（工商管理专业论文）DSC公司生产管理系统优化.pdf

i 摘摘 要要 随着消费者市场的发展，消费者的需求也出现了多样化和个性化的特点，这就 促使很多产品的制造企业的生产方式也发生改变。生产方式出现了多品种小批量、 准时制生产和定制生产的趋势。生产计划管理工作直接关系到企业能否正常生产， 以保证企业经营的需要。随着市场经济的发展，市场竞争更加激烈，除了需要重视 生产计划管理工作，更需要从管理手段、管理思想等多方面适应社会发展的需要。 dsc公司是一个90年代中期才建立起来的股份制企业， 在其生产经营管理方面， 有其先进合理的地方，但由于各方面的原因，也还存在许多不合理的地方，如现行 生产计划管理方面，就存在不尽合理的地方。针对生产计划中的诸多问题，本文以 零部件制造企业 dsc 公司为案例研究计划管理相关的问题和具体流程，以及其它相 关方面，如组织结构、人员配置、现代生产控制手段等，在基于供应链管理环境下 的生产计划要求，通过对生产计划流程的分析，找出存在的问题，确定优化目标。 在论文中讨论了 dsc 公司生产系统优化的一些方法，主要是运用所学到的理论和知 识，对组织结构进行改造，对生产计划流程进行优化并提出实施 mrp ii 系统，来提 高企业的生产系统管理能力，提高企业竞争力。 关键词：关键词：制造企业 生产管理 生产计划 ii abstract with the development of customers market, the customers requirements showed the characters of diversification and individuation, which lead to change production mode in manufacture enterprise. the production mode trends jit and mto. the production plan management related to directly business enterprise can normal production, which meet the requirement of enterprise operation. with the development of market economy, market competition became more drastically, besides demand value production plan management work, even need from the management means, manage thought etc to meet various orientation society development of demand. the manufacture factory of dsc was established as a joint-adventure in the middle of 90s. in the aspects of its production operating to manage, it had advanced , reasonable management, but there are existing unreasonable points on the side of dsc factory present production plan management and organization. aim at the production plan the management the problem , the thesis studied the circumambience produces with dsc enterprise plan management related and concrete process and an other aspect for involving, such as organizing the organization, the personnel installs, modernization production control means etc., proceed the concrete analysis, to find out how to optimize the production management under the supply chain management requirement. the thesis discussed the approaches to optimize the dsc production system, mainly applying learned theory and knowledge on analyzing the dsc organization and production plan management, to find out the problem and make the solutions, to improve the enterprise production management system. key words：manufacture factory production management production plan 1 1 绪论绪论 1.1 论文的背景论文的背景 当今在许多高新技术支持下，为满足市场多变、产品个性化的需求，适应竞争 日益激烈的国内外市场，提高企业竞争和可持续发展能力，许多企业己从大批量生 产模式转向采用柔性、敏捷生产模式。企业生产管理也从工业化“分工论”转向现 今信息时代“集成论” ，实现个性化批量生产的柔性、敏捷生产模式被认为是 21 世 纪的先进生产管理模式1。 对制造型企业来说，随着制造业的发展，市场竞争日益激烈。要提高企业在国 内外市场上的竞争力，不仅需要先进的制造技术和设备，也需要先进的生产组织模 式和管理思想与技术。面对日趋激烈的市场竞争，制造型企业应该采取什么样的对 策来提高竞争力呢？很多企业都已经认识到，选择信息化是必由之路。 1.2 研究的意义研究的意义 随着世界经济及科学技术的发展，制造业企业所处的环境发生了很大的变化： 市场需求日趋多变，技术进步突飞猛进。由此带来了企业生产管理内容及重点的变 化。一方面，20 世纪 80 年代以后，国际、国内市场发生了很大变化，用户需求日益 趋向个性化、多样化发展，促使企业改变过去大批量、标准化产品的生产，而是日 趋呈现多品种、小批量产品的生产。在激烈的竞争中追求敏捷制造、精益生产、及 时交货，并不断提高质量、加强售后服务，尽快实现产品的更新换代。另一方面， 信息科学技术突飞猛进地发展，自动化技术、微电子技术、计算机技术等新技术层 出不穷，其应用和普及将给企业带来巨大的效益，不断推动了企业生产制造技术本 身的发展，而且也改变了现代生产管理模式，形成了生产制造和管理一体化的企业 生产经营方式。 内外、部环境的变化对现代企业生产系统提出了新的要求： 科学技术的发展、生产制造技术的进步、计算机辅助设计(cad)、计算机辅助制 造(cam)、计算机辅助工艺设计(capp)、柔性制造系统(fms)的广泛采用，产品的性 能、质量和可靠性大大提高。由于大量自动设备的采用，要求加强管理，生产过程 必须具备高度的连续性和均衡性。 2 客户需求的个性化、多样化，引导了企业的经营，向着多品种、小批量发展。 产品的品种繁多、结构复杂，要求劳动分工细化，协作关系严密繁琐，对生产组织 和生产管理提出了更高的要求，从而形成了生产制造与生产管理一体化的生产经营 方式2。 上述生产经营管理方式，要求改变过去按职能部门为中心的管理，要按生产过 程动态化管理；各部门管理活动并行化，而非顺序运作，改变过去多层次“宝塔式” 管理，摒弃那种信息层层传递、政令层层下达的作法，实现企业管理组织机构的扁 平化，以减少管理层次，提高工作效率。 1.3 论文的内容论文的内容 本文重点探讨以前曾工作的 dsc 企业物流中生产计划管理这个环节。本论文首 先就 dsc 公司生产计划管理存在的问题进行描述，然后运用相关经济与管理理论对 其存在的问题进行分析，进而结合实际提出解决问题的方案，即生产计划管理系统 的优化方案，最后进行生产计划管理系统的优化实施。 本论文所涉及或相关的基本理论包括：生产与运作管理的基本理论、计划管理 基本理论、基于供应链环境下的生产计划及企业供应链管理、企业战略管理理论等。 具体分析包括分析企业的组织结构、企业生产类型、生产组织形式、产品工艺流程、 生产计划工作现状、企业信息化进程等。针对上述分析，提出解决问题的方案：利 用供应链思想对生产计划管理系统进行优化并实施。 1.4 论文的结构论文的结构 本论文共分为五个部分。第一部分绪论，包括论文背景、研究的意义、论文的 内容和研究方法及文章结构；第二部分介绍了生产管理的基础理论；第三部分介绍 了 dsc 公司的基本情况并分析了存在的问题并分析了产生原因； 第四部分针对 dsc 公司的组织结构和生产计划管理进行分析，对找出的问题提出解决方案。最后是结 束语、致谢及参考文献。 3 2 生产管理的理论基础生产管理的理论基础 对于制造型企业来讲信息化是针对制造业整个业务流程的。制造业信息化是将 信息技术与现代管理技术以及制造技术相结合，从而实现产品制造和企业管理的信 息化企业信息化包括三个层次。第一层是部门使用的工具软件，如支持产品设计的 cad 和 pdm：第二层是支持企业现代化管理的 mrp、erp 和 jit 等技术：第三层 则是包括提高办公效率的 oa 和支持企业优化决策的辅助决策系统等。当前中国制 造企业信息化的重点是基础信息化(第一、二层信息化)，多数中小企业还处于这个阶 段。其中处于第一层的管理信急化是决定企业生产效率的关键。对于制造企业来说， 管理的首要任务是计划。企业生产经营管理的主要职能是计划，其次才是生产，没 有计划，生产就无法顺利进行，生产的结果也就无法控制。因此，科学的计划对提 高生产系统的效率是至关重要的。 2.1 生产计划管理理论生产计划管理理论 2.1.1 计划的概念计划的概念 计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。在一个好 的计划指导下，水平一般的下属，也会做出成效；在一个差的计划指导下，能力很 强的下属，也会把工作弄糟。现代工业生产是社会化大生产，企业内部分工十分精 细，协作非常严密，任何一部分生产活动都离不开其他部门而单独进行。因此，需 要统一的计划来指挥企业各部分的活动。 按照计划来管理企业的生产经营活动就是计划管理，通常包括编制计划、执行 计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营活 动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等等。 企业计划一般可分为战略层计划、战术层计划与战略层计划。企业战略层计划 主要是企业长远发展规划。长远发展规划是一种十分重要的计划，它关系到企业的 兴衰。战略计划指导全局。战略计划下面最主要的是经营计划（business plan） ，也 称年度综合计划，再往下是各职能计划。这些职能不是孤立的，它们之间的联系（如 图 2-1 所示） 。 生产计划是实现企业经营目标的最重要的计划， 是编制生产作业计划， 指挥企业生产活动的龙头，是编制物资供应计划、劳动人力计划和技术组织措施计 4 划的重要依据。各种职能计划又是编制成本计划和财务计划的依据。成本计划和财 务计划是编制经营计划的重要依据3。 市场需求预测 用户订货 企业长远发展规 划 经营计划 科学研究计划 销售计划 生产计划 品种质量计划 新产品开发计划 技术发展计划 职工福利计划 职工培训计划 生产技术准备计划 物资供应计划 劳动工资计划 技术组织措施计划 设备维修计划 设备更新改造计划 基本建设计划 成本计划 财务计划 图 2-1 企业各种职能计划之间的关系 5 2.1.2 生产计划的概念及内容生产计划的概念及内容 生产计划是一种战术计划，它以产品和配件作为计划的对象，这些都是企业向 市场所提供的东西。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活 动的计划。对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分为厂级生产计划和车间 生产作业计划两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构 的角度来看，也可称作零件级作业计划。车间级生产作业计划的计划对象为工序， 故也可称为工序级生产作业计划。表 2-1 列出了生产计划的层次及特征。 表 2-1 生产计划的层次及特征 计划层 执行层 操作层 计划的形式及种类 生产计划大纲、产品 出产计划 零部件（毛坯）投入 出产计划、 原材料 （外 购件）需求计划等 双日（周）生产作业 计划、关键机床加工 计划等 计划对象 产品（假定产品、代 表产品、具体产品、 工矿配件 零件（自制件、外购 件、外协件） 、毛坯、 原材料 工序 编制计划的基础数据 产品生产周期、成品 库存 产品结构、加工制造 提前期、零件、原材 料、毛坯库存 加工路线、 加工时间、 在制品库存 计划编制部门 经营计划处 生产处 车间计划科 计划期 1 年 1 月1 季 双日、周、旬 计划的时间单位 季（细到月） 旬、周、日 工作日、小时、分 计划的空间范围 全厂 车间及有关部门 工段、班组、工作地 采用的优化方法举例 线性规划、运输问题 算法、搜索决策法则 （sdr） 、 线性决策法 则（ldr） mrp/批量算法 各种作业排序 企业的生产计划是企业生产管理的依据，它对企业的生产任务作出统筹安排， 规定着企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是企业在计划 期内完成生产目标的行动纲领，是企业编制其它计划的重要依据，是提高企业经济 效益的重要环节。要使企业在严峻的市场竞争中立于不败之地，就必须加强生产计 划工作。 1）生产计划的作用 （1）作好生产计划工作才能保障生产的顺利进行 6 在现代生产过程中，企业内部有着细致的劳动分工，需要由生产部门与其它职 能部门进行协作，才能完成产品生产；它又要与企业外部的许多单位取得协作，由 他们供应各种物资以满足生产过程的需要。换言之，生产计划是联系供、产、销等 日常工作和日常生产技术准备工作的纽带，通过它可以把企业日常生产经营活动组 织起来。 （2）生产计划工作又是企业取得长远发展的重要手段 在当今的社会经济环境中，企业成功与发展的根本途径在于抓住社会经济和科 学技术发展中出现的需求和机会。而要把这种机会转化成有效益的生产行动，需要 有相当长的提前期。这就要求企业必须提前做出规划和计划，及时进行研究开发、 资源准备和组织生产，才能抓住机遇，获得时间而取得成功。因此，生产计划工作 既关系到企业当前的生产经营，又关系到企业未来的发展。 （3）生产计划工作对保证企业经营的成功与发展具有重要的作用 产品生产活动构成企业生产经营活动的主体，企业中大多数的其它职能，如技 术、市场营销、财务成本等职能领域都要围绕产品生产开展工作，或与它密切相关。 它们都要依据生产计划来编制自己的专业计划。因此，生产计划工作是企业管理中 最重要的一项职能，对有关组织企业的生产与管理、保证企业经营的成功与发展都 具有十分重要的作用。 2）生产计划工作的意义 （1）使企业各生产环节和全体员工统一、协调动作，充分利用人力和设备，使 企业各环节有组织地、系统地进行。 （2）使企业均衡、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产，是提高劳动生产率， 保证产品质量，降低产品成本，保证安全生产的确良重要手段。组织均衡生产是生 产计划的原则和任务，各生产环节只有按作业计划组织生产，才能使生产均衡进行， 同时编制生产计划也可以综合反映企业的技术和管理水平。 （3）可以使企业生产活动得到平衡。企业在生产活动过程中，各部门、各生产 环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，生产计划作出适时的调整，根据新情况、 新矛盾和新问题来安排生产，就可建立起新的相对平衡关系，从而保证生产的顺利 进行4。 3）生产计划的分类 按不同层次划分为长期生产计划、中期生产计划(年度生产计划)和短期计划 7 (月度生产计划)。 （1） 长期生产计划是企业长期发展计划的重要组成部份， 计划期有三年、 五年、 十年或更长的。 （2）年度生产计划是企业年度经营计划的核心，计划期一年。年度计划主要包 括两种计划：生产计划大刚和产品出产进度计划。生产计划大刚规定企业在生产年 度内的生产目标，它根据企业的经营目标、利润计划、销售计划等要求，确定企业 年度内的生产水平，包括产品品种、质量、产量、产值等生产指标。生产计划大刚 编制依据是对产品需求的预测及长期计划对当年提出的任务要求，它的作用是通过 总量指标来核算检查全年的生产能力能否满足需要。产品出产进度计划是将生产计 划大纲具体化为按产品品种规格来规定的年度分月的产量计划，因其生产能力和平 衡都是粗略的，所以属于粗能力需求计划。 （3）短期计划一般为月度计划，是企业年度生产计划的继续和具体化，是贯彻 实施年度生产计划，为组织企业日常生产活动而编制的执行性计划。包括物料需求 计划、生产能力需求计划、总装配计划及在这些计划实施过程中的车间内的作业进 度计划与控制工作。 2.2 制造企业生产计划管理体系制造企业生产计划管理体系 2.2.1 生产计划管理的目的和体系生产计划管理的目的和体系 制造企业的生产计划管理是指在一定的时间和空间里，将所需的物资、设备、 运输、仓储、人员和通信联系等若干相互制约的动态要素相协调，以最小的成本、 最快的速度、最优的服务和产品来在最大程度上满足市场的需要5。其目的是实现物 资的空间效益和时间效益，在保证和实现各种环节的合理衔接的前提下，通过企业 内部和外部合理的运作和协作来取得企业最佳的经济效益。管理的目的详细阐述如 下： （1）降低库存，提高库存精度； （2）促进企业资源优化； （3）降低采购、生产和运营成本； （4）提高企业对客户的服务水平，确保按时发货，提高发货率水平； （5）缩短采购、生产、发货等活动的提前期； （6）实现数据信息共享和生产管理自动化，完善企业管理模式； 8 （7）减少资金占用，提高资金利用率和周转率； （8）提高产品质量、提高工作效率和工作的有序性； 制造企业生产计划管理体系如下图 2-2 所示， 在制造企业中， 生产计划工作按长 度分为长期、中期、短期计划三个层次。它们之间相互紧密联系，协调构成制造企 业生产计划工作的总体系。长期的生产计划通常是按年定制，时间跨度往往超过一 年，更加关注于企业长期的盈利水平；中期计划周期一般跨越 6 至 18 个月，有时会 每季度或每月定期制订；短期计划覆盖了一天到六个月以内的计划安排，有时会每 周定制出台6。 2.2.2 制造企业生产计划管理工作流程及复杂性制造企业生产计划管理工作流程及复杂性 在制造企业中，生产计划管理工作流程简单概括如下：生产控制人员将现行存 在的和预期的订单汇总编制为主生产计划，主生产计划是由客户每天对某产品所有 定单累计生成。 生产能力需求计划会据此衡量企业目前人力(manned capacity)和物力 (equipment capacity)情况和主要转包企业(sub-contractor)动及供货商(vendor)的生产 生产程序计划 产能战略计划 生产综合计划 主生产计划 物料需求计划（库存控制 订单计划 长期 中期 短期 图 2-2 制造企业生产计划 9 能力做出相应计划；物料需求计划将主生产主计划分解为原材料和零配件计划；而 订购计划将分别保证各种原料的及时供应。 生产计划管理的信息来源于外部和内部的众多因素。虽然在某此情况下，外部 的因素经常已经超过了制造企业生产计划的直接控制范畴，但在通常情况下制造企 业中可以通过某此方法控制生产进度安排，使其生产的产品最大可能上满足市场的 需求。企业通过密切关注外部市场和内部的生产运作，用长期计划及时调控现有设 备的生产能力，用短期计划调控人员配置和与转包企业与供货商的合作，可以在一 定程度上适应不断变化的市场需求。 如图 2-3 所示， 内部外部众多因素交错复杂导致制造企业生产计划管理的独特的 复杂性。 2.2.3 基于供应链管理环境下的生产计划基于供应链管理环境下的生产计划 供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战， 因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的， 只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理 模式转向供应链管理模式。 传统的企业生产计划是以某个企业的物流需求为中心展开的，缺乏和供应商的 生产计划管理 竞争对手行为 可用生产原材料 物料需求 竞争对手行为 外部生产能力 外部生产能力 外部需要确定因素 内部需要确定因素 现有设备生产能力 现有人员产能 库存水平 生产相关活动 图 2-3 生产计划的输入因素 10 协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和 服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用7。 现行生产计划与控制模式与供应链管理思想的差距 1）决策信息来源的差距（多源信息） 生产计划的制定要依据一定的决策信息，在传统的生产计划决策模式中，计划 决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又 来自两个方面，一个是用户订单，一个是需求预测。通过对这两个方面信息的综合， 得到制定生产计划所需要的需求信息。在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内 部，还来自供应商、分销商和用户。 2）决策模式的差距（决策群体性、分布性） 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产计划的 决策模式是分布式的、群体决策过程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各 个节点企业具有相同的地位，有数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企 业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生 产计划的决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制，当一个企业的生产计划 发生改变时需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的 相应。 3）信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈） 企业的计划能够得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。要 进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈 机制是一种链式反馈机制，信息反馈是企业内部一个部门到另一个部门的直线性的 传递，因为递阶组织结构的特点，信息的传递一般是从底层向高层信息处理中心反 馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。 供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团 队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此，供应链管理 模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络管理。生产信息的传递不是沿着企 业内部的递阶结构而是沿着供应链不同的节点方向传递。为了做到供应链的同步化 运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统的企业信息传递频率大得多，因此 应采用并行化信息传递模式。 4）计划运行环境得差异（不确定性、动态性） 11 供应链管理得目的是使企业能够适应强烈多变的市场环境需要。企业置身于这 样一个复杂多变的环境中，增加了影响企业生产计划运行的外界环境的不确定性和 动态性。 2.3 制造资源计划（制造资源计划（mrp） mrp的基本思想是把 mrp 同所有其他与生产经营活动直接相关的工作和资 源，以及财务计划连成一个整体，实现企业管理的系统化。从系统来看，mrp是 一个闭环系统，一方面，它不单纯考虑 mrp，还将与之有关的能力需求计划，车间 生产作业计划和采购计划等方面考虑进去，使整个问题形成“闭环” ；另一方面，计 划制定与实施后，需要不断根据企业的内外部环境变化提供的信息反馈，适时做出 调整，从而使整个系统处于动态的优化之中8。所以，它实质上是一个面向企业内部 信息集成及计算机的信息系统，即将企业的经营计划、销售计划、生产计划、主生 产计划、物料需求计划和生产能力计划、先进流动计划以及物料需求和生产能力需 求计划的实施执行等通过计算机有机地结合起来，形成一个由企业各功能子系统有 机结合地一体化信息系统，使各子系统在统一地数据环境下运行。这样通过计算机 模拟功能，系统输出按实物量表述地业务活动计划和以货币表述地财务报表集成， 从而实现物流与现金流地统一。 以往，一个企业内往往有很多系统，如生产系统、财务系统、销售系统、供应 系统、设备系统、技术系统、人事系统等等，他们各自独立运行，缺乏协调，相互 关系并不密切，在各个系统发生联系时，常常互相扯皮，互相埋怨。而且，各个部 门往往要用到相同类型的数据，并从事很多相同或类似的工作，但往往是同一对象， 各部门的数据不一致，造成管理上的混乱，这都是由于缺乏一个同一而有效的系统 所致。 由于 mrp能提供一个完整而详尽的计划，所以可使企业内各个部门的活动协 调一致，形成一个整体。各个部门享用共同的数据，消除了重复工作和不一致，也 使得各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。过去，生产部门的工作是最不正 规的，由于企业内部条件和外部环境的不断变化，生产难以按预定的生产作业计划 进行，这使得第一线生产管理人员不相信生产作业计划，他们认为计划永远赶不上 变化，因此他们那只凭经验和手中的“缺货单”去工作。事实上，在第一线指挥生 产的工段长不是不喜欢计划，而是不喜欢那些流于形式的、不能指挥生产的计划。 12 有了 mrp后，使计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化， 工作质量得到提高。采用电子计算机可以实现日生产作业计划的编制，充分考虑了 内外条件的变化。这就使得人们从经验管理走向科学管理。由于 mrp及其它现代 管理李方法，生产部门的工作将走向正规化。 13 3 dsc 公司现状及问题分析公司现状及问题分析 3.1 dsc 公司情况公司情况 3.1.1 公司的基本情况公司的基本情况 1）公司概况 dsc 公司建于 1995 年，系两家企业合资组建，d 公司的份额为 60%并控股，s 厂股份份额为 40%，是一个股份制企业，该企业设立了董事会，严格按现代企业制 度对企业进行管理。 公司主要从事汽车、家电、机械行业的冲压、焊接件生产。主要制造工艺有冲 压、焊接、超声波清洗、pur 生产、浸塑，并能够配套生产电镀锌、涂装、油漆等 产品。 公司占地面积 53445m2，建有冲压车间、焊装车间、下料车间、机模修车间、原 材料仓库、成品仓库、办公大楼等生产和办公设施，总建筑面积 30813m2。现有各种 生产设备 145 台套,员工 587 人，其中技术人员 40 人。资源条件比较充分，具有较强 的产品和工艺技术开发实力。 公司始终以顾客需求为关注焦点，不断提高企业管理水平，相继通过了质量管 理体系 qs9000、eaqf94、ts16949：2002 和环境管理体系 iso14001、职业健康安 全管理体系 ohsas18001 第三方认证，企业管理水平和产品质量得到了用户的一致 认同。 2）dsc 公司产品市场情况 公司的用户主要有神龙汽车公司、东风本田汽车公司、东风汽车股份有限公司、 海尔空调、tcl 空调、美的空调、法雷奥等十多家国内大型企业和美国康明斯公司、 美国 eaton 公司、 美国 valeo、 墨西哥 valeo、 阿根廷 valeo 等五家国外用户， 产品品种达 600 余种。dsc 公司所生产的品种由最初仅为神龙汽车公司配套 200 余 种的汽车零部件，拓展到为家电配套至 600 多品种，生产能力发展到每年为神龙汽 车公司配套 15 万/年、为海尔空调配套 70 万/年，加工的零件类型包括为重型卡车配 套的零件到为车灯配套的高精度零件。 3）dsc 公司生产类型及生产组织形式 按生产工艺特征分类，该企业是加工装配型生产类型。加工主要集中在冲压成 14 形、机加焊接、铆接和装配。 按生产的稳定性和重复性程度分类，该企业是属于多品种大批量生产。 该企业生产组织形式是生产工艺专业化与产品对象专业化的混合形式。 4）产品工艺流程 dsc 公司作为一个金属零部件生产厂，其生产过程也包含以下阶段：原材料开 卷、剪切、冲压成形、焊接。具体产品工艺流程(见图 3-1)。 图 3-1 产品工艺流程 公司与另外就近两家冲压加工企业达成联盟，当生产高峰生产能力不足时，外 委给这两家企业生产；对于有些零件需要油漆，表面喷涂的，由专业厂家加工。 5）现有组织结构 dsc 公司采用的直线职能制组织结构，如图(3-2)。 各职能部门职责： 质量部：开展质量管理工作，确保质量体系的有效运行；负责外协、外购单位 质保能力评审组织；负责产品质量检验工作，并组织检验和记录；负责该企业计量 管理；质量成本监控；实施质量责任考核。 生产部：选择合格分承包方，对外配件采购进行管理；编制生产作业计划，合 理组织生产；负责生产过程工艺纪律，生产过程物流控制：负责组织工艺装备的制 作及生产设备、工艺装备的日常维护保养工作；对零件库、半成品库的管理。 原材料采购 原材料开卷，剪切 冲压成形 外包加工 焊装 外包加工 入库 15 董事会 总经理 副总经理 总工程师 副总经理 财务部 管理部 生产部 技术采供部 质量部 装备部 企划部 物流组 冲压车间 焊装车间 清洗车间 采供室 原材料库 备件库 工艺室 产品开发室 质检室 机动室 工装室 加工站 销售部 图3-2 dsc公司组织机构图 销售部：编制年度销售计划，组织实施；负责合同评审，对销售合同管理；组 织和完善用户服务管理系统；负责市场调研、产品质量信息及同行业情报；负责产 品销售过程中有关环节的质量管理；建立客户档案；根据订单制定生产计划；负责 成品库房管理。 技术部：编制技术规范、工艺规程、作业指导书和检验规范；确定工序控制重 点，拟订工序质量控制计划，对工艺纪律执行情况进行监督检查；负责设备采购、 设备状况监控；设计产品工艺、工模夹具、量具、检具。 财务部：负责财务核算，开展财务分析；成本核算、控制。 3.1.2 现有生产计划制定流程现有生产计划制定流程 1）年计划制定流程 生产计划作为年度经营计划的业务计划包含其中。在计划制定的过程中，dsc 公司上报计划大纲预案，一般是听取销售部门市场分析情况报告，由经理班子讨论， 确定，上报(指标包括销售收入、销售回款及目标利润)。待 d 公司下发计划大纲， dsc 公司根据大纲要求，将 d 公司对本厂计划要求传达至各业务部门，各业务部门 根据销售及利润目标制定业务计划，生产计划作为业务计划，在制定过程中，也以 16 销售收入计划为依据，结合考虑上年度成品库存情况，安排全年生产计划。d 公司 下发 dsc 公司年度经营计划后，dsc 公司根据下发的年度生产经营等目标，详细编 制各业务部门计划，此时，一般要细分至季度或月份，制定生产计划时，一般是编 制分季的年度生产计划。dsc 公司年度计划制订流程如图（3-3）所示。 17 图 3-3 年度计划制定流程 2）月计划制定流程 dsc 上报计划大纲 d 公司根据总公司大纲预案，平衡，整理，下发至 dsc dsc 企划部接 d 公司计划 企划部分解计划大纲至各职能部门 财务部制定 资金计划、收入成 本利润计划 销售部制定 销售收入（分季） 计划 人事部制定工资， 职工教育， 总务， 基建， 维修，技安，福利计划 工艺部制定 设备，更新维修计 划 质量部制 定质量计划 生产部制定不变价产值及 商品产值（分季）计划 技术部制定 产品开发计划 工艺部制定 工艺攻关计划 技术部制定 产品开发计划 质量部汇总质量计划 生产部汇总业务计划，召开平衡会平衡 生产部将汇总计划上报 总公司业务部门分别平衡业务计划，由公司办协调，汇总，下发分子公司、 厂的年度经营计划 dsc 企划部部接 d 公司正式年度经营计划 dsc 企划部汇总，装订，下发 dsc 年度综合计划至各部门执行 18 dsc 公司月度生产计划制定及计划管理流程见图（3-4） 。 3.2 dsc 公司存在的问题及分析公司存在的问题及分析 在 dsc 公司的生产管理过程中，由于生产品种的增多，产量的不断增加，出现 越来越多的问题：交货不及时、计划准确性差、各部门配合差、统计数字不准确、 产品质量下降、成本控制不好、计划流程不畅等等，有以下几个比较突出的问题。 销售部制订月度生产计划 计划平衡会平 衡是否平衡 下达至生产部及各有关部门 生产部编制物料需求计划 物料是否为合格分 承包方合格产品 工艺室新设计 零部件 工艺室提供图 纸给生产部自 行试制或发外 协厂试制 小批量试制 小批量生产 生产部下发外协计划至外协厂编制车间作业计划 物料入库 车间生产 不可行 可行 否 是 合格 根据物料入库时间 领料 图 3-4 月度计划制订流程 19 3.2.1 生产经营上存在的问题及分析生产经营上存在的问题及分析 1）生产车间停工时间过长。从 2005 年全年的统计来看，本年度的月平均停工 台时达到 48 个小时，除开由于设备故障、模具工装问题外，最主要的问题是由于材 料库与生产车间的物料交接上的问题，计划准确性差。 2）dsc 公司内的运输车辆，包括叉车，由生产部统一调度管理，如此造成仓库 装卸货必须提前通知司机，由于不是同一部门，司机和仓库收发货人员之间经常发 生争执，事故出现时相互推诿，经常现仓库人员要跟司机说好话才能及时装卸货物。 这样严重影响仓库收发货效率。 3）dsc 公司有部分产品生产后的余料要继续生产其它零件，往往由于对余料没 有科学管理，导致计划员不清楚余料情况，而出现下达用余料生产的产品和其它产 品同时生产的计划。 4）由于 dsc 的主要客户海尔空调的产品受市场影响的程度很大，传统的生产 计划方式不能满足需要。比如，海尔空调在 3 月份提出了 5 月份产量预测，而到 4 月份出现突然大幅增大产量，尽管公司可外委生产，但这样会很大的增加质量风险， 而且成本上不划算。建立必要的库存可以暂时解决问题，但从长远来看，信息共享 提高反应速度是根本途径。 5）各部门在出现问题时互相推诿现象，责任不清，往往拖延解决时间。 6）公司内部有部分实现了 mis 管理系统，如仓库管理系统和备件库管理系统， 由公司自行开发，作为单独模块运行。如仓库管理系统，只是对仓库产品的进出库 的统计，备件库管理系统也只是简单的存货管理。如此利用效率不高，如能和 mrp 系统进行接入，将极大的提高工作效率。 由以上的具体问题可以归纳出主要出现在组织机构，生产计划的制订以及信息 的获取、分析上。 3.2.2 组织结构存在的问题及分析组织结构存在的问题及分析 1）直线职能制的组织机构对高层管理者提出较高的要求 根据图（3-2）dsc 公司组织机构图可以看出，总经理要直接分管所有部门，这 就要求厂长既要懂技术、又要懂销售，还要懂财务、懂生产、懂行政、人事管理。 这种情况下，总经理必须花费较大的精力进行内部管理，没有更多的精力作对外的 工作，对整个工厂战略很难作一个全局的思考。即使是内部工作出现问题时，他也 只能是哪个部门出现问题就去管哪个部门。 20 2）组织机构设置造成部门间的相互协调困难 由于该企业的直线职能制组织，使组织机构内部门间的相互协调困难，同时生 产部内部计划执行协调困难。例如，设备是企业进行产品生产的重要物质保证，设 备的有效利用将直接影响生产计划的完成；当生产计划量大时，设备部门偏要安排 设备的大修，计划当然没有办法保证；厂内许多设备属于单台无备用或无备用零配 件，一台发生故障，生产部只能延长劳动时间来弥补，而这种情况并不会太引起生 产部以外其它部门的注意，因生产部的考核指标与其它部门的考核指标并不相干。 将设备维修职能设置于生产之外或其它领导分管，按自己的计划修理，相互协调困 难，从而造成与生产部的安排脱节的现象。 3）内部物流管理混乱 制造企业最讲求的就是实效性。随着品种以及产量的增加，矛盾就越发明显。 dsc 公司的年销售额达到 20000 万，生产品种多达 500 多种且多为汽车厂配套，原 材料和配件采购品种大，公司内外的物流量相当大，而在 dsc 公司没有专门的物流 管理部门，如此不利于整个工厂的物流成本控制，作为汽车零部件的生产厂，生产 物流复杂，物料配送要求更高，一旦出现供应中断，会造成不可估量的损失。目前 公司物流功能分散到各个部门，生产物流归于生产部门控制，物料采购由采供室掌 管，外委外协由生产部主管等等，如此造成管理混乱，容易出问题。而生产部的物 流组是公司唯一以物流管理身份出现的设置，但其主要工作职责是对工位器具的管 理，并未充当其整个生产物流管理的重要角色。对于生产现场的物流由生产调度员 来管理，生产部的调度员都从生产车间班组长中抽调上来，基本的文化素质不高， 没有整体的物流管理意识，仅仅依靠经验来对现场问题进行判断和处理，对于未曾 遇到的问题，只能寻求上级解决，对于如此多品种的生产，无疑会很大程度的增加 生产部部长的精力。 3.2.3 生产计划管理存在的问题及分析生产计划管理存在的问题及分析 1）年度生产计划管理存在的问题及分析 dsc 公司现在制定年度计划时，年度生产计划是作为年度经营计划的业务计划 制定的。存在两方面的问题： （1）计划的灵活性差。如前图（3-3）所示，分季的生产计划由生产部来制定， 主要是通过预期销售计划来安排当年各季度的生产计划，这样一旦确定下来，就不 再进行相应调整，一用就是一年，但我们都知道，市场是在不断变化的，在运行的 21 过程中计划不作相应的变化，就不能保证市场的实现，使得年度生产计划最后仅成 为一个目标值，并未起到计划应有的作用。 （2）计划制订时对内、外部信息了解少，制定生产计划考虑因素不全面 。如 前图（3-3）所示，制定年度生产计划时，其主要依据是销售计划，不了解市场外部 信息。同时，生产计划、人员计划、设备大修、更新计划是各自为政，独立编制的， 也就是说，生产部门只根据销售计划制定生产计划，此时，未将成品库存量、生产 能力(设备能力、人员能力等)即内部信息纳入考虑范围，常常出现计划时四个季度较 均衡，而最后由于实际状况的变化，计划作调整后，某段时间出现设备能力、人员 能力不足，而某段时间又生产能力严重不饱和的状态，造成生产计划的无法顺利实 施，当然也就成为生产部门不完成生产计划的又一个托词。 2）月度生产计划制定存在的问题及分析 dsc 公司月度生产计划制定过程中，以销售部为主导，按订单制定月度生产计 划下发至各部门。接生产计划后，生产部门据此编制物料需求计划并下发外协计划 至外协生产配套厂，然后根据物料计划入库时间，生产部再编制车间作业计划，在 物料入库后车间进行生产。 在下发外协计划至外协生产厂家之前，如出现非合格分承包方或非合格产品， 重新进行试制，认可后方能按计划生产。 结合该企业实际情况，并分析以上计划流程，可以发现其中存在诸多问题。 （1）目前，该企业月度生产计划由销售部根据客户需要提出生产要求，召开计 划平衡会进行平衡，取得与会人员的一致认可后，方为可行，然后由生产部正式下 达。在实际召开计划平衡会，对计划的讨论过程中，明显能够感觉各职能部门对该 项工作的态度存在问题：只要生产部未提出异议，则计划都能通过，于是下达。到 执行过程中才发现尚无足够的技术资料来指导生产(充分反映出其它职能部门对生产 计划的不重视程度之深)。 （2）部门间的信息沟通差，信息交流不畅 一方面，销售部门制订生产计划的依据不全面，没有很好地检查计划的执行及 完成情况。 销售部门以订单制定生产计划， 仅根据本部门现有库存情况(成品库存量)及订单 情况下达生产计划， 有时对于前一次计划生产部门是否已按计划交货(进成品库)均未 作计划情况检查，就又开始新的生产计划。造成的后果：有时生产计划下来后，如 22 果销售部门在制订生产计划时，先检查以前的计划执行及完成情况，使计划准确性 高一点，对计划保证是不是会更有效呢？ 另一方面，制订生产计划未充分考虑后续相关具体情况， “一厢情愿”的计划下 达使得生产部门没有可能去完成这样的生产计划。 销售部门以订单制定生产计划，较少或甚至于不考虑配套件从下达外协计划至 零部件到厂的周期，仅根据本部门现有库存情况及订单情况下达生产计划，有时一 种新产品的零部件成品从生产部下计划至外协生产厂家生产出来最少在10天左右的 时间，而销售部的生产计划直接就要求三天交货，显然不现实，于是生产计划下达 了，问题出现在生产部门配套件无法按销售部的生产计划时间及时到厂，从而影响 生产计划的顺利实施。 再一方面，销售部接到新产品订单，生产部要进行生产，更首先需要从技术、 工艺各个角度给予支持：如外协图纸出来，下发外协计划；工艺文件出来，生产工 人才能按规程生产，如果销售部制定生产计划时不考虑这些因素或未与相关部门(包 括技术部、质量部)及时协调，必然会造成生产计划的无法准时完成。而在当前实际 工作中，销售部制定月度计划一方面未与生产部门先行进行商议，另一方面也未与 技术部门沟通衔接，让技术部门作好生产技术准备。 （3）当月度生产计划制订完成后，生产部以月度生产计划为基础，编制到每周 的周生产计划。从分析许多生产计划保证得好的企业看，这种周生产计划的编制方 法也存在一定的问题：因生产部面对的是企业内部，并不清楚市场情况。特别是当 市场发生变化时，生产部门还拿着半月甚至一月前的月度生产计划来编周计划，不 能灵活应变市场变化。 （4）部门间的配合不好 销售部月度生产计划下发至各部门，在计划执行方面存在各部门配合难的问题。 实际上，当生产计划由销售部下发至各相关部门时，仅对生产部组织生产及组织外 协外配件起作用，对于工艺部、质量部等其它部门来说，仅签一个字就完了，并未 引起足够的重视。当出现非成熟产品的生产计划时，仅靠生产部门去衔接、组织生 产，根本没有办法去完成。所以从实施生产计划来说，各部门的密切配合才能保证 生产计划的实施，否则，就会影响生产计划的完成。 （5）在生产部