（工商管理专业论文）基于供应商管理的制造业企业成本控制.pdf

中文摘要 摘要： 目前制造企业正面临能源与材料价格上涨、采购成本高、技术更新加快、部 分供应商垄断、开发供应商难度大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可 持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，尤其对成本控制提出 了更高的要求。 成本控制是采购部门的重要任务之一。传统的成本控制通常是通过一味地与 供应商的价格谈判来实现。本文以德国在华制造业必格公司为例，站在战略采购 的角度，介绍降低采购成本的最新理论和成功经验；通过在对供应商的管理过程 中，对这些理论和方法的实践及结果反馈，总结出实用可行的有效方法，以达到 降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 本文通过对供应商的成本分析、库存控制、质量管理、供应商关系管理、全 球化采购等5 个方面的具体说明，运用图表法和s w o t 分析方法，以实例来论证 如何通过对对供应商各方面的管理来实现企业显性和隐性的成本控制，并以数据 来体现通过对供应商的各项管理产生的公司成本控制的效果。说明在企业战略管 理的高度，如何通过供应商的管理，从物流和供应链的角度来控制成本。 关键词：供应商管理；成本控制、库存控制、质量控制、全球采购； a b s t r a c t a b s t r a c t ：r e c e n ty e a r s ，m a n u f a c t u r ec o m p a n i e sh a v et of a c et l l es 硎o u ss i t u a t i o n o fr a wm a t e r i a lc o s t i n c r e a s i n g , t e c h n o l o g yi m p r o v i n gf a s t ， s i n g l es u p p l i e ra n d d l m c u l t l e so td e v e l o p m e n tan e w s u i t a b l es u p p l i e r t h o s ec o m p a n i e s r e q u i r es e t t i n gu p m e l r p u r c h a s i n gs t r a t e g y , u p d a t i n gt h e i rp u r c h a s i n gc o m m e n t s e s p e c i a l l yt oc o n t r o lc o s t c o s tc o n t r o ll st h em a i nt a r g e to f p u r c h a s i n gd e p t t r a d i t i o n a lc o s tc o n t r o li st 0 n e g o t l a t ep u r c h a s i n gp r i c ew i t hs u p p l i e r s i nf o l l o w i n ga r t i c l e s ，s o m en e w t h e o r ya n d e x p e n 锄c ew o u l db ei n t r o d u c e df r o mp u r c h a s i n gs t r a t e g yv i e wa n dt a k e ag e n n a n m a n u t h c t u r ec o m p a n yb i ga sa l le x a m p l e t h o s et h e o r ya n d w a yw e r er e a l i z e di nb ig a n dg e tg o o dr e s u l t s h a r i n gt h o s ee f f e c t i v ew a y sc a n h e l po t h e rc o m p a n yt oc o n t r o l t h e i rs u p p l i e rc o s ta n do t h e rc o s ti no r d e r t oi m p r o v ec o m p a n y sc o m p e t i t i o n s t h i sa r t i c l eh a v e5m a i na s p e c tt oc 。n t r o l c o s t ，s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，c o s t c o n 啪l ，i n v e n t o r yc o n t r o l ，q u a l i t yc o n t r o l ，g l o b a ls o u r c i n g s w o ta n a l y s i s s y s t 锄， g r a p ha n de x a m p l ed e s c r i b eh o wt oc o n t r o lc o m p a n i e sv i s i b l ec o s tt h o u g l l s u p p l i 盯s m a n a g e m e n t d a t ac a ns h o wt h er e s u l to fc o s tc o n t r o la f t e r u t i l i z i n gt h o s ew a y s 1 ( e y w o r d s s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，c o s tc o n t r o l ，i n v e n t o r yc o n t r o l ，q u a l i t yc o n t r 0 1 ， g l o b a ls o u r c i n g 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：莲释 签字日期：m ，拜铂争1 7 t 导师签名： 、 签字同期：少卯g 年占月毕同 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：确 签字同期：矽孑年易月铲日 致谢 本论文的工作是在我的导师陈学东副教授的悉心指导下完成的，陈学东副教 授严谨的治学态度和科学的工作方法、丰富的管理知识和经验以及敏锐地洞察力 和独特的管理视角给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来陈学东老师对 我的关心和指导。 陈学东副教授悉心指导我完成了社会组织的管理实践调研工作，在学习上和 事业上都给予了我很大的关心和帮助，在此向陈学东老师表示衷心的谢意。 陈学东教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 序 本人在几家公司的采购部门工作约8 年，从最开始的采购员到采购管理工作， 从国外采购到国内采购，乃至全球采购，在工作中积累了一些经验。 通过在学校系统学习物流知识、供应链知识及工商管理中的各门课程，我对 于采购管理，尤其是对供应商的管理有了新的认识，并将这些想法逐步带到工作 中，将知识转化为实际可操作的方法，同时将这些方法实施后所取得的效果记录 并总结下来，以期分享给其他企业管理者，为其在成本控制这一企业界普遍重视 的管理环节提供新思路。 1 引言 1 1 选题背景 随着我国市场经济的发展，中国成功加入w t o 使制造业企业国际化、专业化 趋势r 益加快，全球性竞争愈演愈烈。在这种环境下，企业要做大做强，必须在 资本市场上筹集资金，而追求利润以满足股东权益也己成为市场经济中企业的共 识。企业经营管理工作必须更加注重约束自身行为，规范各项成本支出，在重大 决策上提高科学性、减少盲目性，获得低成本优势，增强企业竞争力，促进企业 自身的发展。 由于利润= 收入成本费用，成本管理是制造业企业获取利润的保证。企业如果 忽视成本管理，再优良的市场收益，也会由于过渡的浪费而抵消。同时，成本管 理也是企业挖潜的主要措施。在市场经济中，企业增加利润的途径有三种：一是 提高售价；二是降低成本；三是开发新产品。提高售价受市场供求限制，买方不 接受就无法实现。开发新产品是一项复杂的工程，既要考查，又要筹资，投产后 还不一定盈利，从当前看，上新项目失败的多、成功的少。一旦失败，不仅不能 带来新效益，而且还会带来新包袱，影响原有效益。而降低成本则完全不同：首 先，主动权在企业自己手中，企业挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、 人才、技术等方面的优势，投资少、见效快，比新上项目的成功率要大得多，在 上三种途径中可行性最高。 另一方面，成本管理是降低制造业企业产品价格，获取竞争优势的主要因素。 成本是制造业企业定价的基础。市场经济中价格是竞争的一个重要方面，在质量、 性能相同的情况下，谁的产品价格低，谁就能取胜。但价格的高低主要取决于成 本，如果成本高而定价低势必导致亏损。因此，制造业企业必须加强成本管理， 降低成本，从而降低售价，赢得低成本竞争优势。 2 0 0 8 年3 月，中国物流与采购联合会发布的c f l p 中国制造业采购经理指数 ( p m i ) 为5 8 4 ，比上月上升5 0 个百分点。从2 0 0 5 年1 月起，p m i 指数一直保 持在5 0 以上。 制造业p m i 是一个综合指数，按照国际上通用的做法，由5 个主要扩散指数 加权而成。目前，已有美国、英国、日本、新加坡等2 2 个国家和地区制定了p m i 指数。中国制造业采购经理指数体系共包括十一个指数：新订单、生产、就业、 供应商配送、存货、新出口订单、采购、产成品库存、购进价格、进口、积压订 单。制造业p m i 指数在5 0 以上，反映制造业经济总体扩张；低于5 0 ，通常反 映制造业经济总体衰退。参见表1 1 。 表1 12 0 0 8 年3 月制造业p m i 指标 ( ) t a b l e1 1m a n u f a c t u r ep m ii n d e xo fm a r 2 0 0 8 ( ) 指标调整后指数 比上月 p m i 5 8 4 上升 生产指数 上升 6 4 1 新订单指数上升 6 3 8 新出口订单指数上升 5 9 1 积压订单指数上升 5 4 6 产成品库存指数持平 4 7 3 采购量指数 上升 6 4 0 进口指数上升 5 7 5 购进价格指数 上升 7 4 6 原材料库存指数上升 5 0 8 从业人员指数上升 5 3 4 供应商配送时间指数上升 5 0 5 数据来源：中国物流与采购网 3 月中国制造业p m i 指数的增长表明中国制造业的蓬勃发展，即使在全球经 济发展缓慢的大环境下，中国的制造业中1 9 个行业均高于5 0 ，其中电气机械及 器材制造业、交通运输设备制造业、专用设备制造业、化纤制造及橡胶塑料制品 业、医药制造业、金属制品业、通用设备制造业7 个行业达到6 0 以上。从扩散 指标变化趋势来看，同上月相比，除产成品库存指数持平以外，其余各项指数均 明显上升，升幅较大，多在4 个百分点以上，尤其以新订单指数、生产指数、采 购量指数升势最大，升幅分别为6 9 个百分点、8 7 个百分点和9 4 个百分点。这 些数据充分说明在全球采购中，中国已经成为世界制造业的中心。世界各国正在 加大对中国制造的产品的采购力度。 在3 月的扩散指标中的购进价格指数继续高位攀升，达到7 4 6 ，比上月上升 4 5 个百分点。分行业来看，2 0 个行业全部高于5 0 ，除烟草制品业、通信设备计 算机及其他电子设备制造业2 个行业低于6 0 以外，其余1 8 个行业均达到6 0 以 2 上，其中金属制品业、通用设备制造业、 及炼焦业、化学原料及化学制品制造业、 黑色金属冶炼及压延加工业、石油加工 电气机械及器材制造业为首的1 4 个行业 更高，达到7 0 以上，为首的6 个行业高达8 0 以上，尤其以金属制品业为最高， 达到9 0 以上。另外从企业反映出来的问题来看，反映价格上涨的比重占5 0 ， 比上月上升1 3 个百分点。这说明在中国经济高速发展的时刻，制造业企业正面临 着采购成本大幅增加的严峻局势。这无疑给制造业带来了极大的挑战与危机，因 为在市场竞争同益激烈的今天，利润在竞争中已经同渐透明化，厚利时代已经过 去。当销售人员在面对激烈的市场竞争时，为了订单不断压低售价的时候，企业 从销售部门可以获取的利益变得越来越少，同时为了获取订单，市场费用却在不 断增加。当制造业企业处于激烈的市场竞争中，同时面临着采购成本大幅总价的 严峻局面时，利润从哪里来? 企业存在是为了盈利，是需要满足股东的利益的。 杰克韦尔奇说过：只有销售部门和采购部门是盈利的部门。所有企业的领导 者无一例外地将成本节约成为第- - n 润源，这其中又以采购成本的降低为主，因 为采购成本在制造业成本中的比例，会超过5 0 ，甚至达到9 0 。所以目前，几 乎所有的企业都在积极寻找节约采购成本，降低采购单价的途径和方法。 但是如何才能降低采购成本? 要不断地一味压价，还是以质量为代价，来换 取成本的降低? 是不是完全通过谈判就可以让供应商降低价格? 本论文将从企业整体战略的角度入手，分析如何通过供应商的管理实现成本 的控制。 1 2 研究的目的和意义 论文研究的目的：是从企业整体战略的角度出发，从战略这一层面的高度对 供应商的供应链各环节进行分析，包括其成本构成，供应商的需求，从整体上制 定对供应商的策略，统一对供应商的管理，以达到在合理和供应商可接受的范围 内，双方达成成本降低的目的，为企业争取合理的利润。 本论文的研究有别于传统意义上的供应商管理和降低成本。通常的供应商管 理只是在操作层面，对供应商开展价格分析、竟标、谈判，基本上是根据具体的 谈判标的物进行成本降价的谈判，在成本谈判的这个角度上与供应商是竞争的关 系，不能从更深更广泛的层面看到影响供应商价格的因素，或者看到供应商隐性 的影响成本降低的原因。本论文从企业整体战略的角度出发，不仅将供应商管理 提高到战略层面，而且提出可实施的切实可行的操作办法。这有助于对企业的整 体供应链进行有效规划，也对供应商是一个帮助和促进，减少其运作过程中不必 要的浪费和成本支出，在为买方企业节约了成本的同时，也提高供应商的管理水 3 平。在这个角度上与供应商就成本降低这个环节，是竞争与合作的关系，这样会 加强企业与供应商之间的合作，促进企业供应链的顺畅发展。 1 3 国内外在该领域的研究现状 成本降低在国内外是研究供应链中供应商管理的重点。 国外目前主要是美国供应协会( i s m ) 和英国争家采购与供应学会c i p s 对战 略采购环节进行的深入地研究。美国供应协会( i s m ) 从各方面深入分析成本构成， 包括支持企业发展战略，改善库存管理，与关键供应商建立密切关系，以及积极 监测供应市场的变化趋势。对于成本分析，提出作业成本法，成本评估的工具有： 盈亏平衡分析，学习曲线、生命周期成本核算、总拥有成本、批量折扣分析。对 于供应商的质量管理，i s m 不仅讲述了供应商品质构成的要素，供应商过程控制 与管理，解决供应商和用户部门的产品质量问题，还提出确定质量改进和目标的 衡量指标。 英国皇家采购与供应学会出版的c i p s 教材中对于供应商的管理，有更为详尽 的论述说明。比如m i k ef o g g 编著了采购与供应关系管理，详细讲解了如何与 供应商保持良好的合作关系，更换供应商的风险与成本等；l a nt h o m p s o n 编著了 采购环境，在成本部分阐述了资本支出和运营支出及生命周期成本。t r a c y h a r w o o d 编著了采购与供应谈判，具体说明如何与供应商展开谈判，并且在谈 判中在成本方面注意定价和总成本、供应链对成本核算的影响、还有成本模型。 该些理论和方法非常值得借鉴和学习，因为他们不仅从企业战略管理的角度 来考虑供应商管理，而且具体提出了操作办法。这些方法严谨有效，但计算复杂， 公式繁多。这些方法适合那些有着良好供应商环境的欧美类跨国大公司，这些大 公司往往是行业中的核心企业，其供应商也通常是管理良好、诚信有加的企业， 所以运用这些先进的管理方法可以提高企业和供应商对于成本的控制。对于中国 具体的国情，具体到每一个供应商、每一个零件的操作，会有一定的不适应性， 很难大面积使用这些方法，或者使用这些方法需要很多高水平的采购人员，对于 目前中国大部分制造业的采购人员，很难实际用起来。假设制造业的采购人员的 作业水平真的可以透彻理解和应用上述这些方法，但对于绝大多数中国本土供应 商，尤其是制造业中小规模的私营企业，其管理水平尚未达到能够理解上述成本 控制方法，更不要说去接受和使用这些方法，那么采购人员也就无法借助这些复 杂的方法实施对供应商的管理，达到成本降低的目的。所以上述方法在中国的制 造业的可操作性不足。 约瑟夫l 卡维纳托和拉尔夫g 考夫曼对于成本的控制，在采购环节谈到控制 4 供应商的产品价格时，提出了成本法、收益法和市场法，指出了供应商的产品定 价方法和影响供应商产品成本控制的因素。这对于供应商的成本分析，具有借鉴 意义。但如果想要具体实施，还需要根据这些理念，重新设计可以应用的表格。 在国内，这方面的研究紧跟国际脚步，专门从事供应链研究的各大院校的老 师、学者，对于策略采购和供应商的管理进行深入的探讨。章芮和伍蓓编著采 购运作管理，在采购管理类研究中，具有一定的代表性和实用性。这本书在成本 控制方面详细讲解了采购成本的分析与控制，说明通过成本结构分析、学习曲线、 质量成本和整体采购成本来分析采购成本，运用集中采购法、价值分析法、作业 成本法、目标成本法来降低采购成本，并且给出了产品成本与盈亏平衡和学习曲 线的计算公式。另外在该书中增加采购质量管理和库存管理，从战略的角度从不 同方面介绍了采购管理。这种研究虽然已经很贴近现实应用，但也存在一定的学 术研究的特点。这些公式因计算复杂，同样存在不容易大面积推广应用的问题。 还有一些学者如阎子刚和赵继新在供应链的基础上讨论采购成本和库存成本；朱 新民和林敏晖则是在物流的基础上提出物流采购管理，对采购质量的管理和采购 价格与成本管理进行深入的研究，但这些研讨都没有明确说明具体如何通过对供 应商的管理来实现企业的成本控制。 对于国内企业而言，随着市场竞争的加剧，企业管理水平的提高，采购供应 已经上升到了企业的核心地位，因为采购供应管理可以对企业的发展做出巨大贡 献。这一点已经被越来越多的管理者清楚地认识到。除了直接降低物料与服务的 采购价格以外，采购在各个方面对企业的价值增值的重要性逐渐被管理者所重视， 但涉及到具体的操作，很多企业只是停留在简单的价格谈判的层面，或者通过开 发新的供应商来实现成本降低。很难从企业战略的角度，考虑成本降低的方案和 策略。 1 4 论文的研究框架 本论文将重点讨论战略采购和供应环境，着重研究影响成本降低的各因素， 从供应环境的全球化趋势，采购过程中的内外部管理，供应商的质量管理和谈判 等多角度分析并寻找可以降低企业成本的途径，最后通过对供应商的多种管理方 式，来实现企业成本降低的目的。本论文的主要研究框架及思路如下： 第一章：选题背景、意义及国内外研究现状。说明研究什么，为什么要研究 制造业的成本控制。 第二章：介绍制造业的采购业务及流程。 第三章：介绍影响制造业企业成本的因素都有哪些，具体分为直接采购成本、 5 质量成本、库存成本及全球化采赙对企业成本的影响。 第四章：说明制造业企业对供应商的管理方法，并具体通过典型制造业公司 比格为案例，用具体的数据来说明如何通过供应商管理来实现企业总成本的控制。 第五章：结论及进一步研究的问题。 论文的框架图如图1 1 所示 l 第一章为什么要研究制造监的成本控制 图1 1 论文结构图 f i gl - 1d i s s e r t a t i o ns t r u c t u r e 0 2 制造业的采购业务及流程 2 1 制造业的采购业务 采购是需方为获得货物、技术、信息或服务与供方进行的一种教育活动，在 流通活动中属于商流。采购时任何生产活动与任何消费活动的先导，采购的运作 水平与成本的高低，对生产过程与生产成本，对政府运行与政府成本、对人本身 的爵生产过程与入力资源成本都会产生重大影响。 现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环 节能够满足生产过程对物料柔憔( 多样化) 和刚性( 质量) 的需求。对于制造企 业丽言，为销售焉生产、为生产焉采购是一个坏环褶扣的物料输入输浅动态过程， 依次构成了采购流程、生产流程和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运 行的成功与否将崴接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链 的最终获利情况。企业的采购流程的“龙头”作用不容忽视。 2 2 制造业的采购流程 2 2 。1确认需求 在所有采购作业之前，需要确认那些是要采购的物资，对于制造业来讲，尤 其须对需求物资的细节加以明确说明，如拳季质、品质、规格、技术要求、包装、 数量、需求的时间、紧急程度、验收标准等，外协加工的物料均须附带加工图纸、 技术要求及验收标准。对生产厂家有明确要求的，也要及时提出。 对于有e r p 系统的制造业企业，只有研发状态的物资需要明确说明上述可能 影响采购作韭质量的需求细节。经过研发状态，转成量产的物资，通常在e r p 系 统中有物资编号代码。这些物资编号如同每个人的身份证样就明确说明对该物 资的具体需求细节。对于物资需求的时间和数量，在e r p 系统中可以随着主生产 计划的展开，进一步分解成采购计划。在s a p 系统中，采购人员可以通过系统的 采购提示，来生成采购订单，完成具体的采购业务。 没有e r p 系统的制造业企业，就需要通过计划人员手工下达采购计划，说明 需求的数量和时闻。 7 2 2 。2 选择适当的供应来源 大部分物资采购人员可以选择企业中已有的合格供应商进行采购，在选择供 应商的时候，往往会选用绩效比较好的供应商，同时也要考虑供应商的生产状态 与需求物资是否匹配。 少部分物资，企业内部没有适合的供应商资源，这就需要采购人员向市场上 寻找合适的供应商，来满足企业对物资的需求。 2 2 3 供应商的筛选、认证及管理 供应商的选择是采购人员非常重要的工作之一。首先，采购人员会通过网络、 展会、专监刊物、其他厂家推荐等各种信息渠道和途径来了解供应市场的状况， 筛选出几个能够生产需求物资的潜在供应商。然后，采购人员会对供应商的具体 情况展开调查，包括企业基本经营情况，生产状况，主要的客户群、企业供应商 情况，企业质量控制体系，生产工艺及研发水平，物流管理及服务水平等各方面。 全方位地考量几家备选企业，从中选取最适合本企业产晶的供应商。必要时会到 供应商处对其进行实地考察，以了解其最真实的企业状况。 经过初步筛选后的供应商，还要根据企业的要求，按照图纸加工出产品样件。 企邋根据样件柬进一步确认准供应商是否有足够的生产加工能力，能够满足企业 的需求。只有经过样品检验，质量评估和技术、质量、采购三个部门的会审的供 应商，才能成为企业的合格供应商，被企业加入“合格供应商名录，并且定期接 受企业对供应商的评佳。 2 2 4 采购价格的确定 确定采购价格，需要采购人员分析供应商提交的报价。通常会要求3 家供应 商同时对一种物资提出报价，经过采购人员对报价进行具体分析后，选取其中一 家性能价格比优秀的供应商，与其展开谈判，最终达成企业的目标价格。 2 2 5 订单的制作及执行 价格定下来之后，采购人员可以下达委式采购订单或合同。一般的企业都有 采购订单合同的格式，里面有涉及质量、付款、货期及违约等具体的采购条款。 如果供应商对此格式性订单合同有异议，就需要采购人员与其沟通，直到买卖双 8 方都能接受订单合同条款为止。 2 2 6 订单的追踪与催货 采购人员发出订单后，会要求供应商对订单进行确认，收到订单确认后，根 据其发货信息追踪供应商的交货情况，督促其按规定交货。 2 2 7 入厂检验 采购物资到达工厂后，需要经过质量部门进行入厂检测，以确保采购到的物 资在材质、尺寸、加工精度、包装等角度符合企业的要求。 2 2 8 核对发票及付款 因为是生产型企业，所以所有的原材料采购都应收到供应商的增值税发票。 采购人员在收到增值税发票之后，需要核查该发票中的物资名称、金额及收票单 位名称的准确性，确保企业增值税可以通过这些发票进行正常抵扣。 对于生产型企业，通常对供应商有一个付款的帐期管理。这是因为采购人员 在向企业财务部门进行申请生产物资采购付款的时候，需要经过一系列的手续审 批，还需要采购部门、财务部门等各位领导的审核、签字才能支付应付物资采购 款。还有的制造业将自己的资金占用转嫁给了供应商，因此而制定出了延期付款 策略。所以通常的付款方式有预付、货到即付、货到3 0 天内付款、货到6 0 天内 付款，甚至有货到9 0 乃至1 2 0 天付款。 2 2 9 不符与退货 如果供应商所交货物与订单、合同不符而验收不合格的，采购人员会依据合 同规定向供应商退货，并要求供应商限期更换合格品。有的物资有瑕疵，制造业 企业有时候迫于生产压力，在确保这些瑕疵对制造业企业的产品质量没有影响的 前提下，会让步接受那些有瑕疵的货物，但同时采购人员也会与供应商谈判，要 求原定合格品的采购价格下调到瑕疵品德价格，为了减少损失，供应商通常会给 出价格折让。 当不合格品出现后，采购人员会会通质量控制部门监控供应商的质量改进方 案，确保此类不合格品尽可能地不再出现。 9 这个流程是制造业的通用采购流程，具有一定的代表性。一个好的流程可以 确保企业中质量部门、技术部门、财务部门和采购部门等各部门在采购业务中各 司其职，协同作业，高效地处理和解决问题，也可以从业务的源头开始，使企业 的物流、信息流和资金流有序运转，对于制造业企业的总成本的控制，更是起到 不可低估的作用。 3 影响制造业企业成本的因素分析 成本在百度百科中，被定义为是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部 分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源( 人力、 物力和财力) ，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 企业会计制度中将成本定义为：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生 的各种耗费； 国家规定成本的构成内容主要包括： ( 1 ) 原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值； ( 2 ) 折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值； ( 3 ) 工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。 在实际工作中，为了促使企业厉行节约，减少损失，加强企业的经济责任， 对于一些不形成产品价值的损失性支出( 如工业企业罩的废品损失、停工损失等) ， 也列入产品成本之中。 3 1 影响企业成本的因素 影响企业成本的因素有很多：从企业的财务报表中可以看出主要的成本有： 材料成本、人工成本、设备投入、物流成本等，具体说来，存货有存货成本，有 原材料采购成本，有生产线的直接人工成本和管理人员的问接人工成本，即生产 成本，有生产线的设备投入的成本，质量部门的检验成本及检验设备的投入成本 植 号亍0 按照各部门的职责来看，有原材料采购成本、质量控制成本、存货成本，等。 在这些成本中，有些是显性成本，如最直接的显性成本是目前所有公司都最关注 的是原材料采购成本，即：供应商的报价，采购最终与供应商达成交易的采购成 本。 还有一些隐性成本，如质量控制成本和存货成本。 通过财务分析可以看出，上述因素都对一个制造业企业的成本产生影响。但 l o 可以通过供应商的管理而对企业的成本产生影响的因素，有下面几个方面：直接 采购成本、库存成本、质量成本。具体说明如下： 3 2 直接采购成本 虽然大部分企业了解采购对企业的重要性，并实施了一些降低采购成本的技 术和方法，但能真币挖掘采购价值的企业还是少数。首先原材料采购成本不仅仅 是简单的价格，采购的价值是由总购置成本( 总所有权成本) 决定的。总购置成 本是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税费、存货成本( 包 括资金成本) 、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购 置成本，是经常被忽视却又很明显的事实。因为价格最容易比较，所以许多管理 者以价格最低代替总成本最优，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。 采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须 有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相 关的长期潜在成本进行评估。 在大多数物资采购过程中，采购价格是所有成本中最明显的，也是同采购部 门联系最为紧密地一个因素。在很多情况下，它也是成本中最大的组成部分。直 接采购成奉通常在制造业要占企业销售额的一半以上。 由于所有的人都认为“销售是挣钱的部门，采购时花钱的部门 ，所以每一个 人都理所应当地把目光锁定在采购价格，认为采购人员可以通过谈判无限的降价， 如同海绵里的水，只要挤一挤，总是能从供应商处挤出利润的，却忽略到有些不 必要的成本是由以下原因造成的：过于苛刻的规格和质量要求；当替代的标准件 可以接受的情况下，仍采购非标准件；不必要的包装；运输费用昂贵，包括产品 运输的使用性设计。 “价格冰山图 可以直接显示出包含在价格中的隐性成本。 f i 9 3 1i c e b e r g o f p r i c e 另一方面，供应商的原材料、加工、管理、销售、研发和服务成本最终要转 嫁到产品价格中，因此要实现采购价值，还必须分析供应商的成本驱动因素，寻 求共同降低成本的途径，才能实现长期的双赢采购。许多供应商在接到企业询价 的信息后，通常会报出一个期望成交价格，即避开成本分析，直接以最终价格向 企业报价。那么这个价格是否合理，中间包含了多少隐性成本，其实际的各项支 出是多少，是否合理，都需要采购人员去分析去判断。 所以如果要管理供应商的报价，首先要对直接成本进行分析，建立成本分析 体系。 3 3 库存成本 库存，越来越多的人意识到库存是企业成本中很重要的一部分。美国企业物 流成本的三分之一是库存成本。这部分往往被中国企业所忽略。按照美国供应链 管理协会的统计，实施物流和供应链管理，可以使库存成本下降7 9 ( 西欧) 到9 4 ( 北美) 。根据p t r m 公司的调查，实施物流和供应链技术，中型企业的库存客运 降低3 ，绩优企业的库存降低1 5 。埃森哲认为，整个供应链的库存可以下降 1 0 3 0 。 库存是企业中的隐形成本，很多企业在库存上耗费大量的人力、物力、财力。 而库存又在物流系统中遮盖了许多物流问题。为了有效地控制库存，先找出影响 库存成本的主要因素，然后逐一对其分析，在e r p 系统的支持下，最后汇总出一 套切实可用控制库存的方法，应用到企业中。 3 3 1 库存的来源 通常来讲库存是企业为了满足消费者的需要而设立的。 市场原因：由于市场情况处于一个经常变化的状态，客户需求不稳定，导致 许多销售订单没有计划性；或者客户需求的交货日期，比企业正常的采购原材料 加生产周期长，为了获取订单及市场份额，缩短客户的交货期，所以企业提前建 立库存，满足大部分客户的需求。 供应原因：许多供应商的供货状态也处在一个波动的状态，虽然现在是买方 市场，但当供应商遇到特殊情况，比如订单一段时间内过于集中，或供应商产能 不足，或设备出现故障，甚至电力系统中断等，都会导致供应商不能按期交货， 这样企业按时交货的风险就变得非常大，很有可能不能按时给客户发货，为了规 避此类风险，所以企业要建立库存。 1 2 3 3 2 库存对企业的影响 那么库存是不是越多越好呢? 库存量高从一方面讲，的确可以提高客户的满 意度，缩短对客户的交货期，但从另一方面讲，高库存值可以给企业带来更大的 负面效果。具体有以下几方面： ( 1 ) 原材料资金的占用，直接影响企业的现金流，而且资金的使用成本也非常 高。( 2 ) 库房仓间的占用，直接产生租库房的费用，如果自有库房，则产生土地费 用，库房建设和维护费等等。 ( 3 ) 库房设备设施的投资，重力货架、立体货架、叉车、牵引搬运车等等，每 一样设备设施都需要资金的投入。 ( 4 ) 人员的投入，人工工资及社保费用等等。 ( 5 ) 废料的成本，库存可能会在几个环节导致物料报废，给企业带来直接经济 损失。 在技术更新方面，可能产生库存物资被淘汰。 在库存周转方面，如果不能及时出库，有保质期的物资将会因过期失去价值。 在库房管理方面，如果管理不善，可以直接导致库存物资损毁或变质。 在帐实相符方面，会有可能因出入库手续或其他原因导致帐实不符，实际该 有的物资，只在账面上存在而没有实物。 3 3 3 零库存 很多人只看到货物存放在库房，其实算起来，全部都是资金在支持着。控制 不好库存，可能给企业带来致命的伤害。所以每个企业都希望自己能真实实现“零 库存。而真正实现“零库存 的企业，无一例外都是行业中的核心企业，只有这 样的企业才有足够的影响力和能力来实现零库存。 同时再深入地问一句：这样的企业真实可以做到没有库存吗? 不是，这样追 求零库存的企业只是把它的库存转嫁给了供应商。就如同北京亦庄地区的著名手 机制造商诺基亚，它在实现零库存的时候，却要求其供应商在诺基亚的星网工业 园中设立了许多小库存，在接到诺基亚的交货通知2 个小时之内，将物资从供应 商的库房，直接送到诺基亚的生产线上。从整个供应链的角度讲，这种化整为零 的库存处理方法，不能称之为真正意义上的零库存。 3 3 4 库存对成本的影响 2 0 0 6 年比格公司的原材料库存超过3 手万人民币。这些库存大部分是因为满 足快速生产，快速交货而作的原料准备。这些库存中周转慢的主要是进口物资。 因为从德国海运进口物资从下订单开始，需要2 3 个月的时间才能海运到达中国。 丽销售接到的订单一般都需要一周后交货。那么比格公司库房里的进口物资，必 须够毙格中国公司3 个胃以上的生产用量，才不会因为太长的物资前置期恧无法 满足的生产需求。 这3 千万的库存带给企业的成本如下：库存一年 人民币的资金占焉成本：按照银行年利息l 。5 计算 3 0 0 0 五x 、5 = 4 5 。囊 即：因库存原因而增加的企业成本为4 5 万人民币。 1 0 0 0 平米仓库的仓储费：按照市场上库房每乎米0 6 元的租金计算 1 0 0 0 平米x 0 6 ( 每天每平米) x 3 6 5 ( 天) = 2 1 9 万 因为这3 千万的库存而产生的1 0 0 0 平米仓库的仓储费用为2 1 9 万。 库房人工费用：按照每位库房人员月薪1 5 0 0 元，企业相应支付的保险费用3 0 0 元每人每月，为此支付的库房人工为 1 8 0 0 刃月x 4 人( 库房人员) x 1 2 ( 月) = 8 6 4 万。 从空间占用的角度来计算库存对企业成本的影响，根据上述数据在不考虑物 料所占用的资金成本的情况下，每一个一米见方的托盘，大约每日需要占用企业 大约r m b 5 元的库房成本。 粗略计算下来，不包括叉车和货架等必要仓储设备，3 0 0 0 万的库存每年给公 司至少带来7 5 5 4 万元的成本。 翔票减少库存，那么由于零件短缺导致生产线箨产给企业带来的损失更大， 这不仅包括生产线人工成本，厂房及各种设备的成本，管理成本，还有因为无法 满足客户的需求而支付的违约赔款。g e 公司在要求其供应商及时送货的合同条款 中明确说骧如果因为供应商送货不及时给g e 带来的停产，供应商将负责赔偿每天 2 0 0 万元的停产损失。 3 4 质量成本 质量对企业的产品成本有着重大影响。高质量的物料，可以减少废品，加快 物资周转，提高企业和员工的信心。麦肯锡曾对全球2 0 0 多家汽车零部件企业就 质量与销售增长及利润的关系进行研究。他们设定了四缀质量状况： 一级“检验”：通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专f - j 失n 识；废品率超过 5 ，返工率超过3 ；工艺、服务和设计质量未经检验；研发与生产几乎全脱节。 1 4 二级“保证”：废品率3 。1 ，返工率2 7 ；开始检测工艺的稳定性，服务质量 已经明确，设计质量标准还没有出来；工入开始参与。 三级“预防”：废品率和返工率分别为1 5 和1 7 ；工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。 四缴“完美”：顶尖企业、零缺陷；面向直接客户，产品质量优越；企业文化重 组。研究结果，参见表3 1 表3 1 质量与销售增长及利润的关系 t a b l e3 一lq u a l i t yr e l a t i o n s h i pw i t hs a l e sa n dp r o f i ti n c r e a s i n g 质量管理各等级的利润与销售增长率( | 9 8 7 1 9 9 1 ) 销售利润率( )销售增长率( ) 第一级质量检查 0 65 ，4 第二级质量保证 4 67 1 第三级预防次品 6 78 2 第四级完美无缺 9 11 6 。0 平均 4 o8 o 克劳斯比曾浇过：制造公司的不符合要求的代价占营运成本的2 0 一2 5 。 臻统熬蕊曩成本 容易溅鄹 麓藏戆矮璧残零 戆麟鬻璧 竣验 爨 揉薅i ，垒产。零，窝轮岗 i 义l 毫奄；。蠢舅 _ 酶文勤辩2r ；爱 ：远：i o ”j 3 ；i ! 蕾蔓- ! * q4 p ；7 持 j4 | i 潮 f*。q“*rf ，8 g ；。， 驴薹薹乏j zi e 秣骖8 r 簸；镣疆冁翁i l vg 0 5 坼。 。t 从上图孛我们哥虢看出了矮量会在那些方面对戒本造成直接和阏接遗、可觅 和不可见的影响。 很多采购人摄对供应商的质量管理的重视程度没有对价格的重视程度高。也 有很多供应商在霹对市场竞争压力的时候，以牺牲一部分产品质量为代价，换取 较低的产品价格。实际上这是本来黼要的做法。 当供应商为了满足利润而导致送货的产品质量不能满足买方的需鬻的时候， 即幽供应商的产晶质量不合格时，由此带来了双方的成本损失。以比格公司的线 路摄为铡。毙格公司要求b 供应商供应3 0 0 块空调控制线路援，要求懿量合格率 不得低子9 5 。羚了利润最大化，b 供应商没有在比格公司要求的加工厂中麓工 这批控制板，而熄放到了河= 匕沧州的某p c b 小厂进行线路板的生产。当线路板送 到毙格公司豹质量控制部f 】盛，质检人员发现这批控制扳的抽样合格率还不足 ，因为质量没有达标，所以质量控制部门要求整撤退货。秀蘸b 公司不稷没 有得到预期的丰厚利润，还黉损失这些控制板的原材料成本。而对于比格公司， 由于控制板质量不合格丽导致已经安排的生产计划不得不延误，与客户签好的交 货期也不得不向嚣延，霹对还要支季幸延期交货的违约愈。 所以质量不合格就等同于到货不及时。 质量标准也是影响供应商报价的非常主要的因素之一。不同的质量标准意味 着供魔裔需要采用不| 霹的工蕊，不同的材矮，不同的操作入员，不弱鲍橇槭来制 终畿够满足高晶质的要求。 对于机械行业，可以举例说明如下： 在机械零件上箨；要打一个点径为2 毫米的孔，而通常的孔径为3 4 毫米。那么 同样的零件，在掇徐翡时候因为孔径酶大小不露，加工费麸原来秀每彳牛0 ，3 元，增 加到每件0 5 元。因为2 毫米的孔在数控机床加工的过程中所使用的丝锥非常容易 断，导致供应商生产成本增加。 对于零邦磐终筑的挑剔，也使德成本增加不少。魏：空调控制桓上的面膜属 予辨观检验非常严格的部件。它的检验标准是视力可觅的范围蠹，不能见至l 任何 斑点。而在加工的过程中，如果供应商对空气中微粒的控制不足的时候，非常容 易导致面膜表面逝现小斑点。这样，面膜的退货率往往因为个别的小斑点而大幅 提高。所以供应商在对垂膜的报价孛增加了加工过程中的控制成本。 3 。5 全球采购的影响 鳍前，亚洲以其丰富的自然资源和廉价艉入力资源发展成为邀界的制造基地， 而中国正是这基地中的制造中心。自2 0 世纪9 0 年代开始，中国的产品出口不断 1 6 增加，贸易顺差不断加大。这表明“中国制造”的产品不断走向世界各地，中国 本地的企业不断接到出口的订单。同时中国内地也成为一块诱惑世界的巨大市场。 于是制造业的各跨国公司，纷纷在华投资设厂，一方面分享中国的巨大市场，另 一方面，充分利用中国的各方面资源，降低劳动成本，实现企业利润最大化。 3 5 1全球采购方式对制造业企业成本的影响 许多制造业的跨国企业通过下列方式来实现全球采购： 其一：将机械零件的供应商从欧、美洲转移剑中国，由中国的子公司在中国 本地采购，经过质量检验后，将合格部件出口给欧美的子公司。 其二：将全球市场上都销售的设备成品，尤其是在中国市场上需求比较大的 设备放在设在中国制造厂生产。这样安排生产，不仅可以满足中国本土市场的需 求，对于欧美市场，也可以直接从中国整机进口，以节约当地人工成本。 其三：将一些新项目直接放在中国研发，根据中国的市场环境，来设计出适 合在中国市场采购的设备，使设备在研发阶段就彻底国产化，减少异形件和非通 用件，最大程度上地利用中国的标准产品，以此来实现最大程度上的成本降低。 因为通用产品因为标准，所以需要量大，由于规模效益，和市场竞争，标准零件 的价格会比定制产品低很多，而且也很容易采购。这样可以保障供应，保证低成 本采购。 在这样的全球化采购的过程中，集中订单的规模采购给了供应商更多的采购 量，可以使供应商能够有效地通过量产而实现成本的降低，同时由于国际运输费 用远比国内运输费用高，所以跨国公司的全球化采购也给制造业供应商带来了更 大的成本降价的压力。另外由于国际运输时间过长，通常海运从天津新港到德国 汉堡港，至少需要4 周的海上运输时间，在加上国内供应商的加工周期4 周，检 验周期1 周，包装周期l 周，出口清关和预定船期1 2 周，所以从欧洲下订单开始 到真正收到货物，大约需要3 个月的时间。这么长的交货期就意味着欧洲