峻形势 1 9 9 7年，由于亚洲金融危机和国家产业结构调整、国 有企业改革等国 际、 国内 环境的影响，国家能源需求增长缓慢，1 9 9 7 -1 9 9 9年全国能源消费呈现递 减的势头，为响应国家 “ 十五能源发展重点专项规划” ，电力部门提出了“ 三年 不建常规火电 项目” 的政策， 结果导致电 力基建投资连续几年滞后于全国 基建 投 资，使得近年来电力投产容童严重不足，电力供应总量不够。 从2 0 0 2 年开始，随着国家经济发展及申 奥成功的影响，国家各类基建项目 开始增多， 用电需求急剧增加;而同时，随着人民生活质量提高，民用电力需求 也开始增长， 几方面的因素共同作用， 一下子造成全国电力供应不足。 据有关资 料信息表明， 2 0 0 4 年的 缺电 形势是2 0 年来最为严重的一次。 截至目 前， 全国 共 有2 4 个省级电网拉闸限电， 预计今年夏季全国电力供应缺口 将达3 0 0 0 万干瓦。 当前各电网负荷率普遍偏高， 全国每个省份都存在不同程度的用电紧张， 各电网 负荷率均达到8 0 % 以上，其中山西、浙江、宁夏等电网负荷率超过9 0 % , 湖南长 沙市为保证居民用电， 甚至采取了 取消城市夜间照明 用电， 北京市日 前也公布用 电指数，用电严重紧缺。 据国家有关部门 预测， 我国 现在正面临 着全国 性的电 力短缺， 而且用电紧张 的形势在一两年内 不能缓解。 2 .国 家政策指导下出现的以 火电建设为主的电 力项目“ 井喷” 国家发展和改革委员会指示， 在目 前缺电的情况下， 除了要科学、 合理挖掘 电 力设备潜力， 提高设备利用率， 促进煤、电 企业协商合作， 搞好煤炭运输， 保 证电力所需用煤供应外， 最重要的一条就是要增加电力项目的投资， 并加快在建 电力项目的建设进度。 所以由此造成电力项目 突然增多， 电力项目市场异常繁荣 起来。 2 0 0 4 年国家电网公司公布的发电量及固定投资建设计划指出， 2 0 0 4 年的 机 组装机容量将为 3 0 5 5万千瓦，其中火电为 1 5 4 9万千瓦，发电量计划中火电为 8 7 5 亿千瓦，固定资产投资计划为8 1 4 . 9 亿元， 其中大中型电力项日 投咨项目h 第一章绪论 5 5 2 . 9 亿元。 可以 看出， 国家电网公司对于电 力项目 投资仍在增加， 2 0 0 4 年 仍将 有很多电力项目上马。 在电力项目 中， 有火力发电、 水力发电、 核电及电网 输送及电 源技改等 项目 。 由于水力资源有限、 核电建设的安全性问题及周期过长， 因而火力发电是当前电 源建设的主要来源和主要缓解措施， 火力发电仍将是我国电力项目 的主要投资方 向。 所以当新一轮的电力项目 高峰来临的时 候，出 现了 火电 项目“ 井喷” 现象， 许多火电工程项目 如雨后春笋般涌现了出来。 3 . 电力基建企业对多项目 进行管理的需求 在当前电力供应紧张、 电力项目 急剧增加的形势下，电力基建单位， 尤其是 以火电工程建设为主的电力基建单位， 如何在国家的整体要求下管理好众多的工 程项目， 如何在确保工程项目 质量的同时加快项目 进度， 以 提高工程多项目 管理 的能力成为我们要研究的课题之一。 对于政府， 解决好全国的电力供应问题， 有利于国家经济建设， 有利于居民 稳定， 为此提出 要增加电 力项目 投资，以 确保国民 经济正常持续发展， 那么， 电 力基建单位的工程项目 管理得怎么样直接关系到新投资项目 的质量: 对于这些企 业， 国 家提出的政策和措施要落实， 企业自 身需要发展， 要在突如其来的电 力市 场面前管理好众多的工程项目 ，既是这些单位抓住机遇自 身进行发展的大好时 机，更是企业支持政府决策，为政府分忧、为社会提供服务的积极回应和举措。 1 . 1 .2 天津电力建设公司 概况 天津电力建设公司是一家以 火电 项目 建设为主的电 力基建单位， 本文将以该 单位为例，对电力多项目管理进行研究和探讨. 当前， 全国的电力基建单位都以 项目 法来管理项目， 天津电 力建设公司的项 目 管理在全国 走在了前列， 2 0 0 2年在深圳举行的电 力行业项目 管理会曾 对其项 目 管理的经验进行过推广。它早在 1 9 9 7 年就开始项目 法管理，较早的引进了市 场化管理机制; 近年来同 其他同 行单位一样， 同时接了很多电力工程项目 ， 而且 所承建的项目 之多已在全国电力基建单位之先， 工程多项目 管理的问 题在此单位 尤其突出，所以以此单位为例进行电力多项目 管理研究很具有代表性。 本人在天津电力建设公司工作， 多年来参与天津电 力建设公司的电 力工程项 目 的管理， 本文即是在该公司火电 工程项目 管理的基础上， 对该公司原有火电项 目 管理模式和方法的创新， 对于以火电工程建设为主的电力多项目 管理研究以该 公司为代表对象，因此有必要对天津电力建设公司作一简单介绍。 天津电力建设公司始建于1 9 6 4 年，是一家以火力发电建筑安装为主营业务 的综合性国有企业， 直属中国 华北电 力集团公司。 是国家二级企业， 中国火电建 第一章绪论 筑安装施工一级企业， 拥有火电工程施工、 工业与民用建筑工程施工、 地基与基 础工程施工、防腐保温工程施工、消防工程施工等五个一级资质。公司已 通过 i s o 9 0 0 1 : 2 0 0 0 质量体系认证。 公司现有职工2 5 7 6 人， 其中中高级技术人员4 3 8 人，注册资金9 7 6 9 万元，固定资产1 . 8 亿元。 天津电力建设公司成立四十年来， 先后承建了天津一热、 军粮城电厂、 大港 电 厂、 秦皇岛热电厂、 杨柳青电 厂、 天津盘山 电 厂、内蒙准格尔、 托克托电 厂及 广东台山电厂等大中型电站3 0 余座，其中多项工程获局、部级优质工程奖。 天津电力建设公司的业务主要划分为两大部分， 一是主营业务， 即火电 建筑 安装， 部分工民 建施工业务， 二是辅业， 主要是围绕电力项目 所开展的多种经营。 同 所有的国有企业一样， 天津电 建公司施行厂长 ( 经理) 负责制， 按照不同 的专业设置职能部门。其组织结构为下图 所示: 墨鲁 淘业分公司 鲁一. 荔石 泛二 孟 簇江 二 孤 金.宝. .一暑鹰 公周拓导 、 减吠卜 心 知 任 卜 卜 乙飞招 洲 扮 目月 丫一叮 兴垮六丫节限 甲，扮 党月书记 曰胜班注匀俪 咨 咨 脱 又 各 、宝、 ， 么 扮 的 . 分分 工自主月 爹 户 豁 渝肖 一 摊 蒸 一x f 彭a e 疆工会 澡s s w 图1 -1 公司组织结构 公司火电 项目管理的组织结构图为矩阵式 第一章绪论 觉 ，理盆鑫系旅1 诊棒事务系暇节 系跳呷 洲到洲曰狱洲州黝小 企业文化系 淤服淤滩了 朴洲洲一以烈曰 杆改借理 工穆 项目 部 洲此洲滩曰曰曰 挑 彼 计 耳 攀缈lit 卫不 毅曰洲然热洲洲 再机位息系 州洲洲翔训经曰粼撇 成旦曾理系倪 1?舀督一一 全曹理膝该份 黔曰鲜价州洲洲辫口 球汪玉舞沫缄竿 创酬燕斌 娜截麟司甲 列州甲 翻崛州翻 月知比、燕曰洲户 1络滋摄漆搭健布 1. _ 工粗 功目 创1一 辛. 神 - 铸- 一 奉 一 - 工 粗 翔 目 扭 乡 一 卜 神 一 十 一 卞 一 十寸 一 冲 - 一 十 一 干牛 - ;冲一-2 11奋j一卜 健 工吸 项目 曲 卜 十十斗 芍墨一 奋 一 、 一 ， 一 苍 今一书 一一 奋一 卜 一 一 ; 一 牛 一 干 一 于 一 干 矩阵式项目管理组织机构 1 . 1 . 1 . 2 . 1 天津电力建设公司项目 法应用回顾 1 9 9 1 年，国家建设部明确提出， “ 无论哪类企业都必须坚持狠抓工程项目 管 理、推行项目 法施工” 。其目 的是推行项目 管理体制改革的主耍经验，促进建设 工程项目 管理科学化、 规范化和法制化， 提高建设工程项目 管理水平， 与国际惯 例接轨，以 适应社会主义市场经济发展的需要.响应国 家及电力 行业改革号召， 公司1 9 9 7 年开始施行项目 法施工。 1 . 1 . 2 . 2 目前天津电力建设公司工程项目管理模式 初期天津电建公司的项目 管理， 既有项目 管理的新原则， 新内 容， 新组织形 式， 又有原成建制分公司管理、 工地施工的旧影子. 公司把每一个承接到的项目 部作为自己的派出机构， 为其配置从项目 经理到主要管理人员和施工作业队伍的 人力资源， 为其设计组织机构， 总部各职能部门在公司领导要求下， 所有工作一切 为项目 服务， 想项目 之所想， 急项目 之所急， 因为项目 就是公司的市场，一些职能 和一些政策都向项目 部倾斜， 以 保证项目 任务的正常实施和按期完成。 经过不断 地探索和经验积累， 随着公司战略的不断调整和发展， 公司对于项目 管理逐渐总 结并摸索出了一套较为科学合理的项目 管理模式， 对于目 前少项目时期的项目 管 理来说发挥了应有的作用。 目 前，天津电力建设公司在火电 项目 管理上的运行机制和组织管理模式是: 1 .在项目管理运行机制上实行公司总部决策层、项目 部管理层和施工作业 层“ 三层分离” ，总部、 项目 部、 负责施工作业的专业公司 三者之间各司其职 第一章绪论 ( 1 )总部负责决策和总体协调 作为全公司工作的决策中 心、 控制中心和服务中心， 公司总部肩负 着对 各个 项目部在项目 生命周期各个阶段的总体管理、 指导、 控制、 协调等职能。 其主要 功能是: 决定公司项目管理的发展方向和战略目 标， 编制公司项目管理发展规划 并组织分解、 有序实施; 制定公司项目 管理体系及其运行规则; 对各项目 部派出 机构实施目 标管理和过程监控; 配置、协调全公司人、财、物等各类资源， 为公 司各项目 提供政策支持、 管理和技术支撑、 信息服务， 协调外部主要相关方关系; 负责公司施工及相关资质的维护与拓展， 主要市场的研发与开发; 塑造企业文化， 建立公司价值观等等。 在项目 管理上， 其具体职能是: 一是在项目 开发阶段， 负责项目 市场开发， 投标接揽项目 ; 二是在承接到项目 后， 负责项目 前期策划， 按标书规划策划项目 开展， 正式成立项目 部， 并开始配置资源， 总部相关职能部门开始准备合同文本 拟订、 合同谈判、 合同签订等后续工作以 及项目 部经营管理各项主要考核指 标( 经 济成本、 安全、 质量、 进度、 市场再开发以 及队 伍建设等) 的制定和经济承包合 同的拟订。 施工技术中心开始策划、 组织编写、 出版施工组织总设计。 本阶段的 目 标是满足业主提出的进场开工的 各项要求。 三是在项目 实施阶段， 解决项目 部 不能解决的问 题， 为项目 顺利进行提供各种服务， 资源协调， 控制项目 计划、 进 度， 提供资金保证等， 保证项目 进展的各种条件: 四是在质保与售后服务， 公司 用户服务部监督项目 部依据公司对业主的合同承诺以 及公司对客户的服务承诺， 针对业主项目 在使用过程中出 现的问 题， 结合客户提出的 具体要求， 解决各种客 户提出的问题， 牵头负责项目 质量保证阶段以 及售后服务阶段的 客户服务管理工 作。 ( 2 ) 项目 部负责管理和具体组织项目 实施 项目 部作为公司为实现某一项目目 标的一次性派出 机构， 是项目 的 成本控制 中心， 其主要作用是项目 施工阶段的施工任务的各方面组织: 一是全面负责项目 合同履行， 全面组织项目 管理任务及项目 施工生产任务完成， 负责项目 从技术到 施工的全方位直接控制， 要求公司按项目的进展情况配置所需各类资源， 提供各 类帮助与服务;二是执行公司有效文件，配合完成公司各系统要求的各项工作; 实现公司下达的安全、质量、 进度、 技术、 经济、队伍建设、 文明建设等各项目 标与指标; 三是负责现场及当地的市场再开发并在接受授权后组织实施; 四是代 表公司管理、 控制、指导、 服务、考核进驻现场的公司直属、 直管单位和外分包 商;五是策划、 培训现场员工， 激励其提高素质、复合技能， 实现缩编增效; 六 是受公司委托，招聘并培养公司尚 缺的人力资源、引进并考核新的分包商: ( 3 )专业公司负责作业 第一章绪论 专业公司是按建设专业分类的公司内部独立核算的实体， 专门负责公司的施 工任务实施， 是公司的作业层。 其主要功能是: 作为公司本部的直属单位， 在公 司内部分包模拟市场的运行机制下， 和项目部以分包合同的形式参与工程项目的 专业施工， 与公司 ( 项目部) 在生产任务上主要是经济承包合同关系， 为工程项 目 建设提供专业施工服务， 在具体项目的施工管理上服从项目 部的统一协调和调 度， 接受项目 部的指导和检查，公司负责监督。 z .推行系统化管理，加强总部监督 公司按照综合管理、技术质量、计财、安监、保卫、 人事、 机械、 物资 等业 务划分系统， 与公司总部的职能部门设置相联系， 项目 部也建立相应的技术质量、 计财、 安监、 保卫、 人事、 机械、 物资、 综合管理等业务机构或岗 位， 与公司形 成系统管理， 初步形成矩阵式的 项目 管理模式， 实现总部与项目 部职能 上的 系统 管理，由 此加强总部对项目 部各个专业 ( 岗 位) 的监督和指导， 使得项目 部与总 部在管理上能够做到所有业务都能找到对口，公司所有管理都能在项目 找到落 脚。目 前， 以公司总部各个职能部门为龙头， 天津电力建设公司在总部与项目 部 之间共建立了巧个专业管理系统， 在项目 部里这些系统的工作人员分别设置在 项目 部的各个部门里， 总部各职能部门对项目 部所有岗 位进行业务上的帮助和指 导。项目管理的组织机构图如下: ，. .- 二 - 二 - 二 .一 口 . .， ._ _启 r. k_翻 二 . 二 . _.一 ， 俘 图 1 -3 系统管理后的项目 管理矩阵组织 第一章绪论 这种矩阵式结构在项目 动态管理中有以 下作用: 一是严格决策程序、 实 现决 策高效;二是淡化条线对口 ， 强调职能衔接;三是建立以合同为纽带的协作和核 算关系，从而实现企业内部的资源优化配置。 3 .建立了内 部模拟市场运行机制 项目 管理的核心是资源的动态配置。 要使新的项目 管理体制充分发挥应有效 能， 就必须为其提供最优化的资 源， 而“ 市场” 是资源配置的有效手段。 天 津公 司以“ 市场运行机制”为指导原则， 建立起了 公司内部人力资源、资金、 物资、 机械、 分包队伍、 生活服务等六大模拟市场，以 此为基础， 形成公司内 外各种资 源动态调配的机制， 确保公司与项目 部之间在以上六个资源配置方面有较大自由 度。比如资金市场， 实行公司集中管理、 统一调度。 公司财务系统向各项目 部派 驻办事处，并制定了 资金计划管理等s 项管理程序， 依托公司 “ 内 部银行” 管理资金， 严格实行“ 先预算后支出， 先审批后付款” 的 程序， 在满足工 程需要 的基础上，使各项开支控制在年度和月度计划之内。 4 .开发了企业e -m i s 网络办公系统 公司以自 主开发的m i s 网 络自 动办公 系统作为公共办公平台， 在公司 总部 甚 至总部与各项目 之间实现网上办公， 公司及各项目 上的一些基础管理工作， 如工 作计划、 项目 收发文、人事调配、 绩效考核、资料档案、 报销流程等，以 及一些 简单的仓库管理和统计功能都可以 在e -m i s网上进行。计算机及信息手段的应 用， 使得公司总部与项目 部之间信息处理网络化， 实现了工作运转程序化的目 标， 提高了管理效率。 5 .建立了 一套项目 法制度体系 天津电力建设公司关于项目 管理己 经形成了 较为固定的项目 管理制度: 一部 是从公司对项目 部管理与控制的 角度编制的 项目 法运行规则 ， 简称 项目 法 : 另一部是项目 部自 身管理所用的 项目 法施工实施细则 ， 简称 实施细则 。 两 部大法， 一个是宏观的， 一个是微观的， 两者共同起作用， 约束和规范着总部与 项目 部的行为。 以上是目 前天津电力建设公司进行工程项目 管理的基本思路和模式。 这种管 理体制的建立和机制的运行， 一是资源可较好地实现优化配置， 动态管理; 二是 适应了工程点多面广需要， 同时精干了队 伍、 提高了效率、 降低了 成本: 三是理 清了公司总部和项目 部的责权利关系， 突出了 项目 部在质量、 安全、 进度、 成本 控制等方面的责任，较好地实现了项目 管理的高效、规范管理。 第一章绪论 1 . 2 论文的研究意义 1 .2 . 1 火电工程多项目管理时期的来临 1 .何为多项目管理 多项目 是相对于单项目 或少量项目 而言的。 对于电 力建设单位来说， 我们对 多项目 管理的定义是，一个公司同 时开始3 个以 上的相同 性质和内 容的项目 时， 为实现项目目 标， 对所有项目 所进行的计划、 组织、 指导与控制， 称之为多项目 管理。 多项目 管理的关键是在“ 多” 上， 当 项目 多起来以 后， 如何使电 力建设单 位现有资源更有效的利用， 如何使每个项目 都正常有效运转， 确保每个项目 既定 目 标实现，是多项目管理主要面临和应解决的问 题。 2 .全国以火电建设为主的电 力建设单位工程多项目 管理的情况 ( 1 ) 全国电 力建设单位之间的激烈竞争。 全国火电 建设单位共六十多家， 同 行之间从技术到人力到管理等基本上都实力相当。 受“ 十五” 期间国 家限制电 力项目 发展政策的影响， 彼此之间 这些年基本上都处在“ 饥饿” 状态或仅能维持 生 存状态。 在电力项目 市场突然“ 火” 起来时， 各建设单位之间 就开始多争项目 ; 而且由于国家电力行业改革， 成立了两大电网及五大发电公司， 电力行业引入了 市场机制， 电力建设项目 开始实现招投标制， 作为行业价值链最末端的电 力建设 单位下一步也将被推向市场实现民 营化， 国家原则上将不再把项目“ 酌情” 统分 给每家电力建设单位了，所以 这些建设单位同 行之间的竞争开始变得异常激烈。 显然， 谁争得项目 越多， 谁的市场就越大， 谁的利润就越多， 在下一步民 营化发 展时谁的发展空间就大， 所以 都在想尽办法多接项目 ， 多得市场， 多得利润， 所 以火电施工单位的项目 就多起来了， 天津电力建设公司的项目 也由最初的两三个 项目 一下子多到了十几个，因而多项目 管理的问题也就出现了。 岗位职责及业务流程设置模板 此模板主要是针对项目 部每一个固定岗 位而制订的岗 位工作的模板。 工作模 板的内容包括: 本岗 位工作要达到的目 标， 所需的能力及资格条件， 是岗 位规范 要求，也是招聘人员的依据。 如安全监察主管的 职责及业务管理模板: 安监主管岗位工作模板 1 、 本模板适用的范围，要达到的目 标: 协助安监经理达到项目 既定目 标， 监督落实安监管理计划、 措施及现场日 常 管理。 2 、任职条件 ( 1 )三年现场安全管理经验; ( 2 ) 有组织、控制、 协调能力; c 3 ) 较熟悉项目 各专业的施工特点， 并能发现施工中易出 现安全问 题的 环 节。 ( 4 ) 高中以 上文化程度 3 、开展业务所需的资源 ( 1 ) 现场发现安全问 题有处置权和5 0 0 元以内 处罚权; ( 2 )大型设备安装及转移、重要单项工程施工安全监督权; ( 3 )岗 位所需的文件、 制度等 ( 4 )岗 位所需的技术培训支持等 4 、业务流程:安全培训管理流程，现场发现问 题及处理流程等 ( 略) 。 5 、接口 关系:与公司总部安监部门， 与项目 部工程部门，与各专业施工公 司及分包队伍等。 6 、对本项目 从开始到结尾，按照项目 工程进度设计的需求拟定一个活动时 间进度表，列明各进度阶段主要的安全任务，及相应该采取的措施。 7 、职责:具体负责的 业务内 容及责任范围 8 、考核:同时接受系统部门的考核和项目 部安监经理的考核。 5 . 现场文档及资料编制标准 主要是指项目 管理过程中 产生的文档、 记录等， 给所有活动形成的记录规格 第二章多项目管理的平台 标准化， 便于与业主、与所在地方交流使用，同时便于公司统一归 档管理。 6 .工程计价标准 是为计划、 经营、 预算、决算口径统一而编制的工程计价标准。 掌握的原则 是 “ 人员定额配置、材料承包考核、机械全额补贴， 。 7 .项目 管理总体业务流程标准 总体业务流程标准分为两类， 是在所有具体岗 位工作流程之外的 大流程， 一 是站在项目 某项业务整体角度编制的系统大流程图， 如项目 部质量管理系统的业 务流程图。 二是站在火电施工整个项目 部管理的角度编制的项目 管理大流程， 如 项目 施工组织各阶段流程控制，如项目 部p 3 总进度图等， 此类业务流程标准主 要提供给项目 管理的各部门长以 上领导， 如项目 副总， 项目 总工及现场经理、 项 目 经理等使用的，目 的是便于项目 管理各项业务的统一协调与管理。 2 . 1 .2 技术标准化构建的内容 编制企业技术标准的目 的， 一是因为工程项目 管理必须编制一些施工标准和 作业指导等技术文件来指导施工， 统一编制企业技术标准以 避免因编制者个体素 质和经验差异而导致技术文件不一， 造成不同现场施工工艺、 质量不一致， 降低 施工质量人为影响因素; 二是多项目 环境下， 项目 急速扩张， 人力资源外部化使 得项目 技术及施工人员结构也发生很大的变化， 新员工所占比 例越来越大， 他们 对电 力行业的技术标准和工艺要求相对陌生， 需要外聘员工迅速熟悉和掌握施工 过程的工艺、 质量和安全诸要素的 要求， 以 实现工程施工技术的 异地复制: 三是 随着电 力建设单位面临市场的不断多元化， 电 力建设单位可能有一天要进入与电 力施工相近的建筑领域， 到时我们将面对多 个不同 投资业主的不同 要求， 为达到 所有业主要求， 而且以规范的技术文件回答业主， 必须制定一个令所有业主都认 可的统一的施工生产技术及工艺质量标准， 而这样一个广泛认可的 技术标准只能 是基于国家标准和行业标准， 而同时又高于同 行业和国 家标准的固 定的企业技术 标准。 1 .组织设计 导则 项目 开工都要编制施工组织总设计和专业施工设计， 而导则是用来规范如何编 制施工组织设计的原则和要求， 是火力发电工程项目 编制和审批施工组织设计的 指导性文件， 是施工组织设计编制的依据“ 标准” 。 导则中的各项指标在编制时， 可以 一个3 0 0 m w或6 0 0 mw燃煤机组的建设为标准建立典型模板， 确定各项指 标，其他不同机组或项目的施工可以此为标准，对各项指标进行调整。 2 .组织设计模板 施工组织设计应该包括以下内 容: 第二章多项目 管理的平台 ( 1 )工程概况 ( 2 )工程范围及主要工程量和目 标 ( 3 ) 施工综合进度 ( 4 )组织机构及劳动力计划 ( 5 ) 施工总平面布置 ( 6 )临时设施及施工用地 ( 7 )力能供应 ( 8 )主要施工方案、 重大施工技术措施 ( 9 ) 质量、 职业健康安 全和环境的目 标及措施 ( 1 0 )文明施工和c i s ( 1 1 ) 计算机网 络的 应用 ( 1 2 )施工技术及物资供应计划 ( 1 3 ) 培训计划 ( 1 4 ) 新技术、新设备、 新工艺、 新材料的应用 ( 1 5 ) 主要经济技术指标 3 .作业指导书模板及施工工艺流程 作业指导书是在单位工程施工前对施工工作编制的作业指导。 作业指导书模 版按照一台6 0 0 m w火电 机组编制典型作业指导书范本， 涵盖所有典型专业项目 和特殊工序的施工措施， 以 使模版具有通用性和广泛的可参考性。 模板格式包括 以下内容: ( 1 ) 工程概况。 工程情况简介及合理工期预测， 便于此项工程的 进度安排。 ( 2 ) 编 制依据。 如施工 所依 据的 工艺 标准及质量 标 准等。 ( 3 )作业前的条件和准备。从人、机、料、法、 环、工序等六个方面分别 进行要求和分析，具备开工条 件才可实施作业。 ( 4 ) 作业程序的步骤和方法( 工艺流程) ， 使操作层能够很清晰的了 解施工 程序与环节，便于操作与掌握. ( 5 )作业过程中控制点的设置和质量通病预防。 控制点作用是将质量目 标 分解到分项工程中， 用过程精品保证整体工程的精品; 质量通病的预防 措施， 主 要是针对不易掌握且易出 现缺陷的 通病， 拟定预防措施， 以 保证质量目 标的实现。 ( 6 ) 作业的安全要求和环境条件， 使作业过程的 安全始终处于受控状态。 ( 7 )附录。 作业中所用到的 有关数据，记录表格等 4 . 施工模板 ( 质量控制标准) 施工模板是在作业指导书之后、 操作工人施工时所依据的具体工作模板， 相 当于丰田公司的“ 看板”，同时也是施工质量控制的标准。 质量是企业的生命， 第二章多项目 管理的平台 也是每一个项目的生命， 项目 质量好坏直接影响到项目 的成功与失败。 把质 量要 达到的目 标固定为标准， 在施工模板中体现， 有施工进行， 就时刻有质量标 准在 提醒和跟踪， 以 增加对项目 质量控制的 力度， 把质量的概念和标准种植在施工生 产的每一个道工序，每一个过程 。 如汽轮机本体安装时， 汽缸轴承座就位需要找正， 这一施工过程可以制作成 “ 汽缸、轴承座就位找正施工模板” ， 其模板内 容可以 设计为: 汽缸、 轴承座就位找正施工模板 看板描述汽缸、 轴承座就位后，按照设计要求纵横中心线、水平度调整到规定范围内 步骤名称步骤内容操作说明 可量 化的 数据 信息 量化值 ( 质量标准) 汽缸、 轴承 座中心线 偏差 按照设计要求 调整汽缸轴承 座，使其中心 偏差均在 l m m 之内 拉钢丝校核其纵横中心线， 轴向中 心以 轴 承座前后油档为 准， 横向 以 轴轴瓦横向中心为准， 找正找平， 且地脚媚栓能穿入螺孔 中心 线 偏 差 中心线偏差 l m m 横向水平 测量及调整汽 缸、轴承座的 横向水平。 用合像水平仪或合像水平仪与大 平尺配合使用， 沿横向 测量汽缸、 轴承座水平度。 侧量部位以 轴瓦中 心线为准前后移动侧量， 轴承座及 缸水平全部侧量一遍后， 根据侧盘 结果同时兼顾纵向 水平的要求， 综 合考虑其调整轴承座及汽缸高低 位移量。 水平 度 汽缸、 轴承座横 向水平不大于 0 . l o m m / l a 通常 情况下炉侧方 向高) 纵向水平 主要测最汽缸 两侧水平结合 面处，每侧至 少测取三点。 合像水平仪测量轴颈扬度， 然后测 量其汽缸、 轴承座的纵向 水平， 调 整轴承座水平及汽缸水平使其纵 向 应与轴颈扬度基本吻合， 方向 必 须相同。 水 平 度 纵向水平与转 子角度方向相 同 ，误 差 在 0 . l o m m / m 之内. 第二章多项目管理的平台 5 .施工记录表格 是各专业在施工过程中应形成的记录表格， 编制的目的使全公司的施工记录 表格更加规范化、 标准化，为资料的收集、归档、 移交等管理提供统一规范和支 持。 .标准化设施图集 每个工程项目 开工时， 都要有生活及生产的临时建筑供项目 开展使用。 为了 公司整体形象标准统一，按照c i 宣传要求，规范临建标准，预控临建成本，实 现临建标准化， 编制一套完整的标准化实施图 集， 包括生活临建、 生产临建等五 十余种火电项目 设施设图集，会使工程项目 前期快速形成生产能力。 7 .技术总结 技术总结也作为技术标准的一种， 是对项目 施工技术的再认识和提高， 是对 项目 工程的经验总结， 也可以作为下一个项目 施工时的参考文献， 同时也是施工 组织设计、 作业指导书、 施工模板不断改进的 技术来源。 技术总结的规格要固化， 应包括以下内容: ( 1 ) 所从事工程或负责的专业项目 介绍 ( 2 ) 技术的总体评价 ( 3 ) 被认可的 成绩或优点表现; 如何实施完成的 ( 4 ) 认为不足或失败的表现;问 题出 在什么地方 ( 5 ) 对未来此类工作的改进建议。 在分别创建了企业管理标准与技术标准后， 应在企业网 络办公系统上规划建 立企业标准体系， 搭建企业自己的标准化平台， 利用现有的 信息系统使之成为固 定的项目 管理支持标准， 这样才能为项目 的异地复制提供支持， 便于员工使用， 同时也有利于标准的持续改进。 2 . 2 创建项目 管理系统控制平台 建立不同系统来控制项目 进行， 是多项目 管理模式的关键， 其主要目 的是实 现项目 管理的主要管理与控制职能。 在目 前， 天津电 力建设公司的系统管理， 差 不多 把总部所有的每一项职能管理都作为一个系统. 项目 法 中 共纳入了1 5 个 系统， 各系统制订自 己的管理制度和内 容， 每个系统的管理都与项目 管理拉上关 系， 对于项目 管理来说， 针对性不强， 重点不突出， 结果是把项目 部搞得不知怎 么办好。 所以只能根据项目 管理的实际需要， 突出重点， 抓住要害， 针对主要控 制职能来建立几大重要系统管理。 在建立了项目 管理的标准化后， 项目 管理主要 第二章多项目管理的平台 5 施工记录表格 是各专业在施工过程中应形成的记录表格，编制的目的使全公司的施工记录 表格更加规范化、标准化，为资料的收集、归档、移交等管理提供统一规范和支 持。 6 标准化设施图集 每个工程项目开工时，都要有生活及生产的临时建筑供项目开展使用。为了 公司整体形象标准统一，按照c i 宣传要求，规范临建标准，预控临建成本，实 现临建标准化，编制一套完整的标准化实施图集，包括生活临建、生产临建等五 十余种火电项目设旌设图集，会使工程项目前期快速形成生产能力。 7 技术总结 技术总结也作为技术标准的一种，是对项目施工技术的再认识和提高，是对 项目工程的经验总结，也可以作为下一个项目施工时的参考文献，同时也是施工 组织设计、作业指导书、施工模板不断改进的技术来源。技术总结的规格要周化， 应包括以下内容： ( 1 ) 所从事工程或负责的专业项目介绍 ( 2 ) 技术的总体评价 ( 3 ) 被认可的成绩或优点表现；如何实施完成的 ( 4 ) 认为不足或失败的表现；问题出在什么地方 ( 5 ) 对未来此类工作的改进建议。 在分别创建了企业管理标准与技术标准后，应在企业网络办公系统上规划建 立企业标准体系，搭建企业自己的标准化平台，利用现有的信息系统使之成为固 定的项目管理支持标准，这样才能为项目的异地复制提供支持，便于员工使用， 同时也有利于标准的持续改进。 2 2 创建项目管理系统控制平台 建立不同系统来控制项目进行，是多项目管理模式的关键，其主要目的是实 现项目管理的主要管理与控制职能。在目前，天津电力建设公司的系统管理，差 不多把总部所有的每一项职能管理都作为一个系统。项目法中共纳入了1 5 个 系统，各系统制订自己的管理制度和内容，每个系统的管理都与项目管理拉上关 系，对于项目管理来说，针对性不强，重点不突出，结果是把项哥部搞得不知怎 么办好。所以只能根据项目管理的实际需要，突出重点，抓住要害，针对主要控 制职能来建立凡大重要系统管理。在建立了项目管理的标准化后，项目管理主要 第二章多项目管理的平台 控制与管理职能之外的系统管理可以取消，如企业文化系统的c f 管理等，这些 系统管理的内容可以淡化为标准的项目部具体落实执行，成为一个项目部成立所 必须的标志一样。所以，根据建设工程项目管理规范的要求，在多项目管理模式 标准化管理内容的基础上，我们只需创建项目管理6 大系统：项目计划进度控制 系统、项目质量控制系统、项目安全控制系统、项居成本控制系统和项目合周管 理系统、项目信息管理系统。火电工程多项目的系统管理由1 5 个减少为6 大系 统后，使项目管理具体职能控制管理上无空白、无重叠，两且重点突出，同时将 管理明确，责任落实，最后再把其形成固定平台，则项目管理的主要职能就便于 控制了。 2 2 1 项目进度控制系统 项目进度控制的最终目标是确保工程项目在施工合同约定期限内竣工。项目 进度控制系统是公司总部工程部与项目部的工程管理部门之间，运用网络计划技 术，进行项目进度的计划、追踪、更新、优化等的全过程管理。项目进度总控制 由总部工程部负责。 天津电力建设公司目前已开始在工程项目上运用p 3 管理软件来进行进度管 理。p 3 是一种大型工程进度管理软件，它结合了广义网络计划技术、信息技术 和现代目标管理的思维，并将之成功用在工程项目管理上，已成为建设工程项目 管理行业的普遍标准，是世行贷款项目要求必须采用的工程项目管理软件。所以， 既是国际惯例的要求，又本身是先进的软件管理系统，