（工商管理专业论文）DHF公司薪酬管理改革研究.pdf

ab s t r a c t ，目， .甲， ， ab s t r a c t mo d e r n e n t e r p r i s e s s u r v i v a l a n d d e v e l o p m e n t i s i n fl u e n c e d b y m a n y f a c t o r s a n d c o n s t r a i n t s . o f t h e s e , t h e mo s t i m p o r ta n t i s a l s o t h e m o s t f u n d a m e n t a l f a c t o r i s t h a t e n t e r p r i s e w o r k e r s 一h u m a n r e s o u r c e s , w h o o w n s a n a m p l e n u m b e r a n d q u a li t y g r o u p , w h o w i ll b e a b l e t o d o m i n a t e t h e e n t i r e m a r k e t i n i t i a t i v e . t h e c o m p e t it i o n o f e n t e r p r i s e s a n d m a r k e t ， u lt i m a t e l y , a c o m p e t i t i o n o f t a le n t s . t h e s tu d y o f h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t , i n p a r t i c u l a r w i t h t h e p e o p le c l o s e l y r e l a t e d t o t h e p a y s y s t e m , t h e e n t e r p r i s e s s u r v i v a l a n d d e v e l 叩m e n t i s e v e n m o r e i m p o r t a n t . d h f c o m p a n y w a s e s t a b l i s h e d i n o c t o b e r 2 0 0 1 . 1 1 : i s a p r i v a t e e n t e r p r i s e w h i c h s t a r t e d f a r a n d d e v e lp o t e d v e ry f a s t . i t s t a rt e d i n 2 0 0 1 w h e n o n l y a s i n g l e s h o p , w h i c h h a s b e c o m e a m u l t i - p r o v i n c e m a d i c i n e e n t e r p r i s e o w n s m o r e t h a n 1 0 0 c h a i n s t o res , a n d 1 5 s u b s i d i a r i e s , o v e r 1 0 ,0 0 0 a ff i l i a t e d me d i c a l s t a ff o f c h a i n e n t e r p r i s e s . i t d e v e l o p t s v e ry f a s t , b u t t h e p as t fi v e y e a r s h a v e b e e n f o ll o w e d t o t h e p a y s y s t e m o f t h e e a r l y d a y s .as a r e s u l t o f a g r o u p s u b s i d i a ry b e t w e e n r e u n i f i c a t i o n e a c h s u b s i d i a ry c o m p a n y i n t h e p r o c e s s o f d e v e l o p m e n t o f i n d i v i d u a l re m u n e r a t i o n s y s t e m h a s b e e n m o d i f i e d , m a k i n g t h e e n t i r e g r o u p in t o a c h a o t i c m a n a g e m e n t s y s t e m , h a m p e r i n g t h e d e v e l o p m e n t o f e n t e r p r i s e s , s o r e f o r m i s n e c e s s a ry. t h i s p a p e r t o d h f s t u d i e d fr o m t h e b a c k g r o u n d o f t h i s c o m p a n y , t h r o u g h r e s e a r c h , a n a l y s i s o f t h e c o m p a n y s ,p a y s y s t e m a n d t h e o r g a n i z a t i o n o f t h e m a n a g e m e n t s t r u c t u r e o f t h e m a i n - p r o b l e m s - a c c o r d i n g t o m o d e m m a n a g e m e n t t h e o ry s a l a ry a n d i n c e n t i v e t h e o ry , a n d r e q u i r e m e n t o f l a r g e m o d e rn e n t e r p r i s e m a n a g e m e n t ， d h f c o m p a n y d e s i gne d a fl a t o r g a n i z a ti o n s t r u c t u r e . o n t h i s b as i s , d h f d e s i gne d d h f c o m p a n y s p a y s y s t e m r e f o r m . a n d t h e p r o g r a m f o r t h e w h o l e c o m p a n y , w it h t h e p r o m o ti o n p r o c e s s in t h e c o r r e s p o n d i n g c o u n t e r m e a s u r e s a n d s h o u l d p a y a tt e n t i o n t o t h i s s t u d y s o u g h t t o s h o w . t h r o u g h t h e p a y s y s t e m a d j u s t m e n t a n d r e f o r m i s n o t o n l y c o n d u c i v e t o i m p r o v i n g t h e m a n a g e m e n t l e v e l o f p a y , a n d t h e s t a b i l i t y o f t h e c o r e e n t e r p r i s e m a n a g e m e n t p e r s o n n e l , a n d p r o m o t e t h e i r c o r e c o m p e ti ti v e n e s s o f t h e i n c r e a s e i s q u i t e s i g n if i c a n t s t r a t e g i c s i g n i f i c a n c e . k e y w o r d s : d h f c o m p a n i e s p a y s y s t e m ma n a g e m e n t s y s t e m . 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 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第二部分是薪酬理论的简要介绍，介绍了薪酬的概念和主要的薪酬思想， 实践中应用的薪酬模式，并总结了各种薪酬模式的优缺点所在; 第三部分是d h f 公司的背景介绍、其薪酬体系中存在问题，以及d h f 公司 要解决这些问题的整体原则。 第四部分简单介绍依据薪酬理论设计出来的d h f 公司的薪酬体系，包括基 本薪酬体系的绩效管理体系。 第五部分是阐述本方案推广以后对d h f 公司的影响， 以及方案存在的问题， 在今后的工作中， 根据企业发展阶段和战略的改变对与实践不符的地方进行修 改和调整。 第六部分是结论。 第二章薪酬管理与激励研究综述 第二章 薪酬管理与激励研究综述 薪酬与激励体系关系密切，合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的 人才， 产生出支持组织战略的气氛，创造高绩效，促成企业战略的实现。我国 的民营企业要发展壮大，要在竞争中占优势，必然要加强对人才的争夺，想方 设法吸引人才、留住人才。我国的民营企业由 于历史原因造成的先天不足以及 在以后的发展过程中 的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题和 不足，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大， 这一矛盾进一步 加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾 到人才对自 身价值实 现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业 才能长青长兴。 第一节薪酬管理相关理论综述 薪酬管理的作用与意义是由 薪酬本身的重要性和职能决定的。由龄人们对 薪酬的理解存在着差异，因而在薪酬重要性和职能的认识上也存在着较大的差 异。本文从如下几个方面进行分析: 2 . 1 . 1 薪酬概念 从狭义角度讲， 薪酬是指企业对其工作人员给企业所做的贡献，包括他们 实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的货币 或实 物回报。 广义的薪酬包括经济性的薪酬与非经济性的薪酬。经济性的薪酬包括 工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性薪酬指个人对企业及对工作本身在 心理上的 感受等。 本文引用美国当代学者米尔科维奇对薪酬的界定。他认为，薪酬 ( c o m p e n s a ti o n ) 是 指“ 雇 员作 为雇 用 关系的 一 方所 得到 的 各种 货币 收入、 服 务 及福利之和2 ” 。这一概念清楚的界定了薪酬的主客体之间的关系以及薪酬支付 2李新建，孟繁强，张立富.企业薪酬管理概论.北京:中国人民大学出版社，2 0 0 4 第二章薪酬管理与激励研究综述 的内 容和形式，并体现了薪酬的基本内涵。 2 . 1 . 2 企业薪酬管 理特征与基 本内容 薪酬管理就是企业对所属雇员报酬的 支付标准、发放水平、要素结构、管 理系统等进行确定、 分配和调整的过程。 正是在这些具体和常规的管理行为中， 体现了企业的战略方向、管理者的决策和意图，以及企业对不同员工群体的行 为导向和物质利益关系协调。 2 . 1 . 2 . 1 现代企业薪酬管理的特征 通过与传统工资管理的比较， 可以发现现代企业薪酬管理的一些主要特征: 1 薪酬管理是人力资源管理的一项重要内容。 在现代商业环境中， 人力资 源是企业生存和发展的核心资源之一;雇员的薪酬管理是人力资源管理中一个 不可或缺的重要方面。许多成功的企业都与选择合理的薪酬制度和管理机制有 着直接的关系。许多企业管理的实践也充分证明， 虽然把企业的成功归结为薪 酬制度的成功有一定的绝对性，但缺乏科学的薪酬管理的企业是绝对不可能获 得长久成功的。 2 .薪酬管理是对人的管理管理就是让别人去做管理者想做的事情，但是， 只有被管理者也想做同样的事，管理才能成功，这就是内在激励的实质。 传统 的工资管理难以体现激励功能，因为它仅具有物质利益分配的性质，很少考虑 被管理者的行为特征;现代薪酬管理的特征之一，是将其作为企业目标实现和 员工行为激励的一个重要手段。 成功的薪酬管理是企业发展的动力所在，企业发展的动力之一在于选择合 适本企业发展的管理机制，特别是员工管理机制。传统的工资体系，例如等级 工资制、岗 位 ( 职务) 工资制等， 其实质是与传统的晋升激励相配合，即激励 雇员在组织内部沿着一种纵向的等级结构攀升。这种传统的激励机制有几个明 显的缺陷:例如，仅从物质角度保证报酬差别的合理性，没有考虑员工的内在 心理因素; 仅从雇主和管理者的角度考虑公平的尺度， 带有主观性和非民主性， 很少体现员工的意志; 仅从内部管理角度考虑工资差别和报酬公平，没有考虑 外部环境变化对员工报酬的影响等等;过分夸大岗位晋升的激励作用，忽视了 员工， 特别是知识员工的高层次要求等。 第二章薪酬管理与激励研究综述 2 . 1 . 2 . 2 薪酬 要素 及 其 组合 薪酬是各种薪酬要素的集成体。从现代薪酬职能管理出发，可将一个特定 组织的薪酬形式分为基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬三部分。 1 . 基本薪酬 基本薪酬 ( b a s e p a y ) ， 通常是指雇主为已经完成的工作而向雇员支付的货 币薪 酬。基本薪酬反映的是工作或技能之间的差别， 而没有考虑员工个体之间 的差别。它是企业员工薪酬收入的主体部分，也是确定员工其他报酬形式的基 础。与非基本薪酬相比， 基本薪酬具有常规性、固定 性和基准性等特点。应该 作为企业员工薪酬的主体部分，有保障和稳定的功能。 在很多场合，基本薪酬也称固定薪酬或标准薪酬。基本薪酬通常是组织根 据员工所承担的工作任务或者员工所具备完成工作的能力，向员工支付的稳定 性报酬。基本薪酬通常由基础工资 ( 底薪) 、工龄工资 ( 年资) 、职位工资、 职 能工资中的一种或几种构成。 一般情况下，企业使用较多的是职位工资 制、 技 能工资制以及薪点工资制等符合工资制，就是将上述几种基本工资的组成部分 加以组合，其中职位工资制是主流。此外，一些与工作地点和工作性质相关的 补贴和职位津贴等， 尽管目 前在使用中形式多样，但是一般多具有基本薪酬或 固定薪酬的性质。 2 . 绩效薪酬 绩效薪酬 ( p a y f o r p e r f o r m a n c e )是一个体系， 主要包括业绩薪酬、激励 薪酬和特别绩效薪酬三部分。 绩效薪酬的发展与绩效管理的实践紧密相连。 ( 1 )业绩薪酬。指根据行为绩效评价结果而支付给员工的薪酬， 行为绩效 评价结果如果体现在基本薪酬的增加，则形成成就工资:如果体现在一次性奖 金的发放，则形成成就奖金。 ( 2 )激励薪酬。指根据事先确定的目 标或结果绩效达成情况而支付给员工 的薪酬。结果绩效通常分为个人结果绩效、团队结果绩效和公司结果绩效，从 而形成三种激励薪酬形式:个人激励薪酬是员工个人绩效的奖励，比如早期的 计时与计件工资，以 及逐渐发展而成的泰勒差别计件工资、哈尔西方法等;团 队激励薪酬是对团队和部门 绩效的奖励， 包括受益分享、 部门激励薪酬等形式; 公司激励薪是对整个企业全体员工绩效的奖励，包括利润分享、股票期权等方 案。 ( 3 )特别绩效薪酬。 指企业对员工作出的超出职位标准的额外贡献给予的 第二章薪酬管理与激励研究综述 补偿，这些额外贡献在绩效管理中被称为周边绩效。因为周边绩效很难被准确 估计，在传统的绩效薪酬中也很难得到体现，所以 一些企业设计特别绩效认可 计划用于奖励员工额外贡献。 特别绩效认可计划可以采用物质奖励或精神嘉奖 的方式。 3 . 福利薪酬 企业薪酬管理是建立在一个整体的、总薪酬概念的基础之上，因此，福利 管理是员工的薪酬管理的一个不可或缺的组成部分。福利薪酬主要是指企业为 员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括:员工法定福 利、 集体福利和个人福利等。从支付形式看，传统的员工福利以非货币形式支 付为 主， 但随 着 企 业部 分管 理 职能的 社会 化， 一 些企 业 福利 也以 货币 形式 支付 。 第二节与激励相关的薪酬理论 激励就是激发人的内在潜力，开发人的 潜在能力，调动人的积极性和创造 性，它含有激发动机、激励行为、形成动力的意义。 激励是行为的钥匙，又是 行为的键钮，按动什么样的键钮就会产生什么样的行为，每个人都需要得到来 自 同事、团体、组织方面的激励，相互之间的激励和自 我激励。管理者为了实 现既定目 标，充分认识激励的 重要作用， 在实施管理中运用好激励的管理方法 至关重要。因此本文认为研究激励对薪酬管理及改革作用很重要。 2 . 2 . 1 强化型激励理论 强化型激励理论着重研究行为结果对行为的反作用。所谓强化是指个体表 现出 适当 或正确行为后给予奖赏正强化，或表现不当或错误行为时施以惩罚， 使从而行为受到影响的处理过程。强化型激励理论就是研究如何通过强化来激 发动机从而导致预期的 行为。 ( 1 ) 操作条件作用强化论。 这一理论是美国心理学家斯金纳( b . f . s k i n n e r , 1 9 0 4 -)在巴 甫洛夫条件反射基础上进行深入研究而提出来的。该理论认为， 人由于某种需要而产生探索或 “ 自 发的” 活动，在探索过程中，某一行为达到 目的，那么这种行为就受到了强化，人就学会了用这一行为去操纵环境， 达到 目的，满足需要。由于这种行为是基于需要自 发的，故称为操作性条件作用或 第二章薪酬管理与激励研究综述 工具性条件作用。总之，该理论强调，当行为的结果有利于个人时，行为就会 重复出现， 这就起到了强化、激励的作用。如果行为的结果对个人不利时，该 行为就会弱化或消失。 根据这一理论， 在激励行为动机时应当遵循这些原则:要有目 标，使人 的行为有明确的定向;小步子，即把达到目标的整个行为过程划分为若干小 的步骤，使人的行为一步一步受到引导:及时 “ 反馈”，即让人们及时知道 自己行为的结果: 适当奖罚。 ( 2 )替代强化和自 我强化论。替代强化和自 我强化是美国心理学家班杜拉 ( a l b e r t b a n d u r a , 1 9 2 5 - -) 的社会学习理论 ( 亦称观察学习理论) 中的概念。 替代强化是指人们不直接参与某一活动，也不需亲自体验直接的强化，而是通 过观察别人的行为受到奖励或惩罚，使自己在以后类似情况下也作出这种行为 或抑制这种行为。 替代强化论就为榜样作用、 从众、 模仿行为提供了 理论基础。 要控制人的行为， 就可以 通过树立榜样、同伴示范 ( 如老兵给新兵示范)等等 使人们受到替代强化，激起相应的行为动机，产生预期的行为。 所谓自 我强化是指个人依据强化原理安排自己的活动或生活，每达到一个 目 标即给予自己一点物质的或精神的酬报，直到最终目标完成。自 我强化是较 高水平的激励方式。不可能要求人人都达到这种水平。但通过教育、 指导，也 可以帮助人们逐步具备这种能力。在进行教育、指导时，主要应帮助人们确定 长远目标和近期目 标， 让人们自己确定评价标准，使之自 我检查、自我评价. 只要某人不受外部因素影响能够独立地安排自己的活动并不断取得进步，就说 明他具备了自 我强化能力。 2 . 2 . 2 过程型激励理论 这类理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。过程型激励理论 包括多种，以 下扼要介绍三种。 ( 1 )弗鲁姆的期望理论。该理论又称为效价一期望理论，它是美国心理学 家弗鲁姆 ( v , h , v r o o m ) 在 1 9 6 4 年出版的 工作与激发 一书中首先提出的。 该理论主要研究需要与目 标之间的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的 需要和达到一定的目 标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大 小，取决于目 标价值 ( 效价)和期望概率 ( 期望值)。 用公式表达就是: 第二章薪酬管理与激励研究综述 m f = e v m f 是 激 发 力 量 强 度 ， 即 激 励 强 度( m o t i v e f o r c e . o r s t r e n g t h o f m o t i v a t i o n ); e 是期望率 ( e x p e c t a n c y ) ，即因采取某种行 动可能导致实现所求目标的概率;v 是效价 ( v a l e n c e )，是指人对某一目标或 成果的重视程度。 这一公式表明，一个人对他所追求的目 标的价值看得越大， 估计能实现这目 标的概率越高， 那么他的动机就越强烈， 激励的水平也越高， 内部潜力也能充分调动起来。e 与v 两项中任一项为0 ，则激励强度 m f 为0 , 即毫无意义。另外，当v 为负值时，e 愈大，激励的负作用愈大。 期望理论揭示了这一规律: 个人对目 标的理解和重视程度直接影响到他的 实现目 标的 动机和行为。 可以说，个人的 这种理解和重视程度要比管理者设计 者的理解和重视程度重要得多。因为目 标是靠每个成员去达到的。 ( 2 ) 亚当斯的公平理论 该理论是美国心理学家亚当 斯 ( j s a d a m s )于 1 9 6 2 一1 9 6 5 年在 工资 不公平时对 工作质量的影响等著作中提出的。该理论认为职工对收入的满足 程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的 绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己 付出的劳动和所得的报 酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。 如果个人比 率 ( 报酬/ 贡献) 与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅， 努力工作。否则， 就会感到不公平而降低工作积极 性。个人历史的比较也会产生同样心理。 总之，亚当斯的 公平理论对我们很有借鉴价值。 员工对薪酬不公平感的产 生， 大都是人们由于认为自己 报酬过低。 不公平感易在人心理上造成不良 影响， 挫伤人的积极性。公 平感是普遍存在的一种心理现象，它不仅表现在工资收入 比较上，在待遇、受尊重、 奖励、 表扬、晋级、 态度等方面的比较时，人们都 可以产生公平感或不公平感。所以我们一方面应当通过宣传教育工作，设法改 变引起人们不公平感的现实 ( 纠正不正之风等)，另一方面，要引导人们尽可 能客观地进行人际比 较，正确地评价他人，用正确观点看待我国现阶段必要的 或暂时的差别。 作者不详，国有企业员工撒励机制研究( h tt p :l/ w w wp o p i tb l o g .c o m / lu n w e n / g k g n ) 第二章薪酬管理与激励研究综述 2 . 2 . 3 内容型激励理论 这种理论着眼于满足人们需要的内容，即:人们需要什么就满足什么，从 而激起人们的动机。内容型的激励理论主要包括: ( 1 )泰罗的科学管理理论。泰罗把人看作完全受物质利益支配的动物，是 所谓 经济人 ，这抹煞了人的 本质属性一社会性，因而是错误的。 科学管理 理论也是为资本主义生产服务的。尽管如此，该理论对推动生产发展的巨大作 用是不容否定的。 ( 2 )梅奥的人群关系理论。梅奥根据 “ 霍桑实验”中的 经验，在 工业文 明的人类问 题 ( 1 9 3 3 )一书中提出了 人群关系理论 。其主要内 容是:影 响生产效率的最重要的因素是人的社会心理方面的满足和工作中发展起来的人 际关系，而不仅仅是工作的物理环境、工资待遇和福利。人不仅仅是 “ 经济 人”，也是 “ 社会人”;人的正式群体中还有非正式群体，人的行为在相当大 的程度上受非正式群体的规范或准则支配;领导者民主管理对于提高生产率 有重要意义，领导者应同时具备解决技术经济问题的能力和处理人际关系、听 取下属人员意见的能力。这些理论值得我们在员工激励中研究和借鉴。 ( 3 )麦格雷戈的 y理论。麦格雷戈以马斯洛的需要层次论和阿基里斯 ( c a r g y r i s ) 等人的理论为基础， 以 自 我实现 作为人格的特质于1 9 5 7 -1 9 6 0 年提出了与x 理论相对的丫 理论。 y理论的一些具体观点值得我们参考和借鉴。比如相信人具有潜力和创造 性， 提倡内在奖励。创造良好的学习、进修、以及工作条件等，这些对于调动 人的工作积极性都是很有效的。 ( 4 )赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格的理论又称为激励因素一保健因素 理论。其要点是:使职工不满的因素与使职工感到满意的因素是不一样的。使 职 工不 满意 的因 素， 主 要是由 工作 本身以 外的条 件引 起时、 主要是 公 司政 策， 工作条件，工资，安全以及各种人事关系的处理不善。 赫茨伯格发现，这些因 素改善了，虽不能使职工变得非常满意真正激发积极性，却能够解除职工的不 满，所以他称为保健因素。意即虽不能治疗疾病，但能防止疾病。 2 . 2 . 4 综合型激励理论 内 容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性:过程 第二章薪酬管理与激励研究综述 性激励理论着重探讨人们接受了激励信息以 后到行为产生的过程;强化型激励 理论则强调行为结果对行为本身的作用。这些理论都有独到见解，又都有一定 片面性。综合型激励理论则对己 有的激励理论进行概括与综合，试图全面揭示 人在激励中的 心理过程。 综合型激励理论包括波特尔和劳勒的激励模式和迪尔的激励模式。这里只 对前者作简要介绍。这一激励模式表明，要使人们在工作或学习上取得较好成 绩， 首要一步是要激励、 激发人的行为动机。 第二步， 当人经努力取得绩效时， 这绩效又成为对人的激励。此时应予恰当的评价并予报酬。第三步， 报酬的公 平与否会影响人的满意度，满意度又会成为新的激励。如此往复运动，使人不 断取得新的成绩。 第三节薪酬管理模式综述 面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败 的关键， 健全的薪酬管理制度是吸引、 激励、发展与留住人才的最有力的工具。 而传统的薪酬设计理念将不足以 满足现代高素员工对工作生活量的追求，如何 强化薪酬的激励功能，如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业 薪酬管理的难点。本节主要介绍现行的几种薪酬管理制度. 2 . 3 . 1 以职位为基础的薪 酬模式 以 职位为基础的薪酬结构所蕴含的逻辑产生于2 0 世纪 3 0 年代以泰罗为代 表的科学管理思想。每一项工作都要进行细化，并加以科学分析，确定出最科 学有效的方法，科学管理的方法是同大生产技术想适应的，它可以使企业在竞 争中获得优势。以职位为基础的 薪酬注意到人的价值发挥离不开一个舞台 工作，因此通过人所从事的工作 进行收益的分配无疑有一定的合理性。根据员 工所从事的不同工作制度薪酬， 不同的职位在企业内的相对价值是不同的，因 此即使是同 一个人从事不同的工作获得的收入也是不同的。目 前我国 大多数企 业和政府部门 采用的是这种形式。 将员工的收入与职位晋升相关联，有利于调动员工努力工作的积极性，能 更好的从企业内部培养各岗位的接班人， 可以 看出 这种模式希望通过这种形式 第二章薪酬管理与激励研究综述 激励人才价值的发挥和潜在价值的提升。 但是这种模式对员工的激励作用有限， 若一个员工在工作中长期得不到晋升，尽管他本人在工作中不断学习到新的东 西， 可能没有更好的职位提升，他对于工作就会有悲观的态度， 难以有效激励 员工充分发挥聪明才智。对于许多个人业务能力突出，又不愿意从事管理工作 的专业技术人员来说，薪酬与岗 位相挂钩的规定使得他们难以 在企业中管道顺 心如意， 职位的提升是个人所不愿意的， 如果职位不提升，个人报酬又无法增 加。 此外，这种模式设计比 较僵化，无视从事相同职位的人的不同，忽视了人 的非同质性，忽视了不同的人在同一岗位发挥的作用可能是不同的。 2 . 3 . 2 基于能力的薪酬模式 基于技能的薪酬支付 2 0 世纪 6 0 年代最初起源于制造业，随着经济环境的 变化、世界经济环境的变化、世界经济一体化趋势的 加强、市场竞争的加剧和 高素质人才的 供不应求，企业管理者认识到要提高企业的运行效率、达到企业 经营目 标， 企业的成功比以往任何时候都更加依赖于员工的技术、 能力和表现， 员工成为决定企业成败的关键。不能再将员工的工作拘泥于特定的职位描述， 必须鼓励员工参加更多的工作，钻研更新的工作方法，提高能力。 在这一背景 下，许多企业改变了原来仅凭职位军顶薪酬的制度，引入了一种以 个人技术、 能力为基础的薪酬模式。 而基于胜任力的薪酬的定义迄今尚无明确的定义，一般胜任力指: 个体要 有效履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。 通常认为基于胜任力 的薪酬不过是更换概念的基于技能的薪酬，以便更容易为经理和知识型员工所 接受。 c l e d f o r d ; 1 9 9 5 ; l a w l e r , 1 9 9 6 ) 关 于能 力的 定 义 也仍 然 模糊 不清， 究 竟能 力是可以 学到和培养的技能，还是应该包括比较难以通过学习培训得到的态度 和动机呢?能力更应关注于企业的最低要求呢，还是应该是可以带来优秀业绩 的能力?能力应该是员工的个人特征还是组织特征呢?关于这一问题的答案是 肯定的。 尽管能力的定义没有明确，但是并没有阻碍大量的薪酬咨询公司对基 于能力的薪酬体系的不断发展，而且实践中 每个企业也都有自己认可的关键能 力所在， 这表明 对员工能力的认可并非要有统一的标准，要从每个微观的主体 探讨企业所需要的关键能力、 普通能力。 越来越多的企业开始重视员工潜质的发掘，因此给予最有能力的员工最高 第二章薪酬管理与激励研究综述 的报酬，利用报酬的增长刺激员工能力的提高已 成为很多企业改进薪酬机制的 目 标，企业对员工个体作为一个重要单元的重视日益增加。员工可以通过自 身 能力的提升实现 自 身的价值， 个人能力的提高使得员工更容易换岗位，也就增 加了个人的发展机会;公司通过员工自身能力的不断提高， 可以 提高企业适应 环境能力，尤其是希望开拓新业务或者实现公司转型的公司。有助于留住专业 水平比 较高的员工，特别是不愿意在行政管理岗位上发展的员工，他们可以 在 专业领域获得好的报酬与发展，企业不会出 现以岗位为基础的模式下那种一山 不容二虎的情况。 以能力为基础的薪酬方案的核心是员工得到报酬在于他们具备相关的技能 或能力，但是却不一定是员工在实际工作中运用的技能或能力。高技能的员工 未必有高产出，个人能力的发挥手到诸多因素的影响，如个人的工作态度、人 际关系能力、 精神因素的影响。根据心理学家的观点: 个人的自 我意识、 性格、 动机是造成个人间差异的能力区分优异绩效与普通绩效的关键要素。有时 个人提升的能力可能并不符合企业的需要，不符合企业发展战略要求。随着组 织战略的变化，作为薪酬要素的能力有时也会失去作用。员工由于对于个人能 力提高的追求，可能会忽视组织发展的整体需要，不利于培养团队合作精神， 当完成一项任务需要团队的合作时，这种模式往往会有负效用，难以有效激励 所有的员工共同 努力完成任务。雇主们已经明白这样一个事实:单靠个人的能 力是不能保证质量和企业的效益的，必须依靠团队和整个体制共同 努力，他们 需要财富共享和亏损共担。 个人价值的发挥和实现依赖于整体价值的实现， 个 人能力的发挥也受所从事的工作制约，只考察个人能力具有片面性。 2 . 3 . 3 基于绩效的薪酬模式 随着经济的飞速发展和分析工具的日 益成熟，有关薪酬问 题的焦点也发生 了显著的转移，薪酬模式经历了从最初标准化的基本薪金，到基本薪金加上激 励性薪酬的转变。最初人们认为工资是一种权利，绩效为基础的薪酬的推行无 疑是一个信号，要求员工必须认识到薪酬要随着以某种标准衡量的 个人或者组 织的业绩变动而发生改变，因为企业的经营业绩、价值提升是建立在每一个人 价值提升基础之上的。 绩效薪酬将薪酬与企业确定的特定绩效目 标相联系，它不是由个人所处职 第二章薪酬管理与激励研究综述 位所保证的。这种模式似乎更好的为雇主雇员时代的雇主们所接受，类似于收 入与费用的配比原则， 支出的薪酬可以通过个人新创造的价值得到补偿。激励 的效果比较明显，个人所得与个人贡献相联系，符合大多数人的想法。 只有雇 员带来新创造的价值， 才应该分配给他们相应的报酬，绩效薪酬数额随绩效目 标完成状况而浮动， 员工的底薪减少了，但是可以根据具体目 标的实现状况获 得更高的奖励性薪酬。 通过可变薪酬的设计可以 促使员工或者达到更好的业绩， 或者帮助消减成本，由员工承担业绩失败的损失。对企业来说，好处在于减少 管理费用、降低了管理成本和提高了产出:对员工来说，好处在于自己的努力 与收入紧密相关。缺点在于容易造成个人利益至上的企业文化，造成部门或者 团队内部成员之间不正当的竞争，员工之间更倾向 于个人的努力，忽视或者不 愿合作，难以形成团 结一致的企业文化。 绩效薪酬给予员工更多的自由，员工的个人能力可以达到充分发挥，员工 可以 根据自 己的情况完成工作任务， 按照绩效付酬也比较明确， 员工容易理解。 员工的工作目 标比较明确， 通过层层目 标的分解，组织的战略容易实现。根据 英国学者理查德 索普的观点: 人力资源模型的应用可以更好的发挥绩效薪酬 的激励作用，认为人对归属的需要、成就的需要、人生意义的需要，当然还有 金钱的需要，相互联系的因素符合构成了行为。或者说这些变量影响个人行为 的程度因人而异考察人的绩效时 要同时考察人的精神需求。 基于绩效的薪酬模 式注意到人力资源价值的外在表现，如果说能力是人力资源价值的内在源泉， 那么个人所带来的绩效变化就是个人在企业中展现自 身能力的结果，尽管这种 结果可能并非全部由 个人所决定。 2 . 3 . 4 基于年功的薪酬模式 日 本在 1 9 5 0 -1 9 7 0 年的2 0 年中， 经济高速发展， 生产增长了2 0 多倍， 薪 酬也相应的增加了5 % -6 % 。 这一时期比 较流行的是基于年功的薪酬， 是东方传 统观念和当时日