（工商管理专业论文）上海可的便利店有限公司B+TO+C商务创新研究.pdf

论文独创性声明 五、论文是我个人在导师指导f 进行的研究1 ：作及取得的研究成果。论文 叶- - 除r 特别加以标注稻致谢的地万外，不包含其他人或其它机构已经发表或 撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文巾作 了明确的声明并表示了谢意。 作者签名 论文使用授权声明 本人完全丁解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以幺阿论文的全部 或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复翩手段保存论歹。伊密的论，( 在 解密后遵守此规定。 作者签名导师 摘要 随着中国经济的持续快速发展和人民生活水平的提高，连锁便利店因其独特的经 营优势逐步被消费者所认可，并成为竞争力渐强的零售业态。然而传统的便利店由于 营业面积小，经营的商品种类少，能够开发的高附加值服务极其有限，营业额也难以 取得重大突破，多年以来在激烈的竞争中全行业基本处于微利或亏损状态。在传统便 利店苦于难以取得新突破之际，新兴的电子商务为其开拓出一条全新的发展道路。本 文所述的基于蓝海战略下的上海可的便利店bt oc 商务创新方案，就是通过价值创 新，使便利店放弃单一的成本和规模竞争，充分发挥可的便利店“三网”资源优势( 信 息平台网、门店网络、物流配送网) ，通过网上的虚拟销售和门店实体销售，借助于社 区网格化的物流宅配体系，真正解决困扰电子商务活动中的货款结算和终端实物配送 问题，从而实现可的便利店由单一的门店销售向多复式商品销售中心和宅配服务中心 的战略转型，让消费者充分体验“可的好便利”的完整服务内涵。 全文主体分为三大部分：第一部分阐述了连锁便利店、蓝海战略、电子商务的概念 与特点，为下文的分析和建议提供基础；第二部分在蓝海战略的指引下对可的便利店 丌展电子商务和宅配业务进行分析，寻找可的便利店的发展机会及问题；第三部分在 参考国内外便利席发展经验基础上，提出可的便利店b t oc 商务创新方案的具体实现 方法。 关键词：便利店蓝海战略电子商务方案 中图分类号：f 7 1 7 a b s t r a c t c o n v e n i e n c es t o r ei san e wk i n d0 _ fr e t a i l 扛a d e ，w h i c hh a sd e v e l o di nc h i n af b rn o t m o r em a n1oy e a r s ，t h ea v e r a g es p e e do fi t sd e v e l o p m e n ti s7 0p e r c e n t w i t ht h ee n t e 咖go f w t o ，m a n yf o r e i g ng i a l l t s w h i c ho w nt h e a d v a n t a g e so ff i n a n c e ，t e c h n o i o g ya n d m a n a g e m e mc a m et oc h i n ai nag r e a th u r r y ，b u tl o c a lc o m p a l l i e sa r es m a l l s c a l ea n dl o w e m c i e n t ，i ti sc e r t a i nt h a tt h ec o m p e t i t i o ni nt h i sf i e l dw i l lb e c o m em o r ea n dm o r ef i e r c e i n m i sa n i c l eic o n d u c t e dar e s e a r c ho nt h ed e v e l o p m e n to fs h a n 幽a ik e d ic o n v e n i e n c es t o r e c o l t d ，i l l u s n a t e dt h a th o wt 。k e e pas t e a d ya n dr a p i dd e v e 】o p m e n ti nt h en e r c es t m g g l e f 。rt h ej o e a lc o m p a n i e sb a s c do nt h et h e o r yo fb l u eo c e a n s t r a t e g y c o m b i n i n gt h ec o m p e t i t i v ea d v a l l t a g e sa i l dd i s a d v a n t a g e so fs h a l l 曲a ik _ e d ic o n v e n i e n c e s t o r ec o ，l t d ，ih a v ear e v i e wo nt h e d e v e l o p m e n to fc vs t o r e sh o m ea i l da b r o a d e m p h a s i z eo nh o wt o c r c a t eu n c o m e s t e dm a r k e t s p a c ea n dm a k em ec o m p e t i t i o n i r r e l e v a n t t h em a i nv i e w p o i mo fm i n ei st oe n t e r an e wb u s i n e s sf i e i dc a l l e de b u s i n e s s v i ai t si t ，r e t a j ls t o r e1 1 e t w o r ka j l dl o g i s t i c sa b i 】i t ya d v a m a g e 。 a tt h ep e r i o do fm yd m yi nk e d i ，i 锄t h ep r o j e c tm a l l a g e rt od e v e l o p et h en e w b u s i n e s s m o d e t h e r e f o r e ，i ti sv e r ye x c i t i n gf o rm et os h a r em yv i e 、v p o i n to np r a t i c e 0 nm eo m e r h a n d ，i 锄v e r yl u c k yt oa b a t a i nh e l p 疗o mm yt e a mt oa c c o m p l i s hm i sp a p e r ib e l i e v et h a t p e o p l ew h o c a r ec o n v e n i e n c es t o r ew i l l b e n m t 行o mm y v i e w p o i n t ， t l l a ti st h er e a l l yv a l u e o f t l i sa n i c l e it h i n k k e yw o r d s ： c v sb i u eo c e 肌s t r a t e g ye - b u s i n e s s p r o p o s a l【f 7 17 2 1 引言 随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，以城市便利店业态为主的快速、方 便的消费方式逐渐被人们接受并认同，便利店也如雨后春笋一样在各中心城市迅速扩 张并向周边二线城市扩展，巨大的消费市场与发展潜力使得国内外投资者普遍看好便 利店在中国市场的发展。在经过短暂的规模扩张期后，各便利店迅速展开激烈的竞争： 有的采用快速扩张店铺规模、密集开店方式以求得在位领先优势；有的采用与大超市 商品、物流互补以降低营运成本；有的采用专注区域市场、加大商品开发力度以提高 单店赢利能力。然而由于便利店消费市场的不成熟和不均衡，国内便利店行业在经过 短暂的繁荣后普遍遇到了发展中的三大瓶颈：定位趋同、营运成本上升、同业无序竞 争，全行业很快陷入微利或亏损状态，尤其是国资背景的便利店普遍处于亏损状态。 究其原因，除了外部市场因素外，传统营运模式下的便利店在发展过程中基本是采用 规模扩张方式，然而经过快速的扩张期后，规模已不能成为竞争致胜的主要因素。尽 管各便利店也尝试采用差异化战略以获取竞争优势，但也只能在部分商品品类上实现 差异，或者丌展部分个性化的服务，很难阻击竞争对手的模仿，并不能获取持续、明 显的差异竞争优势。因此，是固守其道、惨淡经营，还是积极转型、寻求突破，就成 为各便利店管理层所面临的一个急切而又重要的战略问题。 作为一家国资背景的便利店公司，可的便利店连续五年保持了赢利，同样也面临 毛利率低、差异化策略不明显的困扰。面对同业的挑战和竞争，如何保持领先优势、 提高赢利能力，就成为可的便利店管理层在新的五年规划中探讨的主要课题。笔者在 任职上海可的便利店有限公司期间，与所在部门的管理团队对可的便利店下一步发展 方向进行了探讨，提出了基于蓝海战略下的可的便利店bt oc 商务创新思路，并参与 新业务方案的制定和具体实施。在此实践过程中，逐步形成了本人m b a 毕业论文的 选题方向和研究内容。出于保密需要，对于有关公司内部的关键性数据有所隐含，文 中所列示的数据和信息均来自于公开资料。笔者相信，不论是作为一个现实的课题项 目，还是作为一份毕业沦文，本文所探讨并形成的观点方案，来自于实践并正在应用 于实践，对国内便利店行业摆脱简单化的成本竞争和规模竞争，实现战略和业务模式 的转型，都有积极的推动和借鉴意义。 2 研究的理论背景 2 1 连锁便利店业态 2 1 1 连锁便利店的定义 “连锁便利店”商业经营模式，就是通过“统一订货、统一配送、统。结算、统一 品牌”的连锁管理，以开架自选方式，以提供即时食品、饮料、小百货、香烟与报纸 杂志为主，向消费者提供商品销售和便民服务。根据原周内贸易部发布的连锁店经 营管理意见第七条，对便利店的经营业态做了规范：“连锁便利店经营商品以食品、 速食品、饮料、小百货、副食调料、粮油制品为主，以玎架自选售货为主，营业时削 在1 6 小时以上”，“必须建立时点销售( p o s ) 和电子订货( e o s ) 系统，完善商业管理 网络( m i s ) 系统”。 日本是经营便利商店最成功，也最具特色的国家，闩本中小企、【卫厅给便利店下的 定义是：“以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效率的零售业”。 日本m c r 协会( m a n u f a c t u a lc v sr e s e a r c h ) 给便利店订立了以下条件： ( 1 ) 、营业面积：在2 0 坪至7 0 坪之间，小于2 0 坪或大于7 0 坪，则超过便利商店 的使用范围( 注：1 坪约合3 3 平方米1 。 ( 2 ) 、商品结构：食品至少占全店销售品项的5 0 以上，且一定要卖速食品，非食 品则必须是日常必需品，且提供服务性商品，如代售电话卡、邮票等。 ( 3 ) 、商品类别比率：店内所销售的任何一类商品，不可超过全店营业额的5 0 。 ( 4 ) 、营业时间：须是长时问营业或是2 4 小时营业且全年无休( 或几乎无休) 。 ( 5 ) 、销售方式：大部分由消费者自助取用。 ( 6 ) 、管理理念：愿意投资更多的设备，以追求更高的效率。包括如何改善设备的 利用率、调查商品的周转率、了解客户层次定位、减少商品人为损耗及失窃、管理报 表的及时处理、p o s 设备的投资等等。 连锁便利店的消费群体见表2 1 1 。 表2 11 连锁便利店的消费群体 消费者类型消费习惯 青少年( 1 5 2 5 岁) 电视广告商品、休闲食品、串煮食品、奶制品、小规格冷、热饮品等 自领阶层高鼎质的即食食鼎及休闲食品、个人生活用品等 流动客有针对性的应急食品或日i 【 = | 牖等 上班族面包、牛奶、小吃、熟食、油、盐、酱、酷等 夜间活动者即食食品：茶叶蛋、串煮食品、热饮、方便面等 单身族群即食、即饮、即用商品，如早点、盒饭、小包装的熟食或饮料等 4 2 1 2 连锁便利店的特征 ( 1 ) 、距离的便利性：便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下， 步行5 至1 0 分钟便可到达。 ( 2 ) 、购物的便利性：便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性， 品种在1 5 0 0 种左右。卖场面积小( 5 0 平方一1 0 0 平方) 、商品种类少，而且商品陈列简 单明了，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口统一的服务台收款方 式，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3 分钟左右的时问。 ( 3 ) 、时间的便利性：一般便利店的营业时间为1 6 至2 4 小时，全年无休。 ( 4 ) 、服务的便利性：很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层 次的服务，例如：速递、存取款、发传真、代收公用事业费、代订车票和飞机票、代 冲胶卷等。 连锁便利店和超市的区别参见表2 1 2 。 表2 1 2 便利店和超市的区别 项目超市便利店 顾客年龄层 中年( 家庭主妇)青年f 1 8 3 5 岁) 顾客性别 女性为主男性为主 消费时段日问日间十夜间 商品需求满足一周需求满足即时需求 价格 敏感以便利性为前提 顾客滞留时间平均3 0 分钟平均3 分钟 商品品种5 0 0 0 种以l1 5 0 0 种左右 营业时间约1 0 小时 1 6 小时 经营面积5 0 0 平方米以上5 0 1 0 0 平方米左宿 主打商品生鲜商品即食食品、服务项口 2 1 3 连锁便利店的定位 ( 1 ) 、经营定位：满足顾客的即时需求，目标市场以年轻人为主。 ( 2 ) 、选址定位：选址在居民住宅区、交通要道、娱乐场所、企事业单位办公区等 消费者较为集中的地方。网点发展采用直营和加盟店方式。 ( 3 ) 、商品定位：商品需要突出便利性、即食性、时尚性和小容量性。以速食品、 书刊杂志、生活必需品、服务性功能为主，对食品和日用品的品质要求较高，保鲜度 好，规格适量，品牌知名度高。提供的食品能满足顾客快节奏的生活方式。食品至少 占全店销售额5 0 队卜- ，但任何一种单项商品的销售不能超过全店营业额的5 0 。 ( 4 ) 、价格定位：平均比超市高l o ，体现的是服务的附加价值。例如2 4 小时营 业、清洁舒适的购物环境、亲切愉快、热情互动的服务等。 连锁便利店经营业务和消费特征是属于需求拉动性的( 见表2 1 3 ) 。 表2 1 3 连锁便利店经营项目 需求经营项目举例 应急2 4 小时营业、非处方药品、山租雨伞、手机充电、电话卡等 小包装迷你装饼干、蜜饯、散杯饮料等 非常温 冷饮、冷冻微波食品、冷冻水饺、汤圆等( 家庭冰箱的延伸) 即食 盒饭、面包、茶叶蛋、鲜榨果汁、关东煮等( 家庭厨房的延伸) 休闲 杂志、报纸、音像制品、轻松的购物环境( 色彩、青乐等) 综合服务彩扩、十洗、代售票务、代收水电费及电话费、a t m 、宅配等 2 2 蓝海战略要点 2 2 1 蓝海战略的定义 欧洲工商管理学院的w 钱金和美国人勒妮莫博涅，在其合著的蓝海战略 书中，首次提出了“红海战略”和“蓝海战略”这对概念。莫博涅认为，“红海指的是怎样 击败竞争对手，通常通过价格战、低成本来实现。然而蓝海指的是彻底甩开竞争对手， 蓝海战略通过同时实现差异化和低成本，来开创全新的市场。这也就是我们所有的企 业力图实现的，同时做到差异化和低成本，建立一个强有力的品牌，彻底摆脱竞争， 这就是蓝海战略想达到的目的。” 红海战略和蓝海战略的区别参见表2 2 1 。 表2 2 l 红海和蓝海战略比较 红海战略 蓝海战略 在已经存在的市场内竞争 拓展“1 f 竞争性市场空间 参与竞争规避竞争 争夺现有需求创造并攫取新需求 遵循价值与成本互替定律打破价值与成本且替定律 根据差异化或低成本的战略选择，把企业同时追求差异化和低成本，把企业行为整合 行为整合为个体系 为一个体系 2 2 2 蓝海战略的特征 与红海战略相比，蓝海战略的特征有五： f 1 ) 、开创没有竞争的“新市场”； f 2 1 、不与对手竞争，使“竞争”变得不相于； f 3 ) 、创造出新的需求，并透过成本控制，追求持续领先； ( 4 1 、同时追求顾客所能获得的高价值与产品的低成本； f 5 ) 、调整整个公司的操作系统，给以完全的配合。 2 ，2 3 蓝海战略价值创新的行动架构 蓝海战略的本质是实现价值创新。其价值创新的分析框架主要通过战略粕局图、 四步动作框架和“剔除。减少一增加- 创造”坐标格来实现。 四步动作框架参见图2 2 3 。 图2 2 3 蓝海战略四步动作框架 2 3b t o c 商务模式介绍 2 3 1bt oc 定义 bt oc 是指商业机构对消费者( b u s i n e s s t o ，c o n s m e r ) 的电子商务，就是企业与 消费者之问进行的电子商务活动。这类电子商务主要是指在线式网上购物，这里的 “物”指实物、信息和各种售前与售后服务。 2 3 2b t o c 商务模式特征 ( 1 ) 、适宜进行bt oc 的商品特点：主要是体积小、易于储存和运输的商品，这类 商品价格低但利润高，且产品具备标准化。不论是国内还是国外，在bt oc 初级阶段， 图书、音像、软件、i t 数码设备是电子商务的主要商品。 ( 2 ) 、决定用户使用bt oc 的因素：方便、节约时间：价格便宜；时尚，一种享受 生活的标志。 ( 3 ) 、影响bt oc 使用的主要因素：消费习惯；对安全、隐私的担心；支付手段和 物流服务的严重滞后。 2 r 3 3b t o c 商务模式分类 一是提供无形产品和劳务的电子商务模式。主要通过网络直接向消费者提供网上 汀阅、付费浏览、广告支持、网上赠予等无形产品和劳务，如信息、计算机软件、视 听娱乐产品等。 二是提供实物商品的电子商务模式。 三是综合模式。实际上，多数企业网上销售并不是仅仅采用一种电予商务模式， 而往往采用综合模式，即将各种模式结合起来实施电子商务。 本商务方案所涉及的bt oc 商务模式主要是指通过网络、电视、电话及邮购等虚 拟方式销售商品的电子商务模式。 3 可的便利店基本情况 3 1 可的便利店背景 上海可的便利店有限公司( 以下简称可的公司) 成立于一九九五年，现属上海光明 乳业股份有限公司旗下的控股子公司。公司拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模 式为一体的专业便利店1 2 0 0 余家，分布在上海、无锡、江阴、宜兴、苏州、吴江、 昆山、张家港、常州、常熟、太仓、扬州、杭州、萧l u 、嘉兴、宁波、绍兴、湖州等 1 8 个大中城市。2 0 0 5 年销售总额超过2 4 个亿，自2 0 0 1 年连续五年实现盈利，是国 内目前少数几个盈利的便利店公司之。 作为现有便利店公司中成立最早的企业之一，可的公司连续几年被评为全国连锁 百强企业，2 0 0 4 年名列第4 7 位。可的是中幽便利店公司唯一一家中国连锁协会副会 长单位，数年担任上海便利店专业委员会副主任单位。2 0 0 3 年、2 0 0 4 年连续2 年入 选卜海企业“t o p l o o 强”。在2 0 0 5 年第七届中国连锁业人会上，可的鲜食类产品丌 发项目荣获“2 0 0 5 中困零售创新奖”。 可的企业文化： 一目标：成为中国便利店行业持续的领先者 一价值观：超越自己、追求卓越、贡献社会、成就自我、诚信f 直、热忱宽容 一信条：信任员工、便利顾客、团队双赢、行动第一 服务口号：远亲不如近邻，可的好便利 3 2 可的便利店市场分析 3 f 2 1 销售网络 可的是国内最早成立的连锁便利店公司之一，持续在华东地区的市场份额保持第 一。目前直控门店主要集中于长三角地区并实现了连锁管理，同时参股广州可的公司， 授权其使用“可的”便利店品牌。可的便利店门店网络情况见表3 2 l 。 表3 2 1可的便利店销售网络 覆盖区域 3 省1 直辖市 覆盖城市1 8 个长三角主要城市及广州 门店数1 2 0 0 家 直营店8 5 0 家 蛹盟店 3 5 0 家 物流中心 3 个 可的便利店近年门店发展情况见图3 2 l a 。 图3 2 1 a 可的门店发展情况 可的便利店近年门店销售额情况见图3 2 l b 。 图3 2 l b可的门店销售额 3 2 2 商品策略 可的便利店目前以香烟、饮料、即食品、乳制品、冰淇淋、报刊杂志为主力商品， 同时进一步拓宽消费市场，开发自有品牌商品，引进便当食品系列。为方便社区届民 生活，还丌办了代售卡、代收公用事业费等服务性项目。其商品系列见图3 2 2 a ，商品 结构见图3 2 2 b 。其中时尚类商品是作为新的利润点而引进的商品；可的自由品牌商 品主要集中于同质性商品：鲜食商品作为实施差异化战略的主力商品；常规商品与其 他便利店类似，为基本需求型商品。 图3 2 2 a 可的便利店商品系列 常温商品冷链商品香烟其他 4 0 1 2 3 8 1 0 图3 2 2 b 可的便利店商品结构 3 2 3 市场拓展策略 根据可的公司不同时期的发展目标，其市场拓展策略分为中近期和远期。其中 中近期( 二到三年) 的拓展策略为： 深度：做细现有市场，在所有市场份额中做成第一或第二领先的品牌。 广度：长三角现有市场半径幅度内的主要城市和苏南的二线城市。 速度：成熟理性地加快市场拓展步伐。 远期( 五年) 拓展策略为： ( 1 ) 、注重经营质量，单店销售保持持续稳定增长( 年增8 一1 0 ) ，以门店经营 利润持平为基础，成为困内盈利最多的便利店专业公司。 ( 2 ) 、锁定长江三角洲地区经营发展，未来五年以每年净增2 0 0 家门店发展速度， 成为本区域规模最大的便利店公司。 f 3 ) 、坚持差异化经营，围绕鲜食食品销售，采用多种合作方式，建成完整的产品 专供体系，成为全国最大鲜食食品销售的便利店公司。 ( 4 ) 、充分发挥三网( 店铺、信息、物流) 合一优势，积极开拓非商品销售服务项 f 1 ，逐步形成真正意义的服务平台。具体规划目标参见表3 - 2 3 。 表3 ，2 3可的未来五年规划目标 隧黎i 霸穗! 鬻+ 娶霪豢鬻鬻鬻篱麟黼黼辩豢骥爨瓣鼷蠹 年平均门店 1 2 0 01 4 0 01 6 0 01 8 0 02 0 0 0 1 日销售额( 元) 3 8 0 04 1 0 44 4 3 24 7 8 75 1 6 9 年销售额( 万) 1 6 6 42 0 9 7 12 5 8 8 23 1 4 53 7 7 3 3 毛利率 2 1 5 0 2 2 2 2 5 0 2 3 0 0 2 3 5 0 毛利额( 亿) 3 5 7 84 6 1 35 8 2 37 2 3 38 8 6 7 从表3 2 3 可以看出，可的便利店在未来五年内年销售额基本保持在2 2 6 的增幅， 毛利率仍保持在2 2 左右，并未有显著的同步增长。这说明可的便利店的盈利能力并 未有显著的改变，还是无法摆脱高销售、低毛利日是问题。同时，按照五年规范目标， 要实现年均2 0 0 家门店的增幅目标，还要减掉当年因持续亏损需要关店的数量。因此， 保守估计，今后每年新开门店的数量至少在2 5 0 家以上，才能保持年增2 0 0 家门店的 发展目标。 3 - 3 可的便利店竞争情况分析 3 3 1 主要竞争者 可的便利店目前在长三角的主要竞争对手如表3 3 1 所示。其中快客便利、好德便 利为可的主要竞争对手，三者文化背景相同，资本结构相关，经营理念与经营方式雷 同。以罗森、全家为代表的外资便利店尽管门店规模较小，可是其经营能力、盈利能 力都比国内便利店有优势。从远期来看，国外以7 1 1 为代表的连锁便利业巨头加紧了 进军中国市场的步伐，上海作为中国的主要消费城市肯定是其进入的目标。因此，除 了已进入上海的外资便利店外，以7 一1 1 为代表的其他外资便利店也将成为可的强大的 潜在竞争者。 表3 - 3 1可的主要竞争对手 店铺数量 编号品牌名称主要地区资本性质 2 0 0 5 年2 0 0 4 年 1 快客 上海 国资 1 9 5 91 7 3 4 2可的上海 国资 1 1 8 21 0 7 9 3好德上海 国资 1 0 1 01 0 0 0 4 上海良友金伴上海国资 8 0 0 6 6 9 5南京苏果痢从国资2 4 91 9 7 6 喜士多上海外资 2 2 0 1 5 0 7罗森上海外资2 0 01 2 0 8 全家上海外资 7 0 4 5 3 3 2 可的门店规模竞争力 便利店的特点决定了其必须要具备一定的店铺密度和数量，目前集中于长三角地 区发展的便利店公司主要是以上海为中心选址开店。其中如快客、可的、好德、良友 金伴等中资公司，主要采用规模扩张的方式参与竞争，在门店数量上远远超过喜士多、 罗森、全家等外资背景便利店。在门店数量和覆盖面上，如图3 3 2 所示，可的便利店 目前位居长三角区域便利店数量第二位，不仅在门店数量卜占据优势，更有竞争力的 是其辐射长三角1 8 个城市的连锁优势。 图3 3 2可的门店分布区域 3 3 3 信息技术与物流竞争力 便利店的竞争能力不仅体现在销售网络，还体现在以信息技术和物流配送为代表 的连锁能力方面。信息技术和物流配送涵盖了从客户、便利店总部( 物流中心) 到供 应商的信息流、资金流和物流三大关键因素。 信息技术能力方面，可的坚持运用现代化信息技术，与上海海鼎信息技术工程公 司结成战略合作关系，开发出了具有“自动订货、自动补货、自动配货、自动结算” 的店铺管理系统，结合h d w m s ( 仓库管理系统) 、t m s ( 运输管理系统) ，基本实现了 供应链的全程自动化管理。 物流能力方面，可的物流拥有1 万余平方米的常温、低温、外埠跨区域物流中心， 可以满足1 5 0 0 家门店的配送规模，并可满足上海、江苏、浙江三地未来五年新增门 店的配送需求。可的物流采用了多项领先技术：h d w m s ( 仓库管理系统) 、r f ( 无 线射频技术) 、c a p s ( 计算机辅助拣货系统) 。可的利用这些先进技术和现代化的仓 库管理手段实现了全流程无纸化管理，在降低物流成本2 0 一3 0 的同时，大大提高 了物流配货效率，是目前国内最先进的便利店物流中心。具体配送能力见表3 3 3 。 表3 f 3 3可的物流配送能力 配送能力常温商品冷链商品 品项数约2 0 0 0 个s k u约3 0 0 个s k u 出货最2 8 0 0 0 箱6 0 0 0 箱 配送方式一天一配、隔日配送天一配 配送能力2 0 0 0 家门店1 5 0 0 家门店 配送最大半径 2 7 0 k m3 8 0 k m 33 4 可的便利店竞争策略 目前，国内便利店在竞争战略层面还主要集中于成本竞争，通过规模扩张、技术 进步实现成本领先，并将成本优势转化为规模优势。在这方面，以可的便利店为代表 的国资便利店无论是在门店数量还是在配送能力方面都占据优势。可是成本优势毕竟 是有底限的。从长远发展来看，成本优势并不能给便利店带来持续的发展优势。与此 相反，以罗森、全家为代表的外资便利店，在差异化竞争方面稍领先于国内便利店。 丰要表现在不以门店数量取胜，而以单店的盈利能力为重点，集中于门店选址、商品 开发和目标客户的定位。总体来看，在成本竞争方面，可的便利店在控制物流成本和 管理成本等方面具有优势；在差异化竞争方面，可的便利店虽然也在引进白有品牌商 品、开发低温商品、开展便民服务等方面取得了一定进展，只是这种差异化并不明硅， 并没有给可的带来显著的竞争领先优势和盈利能力。随着其他便利店的模仿跟进，这 种差异化的优势就会逐渐消退，并成为同质化的服务。 3 4 可的便利店现存主要问题 3 4 1 高成本控制能力与低盈利能力的反差 连锁便利店的成本主要集中于营运成本和管理成本。营运成本方面，物流成本和 门店租金占主要份额。其中门店租金属于不可控因素，而物流成本则成为各便利店的 主要控制对象。可的便利店日前配送费率控制在2 4 左右，是国内便利店物流成本最 低的一家( 参见冈3 4 1 a ) 。 图3 ，4 1 a 上海各便利店配送费率 管理成本方面，可的便利店长期使用低成本劳动力资源，门店经营人员基本聘用 “4 0 一5 0 ”人员。通过有效控制物流成本与人员费用，可的便利店保持了成本领先的 竞争优势。然而与可的便利店较强的成本控制能力相背离的却是其较低的盈利能力。 尽管可的便利店持续五年实现盈利，经营业绩在国资便利店中位居前列，盈利能力低 仍是困扰其呵持续发展的主要问题。据调查显示，国内目前家电专业店的年平均毛利 率为8 5 ，已经成为各业态中毛利率最低的业态。而便利店和药店成为了毛利率水 平最高的业态，分别达到了平均1 8 3 和2 0 4 ( 参见表3 4 1 ) 。据测算，国内便利店 如果想要不亏损，毛利应不低于1 8 。而有数据显示，日本便利店的平均毛利率达到 3 2 至3 3 ，日本7 1 1 便利店中食品的毛利率高达4 7 ，美国便利店的平均毛利率 也达到了3 6 。作为国资便利店的代表，与国外便利店相比，可的便利店年平均2 2 的毛利率显然偏低，这主要是由于门店租金急据上升、单店盈利能力较差所致。 根据可的便利店未来五年发展目标，其预测年毛利率基本在2 1 至2 3 的区间( 参 见图3 4 1 b ) 。另据一份上海2 1 世纪便利2 0 7 家连锁店的财务数据，在其全部2 0 7 家店 中，2 0 0 4 年度 ；：| 均营业额在3 0 0 0 元以下的有1 1 5 家，只有1 5 家店日均营业额超过5 0 0 0 元。而且正常营业的店铺不足l o o 家，其余都处于关门、拉电、关店的状态。2 l 世纪 便利店的经营状况具有代表性，国内便利店要想真正做大做强，毛利率至少应该在2 5 以上。由此可见，低毛利率是影响幽内便利店可持续发展的主要问题。 表3 4 1 国内主要业态利润比较 业态分类 平均面积劳效口交易客单价毛利率 大分类细分组( 平方米)( 万元，人)次数 ( 兀) ( ) 北京1 4 0 3 76 7 81 1 0 0 07 7 8 1 上海1 4 1 6 61 4 2 71 0 4 9 09 3 7 2 大型超市 大店1 0 0 0 0 士2 0 0 08 1 78 7 9 06 99 2 小店6 0 0 0 士1 0 0 04 0 24 4 0 04 29 9 一线1 1 4 07 1 42 9 8 02 81 3 3 缱 1 2 2 04 22 6 8 32 21 34 超市 o 牲 1 0 2 04 3 92 2 0 82 41 2 8 大店2 5 0 0 士5 0 06 4 54 2 1 05 11 1 3 小店1 0 0 0 士3 0 05 62 7 1 02 51 3 4 j 七京 1 1 03 7 86 4 01 4 6 1 5 ，5 便利店上海 9 1 5 6 46 6 11 641 7 1 其他地【箍8 54 255 3 01 3 21 8 2 大店3 5 0 0 0 3 8 0 0 08 2 29 7 7 01 5 51 6 3 小店 2 2 0 0 0 2 5 0 0 07 6 28 5 2 51 5 1 1 5 5 百货 沿海 2 2 4 0 08 2 19 8 0 01 4 5 1 6 2 内陆 2 2 1 0 0 6 1 38 9 8 013 81 7 9 家j 占 8 2 6 0 3 1 62 7 7 76 7 98 4 药店 1 0 1 06 6 _ 8 81 9 7 46 92 0 4 图3 4 1 b 可的便利店预测年毛利率 3 4 2 外部扩张与内部调整之间的矛盾 根据国外便利店发展研究理论与国内便利店发展速度较快地区( 上海、北京、深 圳等) 的经验，通常人均g d p 达到3 0 0 0 美元，便利店才刚开始起步；人均g d p 跃 至6 0 0 0 美元，便利店开始充分发展。依照这个标准，目前中国便利店尚处于起步阶 段。从1 9 9 5 年丌业至2 0 0 3 年，可的便利店经历了快速的增长期。然而从2 0 0 3 年起， 可的门店增长速度放慢，原因主要是由于全国范围内便利店企业总体经营状况不佳， 便利店几乎全面亏损，“边开边关”、内部调整的现象普遍存在。同时，局部区域便利 店出现饱和。据上海连锁经营协会透露，目前上海便利店的数量已经接近5 0 0 0 家。 调查显示，4 4 9 的人表示在出门步行1 0 分钟的距离内会有3 至5 家便利店，高达 3 1 1 的人出门可见6 至l o 家。在上海豫园地区的三牌楼路虽然只有百米长，却簇拥 着4 家便利店，分别是好德便利、联华快客、捷强和2 1 世纪便利。因此，以2 0 0 6 年 为起点，可的便利店要保持年增加2 0 0 家门店的发展趋势，除了选择在浙江、江苏二 线城市扩张外，还要应对调整部分已开门店、提高总体盈利水平的矛盾。 可的便利店未来 年的扩张目标见图3 4 2 。 图3 4 2可的便利店扩张目标 3 4 3 定位趋同与差异化不明显的问题 在国外，由于商住分离的情况较为普遍，便利业态适应了这方面的需求，因此围 外便利店与超市是互补关系，因而便利店经营状况较好，毛利率普遍在3 0 以上。而 国内便利业态在选址上过分关注居住区，忽略了办公区、学校和公园等场所，与卖场、 超市抢地盘。在货品选择上与大卖场雷同，没有突出便利店“必需品、急需品、即食品” 的优势。目前上海商住集合度较高，大卖场已经非常发达，还在拼命延长营业时间， 这都对便利业态形成了挤压，从而导致便利店出现生存危机，全行业普遍亏损。可的 便利店的经营宗旨是“远亲不如近邻，可的好便利”，以商圈范围在5 0 0 米以内的社 区居民为目标群，以提供便利性服务为经营目标，供应商品以副食品、生鲜食品和其 他日常用品为主，同时还销售盒饭、报刊，向社区居民提供代收费、票务代理等便民 增值服务。无论是从选址，还是从提供商品和增值服务方面，可的便利店都达到了与 超市相区别，可是无法做到与其他便利店的差别。如果进入街区相邻的便利店( 如可的、 好德和快客) ，除了明显的公司标志和自有品牌商品外，消费者难以体会便利店之间的 差异。商品无差异，服务无差异，价格无差异，这使得消费者难以体验到可的差异化 竞争所带来的独特优势。 4 基于蓝海战略下的便利店创新模式思考 4 1 目前针对国内便利店发展的主流观点 4 1 l 业内人士的权威观点 针对如何看待和解决便利店在发展中存在的问题，2 0 0 3 年4 月，山中匡连锁经营 协会、上海连锁经营研究所与上海连锁经营管理咨询有限公司共同组织召开了中国便 利店发展研讨会。在研讨会上进行交流的有上海可的便利店有限公司、上海2 1 世纪 便利店有限公司、上海良友便利连锁公司、上海罗森便利店有限公司、上海好德便利 店有限公司、上海联华快客便利公司、苏州美佳倍顺公司、沧州好日子超市有限公刮 等全国二十多家便利店的经营管理人员和学者。对于幽内便利店的发展，业内权威人 士提出以下主要观点。 一一关于中国便利店的业态模式 业态需要不断的创新，便利店业态亦是如此，只要能够反映便利蝴【k 态特征又能 满足当地的消费需求就是合适的。中国市场空间庞大而发展又不平衡，便利店不；，j 能 只有一种发展模式。上海的便利店经过近6 年时间对商品结构进行调整，完成从超市 食品型向便利消费型的转变。在中国许多地方尤其是中小型城市，便利店的发展也是 一个渐进的过程，即从小型食品超市( 包装干货食品为主) 和便利性食品超市( 生鲜 食品为主) 逐渐向标准型便利店发展。 关于中国便利店的盈利模式 ( 1 ) 、发展加盟店。便利店在全世界成功发展的一条重要经验就是发展加盟店，一 般加盟店的比重占到9 0 以上。从上海便利店的发展状况来看，只有一小部分公司发 展了加盟店，但比重都没有超过3 5 。这使得公司资金占用严重，投资回报期长，短 期难以实现盈利。 ( 2 ) 、推行商品品类管理。便利店的商品经营品科吵、陈列牌面小、周转快，这就 要求在商品经营中全面推进品类管理。较一致的看法是，一是要与供应商建立良好的 合作关系，尤其是大的品牌供应商；二是要整合供应链，促使供应商生产适合便利店 销售的商品与服务；三是加强数据分析，提高自有品牌产品的开发能力；口u 是提高采 购业务人员的经营能力，进而提升毛利率。 ( 3 ) 、开发门店网络资源。通过统一出售店铺内的广告位、引入三级房产网络电子 交易、代理票务业务、与网络销售商合作、充当物流站点功能等方式，挖掘门店资源， 拓宽收入渠道。 ( 4 ) 、提高服务项目收费标准。对于目前开展的i p 卡充值( 电讯卡与交通卡) 和 公用事业费收取等业务，在这些服务项目达到市场相当份额的时候，应考虑提高服务 项目的附加值，并提高代理费的收取标准。 ( 5 ) 、拓宽与母公司共享性资源的渠道。上海的许多便利店公司都有实力强大的母 公司，但在共享母公司的资源上还需拓宽渠道。不论是在采购的交易条件、产品研发， 还是在政策支持方面，母体公司应在让子公司更多地共享母公司的资源。 ( 6 ) 、全面提升核心竞争能力。核心竞争力的缺乏主要表现在企业战略目标不明确， 核心技术没有形成，尤其是在商品经营技术、店铺营运技术、商品配送技术和信息技 术等方面。 一一关于中固便利店的进一步发展 ( 1 ) 、掌握在位优势，应对外资竞争。便利店是一个继超市之后能够稳定发展的连 锁化业态，转入加盟体制后发展成本较低，风险较少，抗经济波动能力强，比超市更 能适应消费者需求的变化。而适合开便利店的位置是有限的稀缺资源，因此要抢先占 住地理优势，掌握发展的主动权。 ( 2 ) 、抓住后发优势，快速发展。便利店市场在经过早期进入者的培育后，新进入 者可以以较低的进入成本实现快速扩张，并利用规模效应取得同等的竞争地位。 ( 3 ) 、引入跨行业的发展资本。目前对便利店行业产生兴趣的行业有房地产业、投 资基金、烟草公司等。跨行业资本的进入加速了便利店发展，也改变了早期便利店业 者的发展思路，为便利店的发展注入了雄厚的发展资金。 ( 4 ) 、大股东投资信心至关重要。上海便利店的快速发展使这一行业提前进入恶性 竞争，营业额和毛利率普遍下降，这对许多便利店公司尤其是大的投资股东能否坚持 投资发展提出了挑战。国内企业在看准战略目标时，应该如实地做好预算，给投资者 继续发展的信心。 关= 丁：便利店发展中的资本运作 ( 1 ) 、引进外资可以同时引进先进的管理模式。在出让股份过程中国有资产实现了 保值增值，然后将店铺出租给便利店公司，在保证母公司始终有收入的同时，促进了 便利店公司的转制，提升了经营管理水平。 ( 2 ) 、在理念上要接受资本营运。经营便利店可分成产业经营和商品经营两种方式， 只要能够给公司持续性发展带来新的资金、理念和能力，整体出售也是一种选择，足 一种市场行为，符合资本运作的规则。 ( 3 ) 、保持主要管理团队的稳定性和持续性。由于零售业的特殊性，当公司资奉结 构发生变化时，保持主要管理团队的稳定性和持续性是重要的。要保持主要管理团队 的稳定，还要能创造新管理者进入的机制和环境，由此才能引进新的经营理念和技术， 保证企业的持续性发展。 4 1 2 来自于行业外的其他观点 行业外具有代表性的观点主要如下。 ( 1 ) 、明确目标定位。首先需要明确目标市场，根据消费者特征调整商品结构。定 位模糊导致便利店与超市、大卖场功能不清，商品结构不合理，从而导致毛利率较低， 很难实现盈利。在目标市场定位清晰之后，对商品结构进行针对性的调整，才能提高 商品周转率，实现利润的增长。 ( 2 ) 、拓展服务内涵。在市场渐渐成熟的时候，仅靠销售基本商品来获取高毛利率 已经变得越来越困难。要提高毛利率就需要利用便利店的网点资源优势、营业时间优 势和人力优势来拓展各种服务，获取服务的增值。 f 3 ) 、开发自有品牌商品，创造独特卖点。自有品牌除了增强企业形象、达到宣传 企业的效果外，更为本质的是提高毛利率和企业竞争力。便利店以满足顾客的即刻需 求为核心，因此在冷饮、熟食、盒饭等即食品的自有品牌开发上比其它业态更具优势。 一方面，白有品牌商品剔除了中间环节费用，成本比同类同质商品成本低，在销售价 格上有更多的空间。另一方面，自有品牌商品由企业自己开发，在价格上没有横向比 较性，其售价除取决于产品的品质外，更多的是依赖零售商的知名度和品牌价值。因 此，当便利店品牌具有定知名度时，开发自有品牌可大幅度提高毛利率。 ( 4 ) 、建立现代化的物流配送系统。采用计算机分拣系统、w m s 、t m s 管理系统 控制物流成本，快速响应门店需求，提高服务水平。 ( 5 ) 、建立现代化的信息支持系统。建立基于电子适时数据交换的门店、总部( 物 流中心) 、供应商信息系统，实现订货、拣货、库存控制、商品逆向管理的自动化和可 视化。 ( 6 ) 、提升自身经营水平。加大督导力度，提高门店店长的管理能力，实行标准化 管理与绩效考核制度，落实台帐管理，提升服务能力。 4 1 3 个人对以上观点的评价 ( 1 ) 、应从竞争的角度来分析。在一个充满竞争甚至是过度竞争的环境中，决策更 多的时候是关注竞争对手的反映，然后是展开基于自身和竞争对手话语权、控制权的 博弈。典型的实例如商家与银联的信用卡手续费标准博弈，便利店要提高服务项目的 代理费标准，也是在一个有限的谈判范围，并不能取得主动权和收入明显的改观。规 模效应也是通过自身的规模增长和全行业的竞争度来体现，因此孤立地去强调门店规 模、服务内容，忽视竞争者的反应，其结果就是做大而不能做强，做全而不能做精。 另一个层面就是要考虑便利店之间的差异竞争。不论是开发自有品牌商品，还是拓展 服务内涵，在提高自身竞争力的同时，并不能阻止竞争对手的模仿和进入，很难实现 差异化效果。 ( 2 ) 、应从所处的行! u ，地位来分析。行业内所处的竞争地位不同，所采取的策略也 不同。作为市场领先者，如可的便利店公司，其物流配送系统、信息支持系统是发胜 中应改进的问题，并不是制约其发展的瓶颈，因此领先者的主要关注点是如何扩大领 先优势，保护市场份额。当原有的经营模式己不能保证利润的持续增长，就要，1 ：始进 行市场拓宽，把注意力从现行产品转移到客户主要的基本需要和与该需要相关联的技 2 术并