（工商管理专业论文）组织结构设计理论的研究与实践.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 页 摘要 本文通过对组织结构的概述，明确了组织的含义，阐述了组织结构存在的 主要类型，以及不同组织结构类型的特点。根据对组织结构设计理论的整理， 说明了组织结构设计的内容、作用、原则和影响组织模式选择的因素，探讨了 组织整合与协调的方式，以及组织内部职务和团队设计的意义。在以上讨论的 基础上，就影响组织结构设计的权变因素和组织运行设计进行重点论述，着重 分析了企业经营环境的不确定性程度对企业部门设置、职能分工、协作方式、 控制过程以及管理规范化要求的影响；企业战略对组织结构形式和关键职能的 影响；企业人员素质对管理幅度和层次、分权化程度、岗位编制的影响：企业 规模对组织结构要素的影响；企业生命周期对企业不同发展阶段的组织结构的 影响。同时对确保组织运行的决镱协调、分权方式、职能设计、流程设计和部 门冲突处理等设计内容进行重点阐述。并通过对c 集团发展现状，以及现行组 织结构存在的问题的分析和诊断，将本文提供的理论应用在c 集团的组织结构 设计实践中，提出了c 集团组织结构设计思路和新的组织结构方案，以及对新 组织结构的运营设计方案。针对c 集团存在的主要问题，重点描述了新组织结 构设计方案对权力分配的设计，以及总部对各分公司的控制设计。并且通过自 问自答的形式，提出了c 集团新的组织结构在运营过程中存在的问题和解决方 法。 关键词：组织结构设计；权变因素；权力分配 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei s t h et e r r a c et h a tb u s i n e s se n t e r p r i s er e a l i z e s s t r a t e g y t a r g e tw i t hc o n s t r u c tt h ec o r ec o m p e t e n c i e sc a r r i e s ，i sa l s oab u s i n e s se n t e r p r i s et h e e m p l o y e ed e v e l o p st h ee a c ha c q u i r i n gt h eo n e s e l fd e v e l o p m e n tf r o mt h ea d v a n t a g e ， l c m ge a c hb u s i n e s se n t e r p r i s et op u r s u ea n dc a nk e e po nd e v e l o p i n gap r o b l e mf o r m u s t u s u a l l yc o n s i d e r i n g e s p e c i a l l ya tt h eb u s i n e s se n t e r p r i s ea p p e a r st h ee f f i c i e n c y o f b u i l d u pl o w l y , t h em a r k e tr e s p o n d st ot h em u f f , d e c i s i o np r a c t i c a ln o ta r r i v ee t c p h e n o m e n o n ，b u s i n e s se n t e r p r i s en e e dt h e r i g h t i n b e i n go r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e p r o g r e s si n t r o s p e c t i o n ? p a s st h ee n v i r o n m e n tt of a c et ob u s i n e s se n t e r p r i s em i s s i o n b “s l n e s se n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , b u s i n e s se n t e r p r i s et h e v a r i e t y , b u s i n e s s o n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c ec h a r a c t e r , a n db u s i n e s se n t e r p r i s eo ft h ec u r r e n t s c a l e c h a n g e sw i t hap o w e rf o ro fs t a g ei nl i f e c y c l ee t c i n f l u e n c eo r g a n i z i n gv a l i d m o v e m e n ti nc o n s t r u c t i o nf a c t o rp r o c e e d i n ge v a l u a t i o nw i t ha n a l y z e ，e x a m i n ea p a t i e n t ab u s i n e s se n t e r p r i s ec u r r e n to r g a n i z et h es t r u c t u r a lw o r k i n gt a l e n te s t a b l i s h e s ， d u t yp o w e rs y s t e m ，p r o c e s se f f i c i e n c y , s e c t i o nt h er e l a t i o nw a i tt ok e e po nd e v e l o p w i t hb u s i n e s se n t e r p r i s em u t u a l l ys e l f - c o n t r a d i c tf a c t o r , a n da i ma tt ob e c o m et h i s k i n do fs e l f - c o n t r a d i c ta n dm a i nf a c t o r , p a s sd e c i s i o nm o d e r a t e ，o r g a n i z ew o r k i n g t a l e n td e s i g n ，p o w e ra l l o t m e n t ，t h ep r o c e s sa d j u s t st ow a i tt h em e t h o d ，t oc u r r e n t o r g a n i z ec o n s t r u c t i o np r o c e e da d j u s tw i t hd e s i g na f k s h t h en e w t h ec o n s t r u c t i o no f b u i l d u pa i m sa t t h ek e yp r o b l e mt h a tb u s i n e s se n t e r p r i s en e e ds o l u t i o nu r g e n t l y , p r o m o t i n gg r a d u a l l y i nb u s i n e s se n t e r p r i s e ，a n di np r o m o t e p r o c e s sf u r t h e rp e r f e c t k e vw o r d s ：o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ；t h ep o w e r c h a n g e s t h ef a c t o r ； p o w e ra l l o t m e n t 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 页 第1 章绪论 改革开放以来我国民营企业整体取得了恢复性高速增长，以远高于国有企 业的平均增长速度成为我国国民经济的主要增长点，民营企业整体在我国国民 经济中的份额稳步增加。连续多年的高速增长已产生了一批大型民营企业，他 们逐渐成为我国经济的支柱。仔细分析我国民营企业成长的原因，不难发现民 营企业在多年的市场挤杀中得到锤炼，形成了独特的市场洞察力，比较务实， 讲求实效，能随市场形势的变化而变化。由于企业领导人通常都具有很强的个 人魅力在发展的初期企业的执行力都很强。企业的核心领导人基本上都是创 立初期就进入企业的创业元老，很多是亲戚。如兄弟、表兄弟等，也有的是大 学同学，或儿时好友等有较深的感情联系。这使民营企业得以在发展的初期集 中精力“搞事业”，且规模较小，企业内部的职能分工模糊，员工见事情就做， 执行力强：权力分配集中，管理层次少，管理幅度大，决策效率高：流程短， 程序简单，工作效率高；部门少，部门冲突问题不明显，这些是民营企业得以 迅速成长的原因。 图4 1 是笔者所在的一家民营企业( 以下简称“c 集团”) 的发展情况，从 中我们看到我国高速成长的经济为民营企业创造了巨大的发展空间，其发展速 度也远远超过了一些发达国家历史上民营企业的增长速度。与之相伴随的是我 国民营企业同时也集中了更多的问题。具体体现在以下几点： ( 1 ) 规范化程度不高：创业过程中遗留的按老板意思办事的习惯，使企业中 工作程序、工作细则、规章和制度政策等规范性文件少，并且任意违背，形同 虚设，人制代替法制： ( 2 ) 专业化程度不高：部门间职能重叠，资源浪费现象普遍。并且企业中的 权责分配不明确，越级干预普遍； ( 3 ) 标准化程度不高；类似的工作活动不能形成模式，各干一套，以统一的 方式执行的程度不高，缺乏专门机构对经验进行总结和推广，使过程控制失效； ( 4 ) 集权化程度高：决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最 初得以成功的原因，但随着企业规模和机构的扩大，这逐渐成为发展的阻力； ( 5 ) 职业化程度不高：职能分工模糊，各级人员不能得到专门的职业培训， 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 造成博而不精，人才培养缺失： ( 6 ) 内部关系复杂；企业高中低各层级有许多人是亲戚或其他朋友关系，“皇 亲国戚”多，造成管理层次混乱，工作流程失控。 综合上述问题，民营企业要想获得持续发展，必须要清楚地认识到企业在 高速发展后，随着企业规模、机构的扩大，以及市场环境的变化和企业人员素 质的不适应性增加，造成企业必然会出现的问题。企业高速发展必然带来竞争 的加剧，为获得竞争的优势，企业领导者应该意识到对自己企业运行诊断的重 要性。从民营企业普遍存在的阅题，可以看出，职能重叠、分工不明确、权责 不对等、流程混乱、职能缺失、控制失效等现象，核心体现为企业的组织结构 设计和组织运营设计已经不能适应新的内外部环境和条件变化的需要，使过去 的成功模式失去活力。 在面对企业内外部变化、战略调整、持续发展要求时，企业如何对自身职 能分工是否明确、决策体系是否有效、分权程度是否适中、流程运行是否有效、 岗位设置与编制设置是否合理、资源使用是否经济等进行分析和诊断? 如何建 立和调整新的职能分工、决策体系、分权方式、流程再造、岗位设定、部门划 分? 以上提出的问题，正是本文所要论述的重点，即关于如何进行组织结构的 设计。 组织结构的设计在理论领域的研究成果较少，这是因为没有一种组织结构 能适应所有的企业，也没有一种组织结构能适应企业的每一个成长发展阶段； 没有一种组织结构能解决企业所有的问题，也没有一种组织结构完全被企业所 否定，由于企业的多样性，使得组织结构的设计异常灵活，各种新的组织结构 形式也不断的出现。因此，在组织结构设计的理论研究中，缺乏定量化的研究， 而定性化的研究成果相对较多。 本文旨在通过对相对成熟的组织结构设计定性理论的整理和综合，形成一 种能对企业组织结构设计实践有所借鉴的定性思维模式。弗通过笔者的组织结 构设计实践，为民营企业突破发展瓶颈提供实践参考。 本文的第二章主要阐述组织和组织结构的含义，并列举了企业较为常用的 组织结构类型，以及各类型组织结构的特点。 第三章首先说明了组织结构设计的内容、作用和原则，以及组织设计的影 西南交通大学硕士研究生学位论文 第3 页 响因素，重点论述了企业环境、企业战略、企业人员素质、企业规模和企业生 命周期对企业组织结构设计的影响；最后着重阐述确保企业组织运行所要进行 的关于企业决策协调、分权方式、职能设计、流程设计和部门冲突处理等设计。 第四章的重点是描述笔者所在c 集团公司所面临的组织结构问题，以及如 何运用组织设计理论进行问题的解决。该章首先描述了c 集团公司的发展现状， 对发展过程中的企业组织结构进行分析和诊断，提出关于c 集团公司组织结构 设计的方案，并对权力运营结构进行了设计。由于篇幅的限制。关于c 集团公 司的部门及岗位职能职责，以及主要工作流程将不进行详细描述。 通过对组织结构设计理论的研究和实践的描述，本文最后将对组织设计在 实践中的运行情况进行总结。期望通过理论与实践的运用，对其他民营企业进 行组织结构设计的思路提供具有借鉴作用。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 第2 章组织结构概述 2 1 组织的含义 组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相 联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构，如联想集团、海尔集团等各种 企业性组织，也可以是非营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门、非 营利性的各种基金、事业单位等。本文中的组织，均指营利性的企业组织。 不论什么样的企业组织都应有其存在的基本目的和宗旨，否则其存在就失 去了意义。但是企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会 提供独特的价值而证明其存在的价值。这是每一个企业在发展中都需要经常提 出来思考的问题。如1 9 9 2 年前惠普公司的企业宗旨是：设计、制造、销售和支 持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依 据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。1 9 9 2 年后惠普公司的企业宗旨 改为：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人及组织 的效能。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响 着企业未来的发展前景，是企业组织结构设计的出发点。 组织的第二个含义是组织工作，即管理的基本职能之一，指设计、建立并 保持一种组织结构。具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面： ( 1 ) 设计和建立一套组织机构和职位系统； ( 2 ) 确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体： ( 3 ) 与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运 转； ( 4 ) 根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 组织工作是为成功地实现组织宗旨而采取行动的一个连续过程。组织的第 二种含义与组织结构设计的概念相近，本文中的组织均采用第一种含义。 2 2 组织结构的类型 组织结构( o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ) 是指一个组织内各构成要素以及它们之间 的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成、基本 的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 黄 企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为 的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。 原则上每一个企业的组织结构都是独一无二的，特别是在考虑到组织结构 的运行因素时更是这样。但是就企业组织结构的整体架构而言，目前比较典型 的组织结构基本上只有职能式、事业部式、矩阵式、混合式等几种形式。另外 根据组织关键职能的不同，还可以分出创新型组织、控制型组织和沟通型组织 的设计。 2 2 1 职能式、事业部式组织结构 2 2 1 1 职能式组织结构 在一个职能式结构中，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来。 所有的研究开发人员都被安排在研发部，所有的工程人员都安排在工程部，所 有的市场人员则都被安排在市场部。其他各部门也都一样。由于环境趋向于不 确定，组织结构逐渐向扁平化、横向结构的方向发展，几乎没有成功的企业能 够保持严格意义上的职能式结构，企业必须建立横向联系以弥补纵向职能层级 的不足，采取的方式主要有：建立内部跨部门的信息系统、部门间员工的直接 联系、专职整合人员，如项目经理、产品经理、客户经理等。职能式组织特征 汇总如表2 一l 。 2 2 1 2 事业部式组织结构 这种组织结构通常根据企业的产品服务、客户、区域等来组建事业部。 这种组织架构可使事业部内部之间的协调最大化，同一事业部内部跨职能部门 协调方面效果极佳，而且决策分权较明显。当环境不确定、技术变化较大，需 要部门间互相协调鼠目标是外部有效性时，事业部结构是最合适的。事业部式 组织结构特征汇总如表2 2 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 内部系统 经营目标： 计划嗣j 预算： 正式权力： 重视职能目标 基于成本的预算，统计报告 职能经理 优点 缺点 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小型到中型规模下效果最优 只有一种或少数几种产品时效果最优 1 对外界环境变化反应较慢 2 可能引起高层决策堆积、超负 荷 3 部门间缺少横向协调 4 缺乏创新 对组织目标的认识有限 表2 2 事业部式组织结构特征 背景 结构：事业部式 环境：中度到高度的不确定性不断变化 技术：非例行，部门问相互依存度高 规模：大型 战略目标：外部有效性、适应环境、满足顾客 内部系统 经营目标：重视产品线 ， 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：事业部经理 优点缺点 1 适应不确定、高度变化的环境1 失去了职能部门内部的规模经济 2 使各分部适应不同的产品、地区和2 事业部间缺乏协调 顾客3 不利于各职能技术的深度挖掘和提 3 跨职能的高度携调高 4 在产品较多的大公司效果最优4 产品线间的整合与标准化变得困难 5 决策分权 2 2 2 矩阵式、混合式组织结构 2 2 2 1 矩阵式组织结构 当产品线之间存在共享资源的压力，组织所面临的环境不仅复杂而且不确 定，且环境对组织同时提出两种或两种以卡的要求，既要产品迅速更新，又要 对质量做出保证时，组织通常会应用矩阵结构，矩阵结构是一种实现横向联系 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 的有力模式。矩阵式结构同时具有事业部结构和职能式结构的特征，产品经理 与职能经理都有权力，员工同时向两个经理汇报。尽管理论上产品经理与职能 经理具有正式的权力，但实际运行过程中，矩阵结构总会根据企业资源的稀缺 程度和经理的协调能力出现一定程度的偏重，或是产品经理权力偏大，或是职 能经理权力偏大，从而影响矩阵组织的效率。表2 3 为矩阵式组织结构特征。 2 2 2 2 混合式组织结构 当一家公司成长为大公司，拥有多个产品或市场时，各产品线或市场通常 会组成为某种类型的自主经营单位。另外还有些职能集中在总部，总部的职能 是相对稳定的。需要规模经营和高度专业化。这就是一种混合式结构，通过结 合职能式和事业部式结构的特征，公司兼具有两者的一些优点，可避免一些缺 陷。如施乐就是一种混合式结构，拥有九个几乎完全独立的产品事业部和三个 区域销售事业部。混合式组织结构的主要目标是在加快创新与提高外部适应性 的同时，实现职能部门的内部效率，其特征汇总见表2 4 。 表2 3 矩阵式组织结构特征 背景 结构：矩阵式 环境： 高度不确定性 技术：非例行、相互依存性高 规模：中等、几条产品线 战略目标：二元化产品创新与积累技术专长 内部系统 经营目标：产品与职能目标同等重要 计划和预算：二元体系基于职能或产品线 正式权力：职能经理与产品经理的合作 优点缺点 1 通过满足环境的二元需强实现协调1 接受双重主管的员工感到逃惑 2 跨产品人力资源灵活共享2 意味着参与者需要良好的人际交 3 适应不稳定环境下的复杂决策和频繁往技能以及专门的培训 变化3 时间消耗大、参加频繁的会议以 4 提供职能和产品技能发展的机会及冲突解决研讨会 5 在拥有多重产品的中等组织中最佳4 需要承受来自环境和维持权力平 衡的双重压力。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第8 页 表2 4 背景 结构：混合式 环境：中度到高度的不确定性，客户要求不断变化 技术：例行或非例行职能间一定的依存大 规模：大 战略目标：外部有效性、适应环境、顾客满意 内部系统 经营目标：重视产品线和某些职能 计划和预算：基于事业部的利润中心、基于核心职能的成本 正式权力：产品经理或取决于职能经理的协调责任 优点缺点 1 使企业在事业部内获得适应性和拂1 存在发生过多管理费用的可能性 调在核心职能部门内实现效率2 导致事业部和公司职能部门间的冲 2 公司和事业部目标获得更好的一致性突 3 获得产品线内和产品线间的协调 2 2 3 控制型组织 为任何一个企业设计组织结构，都必须根据公司的竞争战略确定组织设计 的最主要目标，根据组织的主要目标确定其辅助目标。组织的目标决定了组织 结构的主要功能，对组织结构会产生较大的影响。波特将竞争战略分为三种基 本模式，也就决定了组织结构的三种基本模式，图2 - 5 反映了基本竞争战略与 组织结构类型的关系，其中主要目标和辅助目标是以一个目标为主，另两个目 标为辅。相应地，组织结构也是以一种功能为主，其他功能为辅，不能因主要 功能而废弃其他功能。 匿亟圃医巫圈匦瑟圈臣圈 低成本h严格的控制i i 一树立责任感k 基本职能设计。以国内外先进的同类企业作为参考。根据组织设计的有 关权变因索，如环境、战略、规模等特点加以调整，确定本企业应具备的基本 职能。 ( 2 ) 关键职能设计。根据企业的目标和战略，在众多的基本职能中找出一两 个对实现企业战略起关键作用的职能，以便在职能设计中突出关键职能的作用， 把它置于企业组织框架的中心地位，以保证关键职能对企业战略的促进作用。 ( 3 ) 职能分解。将确定的基本职能和关键职能逐步细化为二级职能、三级职 能等，为各个管理层次、部门、管理职务及岗位规定相应的职能。在职能分解 过程中，要注意确定各职能之间的分工及其联系和制约的关系，避免职能重叠 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 5 页 和脱节。 对于众多的老企业而言，职能设计表现为职能调整，即对企业实际执行的 管理职能进行调查、描述和分析( 企业现有文件中规定的职能同企业实际执行的 职能往往有相当大的差距) ，然后根据有关权变因素做出职能的调整。职能调整 主要是有的职能需要新增或强化，有的职能需要取消或弱化，原确定的关键职 能需要改变，对重叠或脱节的职能进行调整。 3 4 3 1 基本职能的设计和调整 ( 1 ) 根据行业特点确定是否需要增加新的基本职能，细化某些基本职能，简 化某些职能，或强化某些基本职能。如迸行农产品加工的轻工企业是否有必要 扶持建立原料生产基地- 电力企业是否有必要设立销售职能，专业医疗设备企 业是否要强化销售职能等。 ( 2 ) 根据企业的技术实力的强弱调整职能。一般情况下，技术实力弱的企业， 应强化经营决策职能，特别是有关产品和技术选择方面的决策职能，健全并强 化人力资源开发职能，加强技术引进和技术协作职能，消化吸收先进技术。技 术实力强的企业应健全并不断强化营销与销售职能，健全战略联盟、协作经营 职能，加强研发队伍建设，加强研发项目管理，搞好自主开发等。 ( 3 ) 按外部环境特点设计和调整职能。如随着企业竞争的深化，大众消费品 企业可能应加强公关职能，树立企业的良好形象，提高企业知名度和信誉：随 着社会环境保护意识的加强，化工企业的环保职能则需加强：随着客户分化的 加强，企业的销售部门可能需要不断细化针对客户的销售职盲目。 3 4 3 2 关键职能设计 企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于重要性不 同，有必要区分为关键职能和非关键职能。德鲁克曾把组织结构比喻为建筑物， 各项基本职能如同建筑物中的各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负 荷最大的那部分构件。因此任何公司都应将关键职能放在企业组织结构的中心 地位。哪项基本职能应成为组织的关键职能由企业的经营战略决定。战略不同， 关键职能不同，这在前面分析企业战略对组织设计的影响时已分析过。关键职 能确定后，应成立由总经理为首的相应职能领导委员会，关键职能的部门在公 司人员配备和奖金分配上应处于优先地位，并有权协调相关部门的配合工作。 3 4 3 3 职能分解 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 6 页 职能分解是将己确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可 操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能得到执行和落实，并为后续的 其他组织设计工作提供前提条件，如横向部门划分和组合，纵向集权和分权， 规章制度中部门和岗位责任制的制定，各项职务的设计等。 职能分解的最终结果应使业务活动具有一定的独立性，而不能将性质不同 的业务活动混合在一起，并保持业务活动的可操作性，避免重复和脱节。组织 设计中职能分解常与岗位职责设置相统一。 3 4 4 流程设计 大多数组织由不同的职能部门组成，通常包括销售部、市场部、财务部、 采购部、生产部、信息部、人事部、研发部等员工被招聘到这些专业职能部 门工作。并且基本上只在这些部门内得到升迁，各个部门负责做好自己职能范 围内所应完成的任务，然后将其交给流程链条上的下一部门继续处理i 在这种 组织中整体任务被分解，各个部门只完成整体任务的一部分，在任务的各个阶 段上由拥有专业技能的人员完成相应部分的工作。这种功能分工内在的层级制 导致组织的等级结构。其优点是有利于专业分工和规模经济的发展，有利于各 专业领域的最新思想、工具引入组织内部，促进各专业领域的深化发展。其缺 点是组织内各职能部门的工作容易形成经理导向而非顾客导向，部门目标导向 而非公司目标导向，组织对外的接触点多，难以统一公司对外形象，职能部门 间的界限会导致一些无效工作的存在，从而导致企业通流效率低等许多问题。 界限分明的职能制的缺点在市场竞争日益激烈的今天越来越成为企业发展的障 碍，特别是基于时间的竞争已成为世界潮流，反应速度越来越成为企业竞争优 势的重要组织部分时，通流效率低的组织结构已成为企业竞争的瓶颈。 通流效率是组织增值效率的一个重要指标。其定义是实际工作占用时间与 完成任务时整个系统所用总时间的比。如一张采购申请单。请经理签字只要一 分钟，但经理从收到申请单到签完字返回经常需要一个小时，通流效率是1 6 0 。 如果是跨部门到财务部签字审核签字可能是6 分钟，但完成这个手续可能要 超过一天，比如1 0 个小时，通流效率也就是1 1 0 0 。 通流效率低引发了组织结构设计的流程再造革命。所谓流程是指一个或一 系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 7 页 实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成，有一个输人和个输出，输入 经流程后变成输出。流程再造是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织 内的业务流程，取消原有流程中不必要的、非增值的环节，使流程增值最大化， 以取得显著的成本节约，为客户提供更好的服务。 3 4 4 1 流程设计的影响因素 在设计提供产品或服务的系列流程时，必须综合考虑客户要求、需求模式、 制约因素和效率目标等要素，这四个要素相互结合形成了产品或服务提供流程 的交付能力，是流程设计和再造的出发点。了解客户要求关键是要弄清今天客 户需要什么，明天会要什么，有没有客户自己还没有提出，但组织能提供并使 他们真正满意的其他东西。以客户要求为基础，组织就必须解决产品或服务的 质量、灵活性、交货可靠性、速度、价格、关系管理等问题，确保流程与人员 和技术协调一致，能够在尽可能低的成本下提供客户所需的产品或服务。 需求模式直接影响流程的灵活性，可从需求的种类、数量、需求水平与性 质的变化等方面进行分析。从种类和数量上看需求模式大致有流动型需求、问 歇型需求和偶然性需求。流动型需求的满足需要产品和服务的提供几乎是连续 的。提供流动型需求产品或服务的流程应该有效流畅。依常规供货而不考虑特 例，重复性的特点使流程能随时间的推移而不断完善。间歇型需求指产品或服 务的需求经常发生，但并非连续不断。与流动型需求的情况相似，需求的数量 和频率使组织有一系列优秀的流程，需要时随时启用，低成本高质量地提供所 需产品或服务。偶然型需求指客户提出标准供应系列之外的需求。除非组织专 门提供定制产品或服务。这些需求就应该尽量避免。不应该由提供流动型需求 的流程来为这类需求提供产品和服务。适用于后者的流程并不适用于它。为多 数偶然型需求提供的产品和服务要用项目管理方式而不是使用预设的流程。除 以上需求模式外还有其他形式的需求变动，这就有必要进行适当的需求管理， 如差别定价；折扣优惠、促销活动，预约预定等。 除客户要求和需求模式外。组织的制约因素和效率目标也影响着流程的设 计。制约因素可分为政府法律管制、组织政策、财务约束等。组织的效率目标 根据企业面临的竞争形势可能是非常激进，也可能比较平缓，这些都是流程设 计中必须考虑的因素。 3 4 4 2 流程设计的重点顺序 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 8 页 根据公司各业务领域的绩效表现及其在公司的重要性，可以确定组织流程 设计的优先顺序。另外也可根据客户、供应商、员工、咨询顾问的意见或根据 有关标杆确定流程设计的优先顺序。 3 4 4 3 流程设计的基本策昭 流程设计有两种基本策略，一种是系统改进，分析理解现有流程，在现有 流程基础上创建提供所需产出的新流程：另一种是全新设计，从根本上重新考 虑产品或服务的提供方式，从头开始设计新流程。两种策略的选择取决于组织 的具体情况和涉及的时间范围。但不论是哪种策略，都应该对新流程而不是老 流程给予更多的关注，后者仅仅是一个起点。 系统改进方式最常用于短期绩效改进，而全新设计方式则被用于玎拓中长 期的竞争新路径。系统改进的优点在于改进可逐渐地一点一点地积累实现，更 强调随着时间推移进行持续渐进的变革，因此能够迅速取得成效，并且风险较 低，对正常运营干扰小。缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程虽然不是不 可能，但与全新设计方式相比，更不大容易实现。不过在大范围基础上长期应 用时，这种渐进方式的确能够产生显著的绩效改善。 全新设计的目标流程往往同过去大不一样。其优点是抛开现有流程中所隐 含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式。全新设计要求从目标 开始，逐步倒推，设计能够达到要求的流程。这种方式能够带来绩效的飞跃式 进步，但取得这种进步必须以完全不同的方式做事，因此风险很大。采取全新 设计方式的原因可能是由于组织认为已经到达转折点，也可能是以前的系统改 进方式没有取得显著的绩效改善。其主要缺点是实现其所要求的组织变革即使 不是不可能，也会是相当困难。总的来说，这种方式对正常运营干扰大，组织 经历的痛苦深，风险大。 从流程变革的历史上看，欧美企业通常更倾向于全新设计方式，但失败率 较高，达7 0 。日本企业多采用渐进的持续改进现有流程方式。这种低风险方 式的问题是，随着时间推移，它带来的绩效越来越小，最后会面临一个转折点， 必须重新思考如何获得进一步的显著绩效。 流程设计的战略动机是适应日益激烈的竞争环境，提商企业对市场的反应 速度、大幅度降低成本、提高客户满意度，在组织内部则须将公司的战略动机 转变为可指导员工工作的具体目标。这个具体目标可适当定高些，以具有挑战 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 9 页 性，激励员工努力。 3 4 5 部门冲突 部门冲突是指组织内各部门之间的碰撞和直接对立。组织内部部门冲突既 有横向冲突，也有纵向冲突，前者出现在同一层级的团队或部门之间，如生产 部门和营销部门之间的冲突；后者出现在不同的层级之间，主要涉及控制、权 力、目标、工资和福利等方面的问题。部门冲突直接关系企业目标的实现，部 门之间完全没有冲突不利于企业内部的创新，适度的冲突有利于保持企业的活 力，但冲突过多则是组织结构失效的典型特征，也是企业寻求组织结构设计咨 询的最主要原因之一。 3 4 5 1 冲突带来的损失 冲突过于强烈或管理不当时，会给企业带来损失。 ( 1 ) 精力的分散。一个直接后果是各部门的时间和努力都转移到赢得一场内 部冲突上，而不是支持实现企业的目标。部门间的支持隔绝，资源被浪费，极 端情况下甚至会发生违法活动。 ( 2 ) n 断会发生较大的偏差。冲突越剧烈，判断和感觉就会变得越不准确。 团队犯错误时会指责对方，而不是承认自己的缺点。对对方观点的理解也很差。 ( 3 ) 失败者效应。紧张冲突的结果是必然有一方失败，失败的部门会否认或 歪曲失败的事实，会寻找替罪羊，甚至就在部门内部和领导之间寻找。分裂取 代了团结。失败的部门合作意愿会降低，很少关心其他部门成员的需要和利益。 ( 4 ) 缺乏协调。剧烈冲突的结果是更加强调实现部门的目标，而不是公司的 目标，没有妥协的空间不愿就部门目标和公司目标进行协调，部门目标处于 优先地位。 3 4 5 2 冲突产生的原因 ( 1 ) 目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。一个部门目标的 实现会妨碍另一个部门目标的实现。营销部门更希望产品多样化以满足市场 的需要；但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的，而 且这样会要求生产系统做出调整，在时间和成本控制上不利于生产部门实现其 目标。 ( 2 ) 不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门阃 西南交通大学硕士研究生学位论文 第4 0 页 的冲突，在某种意义上，这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的 双方对对方的行为误解、埋怨。 ( 3 ) 不同部门完成任务时互相依赖越强越会产生冲突。互相依赖指部之间互 相交换资源和信息。互相依赖越强，员工必须频繁地沟通，目标和态度上的差 异就会充分表现出来。协调不畅，压力就增大，因为每一部门的工作都要等待 别的部门。 ( 4 ) 资源稀缺。当资金、设备、人才需同时满足不同部门的任务时冲突就会 发生，特别是在获取资源的能力可以增加个人声望的情况下。 ( 5 ) 相关部门之间存在权力的分配时。如市场部和销售部之间，研发部和市 场部之间都会发生在交叉业务上的权力分配冲突。 ( 6 ) 当环境因素处于迅速变化状态下，或出现不容易理解的问题时，各部门 可能就须重新磋商各自的任务。各部门的责任和权限边界变得不清晰，某些成 员可能要承担更多的责任，结果使其他部门感觉受到了侵犯。 ( 7 ) 薪酬系统如果是与部门内的目标或个人目标挂钩，会使冲突更易发生， 而着重整个组织和跨部门目标的薪酬系统则有利于降低冲突。 3 4 5 3 设计降低部门冲突的方法 ( 1 ) 高层管理者为解决或压制冲突而行使规章制度和合法职权。这是最常见 的一种方法，特别是在某些决策、行动对不同部门的目标实现和利益造成相反 方向的效果时。这种方法短期内可以解决冲突，但缺陷是没有改变双方的合作 态度。 ( 2 ) 成立整合机构。包括成立跨职能的团队、临时的任务组、跨部门的委员 会、项目经理、产品经理、品牌经理等。必要时指定专人负责理解各团队的问 题所在，在进行必要沟通的基础上以双方的共同目标为基础，提出双方可以共 同接受的解决方寨。 ( 3 1 对话和谈判。当冲突双方直接接触试图解决分歧，就会出现对话和谈判， 这样可以把冲突双方的代表聚集在一起来寻求解决争端的方案。对话和谈判不 一定就能获得成功，但一旦成功，冲突双方就会互相尊敬，将来的合作就变得 容易。 f 4 ) 聘请外部专家。外部专家有助于重建部门间遭到破坏的沟通渠道：扮演 解释者的角色，保证部门之间的信息被正确理解，而不被偏见所扭曲；将各部 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 1 页 门的固有认知和行为模式公开，使其认识到其局限性；把其他部门的积极行动 和影响植入部门成员中，改变其对其他部门的认知立场，确定和解决特定的冲 突源。外部专家的参与有利于消除消极情绪，建立和培养合作的态度。 ( 5 ) 成员轮岗。在临时或永久的基础上的成员轮岗有利于价值观、态度、问 题和目标在部门间的相互渗透，获取坦率、准确的观点和信息交流。但这个方 法见效较缓慢。 ( 6 ) 强化共同使命和高级e i 标。当不同部门的员工看到他们的目标被拴在一 起时，共享资源和信息就具有了潜在的动力，薪酬系统也应该按照鼓励追求高 级目标而不是部门的子目标的目的来设计。 ( 7 ) 部门之间的培训。使正在冲突的部门集体互相介绍各自的立场、观点、 信息及对对方的印象，从而互相校正对方的认知和态度，使成员问增进了解， 建立起更好的工作关系。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 2 页 第4 章c 集团的组织设计实践 4 1 c 集团的发展状态 4 1 1 c 集团的发展历史 c 集团是1 9 8 8 年成立的民营企业，与大多数民营企业一样，抓住了中国 改革开放的有利时机，实现了企业的飞速发展。经过1 4 年的市场搏杀，c 集团 已初具规模，并朝着世界名牌的目标迈进。图4 1 显示了c 集团从创立至今 的发展轨迹，获得了平均每年8 0 的增长速度。 1 9 8 8 在 益林厂 成立 1 9 9 3 芷 中井合 资c 有 限公司 成立 1 9 9 5 芷 c 集团公 司成立 1 9 9 7 年1 9 9 9 年2 0 0 1 年2 0 0 5 年 尉行业中从意大利引企业产值近1 8 2 0 0 0 家专卖连锁店 先通 进1 5 条国际亿元，企业资产产值3 0 亿元 i s 0 9 0 0 2 一流生产线近3 亿元 证。年产值 4 亿元 图3 1 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 3 页 生产管理：具有国际先进的生产线；大规模、低成本的生产能力：自上而 下的质量控制意识( 千里追踪、质量风波、厂长下岗等) 。 管理机制：具有能力强的高层管理团队：民营机制的灵活性：解决了所有 权与经营权分离的问题；较完善的企业内控系统。 企业文化：具有凝聚力；开放式的文化氛围；在员工、合作伙伴、投资人、 客户、政府之中形成了良好的口碑与满意度。 市场营销：具有准确把握市场需求的能力；有效的市场细分与定位，形成 三个品牌梯次的产品结构，多品牌占领市场。 研发设计：具有在上海、广州成立了产品开发中心：在意大利成立了产品 设计中心；每年向市场推出l0 0 0 多款新样。 销售渠道：7 4 个遍及全国的营销公司，1 0 0 0 多家连锁专卖店，8 0 0 多处店 中店，意大利与荷兰设置了办事处；渠道刨新能力；强大的渠道控制能力、形 象标准化、经营一体化、管理规模化、竞争有序化。 品牌形象：具有中国名牌产品：全国首批免检产品：消费者心目中的诚信、 高品质形象。 4 1 3c 集团的利益相关者的期望 在面对挑战时，c 集团首先需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的 发展使命与愿景。各利益相关者的期望如图表4 - 3 ： 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 4 页 4 1 4 g 集团的战略分析 图4 3 c 集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的问题，要由以往 的营销制胜转变为战略与管理制胜。在企业发展规划中，每一阶段存在主要的 挑战，如图铲_ 4 ： i 、生存挑战 客户 产品 * j i 金流 2 ，领导能力挑战 决策方式 + 管理团队 组织结构 3 、竞争挑战 研发新产品 * i t 技术应用 新业务发展 4 、发展执战 + 不断修正前进的航向以适应市场发展 培养可持续发展的核心竞争力 增进管理效辜 2 年3 - - 5 年5 1 0 年1 0 年咀上 图4 - 4 企业发展规划每一阶段存在主要的挑战 要明确集团的发展战略，必须对集团所面临的环境进行s w o t 分析，以便找 到集团发展的方向。表4 5 是对c 集团内外部所面临的优势、劣势，以及机会、 威胁的分析模型，具体资料因受限制，不便公开。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第4 5 页 一。二- 。一 优势 劣势 在资源与能力上和主要竞争对手相 在资源与能力上和主要竞争对手相 比较已经具备的竞争优势 比存在的竞争劣势 机会威胁 由于产业环境( 供求、技术、政策由于产业环境( 供求、技术、政府 等) 变化造成的机会等) 变化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争格局变由于竞争对手因素引起竞争格局变 化带来的机会化带来的机会 。机会是客观存在的，对于所有的业 。威胁同样是客观的，对于所有的业 者都存在。例如：者都存在。例如，进口皮鞋及皮革 一人们生活和文化水平的提高对皮制品的增加，对皮革制品企业带来 鞋消费需求的促进 冲击 中国加入w t o 使原材料、机器设 备的成本降低 并在面对行业环境时，行业竞争从自由竞争到垄断竞争的调整过程中，如 何保持并加强c 集团的领先地位，也将是c 集团面临的严峻挑战。图4 - 6 细分 了行业的企业实力和市场分额： 图4 6 ( 资料来源国家贸易发展局) 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 6 页 4 1 5 c 集团现行组织结构 c 集团的现行组织结构，如图4 7 图4 7 4 2c 集团组织结构存在的问题 根据c 集团的发展情况和现状，我们对c 集团现行的组织架构进行重新的 审视并提出关于现行结构适应性的几点疑问； l 、在发展战略确定的条件下，公司的各职能部门与岗位职责是否需要进行 重新调整? 2 、原有的组织结构设计是针对c 产品一个品牌的，在目前c 、d 、e 三个 品牌独立经营的条件下，如何在三个品牌之间合理地配置资源? 哪些职能需要 建立统一平台，实行共享，而不发生冲突? 哪些职能又需要分开? 3 、如何界定各销售公司的责权利? 如何才能做到既充分调动它们的积极 性，又能够很好地控制? 现行组织结构存在的问题： 一、公司目前的组织结构与隐含战略不像匹配 公司的隐含战略方向是接近顾客并对变化能迅速反应。这就要求企业的各 项职能必须围绕在销售一线并为其提供良好的服务。而现行的组织结构设计中， 各部门的使命、目标和工作重点不能有效地支撑这种为一线服务的战略，对各 西南交通大学硕士研究