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通信企业大客户服务管理有效性研究 摘要 服务是通信企业生存和发展的根本。如何在日益激烈的市场竞争、服务竞争中不 断深化服务的内涵，延伸服务的领域，创新服务的模式，提高客户对服务的满意度， 达到世界级企业的服务水平，铸造大客户服务品牌，是电信运营企业持之以恒的努力 目标。 大客户服务与管理是中国电信业发展与变革的产物，也是当前在国内电信运营商 竞争加剧、国外电信巨头伺机进入中国电信市场的环境下，各电信企业管理者最关注 的课题。通信企业的大客户不仅能给企业带来可观的直接的经济效益，而且他们的行 为在社会上有示范作用、仿效反应，因此各运营公司为把握住这部分最有价值的客户 而展开激烈的竞争。 本文从对北京网通大客户服务管理现状入手，通过对我国四大电信运营商大客户 服务管理的对比，结合通信企业的特点，分析各运营商大客户服务管理特色，运用服 务创新、服务接触和精益六西格玛的服务运营精确化管理等理论，探索北京网通大客 户管理办法和体制的改进与创新，从而不断提高北京网通大客户服务管理的有效性， 为企业创造更高效益。 关键词：大客户：服务；有效性 e f f e c t i v er e s e a r c ho f m a j o rc l i e n ts e r v i c em a n a g e m e n tf o r c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e s a b s t r a c t s e r v i c ei st h ef o u n d a t i o n o f e x i s t e n c ea n dd e v e l o p m e n to fc o m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e s t h eg o a lt h a tt e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e st r yt oa c h i e v ei st od e e p e nt h e s e r v i c e , e x t e n dt h es c o p eo fs e r v i c ea n di n n o v a t et h em o d e lo fs e r v i c ei n i n c r e a s i n g lv f i e r c ec o m p e t i t i o no ft h em a r k e ta n ds e r v i c e ，s a t i s f yt h en e e d so f c l i e n t s ，a c h i e v et h e f i r s ts e r v i c el e v e lo fi n t e r n a t i o n a l e n t e r p r i s e s ，a n db u i l dm a j o rc l i e n ts e r v i c eb r a n d s m a j o rc l i e n ts e r v i c ea n dm a n a g e m e n ti st h ep r o d u c to fc h i n at e l e c o m m u n i c a t i o n l n d u s t r y ，- d e v e l o p m e n ta n dr e f o r m ，a n dt h ec h i e fc o n c e r no fm a n a g e r so fe a c ht e l e c o m e n t e r p r i s e su n d e rt h ec o n d i t i o n so fi n c r e a s i n gi n t e n s e c o m p e t i t i o na m o n gn a t i o n a l t e l e c o mo p e r a t o r sa n dt e l e c o mg i a n t sa b r o a dw a i t i n gf o rc h a n c e st oe n t e rt h e n a t i o n a l t e l e c o mm a r k e t s n o to n l yc a nm a j o rc l i e n t so ft e l e c o me n t e r p r i s e s b r i n gt h eg f e a t e c o n o m i cb e n e f i t ，b u tt h e i rb e h a v i o rc a na l s ob em o d e l e d ，t h e r e f o r e ，o p e r a t o r sc o m p e t e f i e r c e l yf o rt h o s ev a l u a b l ee l i e n t s 。 t h ea r t i c l eb e g i n sw i t ht h ec u r r e n ts i t u a t i o n so fm a j o rc l i e n ts e r v i c em a n a g e m e n t o fc h i n an e t c o m t e l e c o m 。b e i j i n gb r a n c h ，c o m p a r e st h em a j o rc l i e n ts e r v i c e m a 朐g e m e n to ft h ef o u rn a t i o n a lt e l e c o mo p e r a t o r s ，a n a l y z e st h em a j o re l i e n ts e i c e m a n a g e m e n tf e a t u r e so fe a c ho p e r a t o ri nc o m b i n a t i o nw i t hc h a r a c t e r i s t i c so ft e l e c o m e n t e r p r i s e s ，e m p l o y ss e r v i c eo p e r a t i o np r e c i s i o nm a n a g e m e n tt h e o r i e so fs e r v i c e 1 n n o v a t j o n ，s e r v i c ec o n t a c ta n ds i xs i g m a ，e x p l o r et h er e f o r ma n di n n o v a t i o n o f n e t c o m sm a j o rc l i e n t m a n a g e m e n tm e t h o d sa n ds y s t e m s ，i no r d e rt oi n c r e a s et h e e f f e c t i v e n e s so fn e t c o mm a j o rc l i e n ts e r v i c em a n a g e m e n ta n df o re n t e r p r i s e st o g a i n m o r eb e n e f i t k e y w o r d s ：m a j o rc l i e n t ；s e r v i c e ；e f f e c t i v e 1 l 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：二五避日期：圣塑匠戛三盈盈 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅：学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适 j 本授权二传。非保密论文注释：本学位 论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 导师签名： 日期：墨苎堕蔓圣盟f 圈 日期：上亟弘山生 第一章绪论 本章节主要介绍了课题的研究的背景及意义，通过论证课题研究的意义和背景来 说明提高通信企业大客户服务管理有效性的必要性 1 1 课题背景 世界通信领域正在不断地研究新技术、推出新业务、延长生产链和完整的价值链， 以期适应未来全球数据移动和多媒体通信市场的需求，并不断提高竞争力。在通信产 品互相替代或产品差异性日益缩小的背景下，通信业的竞争与过去相比，最本质的变 化是竞争的焦点已经从通信产品技术转移到客户服务，及时了解并客户需求成为电信 企业生存与发展的关键。 市场营销学之父科特勒曾精辟地指出：所有的产品虽然都分为有形与无形，但所 有产品的核心内容都是服务。即消费者购买产品的真正目的是购买产品所带来的服务。 正是在这样的时代背景下，我国的通信企业纷纷打起了服务大旗，不断推出服务举措 来吸引客户的“眼球，刺激购户的购买欲望，维持稳定的客户关系，树立良好的客 户口碑。总之，这些服务措施的有效性直接关系着企业的效益 通信企业大客户是指电信消费量大的客户，亦是指商业客户中的高端用户。大客 户一般包括：有相对集中通信需求的大型企事业单位，如各大公司、政府部门、高等 院校等；有特殊通信需求的行业，如银行、证券、网吧等。随着经济的发展，新建的 商务中心、大型写字楼、会展中心等也都成为各运营商大力争夺的大客户。电信企业 大客户的地域分布较广、拓扑变化频繁，同时通信业务量大、业务类型复杂、通信质 量要求高，他们给运营商带来十分可观的收益，然而也对电信服务提出了近乎苛刻的 要求。 本文结合近年来各电信运营商在大客户服务管理工作中的创新与探索，进行了综 合分析与总结，找出大客户服务工作中的关键点，结合服务接触、服务创新和精确化 服务管理的理论，编写这份通信企业大客户服务管理有效性研究，希望能给从事大客 户服务的电信工作人员提供一些捷径与经验。 1 2 课题研究的意义 电信运营商在大客户项目上的竞争日益加剧，客户牢牢地掌握着选择权。而我国 的电信市场正在从大规模的基础设施建设向应用的深入发掘阶段过渡，运营企业比以 往更加重视大客户，更加重视从管理上改变以往传统的业务流程，增强自身的核心竞 争力，力争使自身尽快实现业务创新，走出低水平重复、同质化竞争的不利局面。 通信企业大客户服务管理有效性研究 通信企业应该有效、直接地把握顾客需要，除了提供顾客所期望的产品( 不管是有 形还是无形的) 外，还应结合自己的资源，在产品提供给客户的全过程中促成顾客的有 效体验，并实现顾客价值最大化。服务是由不同的双方接触活动所产生的，不接触即 不产生服务。企业的服务有效性主要体现在服务过程的接触能力，可以通过成本、服 务生产率、质量等指标来衡量，而最主要的指标是质量，即服务质量。电信服务的产 生与消费是同时发生的，且服务递送与服务提供者无法分离，因此在服务递送时的任 一服务接触点发生失误，就可能导致消费者负面反应产生。因此电信运营企业的服务 有效性，尤其针对大客户的服务有效性更在于服务接触点上的服务质量。有效地发挥 服务系统效率，增强顾客在接触环节的质量感知，成为服务企业进一步提升服务有效 性的重要措施。 随着市场竞争的加剧，针对大客户的服务已经成为通信企业竞争的焦点。在通信 行业中，大客户带给电信运营商的价值远远高于二八分配原则。中国网通作为2 0 0 8 年 北京奥运会的固定通信合作伙伴，为大客户提供优质的通信服务是我们每一个网通员 工义不容辞的责任。根据中国网通提出的精确化管理理念，要实现对大客户的精确化 和有效性管理，需要建立精益六西格玛的管理思想和方法体系，协调运用精益与六西 格玛两套工具，消除在大客户服务过程中的浪费、减少服务过程波动的，加快服务过 程速度，提高服务质量水平，进行服务创新，真正实现利润最大化和顾客满意的双赢 目的。 随着电信市场竞争格局的演变以及国际电信运营资本的注入，中国网通和我国其 他通信企业同样面临着大客户市场上的激烈竞争，如何保存量、创增量，提高企业的 竞争能力，不断优化对大客户的服务举措，提高大客户的满意度和忠诚度，使企业利 益最大化的同时满足客户需求，达到企业和客户双赢的目的，是本文所研究的意义。 1 3 本文研究的主要内容 1 3 1 本文基于以下几点： 通信行业的发展与服务管理的创新； 各运营商大客户服务的举措； 北京网通大客户营销体制； 探索提高北京网通大客户服务管理有效性的举措。 1 3 2 主要内容 各大运营商的大客户服务比较，找出它们的共同点与差异点，总结大客户服务工作 的关键点； 北京网通大客户服务工作的现状以及存在问题； 迢信企业大客户瑕务管理有效性研究 调查大客户对北京网通的感知度； 探讨提高大客户服务有效性的措施。 l 4 本文结构 本文第二章对主要对北京网通大客户服务管理的现状进行分析，找出存在问题。 本文第三章将介绍中国移动、中国电信、中国联通和中国网通大客户服务情况， 主要阐述这四大运营商的服务举措以及效果。 本文第四章通过对服务创新、服务接触和精益六西格玛的服务运营精确化管理理 论进行探讨和研究，提出北京网通大客户营销体制和管理机制提出改进建议。 本文通过分析各大通信企业的服务特点，在北京网通从电信服务提供商向综合信 息提供商转型之机，更强调满足客户需求，为大客户提供专业化、规范化基础上的个 性化服务，不断提高大客户满意度和忠诚度。本文中所涉及的服务管理举措，是各大 运营商正在实行的服务措施，经过比较分析，结合客户需求和通信企业发展趋势，找 出大客户服务工作的关键点，围绕关键点，结合通信企业特点和服务行业特性，分析 通信企业大客户服务有效性的表现特征，探讨北京网通大客户服务改进措施，促进北 京网通大客户服务有效性的提高，为企业发展创造更多的发展空间，实现企业与客户 的合作双赢。 通信企业大客户服务管理有效性研究 第二章北京网通大客户现状的研究 北京网通一直非常重视大客户服务工作，近几年，在大客户服务工作上进行了大 胆尝试和探索，出台了一系列大客户服务工作管理办法。结合实际工作，北京网通的 大客户服务工作仍在不断的改进中。本章节的内容，主要围绕北京网通目前的大客户 服务工作内容和管理办法展开分析。 2 1 北京网通大客户服务组织结构 北京网通的大客户服务中心成立于2 0 0 3 年，主要负责北京网通的6 8 5 个大客户的 服务工作。成立之初，没有具体的业绩指标，只是指定了客户经理，负责对大客户的 客户关系维系工作。2 0 0 5 年开始，大客户服务中心有了明确的业绩指标，承担着6 8 5 个大客户的全部业务指标和服务指标。目前，北京网通的大客户服务体系如下图所示： 图2 - 1 北京网通大客尸服务组织结构 从上图可以看出，这四个部门是平行的机构，各部门之间的关系需要横向沟通。 在职责划分上，市场部负责总体部署北京网通大客户服务工作，对大客户所使用的产 品价格和营销策略进行批复；大客户中心负责6 8 5 个大客户的服务工作，并承担相应 的业务指标，同时负责1 6 个分公司的业绩管理工作；大客户支撑中心负责对大客户中 心提出的客户需求提交通信解决方案，并负责对6 8 5 个大客户的售后技术服务支撑； 1 6 个分公司负责各自属地的大客户的服务工作，同时接受大客户中心和大客户支撑中 心的指导与考核。 通信企业丈客户服务管理有效性研究 2 2 北京网通大客户服务管理办法 北京网通的大客户管理办法是在中国网通集团的指导意见下，结合了北京网通现 行的组织结构修订的。北京网通的大客户服务管理办法主要由1 3 个文件构成，比较明 确地阐述了客户名单的确定、客户项目的投标规范、项目配合、业绩考核、统计分析、 支撑系统等方面的问题。 2 2 1 北京网通大客户名单管理办法 北京网通大客户名单管理办法主要由三类管理办法组成，即：大客户名单管理办 法、大客户名单交接管理办法和大客户客户关系管理系统办法。其中，大客户名单管 理办法是最基础的管理办法，它明确了北京网通大客户定义、划分及管理原则、评价 标准、行业客户界定标准；规范了客户名单的产生、日常管理和调整方式；明确提出 了收入属地化原则，将管理帐和财务帐分开。这样做的目的在于发挥行业营销和属地 营销优势，减少各区域、各销售线之间的冲突，实现企业利益最大化。 北京网通的大客户业绩管理虽然是按照属地化划分原则，即大客户中心负责的6 8 5 个大客户的业务收入，分公司负责各自属地的大客户收入，6 8 5 个大客户产生的收入按 照属地双计到各分公司，但是这并没有达到合力营销的目的，反而受到各分公司的抵 触甚至不满。这主要是因为，所有大客户的业务都是跨地区的业务，而且大客户中心 只负责维系客户关系，售后服务却需要各分公司进行承担，大客户双计收入并不作为 各分公司的主要业绩指标进行考核，各分公司认为对大客户的主要工作是他们的付出， 但是却没有成绩或者认为与自己无关。自2 0 0 7 年开始，北京网通调整了业绩考核办法， 即大客户中心所维护的大客户产生的收入完全按照属地化原则划分到各分公司，大客 户中心承担相应的双计业绩指标。这种考核方式的调整，得到了各分公司的认可，比 较合理地调动了各分公司的积极性，有效地减少了各销售线之间的冲突。 北京网通大客户交接管理办法从交接时间、交接资料内容、收入划分、客户流失、 欠费追缴责任界定、客户关系维系等方面规范了大客户中心内部、大客户中心与各分 公司的大客户交接工作，保证了大客户服务工作的平稳过渡，避免因客户交接造成的 收入下降和客户流失情况的发生。这个办法的出台主要是为了维护客户关系的稳定， 避免了北京网通内部之间争抢或推托客户问题的产生。 所有服务行业都在积极倡导推行的c r m 管理系统，在通信企业这样一个以技术为 核心的服务型行业显得尤为突出。北京网通的c r m 管理系统规范了客户资料、客户经 理日常工作、项目管理、文档管理等信息的填报要求和规范，同时规范使用者、维护 者使用c r m 系统中的行为。目的在于通过c r m 系统一方面将掌握在客户经理手中的 信息资源转化为企业资源，强化销售队伍的管理，规范客户经理行为，同时为大客户 中心和各分公司的客户经理提供更好的支撑，提高工作效率。这个管理系统可以有效 通信企业大客户服务管理有效性研究 地帮助企业留住客户资源。避免客户经理的流失带来客户资源的流失。 2 2 2 北京网通大客户项目管理办法 北京网通大客户项目管理办法是所有大客户管理办法中最具体、最相近的，它包 括大客户项目投标管理办法、大客户项目分级管理办法、大客户项目档案管理办法、 大客户落地项目实施细则河北京网通大客户虚拟团队管理办法等。 近年来，随着中国电信业的拆分与重组，市场竞争的逐渐加剧，大客户的一些通 信项目已经开始采取招投标的办法来选择电信运营商，因此，大客户项目及投标管理 办法应运而生。这个办法踢确了大客户中心和各分公司发起的不同类型的大客户投标 项目的投标管理流程，规范了投标的责任单位和操作流程，目的在于提高大客户中心 和各分公司大客户部投标操作过程的规范性，提高了北京网通大客户销售部门应对各 类招投标项目的能力。在具体执行过程中北京网通大客户中心负责对各分公司提出 的投标项目进行指导，并负责协调各支撑部门之问的关系。 北京网通大客户项目分级管理办法与大客户项目投标管理办法配套使用，主要是 为了提高对重大项目的掌控和责任的确定。它主要明确了北京网通大客户项目的分级 标准、分级方法、评定时间及分级后的后续管理工作，如各分公司的跟踪项目汇报、 经营分析、在实施项目过程中存在的问题等，旨在加强北京网通对大客户重大项目的 监控、协调和支持力度，保证在大客户重大项目的运作过程中集中优势力量，合理配 置资源。 与前述两套管理办法配套，北京网通大客户项目档案管理办法说明了在大客户投 标和其它重大项目结束后，如何对相关的纸介文件、电子文档、图片素材等内容资料 进行统一归档管理，以及归档文件的查询使用管理办法，以便能够为今后的各类大客 户项目的操作提供方案参考和依据，这个办法还特别强调了文件的保密性。 北京网通大客户落地项目配合实施细则与前述管理办法相对应，它规范了外地发 起的国内长途电路及国际项目i n b p u n d 电路项目，在售前、售中环节中大客户中心和 各分公司大客户不作为落地方配合能职责界面，规范配合过程中北京网通内部各执行 环节，从而加大落地项目北京网通的配合力度，提升项目实施管理的整体掌控能力。 北京网通大客户虚拟团队管理办法提出了以大客户项目为核心，在北京公司内部 形成上下联动机制，建立公司范围内的虚拟团队，共享和协调北京网通内部各部门的 各种资源，通过加强公司内部横向配合和协调，在投标项目和重大项目的争夺上突出 整体实力，赢得竞标项目和定单，保证客户项目的优质、按时完成。 2 2 3 北京网通大客户一站服务业务流程及管理办法 固网运营商的特点是全程全网，统一协作，每一项业务的开通，都需要各个部门 之间的配合。这个管理办法的出台是为了加快大客户业务的开通时间，由业务售前准 通信企监大客户黢务管理有效链觋究 备流程、业务受理并开通流程和业务退租流程三个子流程构成。目的在于确保北京一 站服务工作顺利完成，理顺客户服务体系，规范业务流程，实现一战系统向各分公司 的延伸，提高北京网通对长途网元产品的整体营销服务质量和水平。目前，中国网通 各分公司都已经开始使用这套一站式业务受理系统，实现了一站发起，全网响应的目 的。 2 2 4 北京网通大客户行业方案策划与推广实施细则 这套实施细则重点对大客户行业政策研究、行业方案制定、组合产品策划、方案 推广管理等内容进行细化。这个细则的实施加强了大客户市场研究与方案推广的力度， 有利于大客户中心与各分公司大客户部之间的信息互动、共享、经验交流，共同提高 营销水平。大客户中心的业务推广部主要承担这部分职责，他们会定期将业务策划推 广方案定期以期刊的形式供1 6 个分公司参考。 2 2 5 北京网通大客户业绩和统计分析管理办法 北京网通大客户业绩管理办法明确了大客户业绩指标体系、监管办法、经营业绩 的统计与考核标准，旨在通过明确大客户业绩管理规则，落实业绩责任，建立有效的 激励和约束机制，科学地评价大客户中心、各分公司和员工的工作成果，提高北京网 通大客户营销部门整体工作业绩，调动各部门大客户营销服务工作的积极性。目前， 这个管理办法已经在北京网通各部门广泛展开，随着市场发展变动，每年的业绩指标 略有调整，考核指标可以直接下达分解到每个客户经理。 大客户的消费行为直接影响着北京网通的业务收入，通过对大客户的每月消费行为 进行分析，可以了解客户的潜在需求，从而引导客户的消费，在客户消费下降时进行 预警防范。这个管理办法明确了北京网通大客户经营状况的月度、季度统计分析要求， 根据数据变化挖掘客户业务变化情况，为制定相应对策提供信息支撑，进而夯实大客 户营销管理基础，推进精细化营销，提高收入掌控能力。 2 2 6 北京网通大客户经理培训管理办法 大客户经理的素质直接关系到企业形象和客户对北京网通的认同，北京网通非常 重视对大客户经理的培训工作，以期使他们更能胜任自己的工作岗位，为企业带来更 大效益。这个管理办法结合大客户中心客户经理、各分公司客户经理的结构状况以及 工作特点制定，旨在加强对客户经理业务培训工作的规范管理，提高北京网通大客户 营销队伍的整体素质和营销能力。 北京网通大客户名单管理办法强调的是对大客户的沟通与管理，目的在于明确职 责与分工，使大客户的服务工作更具针对性。在实际工作中，这个办法在一定程度上 有效地遏制了客户流失，加强了分公司与大客户中心之间的配合与联动。北京网通大 通信企业大客户服务管理有效性研究 客户项目管理办法强调的是对大客户项目的跟踪与管理，其目的在于提高大客户的收 益，为企业的未来发展开拓空间。北京网通对大客户的业绩考核分析以及对大客户经 理的培训着重了对大客户经理的考核，由于北京网通对大客户服务实行的是经理负责 制，每个大客户经理负责管理一定数量的大客户，这些大客户的收入贡献、满意度等 直接与大客户经理的业绩挂钩，同时要求大客户经理具备相应的业务素质和沟通能力， 目的在于监督大客户经理的日常工作。 2 3 北京网通大客户服务工作存在问题 以上1 3 个管理办法，涉及到大客户服务工作的方方面面，比较系统地阐述了北京 网通大客户服务工作的要点。但是，在具体执行过程，仍然存在着一些问题。通过2 0 0 7 年度北京网通大客户服务满意度调查问卷结果，可以总结出以下问题： 2 3 1 客户信息不对称 北京网通大客户中心掌握的客户名单，都是中央乃至市级单位客户，这些客户所 使用的业务一般都是跨域的。大客户中心与这些大客户所签订的业务产品价格，各分 公司不掌握，但是客户内部的下属单位或分支机构是知道的。当客户的分支机构到某 分公司办理业务时，所签订的业务价格与大客户中心给出的价格不符，就会给客户造 成误解，认为北京网通价格不统一，从而对分公司失去信任感，也不利于北京网通的 企业形象。虽然大客户中心与大客户签订的价格在一定程度上具有保密性，但这种保 密性需要在一定层级保密，而不是对每个分公司的大客户部门进行保密。有些大客户 所使用的业务分公司也不掌握，因此当大客户中心将客户的收入计到分公司的帐上， 分公司并不知道是何业务，有时计到分公司帐上的大客户收入减少了，分公司也不了 解，造成分公司对大客户中心的不满。 2 3 2 缺乏内部资源整合和联动机制 如今的企业盈利模式一般都是双赢或多赢的，北京网通也不例外。北京网通作为 大型国有企业既是服务提供商，但同时也是服务使用方，这方面需要的服务包括：设 备器材提供、银行财务信息、培训服务、人员招聘等方面。而需要这些服务的部门与 这些服务提供商具有良好的客户关系，因为北京网通就是他们的大客户。而北京网通 的大客户中心并不掌握这部分的客户名单以及与我方的合作关系，因此，在一些项目 招投标时，往往因为不掌握这部分信息，客户关系没有做到位，而失去了项目。例如： 北京某家银行是北京网通大客户中心负责的名单大客户，其下属分支机构是各分公司 大客户部所负责的名单大客户，而这家银行同时也是北京网通营业收款系统的唯一指 定银行。在2 0 0 7 年该客户的办公网信息化招投标项目中，北京网通没有中标。这家银 行没有选择北京网通的原因并不主要是因为价格，而是：其一是近几年来大客户中心 通信企业大客户臌务管理有效性研究 对这家银行的关注与回馈少，另外的原因是这家银行想通过这个项目选择另外一个服 务提供商，以实现优胜劣汰。而当时负责这个项目的大客户中心并不了解北京网通也 是这家银行的大客户，北京网通的财务部门与这家银行有着良好的合作关系，因而没 有利用这层关系，去了解这个项目的真正目的，更没有利用这层关系去影响客户的选 择，丧失业务发展的良机。 2 3 3 缺乏对大客户内部组织结构和流程的详细了解 通信行业的业务发展经历了从语音到数据、图像的转变，而北京网通的大客户最 初就是那些通话费收入较高的客户，客户内部负责通信的人员一般都在行政后勤部门。 随着信息化进程的加快，很多客户内部成立了信息化部，负责客户内部联网、信息发 布、办公自动化等工作。而北京网通的大客户经理还往往只与那些负责电话的行政后 勤人员建立了联系，并没有与客户内部负责信息化工作的人员建立联系，从而丧失了 部分商机。这也说明，虽然我们的各种管理办法都有，但是执行起来仍有漏洞，这需 要对客户关系管理( c r m ) 系统迸一步细化。 2 3 4 缺乏对潜在大客户的营销 北京网通各分公司所掌握的客户一般都是月消费金额达到一定数额的客户，而对 一些潜在的大客户只关注那些月消费金额大略少于大客户的客户，对那些具有潜在消 费能力的客户缺乏沟通与了解。具有潜在消费能力的客户一般是指财力强，而且在未 来1 到2 年内可能会有信息化建设的客户。要想获得这部分客户的认可，首先要了解 国家政府的发展规划，了解各行业发展规划，才能有效地引导客户消费，掌握市场动 向，为企业未来的发展创造机会。 2 3 5 缺乏对大客户的整合营销策略 北京网通的大客户资源很丰富，每个大客户使用的产品内容大体相同，产品数量 不尽相同。而北京网通给定的客户价格往往是一事一议，没有统筹考虑客户使用的其 它产品。通过2 0 0 7 年的大客户满意度调查，北京网通给大客户的印象是产品价格贵， 回馈少，通信质量感受也欠佳。目前，北京网通已经对商务客户建立了金色俱乐部， 凡是金色俱乐部成员，均可以持俱乐部会员卡，优惠购买其它非通信产品的服务或产 品；而针对给北京网通带来更高价值的大客户，北京网通只是在一些重要节日有选择 地为这些客户赠送一些礼物。在针对大客户的回馈方面，北京移动做得比较好。北京 移动将客户资源和内部资源进行整合，为大客户提供餐饮、娱乐、- 健身等优惠服务， 既让客户感到享受了优惠，同时也为其他客户创造了效益，实现了客户与企业的双赢， 从而使客户关系日益稳定。 通信企业大客户服务管理有效性研究 2 3 6 市场反应慢，缺乏内部监督机制 近几年，所有通信企业都在实行服务承诺制，即对客户提出的需求得最慢响应时 间等。但是，在向客户承诺的同时，更需要公司内部的有效支撑，才能使我们对客户 的承诺得以保证。北京网通内部没有承诺制，即当下级部门向上级部门请示时，答复 时阳j 少则三五天，多则十来天，有些部门的负责人因开会或外出，并没有将权限交接， 造成人为的耽误，给客户留下市场反应迟钝的印象。没有承诺制，也没有监督机制， 下级部门往往只能一遍一遍的催促，也造成下级对上级管理部门的不满。对内部机制 和流程链的监督，需要高层管理人员的重视与推进，这是通信企业普遍存在的问题； 造成内部流程慢的另一个原因，是企业内部组织机构设置的不合理性，内部职能有交 叉，互相扯皮，最后没有人或部门承担责任，从而造成对市场响应速度慢，严重的会 引起客户流失。 2 3 7 满意度调查存在的问题 每年北京网通都会进行两次满意度调查，按照各部门或属地分公司提交的大客户 名单随机抽取客户。当调查结果达到北京网通的指定分值时，该部门或分公司的满意 度业绩指标就为满分，若达不到指定分值，就会相应地扣部门或分公司的满意度分数， 并按照奖金基数予以兑现。这在一定程度上是加强了对大客户服务工作的监督，但是 北京网通并没有将客户满意度调查工作进一步细化。调查员在询问客户就某个问题打 分时，若客户没给高分，调查员并没有深问客户给分低的原因，这样也就无法知道客 户的真正感受。因此，北京网通的满意度调查工作只是监督部门和员工的手段，并没 有在真正意义上起到指导和改善服务工作的目的。有些客户给低分，完全是对北京网 通的误解，而满意度调查员也没有进行进一步的解释工作，也丧失了向客户宣传的机 会。而某些被考核的部门为了达到满意度业绩指标，将一些客户关系好的客户名单提 供给调查公司，也使得满意度调查的结果丧失了准确性。 2 3 8 大客户关系维系上的问题 北京网通大客户在制度上和流程上比较健全，但是在制度的落实上缺乏监督与考 核。例如：大客户经理客户走访客户的周期或频次要求不明确、没有明确提供给大客 户的网络质量分析制度或标准等。这是影响客户关系的关键因素，直接影响着客户的 感知。 以上是北京网通在大客户服务上存在的一些缺陷，说明北京网通在大客户服务上 虽然有一套比较完整的体系和制度，但是还需要进一步完善。尤其是存在市场瞬息万 变的情况下，北京网通对大客户的服务更需要进一步加强，使北京网通针对大客户的 每一次服务更有效，以使大客户真正感受到北京网通的实力，使大客户对北京网通满 意的基础上提高对北京网通的忠诚度。 通信企业久客户服务管理有效性研究 第三章通信企业大客户服务的研究 随着中国经济的高速发展，以及全球经济一体化与w t o 的加入等，中国的经济、 基础设施、生活环境都发生了剧烈变化，中国企业面临的竞争已十分激烈。如何成功 应对这些挑战昵? 现在，企业应从单纯的价格竞争中脱离出来，谋求与众不同的竞争 优势，并积极加强与客户的联系。同时，顺应顾客需求的多样化的趋势，开始关注以 单个体为目标的“一对一销售”，而不再是传统的以某一人群为中心的“板块市场”。总而 言之，企业必须提高对客户的服务水平，尤其要提高对大客户的服务水平，积累大客 户每个人的数据库并加以分析，并针对个性化需求提供全面服务，从而达到双赢的局 面。 大客户服务与管理是中国电信业发展与变革的产物，也是当前在国内电信运营商 竞争加剧、国外电信巨头伺机进入中国电信市场的环境下，各电信企业管理者最关注 的课题。 本章节将从客户细分、大客户服务举措和大客户服务管理机制等方面对我国四大 通信运营企业的大客户服务进行分析，目的在于找出它们的异同点，从而分析哪些服 务举措给企业带来更多效益。 3 1 中国移动集团大客户服务分析 3 1 1 中国移动大客户服务举措 ( 1 ) 客户细分 按照客户消费等级来区分客户大客户主要针对两类，一类是月消费金额达到一 定数额的全球通客户，一类是针对集团客户，主要是政府机关和大中型企业。 ( 2 ) 大客户服务举措 针对不同大客户制定不同的服务举措，例如：对消费量大的全球通客户推出全球 通v i i 客户机场专用候机室；高尔夫球俱乐部活动；配备可独享免费备用s i m 卡服务； 代客户预订车票、酒店等业务。而且中国移动针对全球通v i p 俱乐部钻石卡、金卡、 银卡会员配备客户经理，并承诺一对一随时为这类客户提供移动通信咨询和帮助，可 以在客户不方便亲自办理移动业务时，为客户代办业务。在大型机场，为中国移动v i p 客户提供舒适的候机环境，让客户加深对中国移动的印象。 对集团客户推出产品有集团彩铃、手机邮箱等专攻集团客户的业务，并针对不同 的行业，推出行业一揽子通信解决方案，中国移动为集团客户提供优先、优质、优惠 的三优服务体系。 通信企业大客户服务管理有效性研究 顾问式服务：为每个集团客户配备专职的客户经理，由客户经理以上门、电话等 方式提供顾问式服务。 个性化服务：根据不同类别的集团客户的个性化需求，提供有针对性的差异化服 务。如：针对政府部门的政务通和警务同业务。 绿色通道服务：集团客户在咨询、投诉、受理时享受方便快捷的绿色通道服务。 3 1 2 中国移动大客户服务管理机制 中国移动集团设有大客户部，下属省市分公司设有大客户服务中心，分公司按照 不同的地理区域任命大客户经理。对大客户经理的聘任采取竞聘制，其薪酬高于普通 管理人员，但低于部门经理，按照大客户经理的业绩进行考核与续聘。移动的各分公 司有专职的大客户经理负责大客户的日常工作，其大客户的范围主要集中在政府部门 和大型企业。 3 2 中国联通大客户服务分析 3 2 1 中国联通大客户服务举措 ( 1 ) 客户细分 中国联通于2 0 0 2 年在全国建立了“中国联通客户俱乐部”。中国联通客户俱乐部是 中国联通专门针对世界风客户、新势力客户和特色俱乐部会员提供通信内、通信外差 异化特色服务的服务载体。根据会员种类，分为世界风会员服务、新势力会员服务和 子俱乐部会员服务三类。其中，世界风会员分为钻石卡、金卡和银卡三类，根据不同 会员种类及会员等级提供有针对性的特色服务。与移动相同，联通也推出集团客户概 念。 ( 2 ) 大客户服务举措 通过整合内外部资源，中国联通客户俱乐部已经与中国建设银行、海南航空公司 等知名企业达成合作协议，服务内容涵盖通信、商旅、餐饮、金融、交通、旅游、医 疗、休闲、娱乐等众多行业。截止到目前，中国联通客户俱乐部已经在全国范围内拥 有了1 6 ，0 0 0 多家特约商户，在全国几十个城市建立了上百个机场、火车站绿色通道、 贵宾休息厅和会员固定活动场所。设有专门的1 0 0 1 8 客户俱乐部服务热线，为客户提 供查询和业务受理等服务。 相对于移动而言，联通针对集团客户推出的业务产品更为丰富，由于联通拥有固 网运营牌照，联通可以为集团客户提供专线、互联网等业务。联通在针对政府客户上， 也推出了针对工商系统、城管系统的专门产品。 通信企业大客户服务管理有效性研究 3 2 2 中国联通大客户服务管理机制 中国联通在各省市分公司设立移动集团客户部和客户服务部两个部门为大客户提 供服务。在北京，郊区业务和市区业务分属不同部门管理。大客户经理的选拔与任命 没有特色的激励机制，联通的官方网站没有明确提出大客户经理的专职服务。联通下 属的分公司没有配备专职的大客户经理，更没有针对大客户的日常走访。因此联通的 大客户服务工作在分公司开展不力，其企业形象和客户关系不如中国移动。 上述两家移动通信企业的行业特点完全相同，但是在服务举措和大客户管理机制 上有所不同。总的来说，中国移动的大客户服务更有效，这也印证了2 0 0 7 年北京移动 市场份额上升而北京联通市场份额下降的原因。中国联通是我国唯一一家全业务通信 企业，在企业创建初期，依靠国家优惠政策也曾经创造不俗的经营业绩。但是近几年 来，随着市场竞争的加剧，中国联通的企业效益却远不及中国移动，尤其在大客户服 务上，没有建立健全大客户管理制度，对大客户的服务举措总是在步中国移动的后尘， 而且缺乏创新。 3 3 中国电信大客户服务分析 3 3 1 中国电信大客户服务举措 ( 1 ) 客户细分 中国电信按照客户月消费情况和客户的重要性将客户分为大客户和重要客户。这 些客户主要是国家机关、政府部门和大中型企业。 ( 2 ) 大客户服务举措 中国电信在大客户服务上的举措相对于中国移动和中国联通两家运营商而言，服 务举措相对较少，缺少的服务主要是缺乏整合企业内外部资源为客户带来优惠的一些 服务。针对大客户的特点，中国电信设有专职的大客户经理提供上门服务，为客户代 办业务，巩固客户关系，为客户提供通信解决方案。而且，中国电信针对大客户有专 门的业务品牌，并推出差异化的业务产品供客户选择。各省市的大客户工作略有差异， 北京分公司将面对大客户的服务直接放置在高档写字楼，拉近了与大客户的距离，直 接获得市场一线的情况。 3 3 2 中国电信大客户服务管理机制 中国电信上至集团公司下至各省市分公司都设有专门的部门：政企客户部，负责 大客户的服务管理工作，组织机构比较完善。在其网络资源不占优势的北方十省，大 客户服务是其重点工作，北方各省开展的业务主要围绕大客户展开。中国电信的大客 户经理素质较高，并有较好的客户背景关系。大客户经理的激励机制比较人性化，北 通信企业大客户服务管理有效性研究 京电信在北京地区的业务开展经常围绕大客户做文章，也给北京网通的大客户工作带 来一定挑战。 3 4 中国网通大客户服务分析 3 4 1 中国网通大客户服务举措 ( 1 ) 客户细分 中国网通根据客户的消费情况将客户定义为大客户，又根据客户的行业特点将大 客户分为政府客户部、企业客户部和媒体客户部等，客户细分做得比较细。 ( 2 ) 大客户服务举措 与中国电信的服务举措类似，具有专门的大客户经理提供上门服务，设有专门的 大客户服务响应热线，监督大客户服务质量，但缺少专门的针对大客户的业务品牌。 没有针对大客户的回馈活动，但是对大客户使用的产品有一定的折扣优惠。 3 4 2 中国网通大客户服务管理机制 中国网通集团设有大客户事业部，各省市分公司设有大客户服务中心和大客户支 撑中心，分别负责客户关系的维系和对客户的技术解决方案的制定以及客户障碍的处 理。大客户中心负责维系名单客户，各区县分公司也有各自的名单客户。大客户中心 负责的名单客户与区县分公司负责的客户不冲突，但是在一些业务上是冲突的。例如： 某个大客户中心负责的大客户所使用的电话归某个区县分公司维护，而该客户产生的 业务量却属于大客户中心的业绩，因此，存在着区县分公司推诿或不配合的现象。 为了提高大客户的满意度，加强对分公司的考核力度，北京网通将客户满意度调 查分为：大客户、商务客户和公众客户，其中对大客户的满意度提出的标准最高。 北京网通于2 0 0 6 年开始逐步健全大客户管理流程，下达了一系列管理办法，明确 了各部门职责。但是，大客户服务中心担任得的职责既是“裁判员”又是“运动员”，它不 仅承担一些具体业务指标，还指导各区县的大客户服务工作，因此，组织机构的设置 虽然考虑比较周全，但缺乏统筹考虑，存在着大客户中心与各区县分公司各自为政的 现象。 中国电信和中国网通是我国两大固网通信运营企业，其前身都是中国电信，企业 的背景和管理机制基本相同。只是中国网通的融合重组给中国网通的大客户管理带来 一些困难：一是客户名单的分割、二是客户代表的流动、三是企业理念和内部流程的 再造，造成一定程度的大客户流失。由于中国电信和中国网通各自的主营业区按南北 划分，在各自的非主营业区，两家固网运营商主要针对大客户和新楼盘开展工作。在 这方面，北京电信在北京地区的大客户工作在一定程度上也取得了不俗战绩，北京网 通信企业大客户服务管理有效性研究 通要巩固在北京地区的主导运营商地位，需要在大客户服务工作中重视与创新。 通过以上介绍，可以看出，我国四大通信运营企业在大客户服务上都在积极主动 采取措施，改善大客户的服务工作。各运营企业在大客户服务举措上存在着相同点和 差异点，两大移动运营商之间相同点较多，两大固网运营商之间相同点较多。但他们 不约而同地都为客户进行了细分，而且都有专门的职能部门负责管理，并指派大客户 经理负责维护客户关系，这是四大运营商最大的相同点。但是，格运营商在服务举措 上和服务管理体制上仍存在着差异。 通过分析，可以将四大运营通信企业的服务特点总结见下表： 表3 - 1 四大运营商服务特点总结 比较内容中国移动中国联通中国电信 中国网通 客户细分有有有有 服务服务策略有有有有 举措 产品策略有有有，但少 有，但不明确 价格策略有 有有有 合作双赢策略有 有无无 服务管理流程有，但需要沟有，但需要沟 有，但需要沟有，但需要沟 体制通通通通 明确分工有且明确有，但不明确有，但不明确有且明确