（工商管理专业论文）湖南文理学院万兆网改造项目关键链管理应用研究.pdf

t 商管理硕l ? 学位论文 摘要 近年来，在强劲的政策东风和商业需求下，“以信息化带动教育的现代化”成 为共识，以校园网建设为标志的校园信息化建设工作如火如茶地开展起来，许多 面向教育信息化市场的中、小型系统集成公司应运而生。 随着校园信息化建设的不断深入，在校园网建设项目实施中的很多问题不断 暴露出来，项目延期和项目超支的情况尤为突出。这些问题集中反映了一个事实， 那就是在校园网信息化建设中，管理现代化的脚步慢了，项目主管人员在项目实 施中缺乏科学的项目管理知识的指导。要改变目前校园网建设项目失败率过高的 局面，必须要把项目管理学科的知识运用到实际的项目管理中来，要将项目管理 学的原理结合校园网建设项目的特点，探索一些针对性强、具有实际应用价值的 项目管理方法。 本文提出使用关键链进行项目进度管理，以弥补传统进度管理方法的不足， 提高项目进度计划的有效性和稳定性。关键链项目管理是g o l d r a t 于1 9 9 7 年提出 的，目前已经在多个企业获得成功，并引起了学术界相当的重视和研究，其构想 及内容和传统的项目进度管理理论有所差异。它着眼于项目的关键链，考虑项目 进度中的资源约束和项目人员的心理因素，并利用缓冲对项目进度进行监控。 g o l d r a t 在其著作关键链一书中阐述了关键链的主要思想和总体步骤，但对关 键链在应用过程中的具体问题并未涉及。 本文以湖南文理学院校园网建设为对象，通过对该校园网建设项目实际案例 的分析研究，结合现代项目管理理论相关知识领域的知识，系统地阐述了在校园 网建设项目中的项目管理工作，总结了以往在校园网建设中项目管理的一些经验， 并实际运用关键链技术，对项目进行缓冲处理，有效控制了项目进度。 最后，希望本文能引起i t 界管理者的一些思考，在一定程度上改善校园网建 设的项目管理水平。 关键词：项目管理；关键链法；校园网；缓冲时间 湖南文理学院万兆网改造项目关键链管理应用研究 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，f a c i l i t a t e db yb r i s kc o m m e r c i a ld e m a n da n dp r o m o t e db yr e l a t e d p o l i c i e s ，i ti sn o wc o m m o n l ya c c e p t e dt h a te d u c a t i o n a lm o d e r n i z a t i o n c a nb el a r g e l y p r o p e l l e db y i t d e v e l o p m e n t t h ec a m p u s i tc o n s t r u c t i o no f e - l e m e n t a r ya n d u n i v e r s i t ys y m b o l i z e db yc a m p u s - n e t w o r kc o n s t r u c t i o nh a sd e v e l o p e dj u s tl i k ea r a g i n gf i r e ，a n dt h el a r g en u m b e ro fm e d i u ma n ds m a l ls y s t e mi n t e g r a t e dc o m p a n i e s f a c i n ge d u c a t i o n a lm a r k e te m e r g ea st h et i m e sr e q u i r e a st h ec a m p u si tc o n s t r u c t i o nd e e p e nc o n t i n u a l l y ，m a n yp r o b l e m sh a v eb e e n e x p o s e de n d l e s s l y ，e s p e c i a l l yp r o j e c td e l a y e da n do v e r s p e n t a l lt h e s ep r o b l e m s r e f l e c taf a c tt h a ti st h es t e po ft h em a n a g i n gm o d e r n i z a t i o ni st o o s l o w a n dt h ep r o j e c t m a n a g e rl a c kt h es c i e n t i f i ck n o w l e d g eo fp r o j e c tm a n a g e m e n tt od i r e c tt h e mi n p r o j e c ti m p l e m e n - t a t i o n t oc h a n g et h i ss i t u a t i o nw i t hm u c ht o oh i g hf a i l i n g r a t eo f t h ec a m p u s n e t w o r kc o n s t r u c t i o np r o j e c t ( c n c p ) a tp r e s e n t ，w em u s ta p p l yt h e k n o w l e d g eo fp r o j e c tm a n a g e m e n tt op r a c t i c ea n dc o m b i n et h ep r i n c i p l eo fp r o j e c t m a n a g e m e n t w i t ht h ec h a r a c t e r i s t i co ft h ec n c pt os e e ka f t e rs o m e p r o je c t m a n a g e m e n tm e t h o d sw i t hs t r o n gp e r t i n e n e ea n de f f e c t i v ea p p l i c a t i o nv a l u e c r i t i c a lc h a i nh a sb e e ns u c c e s s f u lu s e di nm a n ye n t e r p r i s e sa n da c a d e m i e sa t t a c h g r e a ti m p o r t a n c et oi ts i n c ei t sp r o p o s e di n1 9 9 7 ，i t sc o n t e n t sd i f f e rw i t ht r a d i t i o n a l p r o j e c ts c h e d u l em a n a g e m e n tt h e o r i e s c r i t i c a lc h a i np r o j e c tm a n a g e m e n tf o c u s e so n t h ec r i t i c a lc h a i n ，w h e np l a n n i n g ，i tt a k e sr e s o u r c ec o n s t r a i na n dp s y c h o l o g yf a c t o r s i n t o c o n - s i d e r a t i o n ，a n dm a k e s u s eo f b u f f e r i n g t oc o n t r o lt h e p r o j e c t s c h e d u l i n g g o l d r a ti l l u m i n a t e dt h em a i ni d e aa n do v e r a l ls t e p so fc r i t i c a lc h a i ni n h i sl i t e r a t u r e ，b u tt h el i t e r a t u r ed i dn o tr e f e rt ot h ec o n c r e t ep r o b l e m s i nt h ep r o c e s so fp u t t i n gc r i t i c a lc h a i ni n t op r a c t i c e t h i sp a p e ra n a l y s i st h ec n c po fh u n a na r t & s c i e n c eu n i v e r s i t ya n du s et h e k n o w l e d g eo fm o d e mp r o j e c tm a n a g e r m e n tt h e o r y t h i sp a p e rs y s t e m a t i c a l l ye x p o u n d s h o wt od e v e l o pm o d e mp r o j e c tm a n a g e m e n tw o r ki nc a m p u s n e t w o r kp r o j e c t ，a n d s u m m a r i z e ss o m ee x p e r i e n c eo ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n to f c a m p u s - n e t w o r k t h e p a p e ru s et h ec r i t i c a l c h a i np r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o d ，b u f f e rt h et i m eo f t h e p r o j e c t ，a n dp r o m o t ei t sa p p l i c a t i o ni ni m p r o v i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e a tl a s t ，u s et h i sp a p e rt oc a u s et h et h o u g h ti nm a n a g e ri ni tf i e l d ，t h e np r o v et h e p r o j e c tm a n a g e m e n ti nc a m p u s - n e t w o r k k e y w o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ；c r i t i c a lc h a i nm e t h o d ；c a m p u s n e t w o r k ；c u s h i o nt i m e t 商管理硕 j 学位论文 插图索引 图1 1 项目中的关键链8 图1 2 关键路径法与关键链方法在风险管理上的差异8 图1 3 非关键链上的缓冲9 图1 4 项目三角形1 2 图1 5 研究技术路线图。1 6 图2 1 湖南文理学院网络结构拓扑图1 9 图3 1 网络改造项目甘特图2 8 图3 2 网站建设项目甘特图2 9 v i 湖南文理学院万兆嘲改造项目关键链管理应用研究 附表索引 表2 1 湖南文理学院网络中心发展进程表1 8 表3 1 湖南文理学院网络改造项目工作分解结构表2 6 表3 2 网络改造项目工作时间分析表3 1 表3 3 网络改造项目关键路径工作时间分析表。3 2 表3 4 网络改造项目缓冲时间工期表3 2 表3 5 网站建设项目工作时间分析表3 3 表3 6 网站建设项目关键路径工作时间分析表3 3 表3 7 网站建设项目缓冲时间工期表3 4 表4 1 工作计划表。3 6 表4 2 头脑风暴法预测风险表单3 8 表4 3 工作验收打分表4 0 表4 4 工作打分标准表。4 0 v 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的 研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：茄、互 日期：? 口矽年月驴日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 导师签名： 莉、土 日期：z 叮孑年 日期：l p 年 具1 4 # e l 月l 日 工商管理硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 选题背景及意义 1 1 1 选题背景 在西方国家，项目管理的应用已十分普及。因为它的理论与应用方法极大程 度的提高了管理人员的工作成效和效率，所以项目管理已从最初的国防和航天领 域( 如“曼哈顿一计划、“阿波罗登月计划”等) 迅速发展到目前的电子、通讯、 计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关。随着中国对 外开放以及加入w t o 之后，越来越多的跨国公司将进入中国，同时也会有越来 越多的企业走出国门，参与国际竞争。在这种重大的机遇面前，中国的管理人员 迫切需要掌握国际上最新的项目管理知识体系和技能。 湖南文理学院校园网始于9 9 年与天融信公司合作建设，选用3 c o m s w i t c h 系列交换机，历经数年发展壮大，原有的网络架构已无法负荷用户需求，在发展 过程中虽有小规模调整，但网络的干兆出口极大限制了校园网络的进一步发展， 面对多种多样的网络应用，网络带宽严重不足，校园网无法与学校的飞速发展同 步协调，同时，处在在信息时代，网络资源极大丰富，人们的工作、学习、生活、 娱乐已经完全离不开网络，网络的安全与可信成为头等重要的问题。纵观这两年 整个网络世界，安全事件频发：冲击波、震荡波、a r p 攻击等等。原有网络交换 设备已经疲于防范。学校网络中心通过实地考察制订改造项目计划，经学院领导 批准认可，并邀请国防科大网络中心主任等专家对项目计划审核评价，最后决定 执行万兆网改造项目。同时学校即将面临高校评估，需要按时按质完成网络改造， 对项目在时间上的要求非常严格，一旦发生误期的情况，学院将承受无法估计的 损失，此前学校的一次网络改造已经发生了较为严重的误期，所以学院领导对此 项目极为重视。为减少风险，按时按质完成项目，需要采用科学的管理方法来统 一安排策划。 1 1 2 选题意义 传统的项目管理方式有c p m p e r t ，在时间控制上的关键路径法一度被看作 项目管理的基础，但这种方法仅分析紧前关系，并不考虑项目实际调动的资源是 有限的，因此关键路径法被广泛批评的一点就是其进度通常不具有可行性，而是 需要进行后续调整。与关键路径不同，关键链不仅考虑项目中各任务的紧前关系， 也充分考虑项目中现实存在的资源约束，通过合理设置缓冲时间，从而有效保证 湖南文理学院万兆网改造项目关键链管理应用研究 任务的不确定性不会影响项目的完工时间，尤其适合不确定性较大的项目。关键 链方法较好解决了缩短项目工期和降低项目成本的问题，以最小化项目工期为首 要目标，要求对项目进度实现动态管理，对于关键链上的任务，要求一个任务完 成后能立刻启动下一个任务，尤其是在一个任务提前完成的情况下，要能够通过 项目组的协调和沟通提前启动下一个任务。因此，关键链方法对项目组的沟通管 理提出了较高的要求。 工期不确定的资源约束型项目进度计划问题( d u c r c p s p ) 是一类相当复杂的 组合优化问题。2 0 世纪5 0 年代发展起来的关键路径法( c p m l 已经难于适应求解 d u r c p s p ，c p m 没有考虑到资源约束条件，只是工序间技术约束条件下的时间 优化方法心1 。 本项目归属于工程项目，进度规划是项目管理中的重要组成部分，也一直是 其中的重点和难点。在当今竞争日益激烈的市场经济条件下，项目进度的规划有 很重要的现实意义。好的规划技术可以使项目缩短工期节约费用，早投产早使用， 抢占先机取得良好的经济效益和社会效益。作为常用的项目进度规划技术 c p m p e r t ，其有效运用主要表现在评价功能上，趋向于一种评价结果，而在规 划功能上存在一定的问题，由于没有考虑资源的约束和人的行为因素，在实施过 程中没有克服多任务和不确定因素的影响，容易出现延期、超支等现象，失败率 较高，在项目的不确定性和风险管理方面存在重大缺陷。许多项目在传统项目进 度管理方法的指导实施过程中出现以下问题口5 1 ： ( 1 ) 进度超期、预算超支现象严重； ( 2 ) 项目范围变大： ( 3 ) 某些关键资源和信息在需要时常常不存在； ( 4 ) 各项目之间争夺资源的现象时有发生。 因此本文结合项目管理的新技术关键链技术对网络改造项目进度规划问 题进行研究，提出了项目中的一些管理心得和技术经验。 另外一直以来，在传统的项目进度管理技术中，项目人力资源管理与进度管 理都被视为项目管理中的两个相互独立的研究领域，从而导致了行为科学与项目 进度管理技术长期相互孤立的发展哺】。 关键链项目管理( c r i t i c a lc h a i np r o j e c tm a n a g e m e n t ，c c p m ) 方法是约束理论 ( t h e o r yo fc o n s t r a i n t s ，t o c ) 口3 在项目管理中的应用，项目管理协会( p m i ) 在 第三版的项目管理知识体系指南( p m b o k 6 指南) 中增加了一种新的项目进度计 划编制技术关键链法( c r i t i c a lc h a i nm e t h o d ) 阳1 ，说明关键链法已经成为项 目管理界普遍公认的一种良好项目管理技术，是项目管理领域自发明关键路径法 ( c p m ) 和计划评审技术( p e r t ) 以来最重要的进展之一阴3 。不同于传统的项目 管理方法，在关键链项目管理中不存在项目经理传统关注的c p m p e r t 法中的时 工商管理硕士学位论文 差( 包括自由时差、总时差等) 问题，而代之以“缓冲”，包括项目缓冲、汇入缓 冲和资源缓冲等概念。缓冲取代了传统项目管理中的时差，成为项目经理关注的 焦点和控制的基础。 1 2 研究文献综述 1 2 1 项目规划技术 现有的三种项目规划技术分别是：g a n n t tc h a r t ，c r i t i c a lp a t hm e t h o d ( c p m ) 和p r o g r a me v a l u a t i o na n dr e v i e wt e c h n i q u e ( p e r t ) 1 。 g a n n t tc h a r t s 是最常用的一种工具，最早由h e n r r yl g a n n t t 于1 9 1 7 年提出。 它通常包括项目活动列表，工作开始时间和持续时间。它的优势是：容易理解和 变更。它是刻画项目过程的最简单的方法，很容易进行项目活动的扩展，识别活 动进行的顺序。但是这种方法的缺陷是：第一g a n n t tc h a r t s 不能显示出活动之间 的相互依赖关系，而项目活动之间的关系对于控制项目的费用是非常关键的。在 g a n n t tc h a r t s 图中没有显示这样的关系，所以它就没有多少预言性的价值：第二 g a n n t tc h a r t s 不能显示一个项目活动早开始或者晚开始的所带来的后果；第三 g a n n t tc h a r t s 不能显示在进行项目活动过程中的不确定性，因此不能用它来进行 敏感性分析。一般来说，g a n n t tc h a r t s 是一种比较适合小型项目管理中编制项目 进度的主要工具，对于复杂的项目来说，g a n n t tc h a r t s 就难以适应管理的需要了。 c p m 在项目分析的重要目标是决定关键路线。它决定了项目完成的最少时 间。它的计算分析包括前向分析和后向分析。前者决定网络中各个活动的最早开 始和最早结束时间，而后向分析决定各个活动的最迟开始和最迟时间结束。由于 在关键路线上的活动没有浮动时间，因此为了避免项目的延迟，有限的资源就必 须分配给关键路线上的活动。 p e r t 可以看作c p m 技术的扩展。因为在许多情况下，估计项目活动时间是 困难的。例如：在软件i t 项目中，就有许多不确定因素和未做过的工作；在建筑 项目中，工序时间还会受到诸如天气等自然因素的影响，所以p e r t c p m 正是 针对此种不确定性引入项目规划中的。考虑到工序时间的不确定性，p e r t c p m 假定每个工序时问是一个随机变量，且服从b e t a 分布，每个活动给出三种估计， 即：乐观时间( a ) ，最可能时间( m ) ，悲观时间( b ) ，所以活动的完工时间是n ： ， a + 4 m + 6 ，= = - _ - - _ - i _ _ - - _ l - 一 6 ，、2 方差是：仃2 = f a l l6 同时p e r t 进一步假设某个项目的总的完工时间是各个关键工序的平均时间 湖南文理学院万兆网改造项目关键链管理应用研究 之和并且所有工序的时间相互独立，并具有相同的分布；网络中只有一条路线占 支配地位，其它路线成为关键路线的概率可以忽略不计。所以若在关键路线上有 s 道工序，则这个项目完工的时间可以近似认为是一个以 乏：窆华 为均值，以 0 - 2 ：宇f 虹丫 智l6 为方差的正态分布。 在现代项目规划中，资源也作为一种约束引入网络规划问题中。p e r t c p m 技术已不能解决资源约束下的网络规划问题。即使对无资源约束的情况，基于三 点估计的p e r t c p m ，其有效运用也主要表现在评价功能上，而在规划计划功能 上存在明显的缺陷。我国著名科学家华罗庚教授曾对p e r t c p m 进行过深入的探 讨，提出了用p e r t 进行分析和用c p m 进行项目计划的统筹法技术，并对b e t a 分布提出质疑n 别。 1 2 2 约束理论 约束理论n 3 1 是由g o l d r a t t 博士于8 0 年代中期在最优化生产技术( o p t ) 基础 上发展起来的。约束理论的核心思想可以归纳为两点： ( 1 ) 所有显示系统都存在约束。如果一个系统不存在约束，就可以无限提高产 出或降低成本，而这显然是不实际的。因此，任何妨碍系统进一步提升生产率的 因素，就构成了一个约束。约束理论将一个企业看做一个系统，在企业内部的所 有流程中，必然存在阻碍企业进一步降低成本和提高利润的因素，这些因素也就 是企业的约束。 ( 2 ) 约束的存在表明系统存在改进的机会。虽然约束妨碍了系统的效率，但约 束也恰恰指出了系统最需要改进的地方。正如“木桶效应l 一只木桶的容量取 决于最短的那块木板，对约束因素的投资改进，是最能提高系统效率的方法。 与其他管理理念不同，约束理论将制约企业发展的约束看做企业突破现状不 断取得改进的关键，为有效提升系统的效率，约束理论提出了五大关键步骤n 1 5 1 ： ( 1 ) 找出系统中约束因素； ( 2 ) 决定如何挖掘约束因素的潜力： ( 3 ) 使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； ( 4 ) 提升约束因素的能力： ( 5 ) 若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，不 要让思维惯性成为新的约束因素。这五个步骤构成一个不问断的循环，帮助系统 工商管理硕士学位论文 实现持续改进。 此外约束理论还创新的提出了鼓点一缓冲储备一绳( d r u m b u f f e r r o p e d b r ) 的系统观点，约束理论把主生产计划( m p s ) 比喻为鼓，根据瓶颈资源的可用能力 确定物流量，作为约束全局的鼓点，控制在制品库存量：所有瓶颈和总装任务前 要有缓冲，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出： 所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍( 保 持一定间隔，按同一步伐行进) 。也就是在保持均衡的在制品库存，保持均衡的物 料流动条件下进行生产。 ( 1 ) 鼓。鼓是一个企业运行优化生产技术的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。 瓶颈控制着企业同步生产的节奏一鼓点。要维持企业内部生产的同步，企业生产 和市场需求的同步，存在着一系列的问题。其中一个主要问题就是企业的生产如 何能满足市场或顾客的需求而又不产生过多的库存。实际上，顾客对某种产品要 求的交货期是不以企业何时能生产出来决定的。因而，安排作业计划时，除了要 对市场行情进行正确的预测外，还必须在交货期上给顾客一定的优先权数，并将 当前时间作为制定生产计划的起始时间，这意味着在瓶颈上要根据这些优先权数 的大小安排生产，并据此对上下游的任务排序，则可以得到交付时间。优化生产 技术的处理逻辑就是使交付时间与交货期限相符。为了使交付时间与交货期限相 符，靠的是寻求在瓶颈上的批量规模。因为，在瓶颈上只有加工时间和调整准备 时间，增大瓶颈的加工批量，可以减少调整准备时间，使瓶颈的有效能力增加， 但会减少系统的柔性，增加库存和提前期。反之，其效果与增大加工批量相反。 两者都会影响到一些订货的交货时间。从计划和控制的角度来看，“鼓 反映了系 统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资 源的充分合理的利用。 ( 2 ) 缓冲器，又称缓冲。一般来说，缓冲器分为时间缓冲和库存缓冲。库存缓 冲也就是安全库存，一般由统计公式所得。而时间缓冲则是将所需的物料比计划 提前一段时间提交，以防随机波动。它的计量单位代表瓶颈上的一段加工时间长 度。例如，一个三天的时间缓冲表示着一个等待加工的在制品队列，它相当于在 瓶颈上三天的生产任务。其长度可凭观察与实验确定。再通过实践，进行必要的 调整。在设置时间缓冲时，一般要考虑以下几个问题： 第一、保证瓶颈的产出率相对较快的工件在加工过程中不会因为在制品少而 停工。 第二、应考虑加工过程中出现的波动。如瓶颈上的实际产出率比原来估计的 要快，或者瓶颈前的加工任务的产出率比原来估计的要慢，或者出现次品。在有 的情况下，还要考虑前面的机器是否出现故障。因为，如果要对机器故障进行维 修，则维持后续任务所需的在制品库存是难以估计的。所以，在设置“时间缓冲一 湖南文理学院万兆网改造项目关键链管理应用研究 时一般要设置一定的安全库存。 第三、根据优化生产技术理论的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈 的上游任务则是小批量多批次的。瓶颈前的加工任务的批次又和各道任务的调整 准备时间有关。如果上游任务的调整准备时间小，或瓶颈上的加工时间和前一台 机器的加工时间相差很大，则批次可以较多，批量可以较小。反之，批次则可能 较少，甚至和瓶颈上的批次相同，加工批量也和瓶颈上的批量相同。 第四、要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。 要在保证瓶颈上加工持续的情况下，使得整个加工过程的总费用最小。 ( 3 ) 绳子。如果说鼓的目标是使产出率最大，那么，绳子的作用则是使库存最 小。我们知道，瓶颈决定着生产线的产出节奏，而在其上游的任务实行牵引式的 生产，等于用一根看不见的绳子把瓶颈与这些任务串联起来，有效地使物料依照 产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，以保证瓶颈的需要。所以，绳子起的是传 递作用，以驱动系统的所有部分按鼓的节奏进行生产。在鼓点一缓冲储备一绳的 实施中，绳子是由一个涉及原材料投料到车间的详细的作业计划来实现的。绳子 控制着企业物料的进入( 包括瓶颈的上游任务与非瓶颈的装配) ，其实质和看板思 想相同，即由后置任务根据需要向前遣任务领取必要的零件进行加工，而前道任 务只能对动用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。在优化生产技术中， 就是受控于瓶颈的产出节奏，也就是鼓点。没有瓶颈发出的生产指令，就不能进 行生产，这个生产指令是通过类似看板的物质在任务间传递的。通过绳子系统的 控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少 提前期以及在制品库存，而同时又不使瓶颈停工待料。所以，绳子是瓶颈对其上 游机器发出生产指令的媒介，没有它，生产就会造成混乱，要么造成库存过大， 要么会使瓶颈出现饥饿现象。 1 2 3 学生综合症和帕金森定律 许多学生都有闲时不烧香，忙时抱佛脚的习惯平时的时间大都花在别的 事情上，不临到考试，不会拿起书本认真学习。如果快到考试时，有通知说考试 的时间推后了，一般的学生会如释重负甚至雀跃起来，但却不会马上去准备考 试照样要等到考试时间来临的前几天才开始挑灯夜战。 学生综合症在项目管理上的反映，就是人们都习惯于等待和拖拉，不到最后 关头不动工，如果知道估计的工作有安全防护时间，一般人往往就会拖延，直到 比原订计划时间慢了很久才动工，这样造成了许多不必要的紧急工作，所以，尽 管在各个环节预留了足够的安全时间，但项目依然常常延误。在有任务依存关系 的项目中，这种影响更为严重，只要依存的一环出现学生综合症，就极容易产生 连锁反应，导致项目出现难以想象的延后n 。 工商管理硕士学位论文 时间越充裕，完成一项任务所要做的事情也就越多。这是一种相当普通的现 象。一个无所事事的妇女上街购买日用品，因为时间充裕，原本只需要到最近的 超市挑选，总共花费时间半个小时不到，但现在她在街上到处购买，还在餐厅就 餐，最后花费整整一个下午，直到傍晚才回到家中。一个忙碌的人3 分钟就可以 完成的事可能使另一个人整天焦虑不安而感到疲惫不堪。完成一项工作( 尤其是文 书性的工作) 所需要得时间具有极大得弹性。这表明工作与完成该项工作得人员数 量之间几乎没有，甚至完全没有什么关系。在被称作帕金森定律n 7 。1 ( p a r k i n s o n s l a w ) 的这个新的科学规律在被首次公开前，公共行政管理方面对上述事实的意义 尚无充分的认识。政治家们和纳税人通常都以为，工作人员的增加肯定意味着需 要完成的工作量也增加了。对此持怀疑态度的人认为，政府职员增加后，一定会 有部分人无事可干，或者可以使政府职员人人缩短自己的工作时间。但是，持上 述两种态度的人都犯了同样的错误。事实上，政府官员人数与所需完成的工作量 之间毫无关系。总人数的增长服从帕金森定律。按照这个定律，不管工作量是增 加、减少甚至完全不复存在，人员数量几乎都不受影响另一方面。同样的，每个 项目成员都知道，假如有奇迹出现，让他们以较短时间完成工作，比期限提早交 出成果的话，下次他们就会被要求在本次纪录的周期内完工，而这是难以达到的。 因此，即使成员能提早完成指派工作，也会加上一些不需要的做工，并做些额外 的检查，将工作拖延到最终期限。这样的行为模式被称为帕金森定律 ( p a r k i n s o n s l a w 卜- 增加工作量以填满富余的时间。 在项目中，学生综合症与帕金森定律的同时出现是一场灾难，他们将带来惊 人的浪费，无论时间还是费用，一般项目的严重延期都是由这两点共同造就的。 1 2 4 关键链项目管理 1 2 4 1 关键链项目管理方法 约束理论在项目管理，特别是项目进度管理上的应用，导致了关键链项目管 理方法的产生。如果将一个项目看做一个系统来应用约束理论，那么第一步就是 确定项目约束。如图1 1 所示，在关键路径法中，任务a 、d 、e 、f 组成了项目 的关键路径，但如果考虑资源限制，假设任务c 和任务e 需要同一种资源，那么 事实上任务c 和任务e 是不能同时进行的。因此，在考虑资源约束的情况下，项 目的关键任务为a 、d 、e 、c 、f ，这五个任务就构成了项目的关键链。可见，是 关键链而不是关键路径，决定了项目在给定的紧前关系和资源条件下完成项目所 需的最短时间。 如果将关键链看做项目的“约束”因素，那么应用约束理论的第二步就是要考 虑如何来挖掘该约束因素的潜力，即如何缩短关键链所需要的时间。因为关键链 所需要的时间正是完成项目所需要的时间。在关键路径法中，为了保证任务能够 湖南文理学院万兆网改造项目关键链管理应用研究 图1 1 项目中的关键链 有较高的概率在计划时间内完成，同时也由于项目组成员普遍存在的奉贤规避心 理，一般的计划时间都大于完成任务所需的平均时间，也可以看做是在任务所需 的平均时间上增加了一块“安全时间”( s a f e t yt i m e ，s t ) 。这样的处理方式具有两 方面的效果，正面效果是提高了管理不确定因素的能力，负面效果则是延长了完 成项目所需的时间。关键链方法采取了另一种方式，用任务所需的平均时间作为 最终的计划时间，但考虑的任务内在的不确定性，在关键链的末端附加整块的安 全时间，也就是项目的缓冲时间( p r o j e e tb u f f e r 。p b ) 。可以认为关键链方法是重 新配置了关键路径法中分散存在的安全时间，但这样的重新配置能缩短项目所需 时间，因为根据概率理论，在整合安全时间后，在相同概率下，只需要较少时间 就可以完成所有任务。图1 2 直观说明了关键链方法在这方面的优越性。 关键路径法： 关键链法： i p b i任务a任务b任务c i 图1 2 关键路径法与关键链方法在风险管理上的差异 在完成关键链的进度安排后，还需要保证所有关键链上的任务不受其他非关 键任务的影响，以保证项目能够按计划及时完成。在显示的项目实践中，虽然采 8 工商管理硕士学位论文 用了增加安全时间的方法，但仍然有大量的项目未能按期完成。造成项目延期的 原因很多n 。第一，紧前任务的延迟会导致后续任务的延迟。第二，当存在多个 紧前任务时，延迟最久的任务起了决定性作用，导致项目的延迟，而提前完成的 任务并不能使后续任务提前开始。第三，由于任务时间包含了安全时间，导致项 目组成员在心理上觉得还有充裕的时间，结果使得任务启动过晚，同时调查还发 现，项目成员总是倾向于完全消耗掉任务分配到的时间。其中第三个原因也是关 键链方法采用平均时间的理由，以期推动项目组成员能够全力以赴的开展工作。 而前两个原因则使关键链方法引入了非关键链缓冲时间这一概念。 如图1 3 所示，任务c 、d 、e 组成了任务的关键链，而任务a 、b 为非关键 任务。由于任务b 是任务e 的紧前任务，为了防止任务a 和b 可能发生的延迟 导致任务e 不能按时开始，因此需要在任务b 之后安排一定的缓冲时间，或者说 让任务a 和b 有一定的提前量。这样，就可以有效的防止非关键任务对关键链产 生负面影响。与项目的缓冲时间类似，非关键链缓冲时间整合与压缩了所有非关 键链任务的安全时间。 非关键链： l f b i 任务a 任务b i 关键链： r l 任务e 卜p b i 任务c任务d i 图1 3 非关键链上的缓冲 非关键链缓冲时间能够保护项目按计划进行，不受任务的不确定因素影响， 同时还可以作为一种预警机制乜0 。2 羽。如果紧前任务因为不确定因素而没有在计划 时间内完成，那么其后续任务就无法按计划时间启动，其结果就是缓冲时间被占 用。缓冲时间被占用得越多，就说明越有可能延误后续的关键任务。因此，当占 用比例到达一定程度，比如三分之一或三分之二，就需要发出一个警告信号来提 醒项目经理对延迟的任务加以关注，并考虑是否采取措施防止任务进一步延期。 非关键链缓冲时间可以保护关键链任务不受非关键链任务的影响，但还需要考虑 资源约束对关键链的影响，尤其是同一资源在不同任务间切换常常需要一定的准 备时间。因此，关键链方法引入了资源缓冲( r e s o u r c eb u f e r ，r b ) 的概念，以防止 关键链任务因资源没有及时到位而发生延误。与缓冲时间不同，资源缓冲本质上 是一种警示信号，用来提醒项目经理或者部门经理保证资源及时到位。关键链方 法要求在关键任务所需的资源被紧前的非关键任务占用时，应当提前一定时间在 项目进度计划上标识资源缓冲，以便及时提醒项目经理协调资源，防止因资源不 湖南文理学院万兆网改造项目关键链管理应用研究 能及时到位而延误关键任务。 总之，缓冲机制( b u f f e rm e c h a n i s m ) 是关键链的核心与精华所在，关键链中 包含的三类缓冲一一项目缓冲( p r o j e c tb u f f e r ，p b ) ，输入缓冲( f e e d i n gb u f e r f b ) 和资源缓冲( r e s o u r c eb u f f e r ，r b ) 决定了关键链技术应用的方向。 1 2 4 2 关键链缓冲时间确定办法 g o l d r a t t 博士对缓冲区的设置是这样规定的心3 1 ：首先根据传统方法来估计每 道工序的完成时间，然后从每道工序中抽出安全时间，以关键链所有工序被剪掉 时间总和的5 0 作为项目缓冲，以非关键链上工序被剪掉时间总和的5 0 作为非 关键链的输入缓冲这种方法操作简单，方便易行，但对所有的工序都进行减半 处理，没有考虑工序的实际情况和特点，缺乏合理的推断，过于简单草率为了 更好地设置缓冲区的大小使其发挥良好的作用，提高效率确保项目的顺利实施， 应该采取合理有效的方法加以设置，多考虑实际情况、历史经验和人员设备能力， 而不是由上层管理者武断地对工序时间直接减半。 缓冲大小的确定通常采用以下方法瞳们： 方法1 ：路径上活动持续时间的9 0 估计与5 0 估计的差异之和的一半，即 瓦= ，( k 一) ( 1 1 ) 式中瓦缓冲大小： 活动持续时间的9 0 估计； 活动持续时间的5 0 估计； 方法2 ：路径上活动持续时间的5 0 估计的一半，即 瓦= 去，嘲 ( 1 2 ) 方法3 ：路径上活动持续9 0 估计与5 0 估计之差的平方和，再开平方，即 l 瓦= 【，( k k ) 2 】- ( 1 3 ) 方法4 ：路径上活动的最常规估计与最乐观估计的差异之和。 瓦= ，( 嗑锻一哇乐观) ( 1 4 ) 方法5 ：基于经验的估计，对已有数据分析 在项目实施过程中缓冲管理成为项目团队进行项目控制的重要手段。通常 将各项缓冲均分为三等分进行项目监控。当活动链的缓冲消耗量低于总缓冲时间 的l 3 时( 绿色区) ，项目的执行进度良好，可继续按原定进度进行实施：当消耗缓 冲时间进入1 1 3 - 2 3 时( 黄色区) ，认为活动执行已经发生问题，项目团队必须开 工商管理硕士学位论文 始检视项目是否可能发生问题，找出问题点并拟定应对策略，同时必须加强进度 监控；如果活动链执行已消耗缓冲时间超过2 3 时( 红色区) ，表示项目执行的进度 出现了严重问题，必须立即采取行动，执行相应的应对策略，避免项目进度持续 恶化。 1 2 4 3 项目管理中的难点与问题 管理者每天都在参与项目，小到一次会议的组织，大到大型工程项目，只要 有明确目标，具备一次性运作的活动与功能都可看做项目。所谓项目管理就是把 各种资源、方法与项目相关人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范 围内完成项目的相关工作。确保项目有良好的业绩，在最快的时间内达成客户的 需求，这就是项目经理一贯的职责。有效的项目管理就是在规定的用来实现具体 目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。 项目的三大衡量指标是时间、范围和费用。三指标共同组成了项目三角形， 项目管理的目的就是在三指标约束下，达成需求的质量，进而完成项目内容。 如图1 4 可见，项目的时间、范围和费用与质量有着密切的依赖关系。任一 参数的改变都将带来其他参数的变化。如时间减少，在保持质量的前提下，将会 导致费用与范围的增加。而项目质量标准的升高，也会提高时间、范围和费用三 项指标。馏5 1 这么多年来，尽管项目管理在相关专家和业界人士的长期探讨下有了很大进 展，但人们依然很难控制好这个项目三角形，往往是顾此失彼，项耳经理忙于救 火，疲于奔命，却难有好的绩效。美国著名研究机构s t a n d i s h 集团2 0 0 0 年在对电 脑软件研发项目所进行的调查发现2 3 的项目在完工前被迫取消或停止，已完成 项目的6 4 未符合交期，已完成的项目中平均成本超出预算的的4 5 ，平均完成 时间超出原计划的6 3 。也就是说，高达7 0 的i t 项目没有按时完工l 该公司 2 0 0 3 年的另一项研究结果显示，在被跟踪的1 3 0 0 0 件项目中，有8 2 的项目没有 按期完成。 由以上调查结果可以清楚的看到：项目延期、超出预算或被迫降低标准，这 是在项目管理中是常见的难点与问题。究其原因，大致有以下几点口p 2 7 1 ： ( 1 ) 无法如期完工； ( 2 ) 过多改动； ( 3 ) 相关资源不能按时到位； ( 4 ) 不能及时获得所需信息或物