（工商管理专业论文）KS销售公司业务经理岗位绩效管理研究.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 绩效管理是企业人力资源管理体系的重要内容，许多的企业开始接受绩效管理 的理念，并在企业内部积极地推行绩效管理的实施，希望通过绩效管理来提升组织 绩效。通过实施绩效管理，ks 销售公司近几年取得了不错的业绩，但因外界竞争环 境时常发生变化以及需要配合集团公司实施新的战略，销售公司现行的业务经理岗 位绩效管理已经不能适应上述要求，必须对业务经理岗位绩效管理进行改进以帮助 提升员工绩效和实现企业目标。 本文从国内外绩效管理的研究成果着手，结合绩效管理、绩效考核的有关理论， 首先分析了销售公司业务经理岗位绩效管理现状及存在的问题，剖析了业务经理岗 位的特点，由此探讨 ks 销售公司业务经理岗位绩效管理体系优化及重构。通过对业 务经理岗位的关键绩效指标重新设置、怎样形成封闭的绩效管理系统、如何落实绩 效改进管理等问题的研究，最终形成业务经理岗位绩效重构方案以期能切实提升业 务经理的工作绩效。 根据企业的实际情况，本文综合运用关键绩效指标（kpi）等绩效管理理论和方 法，重新建立了销售公司业务经理岗位绩效层次结构模型。通过细化考核指标，增 加考核维度，并对绩效管理的实施提出建议，改变过去的压力管理为沟通管理，为 提升业务经理岗位绩效起到一定的作用。 关键词关键词： 绩效管理 绩效考核 关键绩效指标 业务岗位绩效 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract performance management is an important content of corporate personnel management, many corporations have become to accept this type of concept on performance management gradually, internally pushing the implementation of performance management positively, and the purpose of implementation is to improve the organizational performance. through the process on implementation of performance management, ks sales company has gained outstanding achievement. due to the frequent change of competition environment and demand on coordination on the implementation of groups new strategy, the present position performance management on ks sales companys business managers cant meet the above demands, so its necessary to improve this positions performance management in order to advance personnels performance and reach this groups goal. this article from the domestic and international performance management research findings, combined with performance management and performance appraisal of the relevant theory, firstly analyzing the present situation and the problem about performance management on ks sales companys business managers, then from the position features of business managers, discussing the system optimization and reconstruction of this positions performance management. finally forming the reconstruction scheme to effectively improve this positions work performance, by analyzing the problems such as remodeling business manager positions kpi(key performance indicators), the way of building closed performance management system and carrying out performance improved management, etc. based on this situation, this article adopts the integrated use of the key performance indicators (kpi) and other performance management theories and ways, rebuilding the position performance layered structure model on ks sales companys business managers. by means of making appraisal indicators precisely, increasing the appraisal dimensionality, putting forward some suggestions on its implementation of measures, changing the past pressure way of management into the communicational one. and it can improve business managers position performance to a certain extent. key words: performance management performance appraisal key performance indicators business position performance 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本论文属于 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 保密，在 年解密后适用本授权书。 不保密。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪绪 论论 1.1 研究背景与目的 进入 21 世纪以来，我国经济一直保持高速发展，据统计，自 1999 年起，我国 平均每年的 gdp 增长速度保持在 8%以上。国民经济取得了举世瞩目的成就，目前 我国经济总量已经超过日本，成为继美国之后的世界第二大经济体。 中国经济的崛起，这其中有中国石油等为代表的一批大型国企凭借在专业领域 内多年的快速增长进入世界五百强企业排名，也有一批民营企业以其富有竞争力的 “中国制造”产品为代表脱颖而出，这些企业是支撑着中国经济高速增长和吸纳劳 动力就业的重要力量。 1.1.1 研究背景研究背景 我国东部地区经济发达，已经形成环渤海经济带，长江三角洲，珠江三角洲等 经济板块。改革开放以来，民营经济在长三角地区蓬勃发展，其中浙江的民营经济 发展速度与水平在全国领先，富有时代特色的“浙商”应时而生。浙商是目前我国 经济行为最为活跃、资金实力实力最强、社会影响力最大的投资经营者群体。经济 学家梁小民教授认为，浙商最大的优势在于精神优势；经济学家钟朋荣认为，浙江 的单个民营企业实力看起来也许不很强，但是一个区域中有许多的企业做同类产品 或业务，这股力量就非常强大了。在中国 2009 年中国民营企业 500 强中，浙江企业 占据了约 30%的席位。 ks 公司是一家地处浙江地区民营经济重镇宁波， 经营体制灵活的民营企业。 ks 公司的发展与中国经济的高速发展同步，经过多年的发展取得了不错的成绩。ks 销 售公司作为其销售窗口，日常工作重点就是开发与维护客户、接单、联系生产或配 货、交付货物、回收货款、客户服务与回访等主要工作，因此对 ks 销售公司核心员 工的绩效管理将直接影响到企业战略目标的实现。特别是销售公司一线的业务经理 在公司目标实现过程中起到承上启下的作用，所以本文希望通过对销售公司业务经 理岗位绩效管理进行研究，能提升业务经理的管理水平，使得销售队伍更快更好的 为企业服务，对 ks 销售公司来说，具有战略意义。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 1.1.2 研究目的研究目的 当企业向规模化、专业化、集团化方向发展时，企业间的竞争将演变为技术实 力与管理实力的竞争。实施竞争的主体是人，企业之间的竞争实质已经演变为人力 资源的竞争，企业的发展瓶颈主要就是人的问题，只有将人用好，让其最大化的为 企业创造价值，才能在市场竞争中占据先机。 现在“绩效”一词作为热门词汇常见于各种人力资源管理与企业管理咨询的培 训与书籍之中，本文认为绩效就是科学人的行为与结果进行评价与管理。然而怎样 进行绩效考核，如何界定与测量绩效，如何将绩效考核结果科学地应用于企业管理 实践，这些问题在人力资源管理中是既是难点又是热点。 笔者希望通过对 ks 销售公司业务经理岗位绩效现状的调查及存在问题的研究， 对问题原因予以深入剖析，以现代科学绩效管理理论为指导依据，运用人力资源管 理研究的方法，形成符合本企业发展实际的业务经理绩效管理体系实施方案，使其 具有较强的针对性和可操作性。通过科学设计绩效管理体系，让销售公司走出过去 单纯的绩效考核误区，以期能为销售公司提高人力资源管理水平，在销售公司做强 做大的决策变革过程中，寻找一条最佳的绩效管理路线图，并尽可能实现以较低的 成本与较高的回报来提升销售公司战斗力。同时也希望能通过此项研究，能为相关 民营企业的销售系统人力资源绩效管理体系的发展与完善提供有益借鉴。 1.2 研究意义 由于 ks 销售公司的业务经理们在激烈的市场一线与对手展开竞争， 因此他们能 否顺利完成任务，在市场竞争中取胜是公司经营目标实现与否的关键，所以通过对 他们岗位绩效管理研究有以下意义： 1.2.1 有助于提高有助于提高 ks 销售公司效益销售公司效益 绩效管理是对组织和员工的行为和结果进行有效管理的一个闭环系统，通过绩 效管理希望能充分发挥每位员工的工作积极性与潜力，最大限度提高其岗位工作效 率，创造更高的经济效益。同时通过将员工的个体目标和企业战略目标相结合以提 升组织绩效与人力资源管理水平。绩效考评与绩效管理的联系在于，绩效考评作为 绩效管理过程中的一个环节是相对个体的、静态的、片面的，而绩效管理过程则是 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 联系的、发展的、全面的。传统的绩效考评往往忽略了绩效管理的过程，往往导致 绩效考评结果不能体现起应有的价值。通过对销售公司业务经理绩效管理体系研究 而言本文具有以下研究意义： 1）提高销售公司的竞争力 ks 公司是一家涉足有色金属制造、地产、贸易的企业集团。其是以有色金属制 造为主业、主要产品是电磁导线与铜管材，销售公司承载了公司主业产品销售的重 任。在销售公司的正常运转过程中，只有产品销售出去并及时收回货款，才能保证 ks 公司正常运营和各项目标实现。 销售公司的目标完成对于整个公司全年战略目标的意义是不言而喻的，从这个 角度来说，业务系统绩效低下将会严重影响企业整体目标的实现，因此，研究并优 化销售公司的绩效管理体系，对于进一步提高集团公司经济效益，实现企业战略经 营目标，进而推进集团公司的核心竞争力建设具有积极的意义。 2）改善公司企业文化、 ks 公司经历自 2000 年以来的快速增长期后，在 2007 年下半年，受到自美国席 卷全球的金融风暴影响，由于对经济形势预期悲观，国际国内需求减少的影响，受 到了一定的冲击，但经过 08 年与 09 年的经济形势见底后并开始回转，企业开始慢 慢恢复元气，在这个时期尤其需要一个良好的企业文化氛围来帮助企业突破发展难 关，推动企业的战略目标的实施，保持企业持续稳定发展。销售公司作为 ks 公司产 品价值的交换与实现中心，作为企业与市场对接的桥头堡，如果绩效管理水平得到 提高，销售公司创造出优良的绩效势必会对公司全年目标形成有力支撑，使企业尽 快从悲观保守情绪中走出来，打造积极奋发向上的企业文化。 3）吸引和留住人才 由于销售工作的特点，业务经理的流动性比其他工作岗位人员较高，其离职率 也相对较高。虽然交通便利，但地处浙江省宁波市较偏僻的工业区，所以对销售管 理人才不像在中心城市或省会城市那样有较多选择。总体上，成熟型的技术人才和 管理人才相对缺乏，另外从新招聘的员工存在一个“传带学”的过程，所以不能完 全寄希望于“会念经的外来和尚”，而将现有的员工潜能有效的开发用好是有力提 升企业经营绩效的最佳路径。 通过建立科学合理的业务经理岗位绩效管理体系，使业务经理不断完善工作绩 效，工作水平得到持续改进提高，使他们看到企业发展的前景，明确自己工作目标、 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 工作流程以及工作回报，更重要的是通过科学的绩效管理，给业务经理创造一个良 好的工作氛围，这些不仅有利于留住骨干人才，更会留下良好的口碑，也有利于吸 引外来人才加盟，使得公司能享受到“人才红利”。 4）有助于提高企业核心竞争力 市场经济条件下，行业的充分竞争使得 ks 销售公司面临激烈的市场压力，销售 公司的核心竞争力更多的体现在营销综合管理与客户开发能力上。科学的绩效管理 体系能指引业务经理对自身的薄弱方面进行改进，而业务经理个体竞争力的整体提 高必然带来销售公司的整体竞争力的提高。 综上所述，科学的绩效管理可对 ks 公司带来两点效益，一是有助于销售公司完 成业务战略目标服务于 ks 公司全局，二是能提高销售公司业务经理个人绩效，实现 他们的与企业一起发展，个人职业生涯得到健康成长。 1.2.2 有助于提高销售公司人力资源管理水平有助于提高销售公司人力资源管理水平 绩效管理是通过管理者将企业战略目标分解之后与员工经过有效沟通之后，制 定绩效计划、进行绩效实施阶段、实施绩效考核，进行绩效反馈与面谈，最后将绩 效考核结果实际应用在企业人力资源管理的各个方面的一个过程。这是一个完整的 封闭的循环系统，在绩效管理过程中，企业、管理者和员工之间都有密切联系，管 理者和员工通过有效沟通，确定管理者的职责、管理方法和工具以及员工需要实现 的绩效目标等绩效管理内容，在绩效实施过程中保持密切沟通，管理者帮助员工解 决实际工作中的困难，对其进行指导和帮助，与员工共同完成预先设定的绩效目标， 最后实现企业的战略目标。从改进员工绩效管理的角度而言，本文研究的意义有以 下四点： 1）为薪酬管理决策提供依据 目前销售公司业务经理的薪酬是按照固定工资和浮动工资两部分来计算，固定 部分是按照职级档次发放，浮动部分包括绩效工资和一些超额奖励。通过科学的绩 效管理，将工作成果的差异公平公正的体现在薪酬最终分配中，这样体现能者多劳， 多劳多得，可提升员工的工作积极性。 2）为业务经理的职务调整提供依据 销售公司过去对业务经理的提拔主要是依靠上级领导的主观印象评分，定性部 分大于定量部分，如果能将绩效考评的结果与员工职务调整有效结合就可以作为激 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 励员工的一个重要手段。通过合理有效的绩效管理体系，可以发现他们的优劣势和 特长，能给其晋升、调整或是解聘提供重要的参考依据。 3）为业务经理的培训提供方向 销售公司的业务经理大部分是从本公司生产岗位通过选拔转岗或外部招聘而 来，受教育水平参差不齐，希望能通过绩效管理体系的实施对业务经理们的工作能 力、专业素养等方面的劣势有深入的了解，为员工进行有针对性的培训提供方向。 4）有助于业务经理更好地进行职业生涯管理 通过绩效管理体系，加强业务经理的自身管理，使得他们认识自身的不足并积 极改进，调动他们的学习精神，增加其职业素养，令他们全身心投入企业发展，随 着企业的发展，自身职业生涯也能取得成功。 1.3 研究内容与方法 本文属于应用性实践研究，通过运用文献阅读法对国内外的绩效管理研究进行 归纳总结，为本文的绩效管理方案做理论借鉴。同时采用实证研究法，深入了解 ks 销售公司业务经理岗位的绩效管理现状并进行分析与原因总结。并根据国内外的绩 效管理理论并结合有关绩效管理方面的研究成果，运用归纳推理等方法，对 ks 销售 公司业务经理建立了岗位绩效结构层次模型。通过制定绩效管理改进方案，并对该 岗位绩效管理的实施提出了具体建议，论文结构与框架如图 1-1 所示。 图 1-1 论文研究框架图 图 1-1 论文研究框架图 绪绪 论论 国内外相关研究综述国内外相关研究综述 ks 销售公司业务经理绩效管理现状分析销售公司业务经理绩效管理现状分析 结结 束束 语语 ks 销售公司绩效管理体系重构销售公司绩效管理体系重构 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 2 国内外相关研究综述国内外相关研究综述 自上个世纪八十年代以来，随着西方发达国家的人力资源管理理论的不断发展 完善以及其在工商企业界的成功实践经验表明，绩效管理在人力资源管理中已成为 一个核心模块，并与其他模块之保持着密切的关系。然而对于绩效、绩效考核、绩 效管理，不同的人从不同角度出发有着不同的理解和看法。 2.1 国外绩效管理理论研究综述 2.1.1 有关绩效定义研究有关绩效定义研究 目前国外学者对绩效定义存在以下的观点或看法：有人认为绩效就是结果；有 人认为绩效就是行为；还有人认为绩效不是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩 效的关系，关注员工素质和未来的发展1。 “绩效是结果” 的观点， bernadine(1995)认为， “绩效应该定义为工作的结果， 因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” 。 kane(1996)指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” 1。 从上看出， “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作 成绩的记录。 “绩效是行为”的观点，murphy(1990)认为， “绩效是与一个人在其中工作的组 织或组织单元的日标有关的一组行为” 。campbell(1990)指出， “绩效是行为，应该 与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响” 1。他在 1993 年给绩效下的定义， 绩效是行为的同义向，它是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的 一般来讲，绩效一词的使用很广泛其中既包括产出，也包括行为。也就是说， 不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的!卓越的绩效，不仅取决于做事的结果，还 取决于做这件事所拥有的行为或素质2。 从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+过程”是很有意义的。它能更好地解 释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往效更容易被大家所接受，这对绩效考核 与管理而言是至关重要的。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 2.1.2 有关绩效考核研究有关绩效考核研究 绩效考核是绩效管理过程中重要技术环节，人们对绩效考核的理解也因为管理 理论的不断发展和在实际运用中的目的不同而变化，比较有代表性的有以下几种： 1979 年，彼得森首先在人力资源管理书中明确的提出绩效考核的概念。他 认为，人力资源管理包含如下模块内容：招聘、甄选、绩效考核、薪酬管理和劳资 谈判3。 弗力波（e.b.flippo）认为，绩效考核是指“对员工在现任职务中的表现情况 以及担任更高一级职务的潜力进行有组织的、定期的、并且尽可能客观的考核。4” 罗斯勒（a.longsner）认为， “绩效考核是为了明确员工的能力、工作状况和工 作适应性，以及对组织相对价值进行有组织的、实事求是的考核，绩效考核包括考 核的程序、规范和方法的综合。4” 松田宪二认为，绩效考核是“人力资源管理系统的组成部分，有考核主体对被 考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上按照一定的目的进行考 核，以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的4。 ” 本文认为绩效考核就是能够有效考核员工所有工作绩效的程序和方法总和。 2.1.3 有关绩效管理研究有关绩效管理研究 1）概念 1）概念 绩效管理的概念最先在 20 世纪 70 年代提出， 随着其理论和实践的不断发展， 绩 效管理已经成为一个被学术界、企业界广泛认同的人力资源管理过程。在绩效管理 理论和时间的发展过程中，存在以下三种主要观点： 英国学者罗杰斯(rogers，1990)和布瑞得鲁普(bredrup，1995)等人认为绩效 管理是管理组织绩效的系统。该观点将 20 世纪 90 年代前后出现的很多管理思想、 理论和实践紧密结合起来。它的核心在与决定组织战略以及通过组织结构、技术事 业系统和程序等来加以实施。它看来更像战略实施或目标计划等，而员工在工作过 程中虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此看来，并不是绩效管理 所要考虑的主要对象5。 艾恩斯沃斯(1993)、奎因(1987)、斯坎奈尔(1987)等人认为绩效管理是管理 员工绩效的系统：该观点将绩效管理看做组织对员工对其工作成果以及他的个人发 展潜能的评估和奖惩。持该观点的学者一般将完整的绩效管理看成是一个周期6。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 绩效管理是管理组织绩效和员工个人绩效的综合性系统：该观点认为绩效管 是管理组织和员工绩效的综合体系，这种观点内部也存在争议，主要是对重点强调 的不同导致。以考斯泰勒(1994)为例，其创造的模型意在加强组织绩效，但在实际 中也强调了对员工职务工作行为的干预，他认为“绩效管理通过对各个员工或管理 者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标” ； 还有一种看法却是“绩效管理终极目的是能充分发挥员工的工作潜力，提高他们的 工作绩效，通过将员工的个人目标与企业战略目标结合起来提升公司的绩效” 7。 笔者比较赞同上述第种观点，将绩效管理仅认为是对员工绩效的管理。绩效 管理也不应该被认为是绩效考核，绩效管理不是一个简单的测量或评估的过程，它 应该是管理者与员工之间进行有效工作的沟通的纽带。在绩效管理过程中，管理者 与员工必须共同认识到企业的目标是什么，怎样才算是完成目标实现绩效。并且， 绩效管理系统应鼓励员工努力提升自身绩效，通过自我激励，与管理者有效沟通来 增加双方的互动，这是绩效管理与绩效考核的最重要的区别（详见表 2-1） 。 表 2-1 绩效考核与绩效管理的区别 表 2-1 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效考核 绩效管理 绩效管理 管理过程中的一个环节 封闭的管理过程 注重结果 注重过程控制 发现问题 解决问题 成绩的评价 组织与个人双赢 对过去进行总结 对未来有规划与前瞻 强调事后对结果评判 事先沟通与全过程跟踪 2）绩效管理流程 2）绩效管理流程 一般，绩效管理的过程被认为是一个包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩 效反馈与面谈、 绩效结果的应用等几个环节的循环 （图 2-1 绩效管理流程示意图） 7。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 图 2-1 绩效管理流程示意图 （1）绩效计划 绩效计划是绩效管理的开始环节。 通过绩效计划将企业的战略目标分解为具体的 任务或目标，分层落实到每个具体的岗位。这个过程需要管理者与员工对工作目标 进行讨论，对员工在绩效周期内做什么工作，做到什么程度，具体完成日期，并对 员工在此过程中具有的权利和责任等方面达成共识。绩效计划是有时间限制的，通 常以一年期较常见。 （2）绩效实施 确立绩效计划之后，就应该按绩效计划指导具体工作。在这个过程中，管理者与 员工之间要进行有效沟通，对员工的工作予以指导与监督，对出现各种问题应及时 解决。同时随着工作的开展，绩效计划也需要跟随实际情况的变化进行调整修订以 便于更加符合实际。这种沟通贯穿于整个绩效计划的实施阶段以保证工作按照计划 正常开展。 （3）绩效考核 在绩效计划的时间节点到达之后， 需要按照事先约定考核日期对员工所完成的实 际绩效进行评估或评价，评价的依据就是在绩效计划阶段，员工与管理者经过沟通 共同制定的关键绩效指标。绩效考核包括工作成果考核与工作行为评价两部分。在 绩效实施期间与被考核者绩效表现相关的数据和事实，作为评判依据。 绩绩 效效 计计 划划 绩绩 效效 实实 施施 绩绩 效效 反反 馈馈 与与 面面 谈谈 绩绩 效效 考考 核核 绩绩 效效 管管 理理 循循 环环 绩绩 效效 结结 果果 应应 用用 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 （4）绩效反馈与面谈 当绩效考核完成之后，管理者须与员工就考核结果进行反馈面谈。通过面谈，有 效的与员工进行沟通，让员工了解管理者对其的目标期望，了解自己已取得的工作 成果，并认识到自己通过努力能提高的潜力在哪里。管理者与员工在绩效评价结果 取得共识后，需要继续制定下个绩效管理周期的关键绩效指标，进行新的绩效考核 周期。 （5）绩效考核结果应用 绩效考核完成后， 其结果可以视实际情况用于组织员工的招聘与甄选、 薪酬及奖 金的分配、职级调整、在职培训与员工关系管理等方面的参考应用。 2.2 国内绩效管理理论研究综述 国内学者在借鉴国外研究成果的基础上也结合我国国情开始进行有关绩效考核 与绩效管理方面的研究。过去国内研究存在的一个问题是对绩效管理与绩效考核的 区分并不是太明显，近些年，一些学者对此进行了概括与区分： 付亚和、许玉林（2004）认为绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准， 采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和 员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。由于绩效具有明显的多样性、 多维性与动态性这就决定了绩效考核目的的丰富化3。吴智勇（2000）认为，绩效 考核与绩效管理是不一样的，绩效考核仅仅属于是绩效管理的一个环节8。杨东龙 (2001)对绩效考核做了比较全面的评述，提出了绩效考核的系统框架，介绍了许多 绩效考核方法，并对各种方法的利弊进行了分析9。胡红卫（2002）指出“绩效考核 只是完整绩效管理过程中的一个环节10。 结合上述观点，本文认为绩效考核是绩效管理中的关键环节，绩效考核的结果 必须应用于绩效管理才有现实意义。 而对于绩效管理，国内不同的学者也给出了不同的定义： 赵曙明（2002）对绩效管理做了定义：绩效管理是企业管理系统的子系统，是组 织对各层级目标进行管理与目标计划执行反馈情况的重要机制，由绩效计划、绩效 监控、 绩效评价、 绩效沟通以及绩效改进等环节构成的周期性过程11。 方振邦 （2010） 认为绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 目标得以实现的一种逐步定位的方法6。 对于绩效管理，本文综合上述观点后认为：绩效管理与质量管理相似都隶属于企 业管理系统，绩效管理的对象是企业员工，只有通过有效的绩效管理才能对员工日 常行为过程进行良好控制，才能确保实现企业的各项目标。 2.3 绩效管理工具的实践应用 早在 20 世纪 20 年代，美国通用汽车公司最先开始对员工的工作表现进行标准 化评估的尝试。 20 世纪 50 年代， 美国学者认识到通过绩效评估可以有效的激励员工， 并指导员工发展提高12。 现代企业处在竞争激烈的市场环境中，只有建立科学的绩效管理体系才能提升 企业管理水平并形成核心竞争力。通过建立绩效管理体系，在微观上，企业可将绩 效考评结果用于薪酬管理、人员晋升降级调整、人员激励等具体领域；从宏观上可 以提升组织和个人的绩效，优化企业现有业务流程为企业战略目标的实现。对于企 业来说，科学的绩效管理对于提高企业管理水平与形成企业核心竞争力意义重大， 通过绩效管理，不断提升组织和员工的绩效，适应市场竞争，形成竞争优势。 在实践中，绩效管理有很多的的考核方法与技术等比如平衡计分卡，强制分布 等。本文主要介绍目标管理法，360 度考核和关键绩效指标考核法13。 2.3.1 目标管理法目标管理法 1）概念 1）概念 目标管理（management by objective）是由美国管理学家彼得.德鲁克在 1954 年提出，他认为，并不是有了工作才有目标，而是恰恰相反，有了目标才能确定人 的工作， 所以，“企业的使命和任务必须转化为目标” 14。 目标管理通过目标的沟通、 分解和链接，使大家对目标达成共识的前提下，使得组织员工形成合力，朝共同的 目标努力。所以，管理者通过目标进行管理。在确定组织目标后，将其进一步分解 到部门与个人，通过分解目标的最终完成结果对下级进行评价和奖惩。 2）目标管理的操作步骤 2）目标管理的操作步骤 绩效目标设定：是在企业战略目标的基础上，明确各个层级需要达到的具体 绩效目标，建议绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次的绩效目标、 团队和个人的绩效目标 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 绩效指导：在目标明确后，管理者让员工根据预期绩效目标、时间进度开展 具体工作，为其提供工作所需的资源、支持和帮助，并对工作进度予以跟踪，对关 键流程步骤加强控制与指导，纠正出现偏离目标的问题，保证绩效目标的顺利实现。 绩效检查：管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评估维度、预期标准等 设置条件，检查员工的预期绩效目标完成情况，并据实际情况进行相应的奖励和惩 罚。分析目标完成情况背后的问题，包括成功与失败的经验，为工作改进提供依据。 制定新目标，实施新目标管理循环 3）优缺点介绍 3）优缺点介绍 目标管理的优点：目标管理在世界范围内的企业管理中运用很广泛，它是一种 有效的绩效评估工具。它使得各级员工强化明确自己的工作目标，并且将主要的时 间和精力投入到实现目标的努力中去；同时，它也强调自我调控，将个人利益与集 体利益紧密结合，能调动员工的主动性与积极性；再者，目标管理也强调在目标制 定过程中管理者与被管理者之间的有效沟通与达成一致，这也有利于促进组织内部 的意见交流和相互了解，有利于形成团队精神。 目标管理也存在一定的缺点，首先由于组织处在一个多变的环境中，变化非常 快，组织活动也越来越复杂，这样组织内的许多目标有可能难以量化或者具体化， 或者因为环境的变化，导致当初设定的目标变得不符合实际需要调整；另外，目标 管理很容易出现重视结果而忽视过程控制的行为，忽略过程控制的话，就很难到达 预先设定的目标，甚至有可能出现为达目标不择手段损害组织内部团结与外部形象 的行为。最后，目标管理倾向于重视短期目标与短期利益，这样有可能忽略影响组 织的长期目标的实现2。 2.3.2 360 度绩效考核法度绩效考核法 360 度绩效考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷， 让被考核对象的上下级、平级、客户给其打分，同时关键业绩指标量化准确，按照 期初的计划指标完成情况，计算得分，最终达到相对全面的业绩考核信息，再通过 绩效反馈面谈，达到改进的目的。因其理念先进与形式新颖，近些年在一些信息化 程度与人员素质较高、企业管理水平相对较高的企业有运用15。 360 度绩效考核相比较其他考核方法而言有两个优势，一是，它可以收集较多的 信息，信息来自于被考核员工的各个直接相关方，信息相对准确且综合。二是，采 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 用 360 度绩效考核，使得各相关方都参加到绩效考核当中来，有利于强化组织的行 为价值观，形成组织的核心竞争力，运用得当可以建立更为团结向上工作氛围，可 以提高员工参与热情，能有助于管理者发现和解决问题，从而提升组织绩效水平。 但同时，360 度考核法也存在两方面的缺点，一是，多名员工对一个员工进行考核， 会消耗大量时间，并且导致企业的隐形成本上升；二是多方面的不同意见有可能产 生冲突，因为评价角度与立场不一，运用不当，容易造成团队不和，影响成员的工 作积极性，所以必须加以正确引导与控制。 作为一种考核工具，360 度考核法在与其他绩效考核方法一起使用时，可以发挥 最大的作用，同时在使用该法时需要注意扬长避短15。 2.3.3 关键绩效指标考核法关键绩效指标考核法 1）定义 1）定义 关键绩效指标 kpi（key performance index）是基于企业经营管理绩效的系统 考核体系，可以从以下三方面来理解。 kpi 是用来考核和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。 kpi 是对组织的战略目标有增值作用的绩效指标。 它将员工绩效与组织绩效连 接起来。通过对关键绩效指标管理，可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 通过在 kpi 上达成一致，管理人员与员工可以对工作期望、工作表现和未来 发展等方面进行沟通，关键绩效指标是组织内部进行沟通的共同基础16。 2）关键绩效指标设计步骤 2）关键绩效指标设计步骤 明确企业战略目标 关键绩效指标与企业战略目标的实现是紧密联系的，kpi 是服务于企业战略目 标的实现，所以，必须明确企业的战略目标后才能将其进行分解。 确定个人的关键工作内容 明确了企业战略目标后，需将目标分解落实至员工个人，确定出个人的关键工 作内容，在分解个人工作内容时，应遵循客户（这里既包括企业的外部客户，也包 括内部客户）导向原则16。 建立绩效考核指标 确定了关键工作内容之后，就需要确定以何种角度来评价这些工作，既确定关 键绩效指标 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 制定关键绩效指标的具体标准 指标是指对工作进行评价的具体方面，其标准就是在制定的各个绩效指标上应 达到什么水平。 定期绩效评估 制定了关键绩效指标与评价标准之后，一定要定期进行相关的跟踪与调查，发 现问题时尽快与员工就具体情况进行沟通，及时关注并予以处理解决这些问题，并 通过数据记录与事实对员工工作绩效进行正确评价。 关键绩效指标考核结果的反馈 对于 kpi 考核结果，管理者要及时的反馈给被考核者，并达成一致。使员工认 识到自己在工作中需要改进的地方，同时管理者应该针对员工在工作中所表现出的 缺失制定相匹配的培训计划，以提高员工的综合素质和个人能力，在改进员工工作 绩效、促进员工可持续发展的同时，确保企业战略目标的实现3。 3） kpi 考核的优缺点 3） kpi 考核的优缺点 优点：kpi 将企业战略目标经过分解，落实到个人的绩效目标上面，通过 kpi 为 纽带进行控制，这样要求员工的个人绩效行为与企业战略目标的要求相符合，员工 不但能实现自己的个人绩效目标，同时又能实现企业的战略目标 缺点：由于 kpi 倾向于使用定量指标，这些量化的指标制定是否科学，是否能 对企业的绩效产生真正有效的影响，这个需要在实践过程中不断验证；另外在考核 过程中，一味依靠考核指标而忽略人为与客观因素，也会招致争议。 kpi 考核的意义不仅在于评价员工的绩效， 更重要的是考核结果广泛应用于个人 加薪、人事变动、在职培训等方面，能达到激励员工的效果，所以即使反馈对于 kpi 考核来说非常重要。 本章通过介绍绩效，绩效考核，绩效管理的有关理论，对国内外相关研究成果 进行了回顾，并主要介绍了目标管理法，关键绩效指标考核法，360 度考核法等实际 中运用较多的绩效管理方法，以此为本文提供理论和方法上的指导。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 3 ks 销售公司业务经理岗位绩效管理现状分析销售公司业务经理岗位绩效管理现状分析 3.1 ks 销售公司介绍 ks 公司始建于 20 世纪 90 年代，目前已经发展成一家多元化企业，其产业涉及 有色金属加工、电子信息产业、医药业、商贸等领域。现有 2000 多名职工，总资产 达 6 亿元。各产业拥有 9 家全资子公司、股份公司和合资公司，在浙江、广东、云 南建有 3 个有色金属产品生产加工基地、 2009 年实现总产值 65 亿元， 创利税 4 亿元。 ks 销售公司通过抓住历史机遇，并根据市场变化主动调整产业与产品结构。在 历经多次转型升级的同时，基本的年业绩复合增长率在 30以上，因此 ks 销售公司 保持了相对高速增长，可持续发展态势明显。2007 年，集团注册商标“ks”被认定 为 “中国驰名商标” ， 2008 年公司”ks”系列电磁线产品被认定为 “中国名牌” 产品 ， 品牌入选中国 500 最具价值品牌。 3.1.1 ks 销售公司组织架构销售公司组织架构 ks 销售公司是隶属于 ks 公司成立的模拟独立法人公司，为了更好整合企业内 部的资源，将原来公司的销售部，市场部，售后服务部等产品市场业务关系密切的 部门， 改变条块分割状态进行整合重组后设立， 主要任务是执行 ks 公司的业务战略， 完成公司的业务战略目标，销售公司负责公司主营业务系列产品在全国范围内的分 销，在 2009 年度销售公司共实现公司主业产品电磁导线、铜管销售额 42 亿元人民 币，位列本行业前六名。 1) 组织机构划分 1) 组织机构划分 销售公司的下设部门有：办公室，市场拓展部，销售管理部，售后服务部，详见 图 3-1 ks 销售公司组织机构图。 2）部门职责分工 2）部门职责分工 市场拓展部负责一线客户的开发与维护,包括新客户开发，老客户维护，在市场 一线配合使得公司的业务战略落地等具体业务；销售管理部负责销售订单的后台配 合、日常财务数据统计汇总、市场业务策划、销售人员招聘、培训等管理业务；售 后服务部是在各地产品密集分销地区建立本公司产品售后服务网点，对客户做好服 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 务，为公司的产品销售工作做更好的支撑。办公室作为销售公司与集团公司对接的 辅助部门，负责具体的整个销售公司运转的后勤支撑与日常对外接待工作等。 由图 3-1 可以看出， 根据功能配置不同， 销售公司职能主要是业务部门和辅助部 门两块。其中销售管理部、市场拓展部、售后服务部为业务职能部门，而办公室为 职能辅助部门。 销售公司承载产品对外销售工作，驻市场一线的销售人员成为公司销售目标实 现的主要载体。目前现在销售公司共设置 6 大区域市场，华南、华东、华北、东北、 西南，并根据具体区域情况设置办事处机构。市场拓展部直接管理各驻外办事处机 构，办事处的业务经理负责直接本辖区内的销售业务代表，售后服务专员，商务专 员等工作人员的日常管理。销售管理部间接管理商务专员，售后服务部间接管理售 绩效考核 图 3-1 ks 销售公司组织机构图 销售管理部办公室 市场拓展部 商务专员 售后服务部 ks 销售公司销售公司 办事处业务经理 销售代表服务专员 销售总监销售总监 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 后服务专员，通过售后服务专员完成对客户服务。办事处业务经理全面负责本辖区 内的销售目标与完成回款计划工作，责任明确，在授权范围内，决策响应迅速，所 以办事处经理的日常工作量比较大，事务繁忙琐碎，工作时间因突发事件多而较为 零碎。 3.1.2 销售公司业务经理岗位人力资源状况分析销售公司业务经理岗位人力资源状况分析 1）年龄状况 1）年龄状况 销售公司的业务经理来源主要有以下几个方面， 一是企业内部其他岗位经过内部 招聘选拔而来，二是从外面招聘有工作经验者，还有一些是由公司所在地的一些社 会关系安排所致，所以业务系统人员素质高低不一，工作阅历各不相同，各项分类 详见表 3-2,图 3-3。 表 3-1 业务经理年龄分布表 年龄范围 25-30 岁 30-45 岁 45 岁以上 人 数 9 15 7 占 比 29% 48% 23% 业务经理年龄分布 25-30岁 29% 30-45岁 48% 45岁以上 23% 25-30岁 30-45岁 45岁以上 图 3-2 业务经理年龄分布饼状图 如图 3-2 所示,在公司的办事处业务经理中 25-30 岁员工的比例占 29%，他们的 工作年限在 4-7 年为多，开拓精神较足，但工作经验相对欠缺，业务能力需要加以 不断锻炼培养，因此他们有较大的提升空间，他们职业生涯的健康成长是公司未来 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 发展的保证。 30-45 岁的员工的比例占到 48