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0 0 m 0 9 4 傅晓玲 k 公司上海分公司的库存与配进管理 摘要 库存与配送管理不仅是企业物流和供应链管理的重要组成部分，而且在竞争 激烈的今天，其有效性还直接关系到企业的竞争力。因此对这类企业库存控制实 践进行系统的分析和研究是十分必要的，并且具有定的指导意义与借鉴作用。 k 公司上海分公司是一家高科技传感器销售公司，其所处的经营环境和物流 控制的现状，在行业中有一定的代表性。本文将对其先有的物流和库存控制体系 做一些剖析与研究，进而运用供应链管理的理论思想，提出一些可供实践的库存 控制的思路与方法，同时也为今后类似的研究提供可借鉴的思路。 本文分为六个部分： 第一部分论述了选题的目的以及对k 公司一h 海分公司进行研究的意义： 第二部分介绍了k 公司的经营背景和特殊性； 第三部分介绍了上海分公司的物流结构和现状； 第四部分分析了上海分公司的配送和库存管理的实践，并提出问题； 第五部分研究了在供应链管理的理论指导下，对h 海公司提出了具体的改进 思路和方法； 第六部分总结了全文，并对供应链管理下的库存与配送在实践中的进一步运 用进行了思考。 本文是作者对自己工作中遇到的物流管理问题的总结与思考，文章试图以目 前工作的公司为例，运用系统的观点，围绕各个相关地物流环节，剖析存在的问 题，并找出解决办法。限于作者的水平和对范例公司研究时间的仓促，因此本文 许多地方的认识和研究还不够全面，有待今后进一步的思考。 关键字：库存库存控制配送配送控制 0 0 m 0 9 4 傅晓玲k 公司上海分公司的库存与配送管理 a b s t r a c t i n v e n t o r ya n dd e l i v e r yc o n t r o lp l a y st h ei m p o r t a n tr o l ei nl o g is t i c s a n d s u p p l yc h a i n n o w a d a y s ，t h ee f f e c t i v e n e s so fi n v e n t o r ya n dd e l i v e r yc o n t r o l w i l la l s o i m p a c tt h ec o m p e t e n c eo fh i g h t e c hs e n s o rp r o d u c i n gc o m p a n i e s u n d e rt h ec o m p e t i t i v ec i r c u m s t a n c e i tw i l lb en e c e s s a r ya n dv e r yh e l p f u lt o s t u d yt h ei n v e n t o r ya n dd e l i v e r yc o n t r o lo f t h e s ec o m p a n i e ss y s t e m a t i c a l l y k e y e n c ei n t e r n a t i o n a lt r a d i n g ( s h a n g h a i ) c o ，l t d ，( k c ) i so n eo ft h e h i 曲一t e c h s e n s o rs a l e s c o m p a n i e s ，w h i c h f a c et h es i m i l a r c o m p e t i t i v e e n v ir o n m e n ta n d l o g i s t i cs i t u a t i o n t h et h es js p r o v i d e ss o m e p r a c t i c a b l e m e t h o d sf o r i n v e n t o r y a n d d e l i v e r y c o n t r o lb a s e du d o nt h e s t u d y a n d a n a l y s i so ft h ee x p e r i e r i c eo fk c a n d “w i l la l s op r o v i d es o m ei m p l i c a t i o n s f o rt h es i m i l a rr e s e a r c ho ft h i sa r e ai nt h ef u t u r e t h et h e s i si sc o m p os e do fs i xc h a p t e r s 、 c h a p t e ro n eis a ni n t r o d u c t i o n w h i c hi n c l u d e st h ep u r p o s eo ft h er e s e a r c h a n ds t u d yo ft h ei n v e n t o r ya n dd e l i v e r yc o n t r 0 1i nk c c h a p t e rt w oi s a l li n t r o d u c t i o n w h i c ht h eo p e r a t i o nb a c k g r o u n d c h a p t e rt h r e ei s a ni n t r o d u c t i o n w h i c hl o g is t i e ss t r u c t u r ea sw e l la n dt h e s i t u a t i o no fk c c h a p t e r f o u risa n a n a l y s i s ，w h i c h t h e i n v e n t o r y a n d d e l i v e r y c o n t r o l p r a c t j c ei nk cs y s t e m a t i c a l l ya n dt h ep r o b l e m o c c u r r e di nk c e x p e r i e n c e c h a p t e rf i v ei sd e s c r i b e ss o m ep r a c t i c a lm e t h o d sf o ri n v e n t o r ya n dd e l i v e r y c o n t r o li nk cu n d e rt h eg u i d a n c eo ft h et h e o r yo fs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ( s c m l t h el a s t c h a p t e rc o n c l u d e s t h er e s e a r c ha n de x p r e s s e st h e e x p e c t a t i o no f c a r r y i n go u ti n v e n t o r ya n dd e l i v e r yc o n t r o lu n d e rt h et h e o r yo fs c m t h et h e s i sisas y s t e m a t i c a ls u m m a r yo fm y p e r s o n a le x p e r i e n c ei nl o g i s t i c s m a n a g e m e n ta sw e l la si n v e n t o r ya n dd e l i v e r yc o n t r o la r e ab a s e du p o nt h e p r a c t i c eo fk c t h ee s s a yt r i e st of i g u r eo u ts o l u t i o n st ot h ei n v e n t o r ya n d d e l i v e r yp r o b l e m so c c u r r e di nt h ep r o c e d u r eo fl o g is t i e sa n ds u p p l yc h a i n b e c a n s eo ft h el i m i t a t i o no fm ys t u d ya n dt h et i m ef r a m e af u r t h e r s t u d y a n ds u p p i e m e n tt ot h er es e a r c hi sn e e d e di nt h ef u t u r e k e yw o r d s ：i n v e n t o r y i n v e n t o r yc o n t r o l d e l i v e r y d e l i v e r yc o n t r o l 一4 - 0 0 m 0 9 4 傅晓玲k 公司上海分公司的库存与配送管理 1 导论 库存和配送管理作为企业物流管理的重要组成部分，是一项复杂的企业综合管理 课题。他通过在相关理论指导下的具体手段实现企业内部的合理库存和快速配送，以 期达到降低企业运营成本、增强企业快速响应客户的能力。好的库存配送管理是提高 物流服务水平的保证。 所谓物流服务水平可以分为基本的物流服务和增值服务。基本服务水准可从 以下几个方面衡量： ( 1 ) 可得性。可得性意味着拥有存货，能始终如一地满足顾客对材料或产品 的需求。根据传统的范例，存货可得性越高，所需的存货投资就越大。虽然当前 科技正在提供新的方法，使存货的高度可得性与高额的存货投资无关，但是因为 它具有重大的影响，所以存货可得性的开发至关重要。 ( 2 ) 作业表现。作业表现是处理从订货入库到交付的过程。作业表现涉及到 交付速度和交付一致性。要实现顺利作业，厂商一般首先要寻求实现服务的一致 性，然后再提高交付速度。厂商的作业表现可以从他在适应通常的和异常的顾客 需求中是否灵活来进行考察。作业表现的另一个方面是故障和恢复。故障系指可 能发生的物流表现的失败，诸如产品损坏、分类不正确，或单证不精确等。当这 类故障发生时，厂商的表现可以从需要多少时间恢复来进行考察。作业表现关系 到厂商如何处理顾客各方面的需求，包括每天都可能发生的服务失败。 ( 3 ) 服务可靠性。服务可靠性涉及到物流的质量属性。对质量来说，关键是 要精确地衡量可得性和作业表现。只有通过全面的表现衡量，才有可能确定总得 物流作业是否达到所期望的服务目标。物流质量来之不易：他是经仔细计划，并 得到培训、全面衡量和不断改善支持的产物。要改善服务表现，需要在选择的基 础上确立各种目标。例如，有些产品由于其对顾客的重要性和对有关利润的贡献， 所以比其它产品更加重要。 在顾客期望和顾客需求方面，基本的物流服务水平应该现实一点。一般来说， 当厂商对平均的或基本的顾客服务表现做出承诺时，往往趋于过分乐观：没有能 力始终如一地满足不现实的过高的基本服务目标，可能会导致更多的作业问题和 顾客问题。此外，对不现实的全方位服务轻易地做出承诺，也会减弱厂商满足高 潜力顾客的特殊需求的能力。而完美订货完成的零缺陷则是物流可得性、作业绩 效和可靠性的最高水准。 而所谓增值服务于基本服务能力中涉及地物流完成有着重要的区别。增值服 务系指独特的或特别的活动，使厂商能够通过共同的努力提高其效率和效益。增 一e 一 0 0 m 0 9 4 傅晓玲 k 公司上海分公司的库存与配送管理 值服务包括为专门的客户提供特殊外包装或是分箱包装等，是作为厂商与客户休 戚与共的一种方式。 k 公司是从事半导体传感器生产研发和销售的公司，其生产研发基地设在日 本总部，而海外公司负责销售( 海外销售占公司业务的8 0 以上) 。公司的一大特 色在于对客户的快速反应，公司经营的一大目标是：2 4 小时出货。如何通过库存 与配送管理提高在中国的销售业绩和即时出货率是目前上海分公司的工作重点。 本文试图通过对目前上海公司的库存管理手段及配送流程的研究，结合供应 链管理的理论，寻找一种对于上海分公司具有实际操作意义的库存与配送管理方 法。 0 0 m 0 9 4 傅晓玲k 公司上海分公司的库存与配送管理 2 k 公司背景介绍 k 公司成立于1 9 7 4 年5 月，是一个“永远提供最新最好的自动化产品支持”的 专业传感器研发生产销售的企业。迄今为止在十几个国家地区成立了分公司和办事 处。白提供亚洲市场的产品至今已有十年的时间了，在这段期间内，分别在新加坡、 马来西亚、泰国、台湾及韩国等2 0 个国家都有不错的销售成绩。 上海分公司于2 0 0 1 年9 月正式成立，现在销售业绩正以每季度2 0 0 的速度增长。 而企业物流管理的有效性，将直接影响到企业参与市场竞争的能力和客户的满意程 度。 2 1k 公司基本介绍及其特色 2 1 1k 公司的发展策略 全球的半导体市场自开始发展至今已有数十年的历史，目前市场己由原来的 成长状态转向成熟状态，转向市场细分化和产品特色化方向。而处于行业领先地 位的k 公司除了为客户提供标准化的产品外，更致力在其技术服务和物流服务方 面做出特色，提高其核心竞争力。 对物流来说，真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，而是来自 对一个挑剔的厂商，如何给其物流能力定位，以获取其竞争优势的理解。一个拥 有世界一流物流能力的厂商，可以通过向客户提供优质服务获得竞争优势。一个 物流管理老练的厂商，如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方 面的表现处于行业平均水平之上，就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。 而k 公司f 是在此方面提出了其物流发展的战略“二十四小时即时出货”。 2 1 2k 公司的一般性与特殊性 欧姆龙作为全球的传感器生产制造企业在其生产和物流管理方面都有其可取 之处，但作为同样是传感器企业的k 公司来说与欧姆龙就有着很大的不同。 首先，市场定位上。欧姆龙是面对一个全方位的市场，大到专业工业自动化 传感器测量仪器，小到家庭用小型传感器产品；这样他的客户层次就很多包括机 械制造厂商、零售商以及个人用户。而k 公司只针对专业的工业用自动化传感器 测量仪器厂商。 第二，在产品生产和开发上。就因为市场定位的不同，欧姆龙在生产和开发 上采用的是自我开发自我生产的方式；而k 公司则把主要精力放在开发上，生产 则是寻找合作企业采用外包的方式。同时，欧姆龙在生产上通过大规模提高产量 一7 一 0 0 m 0 9 4 傅晓玲 k 公司上海分公司的库存与配送管理 来降低生产成本，已达到低价格扩大市场份额的目标；而k 公司则是通过提供最 新最好的自动化产品来帮助客户解决困难来实现品牌的认知和占领高端市场的目 标。 第三，客户支持上。k 公司在这方面尤其具有特色，可以通过以下几点来说明： 1 销售与技术支持服务。除了在一般标准的产品上提供技术支持外，k 公司 最骄傲的地方在于对客户一些特殊的应用要求上提供技术支持。在对客 户进行首次拜访时，销售工程师会根据客户的实际情况就产品进行有针 对性的实物演示；然后听取客户对产品的要求以及具体的问题。经过这 样的过程，确定客户的关键问题相应对产品性能的主要要求，来推荐合 适的产品：并预见和阐明可能存在的潜在问题，以便进一步改善客户的 系统，提高其效率。销售工程师都经过专业的培训，有着多方面的经验。 在一些案例中，有些客户的要求使公司研发出新的产品。目前在全球有 1 5 0 0 多销售工程师为各种层次的客户服务着。 2 免费的样品试用服务。k 公司向客户提供免费试用品，他可以经过实际使 用销售工程师推荐的产品后，才决定是否购买。 3 快速的递送服务。 图2 1k 公司的快速订单处理流程 0 0 m 0 9 4 傅晓玲k 公司上海分公司的库存与配送管理 k 公司建立了一个快速递送网络( 如图2 一l 所示) 。当有紧急订单时，这个网 络就发挥了作用。在3 1 个国家，1 4 8 个办事处收到订单的二十四小时内，货 物将从公司位于日本、美国西雅图、英国、德国、法国、泰国、马来西亚、 新加坡或韩国的货物储备中心运送到客户手中。在公司目录上的产品通常都 备有库存，这样对客户来说，将不再需要准备应急库存，节省了客户的库存 空间和降低其物料存储费用。 4 庞大的应用软件库。k 公司拥有一个按行业分类的上千案例的应用软件 库，这些信息和工业标准对于销售工程师在实际为客户提供技术支持时 是很有帮助的。 5 提供多种语言的目录和说明书。k 公司不但在技术支持上尽其所能，同时 针对全球提供不同语言的综合的和专门的说明书，例如：英语、法语、 德语、意大利语、西班牙语、汉语、韩语以及日语。 6 定期举行主题性讨论会和展示会。为了保持和客户的联络以及使客户及 时了解行业的最新动态，k 公司还定期举行专门的讨论会和展示会。 总之，k 公司在行业多数企业以自我生产为主的时代，率先采用以研发和配送 为主，生产采用外包方式的模式，与现代的供应链管理的思路不谋而合。 另外其销售不同于同行业的其他企业的代理商分销方式，而是采用本公司在 当地设立分公司或办事处，与最终客户面对面的直销方式，不但缩短了和客户之 间的销售渠道减少中间环节，更好地为客户服务，同时有利信息的传递。 最具特色的是在物流方面采用了以客户和时间为核心的增值服务模式，所谓 以客户为核心的服务就是提供利用第三方专业人员来配送产品的各种可供选择的 方式。例如通过专业的物流公司或者由仓库提供“精选一定价一重新包装”服务， 以便按照不同客户的要求独特配置，以配送制造厂商的标准产品。也就是履行由 这样一些活动构成：处理客户的订货、直接送货到客户指定地点，以及按照客户 维修和储备所需的产品规格持续提供递送服务。另外，所谓以时间为核心的服务 涉及到使用专业人员在递送以前对存货迸行分类、组合和排序。对以时间为核心 的增值服务来说，他的一种流行形式就是准时化( j i t ) 喂给仓库。其目的是要在 总量上最低限度地减少在制造厂的搬运次数和检验次数。以时间为核心的服务， 其主要的一个特征就是排除不必要的仓库设施和重复劳动，以其最大限度的提高 服务速度。 0 0 m 0 9 4 傅晓玲k 公司上海分公司的库存与配送管理 2 2 k 公司上海分公司目前面临的问题 无论从发展历史还是发展状况来说，属美国公司发展的最好。从最开始的一 家设立在西雅图数十人的小公司发展到如今遍布美国主要的城市上百人的公司， 即时出货率由原来的3 0 提高到9 9 9 ，相当于在日本本国销售的即时出货率。 相对于k 公司所有海外分公司，上海分公司成立时间较短而且对应中国的国 内市场有着和其他国家和地区不同的经营环境和条件。 首先，外部环境的不同。 第一，对于生产销售传感器测量仪器方面的产品，各国有着不同的政策法规， 例如，某些测量产品不能直接进口销售必须经过有关部门申请相关的批文。另外， 有些标准国内还没和国际接轨。例如，所谓的3 c 标准在欧美市场有，而国内在近 期才开始要求。在对政策法规的实际操作方面，存在的概念的不清晰。例如，有 些产品应用方面较广，对于海关报关的归类就有着不同的解释，就会引起关税不 同的问题。 第二，中国虽然已经加入了w t o ，但是在许多方面与国际市场还有一定的距离。 例如，在某些产品上还存在着高关税的问题：以及某些市场存在保护政策等。 第三，中国半导体市场和工业自动化市场的发展较晚，有着较强的潜力，但 同时存在市场不成熟的问题。许多国内公司对于此类产品的认识不足，因此在国 内k 公司的客户多为日本、欧美公司。 第四，近年来，国内的物流市场发展很快，但是缺乏正规完整的物流配套服 务公司。例如，物流公司有很多很多，但是多为速递服务，相应配套的仓储和包 装业务几乎没有，而且服务质量也颇为值得考量。 以上这些外部状况，使得上海分公司在提供物流服务时比其他海外公司更多 了许多变数。 再者，由于上海分公司成立时间短对于国内同行业及客户的数据资料少，在 市场预测上、在库存储备上就比其他海外公司存在更大的困难。 0 0 m 0 9 4 傅晓玲 k 公司l 海分公司的库存与配送管理 3 上海分公司的配送与库存管理现状 正因为存在的外部和内部情况的特殊性，在公司战略的要求下，上海分公司 在物流服务方面，根据实际条件建立了一套自己的系统。 3 1 上海分公司的物流组织和流程 上海分公司的物流管理和库存控制是由分公司的经理和分公司物流中心负 责，具体的操作控制工作由物流中心的四个职能部门共同承担，日本总公司物流 中心做支持服务。如图3 - 1 所示，分公司的物流中心进行订单处理、仓储配送、 报关和信息处理四项职能，负责保证客户的订单得到及时准确的处理并将公司的 产品安全、及时地送到客户所需的地方；同时进行客户信息处理建立数据库为库 存预测和市场分析提供资料。 图3 一l k 公司上海分公司物流组织结构图 从图中可以看出，公司大部分的物流和库存控制功能相对独立，并由独立的 职能部门掌控，使所有的物流功能和运作更有利于集中管理。 与上述的物流组织结构相应，上海公司目前的物流作业是围绕客户订单展开 的，具体的业务流程可分为订单处理过程、配送过程和库存预测过程。 。0 9 4 博晓玲 k 公司上海分公司的库存与配送管理 订单处理过程 当销售工程师在收到客户的询价时，根据客户的情况确认型号价格，并与物 流中心确认库存交期回复客户，等待正式订单；当收到客户正式订单，由订单处 理中心将客户资料、型号价格的资料输入系统将客户订单转化为公司受订单，如 果有库存的订单转入配送过程，没有库存的在每周三将其整理成公司订单向日本 总公司的物流中心订货。 对于样品的外借，类似以上过程，在收到客户外借要求时，也是先由销售工 程师确认，再交由订单中心处理，只是资料输入样品外借系统。 配送过程 对于有库存的订单，仓库在收到公司内部受订单后，确认库存情况并根据客 户要求组织包装，同时开具发票联络速递公司安排出货。 而对于向日本物流中心订货的订单，日本物流中心在周三收到订单后会安排 在本周六空运到上海同时将相应的资料传真上海公司；然后下周一报关中心准备 报关资料进行通关。通常在经过4 个工作日货物就会进入仓储配送中心。在这之 前，配送中心就会根据公司受订单做好相应的工作，例如：开好发票，前期包装 等。而需要客户先付款的货物，配送中心将会通知对应的销售工程师联络客户， 在收到财务部的到款确认后，安排出货。 库存预测过程 如果等客户订单再订货一般交期在二到三周。为了提高物流服务水平、提高 产品可得性和实现“二十四小时”出货，就需要在上海各有一定的库存，就需要 进行库存预测。 在收到市场部和销售部每月初做出的月度滚动销售预测，综合确认客户订单 信息、库存信息和外借样品信息后，信息中心在每个月两次作出滚动库存产品计 划，交订单处理中心作为采购的依据。 总的来说，上海分公司的所有物流活动都是围绕客户服务进行的，在产品可 得性和即时出货方面要求较高。只有建立一定的系统和顺畅的流程才能使公司库 存得到良好的控制。 3 2 上海分公司的库存管理方法 从物流作业的角度来看，库存管理也称存货决策，其特点是风险大、影响也大。 存货决策需要对特定的存货进行分类，然后负责将其装运到具体的市场或地区，并以 0 0 m 0 9 4 傅晓玲k 公司上海分公司的库存与配送管理 销售量预测来确定一系列的物流活动。显然，不恰当的对存货进行管理，市场营销就 会迷失方向，客户满意程度也会下降。 3 2 1 存货管理方法 存货管理是将厂商的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。反应 方法或称拉式存货方法，是利用客户需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。另一种 管理理念是计划方法，它是按照需求量和产品可得性，主动排定产品在渠道内的运输 和分配。第三种方法，或称混合方法，即用逻辑推理将前两种方法进行结合，形成对 产品和市场环境作出反应的存货管理理念。反应性逻辑被认为是最适合于低流量、高 需求和完成周期等高度不确定性的产品项目，因为它延缓了存货投机的风险。 从上述流程中可以看出，目前k 公司上海分公司的库存管理方法主要是订单拉 动式也就是订货型作业。对于k 公司来说，所谓订单拉动式就是在确实收到客户订 单后，再安排采购和配送。与上述的存货管理方法中的反应方法原理基本一致。正如 前面已经提到的上海分公司成立时间短，有许多的客户资料及市场状况的信息不全， 如今采用反应式库存管理方法是较为合适的选择。 但是，反应方法存在着各种假设：第一，该系统是建立在这样一种假设基础上的， 即：所有的客户、市场领域和产品配送都有同等的获利机会。 第二，反应系统假定有无限的可得来源( 即对制造能力或储存能力不存在重大的 限制) 。这种假定将大大的限制该系统，意味着它能够按需生产，并在配送中心需要 之前把产品一直存放在生产设施中。 第三，反应性存货逻辑假定，供应地点有无限的存货可得性。假定2 和3 的结合， 意味着相关的再补给时间是可以确定的。反应性存货逻辑规定，在处理补给订货时不 存在延交订货或缺货的现象。 第四，反应性决策规则假定，完成周期的时间是可以预计的，并且周期的长度是 独立的。这种假定意味着，每一个完成周期是一个随机事件，并且对随后的补给订货 来说，一般不发生延长周期的情况。 第五，当客户需求模式相对稳定和不变时，反应性存货逻辑的作业状态最佳。从 理论上讲，需求模式在整个相关的周期内应该是稳定的。但是，由于变化趋势、营销 方案和竞争行动的结果，使大多数产品的需求模式不断地在变化，那么，要识别什么 才是或应该是适当稳定的需求模式，可能是相当困难的。 第六，反应性存货系统确定了每一个配送中心对所有现场，独立进行补给订货的 时间和数量。因此，不可能在多个配送中心之间有效的协调存货需求。当降低配送渠 道成本的有用信息在少数几个物流资源中间传输时，存在着一个严重的缺陷，即：可 利用的存货信息并没有得到利用。 反应性存货系统的最后一个假设是，完成周期的长度不应该与需求相关。这种假 0 0 m 0 9 4 傅晓玲 k 公司上海分公司的库存与配送管理 设必然要求精确的显示出整个完成周期内需求量的近似变化值。然而，在许多情况下， 需求水平越高，所产生的完成周期会越长，因为他们还增加了对存货资源和运输资源 的需求。这就意味着高需求时期未必与延长的完成周期相符，因为他们会由于缺货或 产品可得性受到限制。 上述概括了典型的反应性存货逻辑中所存在的许多假设和产生的问题。这些问题 中包括了过分简化需求模式、“无限的”可得性和能力、不考虑细分化的获利能力以 及不协调多个设施之间有关需求方面的信息等。 3 2 2 存货的有关概念 正如上文已提到的，随着信息的累积以及公司的市场推广，必须在上海备有一部 分的库存。在这方面上海分公司做了库存预计订货一每个月两次，而采用的是最一般 的平均存货方式，信息的根据就是以往的销售情况以及对市场的预计。 从存货政策的观点来看，每一个物流设施，对于k 公司来说实际上就是每一种 产品，都必须确定其适当的存货水平。平均存货包括周期存货、安全储备存货以及中 转存货等。 所渭周期存货，又称基本储备，是补给过程中产生的平均存货的组成部分。在完 成周期之初，存货储备处于最高水平，日常的客户需求不断的“抽取”存货，直至该 储备水平降低为零。在存货储备还没有降低为零之前，一项补给订货就会启动，于是， 在还没有发生缺货之前就要完成储备。在完成周期的时间之内，当可得存货小于或等 于客户需求时，就必须启动该项补给订货。补给订货总计称作订货批量。在订货过程 中必须持有的平均存货被称作基本储备。目前上海分公司的周期订货主要是每月的五 号和二十号，这是考虑到作业上的方便；可是与库存的周期并没有多大的关系，并未 真正体现周期存货的内涵。 平均存货的第二个组成部分是安全储备存货，也就是通常所说的安全库存。它是 为了降低不确定因素对每个物流设施的影响。安全储备存货仅被用于在补给周期末， 当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长的预期时间的时候。作为安 全储备的基本前提，这部分的平均存货应致力于弥补存货需求和存货补给中的短期变 量。在给定安全储备的条件下，平均存货等于订货批量加上安全储备的一半。同样的 上海分公司如今的库存管理上还没有安全库存的管理，但是如果想要准确的确定安全 储备存货是很困难的，因为存在需求的不确定因素和完成周期的不确定因素。 第三个与存货有关的概念是中转存货。他代表着正在转移或等待转移的、储备在 运输工具中的存货。这部分的存货总计被称为中转存货或供应线存货。中转存货是实 现补给订货所必需的。从物流管理的角度来看，中转存货给供应链增添了两种复杂性： 第一，中转存货代表了真正的资产，必须予以偿还，即使它并不存取或使用；第二， 存在着与中转存货相关联的高度不确定因素，因为托运人无法确定运输工具位于何 0 0 m 0 9 4 傅晓玲k 公司上海分公司的库存与配送管理 处，或者它何时有可能到达。虽然如今通讯技术已经降低了这种不确定性，但是托运 人依然会受到存取这类信息的限制。为了降低中转存货的不确定性的影响，可以采取 更小的订货批量、更频繁的订货周期等方式，但这样又会发生周转成本提高等问题。 总之，上海分公司的库存管理主要是以反应式的和部分安全库存订货的方式进 行，在目前的运营情况下还算匹配，但是随着公司的发展和环境的变化，需要采用新 的更加合适的管理方法。 3 。3 上海分公司的配送体系与方法 3 3 1 配送的概念 配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流的紧密结合，包含了 商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。从物流来讲，配送 几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的 体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物 送达的目的。特殊的配送则还是以加工活动为支撑，所以包括的方面就更广。从活动 主体来讲。配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则 是运输及分拣配货。分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，以送货 为目的的运输则是最后实现配送地主要手段。 从配送的实施形态角度，配送可表述为：按用户订货要求，在配送中心或其他物 流结点进行货物配备，并以最合理方式送交用户。配送实质是送货，但和一般送货有 区别。配送是一种固定的形态，有确定组织、确定渠道，有一套装备和技术，有一套 管理制度。一般送货是一种偶然的行为。所以，配送是高水平送货形式。配送具有中 转性质，而一般送货尤其从工厂至用户的送货往往是直达型的。配送是从物流结点至 用户的一种特殊送货形式，其特殊性表现为从事送货的是专职流通企业，而不是生产 企业。一般送货是生产什么，有什么送什么，配送则是企业需要什么送什么。配送是 配和送有机结合，利用有效的分拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，以利 用规模优势取得较低的送货成本。配送是从用户利益出发，对于配送者讲，必须以“要 求”为据，但不能盲目，应该追求合理性。 而作为k 公司在上海分公司的物流部门，可以看作是k 公司在国内的一个配送 中心。所谓的配送中心是以组织配送销售或供应，执行实物配送为主要职能的流通型 结点。配送中心为了能做好送货的准备，必然需要采取各种办法利用资源准备库存和 对货物的分拣、配备等工作。因此，它也具有集货中心、分货中心的职能。通常为了 有效地、高水平地实施配送，配送中心往往还有较强的流通加工能力。此外，配送中 心必须在货物配备后送达到户，这是和分货中心“只管分货，不管运达”的重要不同 之处。如果说集货中心、分货中心、加工中心的职能还是较为单一的话，那么，配送 0 0 m 0 9 4 傅晓玲k 公司上海分公司的库存与配送管理 中心功能则更全面、完整，实际上是集货中心、分货中心、加工中心功能的综合，并 有了配与送的更高水平。但由于上海分公司成立的时间较短，目前的仓储配送中心只 具有集货和分货的基本职能，也就是保管和发货：而加工的职能还没有形成。而且运 输功能也是委托其他的专业快递公司，这主要一方面是因为公司成立时间短，另一方 面也是国内的物流行业发展的条件限制。在其他物流发展较好的地区，k 公司的配送 中心，包括仓储保管、分拣货物，配送加工、运输送达一系列活动全权委托给专业的 物流配送中心。这样一方面可以使公司将主要精力集中在核心竞争力上，另一方面可 以利用专业公司的服务，更好的分配公司的资源，在物流成本上也较好控制。 3 3 2 配送中心流程 k 公司上海分公司目前的仓储配送中心一般的流程如下： 图3 - 2k 公司上海分公司配送流程图 通常配送中心的主要职能包含以下几个方面： 1 各货入库：是配送的准备工作或基础工作，各货工作包括订货或购货、集货、进 货以及相关的质量检查、结算、交接等。配送的优势之一，就是可以集中用户的 需求进行一定规模的各货。备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高， 会大大降低配送的效益。刚成立的上海分公司目前的备货分成两部分，其一是根 据客户的订单每周三向日本物流中心订货，此部分资料没经过加工，上海公司只 起到一个中间传递的作用；其二是根据信息中心对以往的资料以及公司的主推产 品的销售预计，进行的库存分析，在每个月两次向日本物流中心订货。此部分反 映了配送中心的信息处理能力以及物流中心的管理水平。 2 储存：配送中的储存有储备和暂存两种形态。配送储备是按一定时间的配送经营 要求形成的，对配送的资源的保证。这种类型的储备数量较大，储备结构也较完 善，视货源、到货情况及仓库储存量，可以有计划的确定周转储备及保险储备数 量。另一种储存形态是暂存，是具体配送时，按分拣、配货要求，在理货场地所 作的少量储存准备。由于总体储存效益取决于储存总量，所以这部分暂存数量只 会对工作方便与否产生影响，而不会影响储存的总效益，因而在数量上控制并不 严格。还有另一种形式的暂存，即是分拣、配货之后，形成的发送货物的暂存， 这个暂存主要是调节配货与送货的节奏，在暂存时间上不应过长。对于上海分公 司自行订货，也就是储存准备在形式上是配送储备；而根据客户订单订货的属于 0 0 m 0 9 4 傅晓玲 k 公司上海分公司的库存与配送管理 暂存储备。 3 分拣及配货：占配送中心作业的大部分时间是工作就是分拣和配货。它是完善送 货，支持送货的准备工作。分拣及配货大大提高送货服务水平，是决定整个配送 系统水平的关键要素。分拣及配货的作业速度和出错率直接影响到配送中心的作 业效率和顾客满意程度。上海分公司之所以没有向其他地区的公司将配送中心外 包原因就在于，国内的物流公司要么是专业的运输公司，要么是专业的仓储中心， 而在分拣及配送功能上服务水平较低。 4 配装：在单个客户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不 同客户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运力，这就是配装。和一般送货不 同之处在于，通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本。配装是配送 系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于以往送货的重要区别之处。 上海分公司配装与以上所说的又有不同，对于上海分公司配装的重点在于考虑运 输成本，目前采用方法是如果客户订单低于一千块由客户自己承担运输费用。 5 配送运输：配送运输属于运输中的末端运输、支线运输，和一般的运输形态主要 的区别在于配送运输时较短距离、较小规模、额度较高的运输形式，一般使用汽 车做运输工具。与干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是般干 线运输所没有的。干线运输的干线是唯一的运输线，而配送运输由于配送客户多， 一般城市交通路线又较复杂，如何组合成最佳的路线，如何使配装和路线有效搭 配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。配送运输要和配装结合，对于 上海分公司工作的重点在于选择什么样的方式运输，如：专人快递还是一般的托 运，或者也可以通过e m s ；目前采用的是通过专业的快递公司专人快递：另外选 择那一家快递公司也是很重要的，这就存在一个成本与服务的平衡问题；以及运 输速度上的要求等等。如何针对不同的客户采用不同的配送运输是一件颇为复杂 的事情，它不但关系到物流成本，还关系到顾客的满意程度。 6 送达服务：配好的货物运输到客户还不算配送工作的完结。因为送达货物和客户 接货往往会出现不协调的问题，致使配送前功尽弃。要圆满的实现货物的移交， 有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。送 达服务也是配送独具的特殊性。由于上海分公司采用的是快递公司送货，而不是 自己公司送货，在送达服务的满意控制上就较为困难。 7 配送加工：在配送中，配送加工这一要素不具有普遍性，但可以提高物流效率， 从而提高产品附加价值和提高客户的满意程度。例如：根据客户要求将产品分割 包装等。 8 信息集成：配送中心所实现的各项职能间的衔接不仅要靠实物的配送，也要靠信 息系统的衔接。 现在上海分公司的配送中心只是发挥了配送中心的一般功能：仓储、分拣、包装 17 0 0 m 0 9 4 傅晓玲k 公司上海分公司的库存与配送管理 和发送。 3 4 上海分公司的物流成本 物流成本是商品在实物运动过程中，如装卸、搬运、运输、存储、流通加工、信 息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和，是指实现物流需求所必须的全 部开支。总成本概念是有效管理物流过程的关键，尤其是以配送过程为主要职能的。 3 4 1 物流成本的组成 典型的物流成本可归类为三大项：直接成本，间接成本和日常费用。直接成本或 运作成本是那些为完成物流工作而特别产生的费用。这种成本是不难确认的，如运输、 仓储、原料管理以及订货处理和库存的某些方面的直接费用等。这其中可以分为： 1 库存维持成本：库存成本是由于货物的暂时存放而引起的费用，如：资金的占用 成本、保险费、保管人员薪金等。库存维持成本还应包括引起延迟商品的成本。 如：因为商品的存放而使资金运行停滞所产生的机会成本，和任何因为等待而失 去的价值等等。在很多情况下，库存成本中的机会成本部分是很难计算清楚的。 2 运输成本：运输总成本依赖于装载的货物数量和运输距离，对k 公司来说还依赖 于运输方式的选择。在进行运输费用的分析与控制时，还要考虑以下因素：1 ) 运 输频率：像存货和仓储成本一样，运输成本依赖于发货的频率。在其他因素不变 的情况下，运输频率越高，所产生的费用就越多。2 ) 运输距离：在运量一定的情 况下，运输距离越远，费用就越高。3 ) 运输方式：运输方式选择在于货物的大小 和对运输速度要求的结合。 3 批量成本：采购的批量大小直接影响采购成本。如采购价格、采购费用以及采购 运输通关费用。必须根据需求确定合理的经济批量，以降低采购成本。 4 仓储成本：包括维持库存量所需的场地和设备的成本；包括存放货物的场地的租 金和搬运机械的租金、加上任何直接与提供存放空间有关的维持成本，例如保证 金、公共事业费等；还包括装卸费用。 5 订货处理和信息成本：包括物流活动中信息采集、传递、交流、处理成本和需求 预测成本等。 6 加工成本：包括包装的材料费及其它额外加工费用。 间接费用就较为难以分割。作为一种物流运作的资源分配的结果，与间接因素有 关的费用或多或少的是在固定的基础上分摊的。例如必须确认投在房地产、运输设备 和库存场地的资本成本。物流活动的间接费用的归属方式是由管理判断决定的。其中 一项就是客户服务成本：包括需求信息的采集处理成本、服务策略维持成本、售后服 务成本和用户满意度调查成本等。 而对于k 公司来说，物流的特色在于快速反应“二十四小时出货”，因此物流的 0 0 m 0 9 4 傅晓玲 k 公司e 海分公司的库存与配送管理 成本组成主要是库存费用和运输费用。 3 4 2 物流成本控制 物流成本控制时要注意物流成本效益背反原理对成本控制的影响。所谓物流成本 效益背反原理，是指在物流功能之间，一种功能成本的削减会使另一种功能成本增多， 因为各种费用相互关联，必须考虑整体的最佳成本。比如说，为了降低库存成本，可 能会增加运输频率而减少每次的运输量，但是，反过来却使运输成本上升。这样的情 况，总成本是否一定降低呢? 因此对于上海分公司的物流成本控制的关键在于库存费 用的合理和运输费用的优化。 物流成本控制还要注意机会成本对决策的影响。如果没有必要的库存，当有客户 前来购买而没有得到满足时，客户有可能离开，这样一来就失去了一次机会，这是缺 货损失，也是一种机会成本。机会成本往往是隐含的，不容易被人直接看出来，所以 管理人员要特别注意机会成本 对物流决策的影响。 成本的衡量是物流管理的一个核心概念。物流的任务是以尽可能低的成本为顾客 作出最好的服务，因此物流的各个活动之间需要进行成本的权衡，尤其是在其中有些 活动成本起冲突的时候。例如，客户服务水平受库存状态的影响，为提高服务水平， 最好是有庞大的库存；但是庞大的库存的代价却是库存成本的提高。在考虑成本时， 要综合权衡，使物流总成本最小。 3 5 与供应链上下游企业的联系 在前文中已经提到k 公司在同行中不同的运营方式，与现代的供应链管理的思 路不谋而合。所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从 采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手 中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结 构模式。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增 值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来 收益。根据以上供应链的定义，其结构可以简单的归纳为下图： 资金流 k 公司上海分公司的库存与配送管理 图3 3供应链的网链结构模型 从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心 企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、 物流或和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。 供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，作为供应链上的核 心企业，上海分公司的关键业务在于营销和配送。对于上海分公司来说，可以把 其看成是这条供应链的核心企业；而供应链上游企业，也就是它的供应商就是日 本总公司。日本总公司不但在物流上是上海分公司的仓储中心、支持平台，而且 在技术法律等方面提供支持；而对于下游的顾客，在国内的客户也就是这条供应 链的下游用户，即需求源。上海分公司则是其的供应商，甚至可以说是客户的仓 储配送中心。 虽然k 公司在经营理念上体现了供应链的思路，但相对于上海分公司并没有 形成真正意义上的供应链合作企业，无论是从联系方式，制度上还是信