（工商管理专业论文）FS公司竞争优势分析及培育探讨.pdf

摘要 中国家电连锁只有十几年的短暂发展历史，真正意义上的家电连 锁也就是最近6 年左右的时间。在整个发展历程中，家电连锁企业基 本都经历了由小的电器店面开始，到全国拥有近百家超大型综合电器 经营店，再到上市融资扩大连锁三大阶段。中国家电连锁目前竞争激 烈，国美、苏宁、永乐、五星等各大家电连锁巨头疯狂的扩大规模。 虽然国美与苏宁是目前行业的佼佼者，但从各城市的实地反馈分析， 很难找出一家能在所有城市均占据领导地位的家电连锁企业。 f s 公司是于1 9 9 8 年按照现代企业制度的规范要求而组建的大型 电器流通企业，从事家电全产品的经营业务。几年来，f s 公司在观念、 体制、机制和业态创新中超常规发展，确立了强势的行业地位。目前 f s 公司在中国家电连锁行业销售量排名第四。 我国家电连锁已进入高速发展期，竞争激烈，利润率趋于平均化， 利润空间进一步压缩。在这一背景下，探索f s 公司如何构筑和保持 竞争优势，采取何种战略模式以获取持续的竞争优势无疑即既具有很 强的理论意义，又具有很大的现实意义。 论文运用竞争优势理论、企业独占结构理论分析并评价了f s 公 司所面临的外部战略环境。透过分析，我们认识到公司正面i 靥着许多 能增强其竞争能力的机会。比如城乡居民收入增长加快、消费者对家 电专业连锁渠道的认同持续上升、国家鼓励有条件的连锁企业兼并、 联合资产重组等。同时公司也面临严重威胁：对外零售业全面开放、 一级城市房租上涨致使开店成本快速上升、低价格恶性竞争等一系列 威胁，其中最严重的威胁是同行业的低价恶性竞争。 为了从公司内部资源与能力方面找出公司竞争优势的源泉，文章 主要使用了企业资源与能力理论、价值链理论来进行分析。通过分析 认识到f s 公司具有一支素质相对较高的管理团队、资金实力雄厚、 经营标准化程度高等重要优势，其中最重要的是拥有一支高素质的管 理团队。与此同时公司也存在劣势：如运营成本较高、服务创新能力 不强，企业主流文化不够强等。其中最大的劣势是运营成本较高、服 务创新能力不强。 本文认为f s 公司为了更好地利用外部环境的机会，回避威胁， 结合公司内部的资源与能力，应采取成本领先战略来培育公司的竞争 优势，增强市场竞争力。 最后论文为f s 公司竞争优势的培育即成本领先战略的实施提出 了以下几个方面的措施：一是扩大规模，向规模要利润；二是加强物 流供应链环节的成本控制；三是渠道控制；四是进行以成本为中心的 文化建设；五是加强人力资源管理工作。 关键词：f s 公司家电连锁竞争优势成本领先战略 a b s t r a c t c h i n e s ea p p l i a n c ec h a i nh a st r a n s i e n td e v e l o p i n gh i s t o r ym o r et h a n t e ny e a r so n l yt h er e a la p p l i a n c ec h a i nj u s tb e g a nf r o ma b o u t6y e a r s b e f o r e i nt h ew h o l ed e v e l o p m e n tc o u r s e t l ea p p l i a n c ec h a i nc o m p a n i e s h a v ea l lg o n et h r o u g ht h r e eg r e a ts t a g e sb a s i c a l l y ：s m a l le l e c t r i ca p p l i a n c e s h o p ，n e a ru l t r al a r g e s c a l ec o m p r e h e n s i v ec h a i ns t o r e s ，l i s t i n gf i n a n c i n g t oe x p a n dt h ec h a i ns c a l e t h o u g hg o m ea n ds un i n ga r eo u t s t a n d i n g o n e si nt h et r a d ea tp r e s e n t ，f r o mt h ef e e d b a c ka n a l y s i so nt h es p o to f e v e r yc i t y , n oo n ec a nb ef o u n do u tt oo c c u p yt h el e a d i n gp o s i t i o ni na l l c i t i e si na p p l i a n c ec h a i nt r a d e f sa p p l i a n c ec o m p a n yi sa ne n t e r p r i s ei nc i r c u l a t i o no fl a r g e s c a l e a p p l i a n c es e tu pa c c o r d i n g t ot h ed e m a n do fs t a n d a r d i z i n gf o rt h em o d e m e n t e r p r i s es y s t e mi n19 9 8a n de n g a g e di nt h em a n a g e m e n to ft h ew h o l e p r o d u c t so f a p p l i a n c e s i nt h ep a s tf e wy e a r s ，f sa p p l i a n c eh a sd e v e l o p e d h y p e m o r m a l l yi nt h ei d e a ，s y s t e m ，m e c h a n i s ma n dt r a d ei n n o v a t i n ga n d h a se s t a b l i s h e dt h es u r g i n gt r a d ep o s i t i o n a tp r e s e n t ，a sr e g a r d st os a l e s v o l u m e ，f sa p p l i a n c ec o m p a n yr a n k s t h ef o u r t hi nt h ec h i n e s e a p p l i a n c ec h a i nt r a d e ： o u rn a t i o n a la p p l i a n c ec h a i ni n d u s t r yi si nh i g l l s p e e dd e v e l o p m e n t p e r i o da tp r e s e n ti nw h i c ht h ec o m p e t i t i o ni sf i e r c e ，t h ep r o f i tr a t et e n d s t o w a r d sm e l t i n ge q u a l l ya n dt h ep r o f i ts p a c ei sc o m p r e s s e df u r t h e r u n d e r t h i sb a c k g r o u n d ，i th a sav e r ys t r o n gm e a n i n gb o t hi nt h e o r ya n di nr e a l i t y f o rf s a p p l i a n c ec o m p a n yt oe x p l o r eh o wt oc f n s t r u c ta n dk e e p c o m p e t i t i o na d v a n t a g ea n dw h i c hk i n do fs t r a t e g i cm o d ei ts h o u l da d o p t t oo b t a i nt h el a s t i n gc o m p e t i t i o n a d v a n t a g e t h et h e s i su s e s c o m p e t i t i o na d v a n t a g et h e o r ya n de n t e r p r i s e m o n o p o l i z es t r u c t u r et h e o r yt oa n a l y z ea n da p p r a i s ef sa p p l i a n c e c o m p a n yo u t s i d es t r a t e g i ce n v i r o n m e n t f r o mt h ea n a l y z i n g ，i th a sb e e n r e a l i z e dt h a tt h ec o m p a n yi sf a c i n gal o to fc h a n c e sw h i c hc a ns t r e n g t h e n t h e i rc o m p e t i t i v e n e s s f o re x m n p l et h eg r o w t hi ne a m i n g so fu r b a na n d r u r a lr e s i d e n t si sa c c e l e r a t e d ，c o n s u m e r si d e n t i f i c a t i o nw i t hp r o f e s s i o n a l a p p l i a n c e sc h a i nc h a n n e lr i s e sc o n t i n u o u s l y , t h ec o u n t r ye n c o u r a g e sc h a i n e n t e r p r i s e st h a th a v et h ec o n d i t i o nu n i t i n gt h er e a r r a n g e m e n to fa s s e t s ，e r e a tt h es a m et i m ef sa p p l i a n c ec o m p a n yf a c e st h es e r i o u st 1 1 r e a tt o o s u c ha l st h eo p e n i n g - u pi na na l l r o u n dw a yt of o r e i g nr e t a i lb u s i n e s s ，t h e f i r s tc l a s su r b a nr e n tg o i n gu pa n dt h ec o s tr i s i n gf a s tt or u nas h o p ， m a l i g n a n tc o m p e t i t i o no ft h el o wp r i c e a m o n gt h e mt h em o s ts e r i o u s t h r e a ti st h a tt h el o wp r i c eo ft h es a m et r a d ec o m p e t e sm a l i g n a n t l y i no r d e rt of i n do u tt h es o u r c eo ft h ec o m p a n y s c o m p e t i t i o n a d v a n t a g ea n da b i l i t yf r o mi n s i d eo f t h ec o m p a n y , r e s o u r c ed e p e n d e n c e t h e o r y , b u s i n e s sc o m p e t e n c ea n dv a l u ec h a i nt h e o r yh a v eb e e nu s e d m a i n l y i th a sb e e nr e a l i z e dt h r o u g ha n a l y z i n gt h a tt h ef sa p p l i a n c e c o m p a n yh a si m p o r t a n ta d v a n t a g e s s u c ha sr e l a t i v e l yh i g h e rq u a l i t y - m a n a g e m e n tg r o u p ，t h ei n f l u e n t i a lf u n da n dm a n a g i n gt h ec o m p a n yi na l l i 曲s t a n d a r d i z e dd e g r e e a m o n gt h e m ，ah i g h - q u a l i t ym a n a g e m e n t g r o u p i st h e c o m p a n y sm o s ti m p o r t a n ta d v a n t a g e m e a n w h i l e t h e c o m p a n yh a si n f e r i o rp o s i t i o nt o o f o ri n s t a n c et h eo p e r a t i o nc o s t i s h i 出e r , s e r v et oi r m o v a t ei n d i f f e r e n t l y ；e n t e r p r i s e sm a j o rc u l t u r ei sn o t s t r o n ge n o u g h ，e t c a m o n gt h e mt h eb i g g e s ti n f e r i o rp o s i t i o ni st h a tt h e o p e r a t i o nc o s ti sh i g h e ra n ds e r v i n gt 0i n n o v a t ei n d i f f e r e n t l y 1 1 1o r d e rt ou t i l i z et h ec h a n c eo fe x t e m a le n v i r o n m e n tc o n d i t i o n b e t t e r ，a v o i dt h r e a t e n i n g c o m b i n i n gt h er e s o u r c ea n da b i l i t yi n s i d et h e c o m p a n ya g a i n ，t h i st h e s i sp o i n t so u tt h a tf sa p p l i a n c ec o m p a n ys h o u l d a d o p tt h ec o s tl e a d i n gs t r a t e g yt of o s t e rt h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g ea n d s t r e n g t h e nt h em a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s f i n a l l y , t h et h e s i sh a sp r o p o s e dt h ef o l l o w i n gs e v e r a lm e a s u r e sf o r f sa p p l i a n c ec o m p a n yt of o s t e rc o m p e f i t i v e n e s s ，i e i m p l e m e n tt h e c o s t l e a d i n gs t r a t e g y f i r s t ，e x p a n d i n g t h es c a l ea n dw a n t i n gp r o f i t s 2 f r o ms c a l e ；s e c o n d ，s t r e n g t h e n i n gt h em a n a g e m e n to fl o g i s t i c s ；t h i r d ， c o n t r o l i i n gc h a r m e l ；f o u r t h ，c a n 3 d n go nt h ec u l t u r a lc o n s t r u c t i o 鞍t a k i n g c o s ta st h e c e n t r e ；f i f t h ，s t r e n g t h e n i n gt h ew o r ko fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t k e y w o r d s ：f s a p p l i a n c ec o m p a n y a p p l i a n c ec h a i n c o m p e t i t i v e n e s sa d v a n t a g e c o s tl e a d i n gs t r a t e g y 3 话南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑煎声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立避行谖壹霹研究工终骶墩缮麓残巢。学位论文中除正文对予直接弓| 用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人 醺经发表或撰骂过的研究成巢，也不包含匏人为获褥西南财经大学或 戴他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要 贡献的单位、豳体、企业和个人，均飘在文中以明确方式表明。因本 学位论文弓f 趋的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由诧引起的法律 后果。 本学位论文成采鞫联鞲辩经大学所有。 特此申明 学位论文馋者签名：熊素荭 2 0 0 5 年5 月2 6 日 第一章绪论 本章回答了为什么选择家电连锁行业作为研究对象。主要介绍了 论文磷究的背景与磋究对象、磅突基匏及意义、论文豹磅究方法及逻 辑体系。 第一节研究背景及研究对象 家电连锁作为一种新型的零售业态，已经取得了在家电零售市场 的主导地位，传统的综合商场、百货大楼业态在竞争中逐步退如家电 镑售镁域。过去5 年里家电逶镂零售遭怒中国发震簸快的彳亍遭之一。 据汉彬洲顾问公司1 估算，从2 0 0 0 年至2 0 0 4 年，中网前七名的家电 零售迄锁企业，筚平均增长率高达1 7 2 ，尤其是行业领头羊国美与 苏宁，年乎殇销售增长更高这2 1 6 。据颈测，前七大家电连镂企韭 已经屹下了包括北京、上海在内的中国2 7 个一级城市近4 0 的市场， 中国城镇居民每年购买的电嚣，超过l 5 是从这七家零售企业购买 酶。 ： 随着零售业的全面开放，家电零售行业一年近5 0 0 0 亿元销售额 的巨大市场，正在吸弓l 各路资本的耳光。最然中国家电零售行业已经 有了鬻荚电器、苏宁毫器等全溺性酶家电连镁企翌，也有永乐、纛星、 大中电器这样的地方性家电遴锁品牌，但目前中国的窳电零售市场还 处于诸侯割据的局瓣，真正的彳亍业巨头还未出现，家电零售行业的市 场空闽誉大。同时，2 0 0 4 年底，串国掇入整贸组织爝，国家对磷遭 的保护政策已经到期，外资独资进入我国商业领域只是迟早的事，拥 有丰富管理经验、资金实力雄厚盼外国家电连锁巨头将对中国家嗽镤 售市殇带来极强的冲击。 但是，目前中网的家电连锁存在以下几个问题：一是外延式、粗 方式增长。大规模扩张是当今中国家电连锁发展的手段之一，但德往 资料来源：谁来改变中国攀售业的游戏规则? 雅虎财经刚h t t p ：c n b i z y a h o oc o r n l 只注重开店的数量，并没有对所开出的店进行精耕细作。二是行业竞 争激烈、毛利率降低。在家接一家的新开门店中，价格一次次地充 当起“杀手锏”。但是，家电连锁的低价模式已遭遇到了瓶颈。对于 正在快速扩张的中国家电连锁企业，高成本已经无可避免地成为渠道 进一步发展的瓶颈。与美国家电零售企业百思买2 5 的毛利相比， 中国家电连锁行业的平均毛利率仅有1 0 ，而公司挣利润普遍在1 一2 。三是各家电连锁企业营运模式雷同，竞争战略无差异化。 四是赢利模式畸形，国内家电连锁的赢利模式一直被称为畸形模式， 家电连锁的利润基本上处在依赖厂家阶段，主要原因是不成熟的扩张 模式以及资金来源，家电连锁成为了“低价货”的代表，品牌的美誉度 不高。五是基础薄、发展快。企业快速扩张达到一定规模时，一些瓶 颈问题相继会出现，如人才供应短缺、管理信息失真、地区部门出现 真空带等。五是起点低、标准高，企业成长出现早熟问题。虽然家电 连锁经营作为一种被广泛认可的模式，只有两三年时间，但由予家电 行业供大于求的格局早已形成，制造商和零售商业形成的低价格、高 服务的行业标准早已深入人心。因此，家电连锁企业在全国扩张时， 必须要达到成熟的服务水准。一个成熟的服务水准，不仅仅是技能培 训所能解决的，也需要员工对企业的热爱和良好的职业道德。另外， 为了不断的向厂家要利润，厂、商关系已开始恶化。 在这一背景下，探讨家电连锁企业采取何种战略模式以获取持续 的竞争优势，无疑即具有很强的理论意义，又具有很大的现实意义。 本文选择f s 有限责任公司2 ( 简称f s 公司) 作为研究案例。f s 公司作为四大家电连锁之一，不仅要面对国内同行业的竞争，同时， 也将面对国外家电连锁进入中国家电连锁市场，抢夺市场份额的巨大 压力。面对中国家电连锁市场的机会与威胁，面对激烈的市场竞争， 面对中国目前家电连锁行业的现状，f s 公司迫切需要分析、找出、 培育在新的环境、竞争形势下公司的竞争优势，增强公司的竞争能力。 2 考虑到公司内部的商业信息秘密笔者在此处隐去r 公司的真实名称，使用“f s 有限责任公司”代替。 2 第二节研究意义及研究目的 按照迈克尔波特的解释，竞争优势“归根结底来源于企业为客 户创造的超过其成本的价值”。企业在有效的市场向消费者提供具有 价值的产品或服务的过程中超越其他竞争对手的能力形成了企业的 竞争优势。 目前国内家电零售行业既存在巨大的市场空间，又面临着激烈的 市场竞争：不仅是国内众多家电零售商的抢占商圈争夺市场份额，还 必须面对即将近入中国市场，拥有丰富管理经验、资金实力雄厚的外 国家电连锁巨头。一方面是消费者对价格的高度敏感，一方面是成本 瓶颈。一方面是开店成本日渐上升，一方面是为向厂家要利润而将会 造成的厂、商关系恶化。 根据上面本文的分析，目前我国家电连锁业竞争激烈，利润率趋 于平均化，利润空间进一步压缩，任何家电连锁企业想构筑或保持竞 争优势，必须做出审慎的战略选择。面对日渐趋薄的利润空间，日益 激烈的竞争局面，f s 公司该如何发掘出自己的竞争优势，保持并增 强自己的市场竞争地位，是摆在f s 公司面前刻不容缓的任务。针对 目前f s 公司面临的这种状况，本文通过研究，试图达到以下目的： 1 、尝试着从对f s 公司的外部战略环境，内部资源、价值链的分 析入手，找出公司未来竞争优势的源泉，并提出培育其竞争优势的措 旅。 2 、为公司的相关领导加深对公司目前所面临的机会与威胁，优 势与劣势的认识提供了资料。使其对目前家电连锁行业的竞争态势有 一个更深入的了解。 3 、通过本文的写作，加深笔者对零售行业，特别是对家电连锁 行业的了解、认识。 4 、通过对该课题的研究，使自己对所学的相关理论知识有更进 一步的理解，对整个理论知识有一个系统的梳理，提高自己的研究能 力。 第三节研究方法及研究逻辑体系 本文主要运用企业竞争优势理论的分析框架，分析并探讨了f s 公司面对激烈的家电销售市场如何做出正确的战略选择，以形成并保 持持续的竞争优势。在本论文的写作过程中，笔者主要采用理论联系 实际的方法，在实习、一手资料及二手资料收集、调查、访谈等基础 上加以研究分析。具体逻辑体系如下： 图l l 本文研究逻辑体系及主要内容 本文结构安排上分为四部分。第一部分是绪论部分，即第一章。 在该部分，本文提出了文章的研究背景、研究意义和结构安排。第二 部分给出了本文分析的理论框架和工具。第三部分介绍了我国家电连 锁行业的发展历程、现状及对f s 公司的介绍，形成对所研究的行业 和企业有一个初步的认识。第四部分包括第四章和第五章。通过对 f s 公司所处的外部战略环境及内部资源、价值链的分析，以期找出 f s 公司的利润来源、竞争优势所在。第五部分即第六两章。通过前 面的分析，指出f s 公司保持和获取竞争优势的战略定位是走成本领 先的战略发展方向，并为该战略的具体实施作出了建议。 第二章竞争优势理论分析框架 本章主要介绍了竞争优势理论的分析框架。当前富有代表性的分 析框架主要有两种理论，一种是从企业外部因素来解释企业竞争优势 的获得，从而形成市场独占理论：其二是企业资源和能力理论，主要 从企业内部来探讨如何维持企业竞争优势。文章分析的目的在于为后 面二章分析f s 公司的竞争优势源泉奠定理论基础。 第一节企业竞争优势理论概述 p o r t e r 认为，企业竞争优势“归根结底来源于企业为客户创造的超 过其成本的价值”。企业在有效的市场向消费者提供具有价值的产品 或服务的过程中超越其他竞争对手的能力形成了企业的竞争优势。竞 争优势的经济学意义是企业取得超过平均水平的租金。典型的经济租 金形式有三种：一是“李嘉图租金”，来源于资源稀缺性；二是“张伯伦 租金”。来源于高进入壁垒的垄断租金；第三种是“熊彼特租金”，来源 于不确定性很高的复杂环境中承担风险的“创造性的毁灭”活动。解释 企业竞争优势的来源，代表性的理论主要有两方面： 其一，波特根据梅恩贝森的s c p ( s t n 】c n 】r e c o n d u c t - p e r f o r m a n c e 结构行为绩效) 模型主要从企业外部因素解释企业竞争优势的获得。 认为竞争优势是一切战略的核心，而竞争战略的中心问题是企业在其 产业中的相对位置，“新进入者”的威胁程度大小，取决于这个行业的 进入壁垒保护程度和行业现有企业的反击能力大小。维持竞争优势就 要设置高的进入壁垒，谋取高的“张伯伦租金”。进入壁垒包括在位优 势、规模经济、整合成本、差异化、资本需求、转换成本、销售渠道 等。 另一种观点从企业内部来探讨如何维持企业竞争优势。s p a n o s 和l i o u k a s 的实证研究表明3 ( 图2 i 所示) ，产业力量影响市场绩效 3 段小华，鲁若愚：基于资源的企业能力理论述评i j 经济评论2 0 0 2 ( 6 ) 5 和获利能力，独特性资产则影响企业在市场上的表现，并通过后者间 接影响企业的获利能力；尽管产业因素对企业的获利能力有定的影 响，但是处于根本地位的是企业的独特性因素企业的异质性资产。 企业资源的独特性一方面是企业获取“李嘉图租金”的来源，另一方面 它是企业创新的资源基础。由于模仿和替代的威胁，企业的经济租金 极易在竞争中消散。企业必须在内部建立有效隔离机制将竞争者拒之 门外。 图2 1 ：s p a n o sa n dl i o u k a s 删 需要指出的是，迈克尔波特教授修正了自己的竞争结构理论， 认为企业竞争优势的获得是企业外部环境与内部资源有效匹配的结 果。他认为战略的本质是定位( p o s i t i o n ) 、取舍( t r a d e - o f f ) 和建立 活动之间的一致性( s t r a t e g yf i t ) 。战略定位意味着选择与竞争对手 不同的活动，或者用不同的方式完成类似的经营活动。战略的首要任 务，即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。 波特在竞争战略中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找 一个有价值的定位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更 为重要的是选择不做什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要， 提供所有的经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优 势。 但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。竞争者可以 通过模仿相同的定位，破坏现有的竞争格局。为此，企业必须通过选 择一系列经营活动来创造异质性( h e t e r o g e n e i t y ) ，从而延缓或阻止 竞争者的模仿。取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目 标( 定位) 具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少 其他的经营活动。对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难：一 是模仿他人的定位可能会导致形象或声誉前后不一致；二是模仿他人 的定位会带来成本的增加，因为不同的定位需要不同的投资和经营活 动的组合：三是原有内部协调和控制上的限制也会阻碍模仿成功。在 竞争优势一书中，波特提供了价值链模型，来帮助企业分析如何 选择一组与竞争者不同的价值链活动，从而创造出与其他企业的异质 性。企业做出取舍后，还需要构建战略一致性。波特教授认为，现在 很多的经理转向“核心”竞争力、“重要”的资源和关键成功要素，而忽 略了将企业视为一个整体。在他看来，战略必须是系统的和整体的， 并非由单个经营活动拼装与组合而成。企业必须在战略取舍的基础 上，进行全方位的整合，培植企业资源一能力一流程的一致性，或者 构筑企业战略性的专用性( s t r a t e g y - s p e c i a l t y ) ，把模仿者排除在外， 从而创造出与其他企业的异质性。 第二节企业独占结构理论 企业战略的选择以及该战略能否获得实际的效果，很大程度上受 企业的外部环境影响，特别是行业及其竞争环境的影响限制。行业环 境又称特定环境或工作环境，是指从产业( 部门、行业) 角度看，影 响企业的各种因素或力量，如企业所在产业的结构及其发展趋势、产 业的市场状况、各种生产要素的提供者、竞争状况和有关政府机构等。 这些因素或力量绝大部分也是企业不可控制而只能去适应，它们对企 业的影响显然较宏观环境诸因素更为直接。通过对企业所处产业环境 的分析，可以认识到：( 1 ) 从产业看，企业未来有哪些机会和威胁； ( 2 ) 企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势： ( 3 ) 产业的发展前景，以便重新审定企业经营范围。波特提出五力分析 ( f i v ep o w e r s ) 模型用来分析企业面临的基本竞争威胁。如图3 1 所 示。 匦 图2 - 2 市场竞争的基本威胁力量 - 运用p o r t e r 的五力模型从市场竞争角度解释企业如何获取竞争 优势方面有以下几个方面的考虑： 1 卡位原理4 ：占个好位置 从企业策略的观点，要卡到好位置，可以考虑从以下几方面着手。 1 选择有政府政策或特殊证照保障的行业，例如国内早现期的汽 车、金融、电视等产业。尽早占有稀少资源，以形成自然独占。有些 资源都具有不可再生的稀少特性，企业一旦占有，必是超额利润的主 要来源。 寻找局部独占优势。上述两种策略作为，均可为企业带来极高的 独占力，但在实际中，或限于法令规定，或限于财力，并不易做到。 对多数企业而言选择特定的营运范畴，在特定的市场定位、地理区域 或活动领域中，取得局部独占优势，是一个较可能的做法。例如，最 近国内零售和流通业开始循环革命，而影响流通业成败的关键是店 4 吴思华策略九说策略思考的本质锃旦大学出版杜2 0 0 2 8 址，如果能洞烛先机，事先掌握较佳之地点位置加以收购，则必可立 于不败之地。 2 降低同业间的竞争强度 同业间的强力竞争，破坏超额利润的获取，在可能的情况下，应 量的维持同业间和平共处的局面，避免引发割喉式竞争。具体的策略 作为有以下四项：形成同业默契，购并竞争性强烈的同业，促使同业 之营运范畴多元化，降低退出障碍。 3 提高进入障碍 拥有良好结构位最的竞争者，为了避免新竞争者加入、分享其独 占利润，应设法提高其进入障碍，以减少介入的可能性。建构进入障 碍的具体的做法有以下几个方面。 掌握关键资源，如渠道、原料、特殊地点、政府证照等，或创造 本身独特的产品技术，使他人无法取得或建立在本产业经营所必要的 条件，如此，自然不可能出现强的竞争者。建立本品牌的声誉，提高 顾客选择其他品牌的转换成本，以提高顾客的忠诚度。在这种情况下， 新进厂商很难争取到必要的顾客，自然不可能加入本产业竞争。尽量 满足市场各区隔的需求。创造规模经济利益，提高进入之资金需求。 有效运用经验曲线，建立成本优势。减少账面利润，降低进入诱因。 提高预期报复的可能性。 第三节企业资源及能力理论概述 一、资源理论概述 相对于竞争结构理论，资源能力理论主要强调从企业的资源出 发，而不是从市场位势出发来理解企业的竞争位势。该理论认为企业 获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部特 点。获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势是进行战略 管理的基本目的。传统的定位学派认为，企业战略的选择以及该战略 能否获得实际的效果，很大程度上受企业的外部环境影响，特别是行 业及其竞争环境的影响限制。他们认为企业为获得高于平均水平的利 润率，首先要分析外部环境形势，选择一个有吸引力的行业；其次是 根据外部环境和行业特点制定和实施相应的战略。至于企业是否具备 实施成功战略所需要的资源条件与能力则不是重要的，因为资源是可 以流动的，可以通过市场买卖从各种市场中得到。 产生于2 0 世纪9 0 年代的资源学派通过长期观察和研究发现，企 业资源与能力在企业战略管理中的地位并非如定位学派所认为的不 重要。首先同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力并不是没 有差异的，而且相当部分的资源和能力是独特的、难以模仿的，并也 是无法轻易转移或流动的；其次，各个企业在收益上的差异主要不是 因为行业不同，而是因为其所拥有的资源和能力上的差异；最后，一 个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行业企业所没有的 核心能力。普莱哈莱德和哈默( 1 9 9 0 ) 在对世界上优秀公司的经验进行 研究中就发现，这些优秀公司的竞争优势真正来源于“管理层将公司 范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应外部变化机 会的能力”。 所以，资源学派在上述发现的基础上认为，企业的管理当局在制 定战略和实施战略时，必须充分考虑企业的资源状况，特别是那些企 业独特的资源。在对资源进行评估和开发的基础上，将其与本企业的 实际情况有机的结合起来，形成真正的核心能力，从而最终为企业在 市场中赢得可持续的竞争优势 二、企业资源理论及对零售企业竞争优势培育的启示 企业资源能力理论基于如下假设：第一，因资源的稀缺以及能力 的难模仿性，企业的部分资源和能力是可以随便或轻易地转移的；第 二，各个企业的投资收益率上的差异主要来源于它们在资源和能力的 差别，而不是来源于他们所处行业的不同；第三，同一行业的企业所 拥有的资源和能力是不同，其中有些差异是难或者不可能消灭的；第 四，一个企业之所以能够获得高于平均水平的投资收益率，主要是因 为它拥有能够支持其战略的独特资源和能力。 企业的资源是指公司所控制或拥有的有效因素的总和。一般而 言，企业的资源可以分作三类：有形资源、无形资源和人力资源。 企业的有形资源表现为企业财务报表上所反映的固定资产和流 动资产，如厂房、设备、土地、资金等等，这类资源比较好界定。格 兰特( 1 9 9 1 ) 认为，有形资源有两个特点：第一是相对于竞争对手比较 清晰明了，即对手可以较容易了解到企业有形资源的具体拥有情况： 第二是竞争对手比较容易复制企业的有形资源。 企业的无形资源是指诸如专利、商标等知识产权以及公司声誉、 公司内部制度等无法反映在公司资产负责表上的资源。无形资源不同 于有形资源，首先它在形态上相对于有形资源具有不可见和隐蔽的特 点；其次，无形资源不容易被竞争对手复制；最后，某些无形资源对 一些企业来说起到至关重要的作用。比如，在家电零售企业中，声誉 及品牌是企业生存和发展的关键。 人力资源是指企业组织内具有智力劳动能力和体力劳动能力的 人们的总和。大量研究发现，那些能够有效的利用其人力资源的组织 总是比那些忽视人力资源的组织发展得更快。随着技术的快速发展和 信息化进程加快，人力资源在组织中的作用也越来越突出。在家电零 售企业中，员工素质直接决定服务质量，根据服务价值链模型分析， 员工满意度可以直接影响顾客满意度，最终影响零售企业的价值创 造。 企业的能力是指企业利用现有资源以达到其战略发展目标的能 力。它包括两方面的内容，一方面是企业现有资源的状况，o 另一方面 是企业内部的组织、文化以及企业的领导者。等诸方面的因素。这两 方面的内容综合在一起决定了企业的能力。 企业拥有的资源状况是其形成竞争能力的潜在基础，如果企业拥 有的这些资源是稀缺的、难以复制的，这对该企业竞争优势的培养会 十分有帮助。比如，对于家电连锁行业而言，资金的投入量将会十分 巨大。那么该行业中拥有良好资金融通渠道的企业相对于那些没有太 多资金融通渠道的企业，就无疑确立了其在竞争中的优先地位。 而另一方面，单独的一项资源并不能一定导致产生实际的战略能 力，真正有效的战略能力来自于将各项资源进行有效的组合。比如， 某制造企业拥有一项技术司。以使其产品在制造成本增加不大的情况 下较大幅度地提升产品的性能。这项技术相对于其他企业而言是一种 优质的资源，但它还暂时不能转化为该企业战胜对手的战略能力。因 为从技术转化成产品并在市场上获得成功，要经过一系列流程。比如 企业需要组织与该技术配套的资源，如资金、适于制造新产品的设备 和人员；企业也可能需要为应用该技术而调整生产流程；企业还需要为 新产品的市场推广与销售采取专门的措施等等。在这个过程中，资源、 组织、制度乃至领导决策的因素共同决定了战略( 开发新产品) 的成功 与否。如果企业在组织、制度安排方面有所欠缺，领导对该战略的态 度也犹豫不定，则即便企业拥有的资源状况( 该项技术) 再出色，也不 能获得有效的战略能力。 第三章中国家电连锁行业发展态势及f s 公司简介 本章主要介绍了我国家电连锁经营的发展历程、行业现状、经营 特点与服务特性以及未来发展态势。随后介绍了f s 公司的经营现 状、组织架构以及战略发展方向，形成对所研究的行业和企业有一个 初步的认识。 第一节家电连锁经营的特点及服务特性 一、家电零售连锁经营的特点 连锁经营指经营同类商品和服务的若干企业在核心企业( 总部) 的 领导下，采用规范化经营，实行共同的经营方针，一致的营销行动， 实行集中采购和分散销售的有机结合，是实现规范化效益的联合体。 连锁经营作为一种现代化的商业经营模式和组织形式，具有广阔的适 应性。在很多行业都是屡创佳绩，成为很多商业投资者和管理者首选 ：的经营模式。而连锁店则是这种经营模式和组织形式的存在方式。而 且目前连锁化、规模化有加快趋势。 家电零售连锁经营取代传统家电经营模式是大势所趋。家电零售 连锁经营必将取代传统的经营模式。随着微利时代的到来，市场透明 度越来越高，大商场经营模式己经不适应时代的要求。这种大商场家 电部的经营模式存在诸多弊端。表现在： ( 1 ) 单店经营规模较大，很多精力和资金会分散到其他品类上去， 这样造成了高成本；在售后服务；人员管理方面也不象连锁经营针对性 那样强。 ( 2 ) 传统家电市场不是由业主自己经营而是以其较大的营业场所 或摊位去吸引很多个体经营者。传统的家电营销方式如何在新经济的 形势下转变机制、赢得消费者，值得关注。这种旧有的经营模式受到 家电零售连锁经营的严重威胁，若不及时调整，生存将是问题。 家电零售连锁经营方式与其相比具有诸多优势。 ( 1 ) 具有方便送货、价格低廉、服务周到的诸多优势； ( 2 ) 家电连锁超市的“统购分销”模式，能凭借数量巨大的定货合 同，拿到相当高的n _ i ) i 返还，使其经营成本更低。 二、家电连锁行业的服务特性 家电连锁属于典型的服务业。虽然从其外在经营形式上与有形的 商品购销联系密切，但从本质上说，家电连锁为其顾客提供的是一个 合意的购物场所，并以此作为企业获取利润的源泉。合意购物场所这 个概念本身有着多方面含义，它是商场选址、商场定位、商品组合、 商品布置陈列、商场环境以及服务等多种因素的组合。不同企业，根 据其战略方向，可以在上述因素中进行任意组合调整，从而形成不同 的经营特色。 家电连锁作为服务业，其生产经营过程较制造类企业有所不同。 一般而言，服务产品具有无形性、差异性、不可分离性和不可储存性 等四方面特征。所谓无形性是指服务在很大程度上是无形和抽象的； 差异性是指服务没有固定的标准，具有较大的异质性；不可分离性是 指服务生产与消费是同时进行的；不可储存性则指服务不能被储存。 由于具有这些特性，服务行业企业( 家电连锁) 的价值链与生产型企 业的价值链在构造方面也就有所不同。首先在业务流程土，由于生产 与消费的不可分离性，在服务企业的基本活动中，生产环节与销售环 节方面的联系更加紧密。比如，卖场的促销员，他们自身既是服务产 品的生产者，以又是该产品的销售者。其次，人力资源在服务企业价 值链中地位更加突出。这主要有如下原因。第一，个人是许多服务产 品的主要提供者或生产销售过程中的主要参与者，个人的素质、能力 及其态度将直接影响i i i l i i 务产品的质量：第二，服务产品在其生产经 营环节中与人力资源的结合比与有形资源的结合更加紧密。 第二节家电零售连锁经营发展历程 家电连锁在中国虽然只有短短十几年的历史，甚至真正意义l i i 家电连锁只有6 年左右的时间，却已经历了三个阶段： 第一阶段，国美、苏宁的诞生代表着中国家电渠道民营资本力 量的崛起；在2 0 0 0 年之前，家电业的零售市场直由家电生产企业 为代表的产业资本所控制着，大多数家电企业自流通，商家往往只被 看成是厂家的销售部门。同时各家电企业在全国各地分设自己品牌的 专营店