（工商管理专业论文）外资制造企业员工薪酬满意度研究——以x集团公司为例.pdf

0 6 2 0 2 5 1 4 1 智静怡外资制造型企业员工薪酬满意度研究 中文摘要 i i i i iiii iii ii i i i i l l l l l lliil i l l u l l 。y 19 6 6 2 18 外资制造型企业员- r 薪酬满意度研究 l 近年来，中国作为全球最热的市场之一，吸引着越来越多的跨国公司进入投 资。由于企业发展首先依靠的是优秀的人力资源，各企业在激励争夺产品市场的 同时，对于人才的竞争也趋于白热化。调查显示，绝大多数企业的最高管理者将 人力资源的获取、培养与保留作为公司的重要战略目标。 薪酬作为吸引和挽留人才的重要工具，随着人才竞争的愈演愈烈，也越来越 多地受到企业管理者的关注。由此，许多公司在员工态度调查中将薪酬满意度列 为极其重要的一项，并针对调查结果采取多种行动力图提高员工的薪酬满意度， 以期降低员工流失率、促进员工绩效的提升。然而，在此过程中，相当数量的管 理人员走入了误区，以为简单的提高员工工资收入就能提高员工满意度、获得员 工忠诚度和敬业度，进而为企业带来丰厚回报。 本文以x 集团公司在2 0 0 5 年到2 0 0 7 年间具体的员工态度调查数据为基础， 分析外资制造型企业员工薪酬满意度的现状、内在原因及对企业绩效的影响。通 过该企业一千多名员工在三年内对同样问题的两次回答，并透过以业务单位、员 工层级、服务年限、年龄等多角度的分析，发现影响员工薪酬满意度的最重要因 素并非在于绝对工资的多少，或是加薪比例的高低；而在于公司的薪酬制度是否 合理、绩效体系是否健全、管理沟通是否通畅等等。同时，员工薪酬满意度与企 业绩效之间的关系也不是简单的等号。 由此，笔者提出，提高员工薪酬满意度的意义并非只是为了取悦员工，而是 为了激励员工；其方法绝非简单的加薪，而是全面考虑员工的激励要素、建立健 全绩效制度并不断强化内部的管理沟通。这样，方能真正提升员工的承诺度，从 而为企业吸引人才、最大效率地使用人才和保留人才奠定基础，推动企业成功实 现整体目标。 关键词：薪酬管理，激励，员工满意度，敬业度，承诺度 中图分类号：c 9 3 a b s t r a c t w i t ht h er a p i de c o n o m i cg r o wi nc h i n a ，m o r ea n dm o r e g l o b a le n t e r p r i s e s c o m i n gi n t ot h i sh o tm a r k e tf o ro p p o r t u n i t y a n da sk n o w n ，a no r g a n i z a t i o n s s u c c e s si sd e t e r m i n e da sm u c hb yt h es k i l la n dm o t i v a t i o no fi t sm e m b e r sa sb y a l m o s ta n yo t h e rf a c t o r a sar e s u l t ，t o d a y st a l e n tm a r k e ti nc h i n ab e c o m e s h i g h l yc o m p e t i t i v e ar e c e n ts u r v e yi n d i c a t e st h a tm o s to ft h et o pe x e c u t i v e s r e g a r dt o pt a l e n ta st h ec o m p a n y sm o s tv a l u a b l ea s s e t ，a n dp u tt a l e n t a t t r a c t i o n ，r e t e n t i o no nah i g hp r i o r i t yo ft h eo r g a n i z a t i o n ss t r a t e g y c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ，w h i c hc o u l di m p a c te m p l o y e e s s a t i s f a c t i o n s i g n i f i c a n t l yi na no r g a n i z a t i o n ，g e t se v e nm o r ef o c u s i n gf r o mt o pm a n a g e m e n t n o w a d a y s ，q u i t eal o tc o m p a n i e sa r ew o r k i n gh a r d l yo ni m p r o v i n ge m p l o y e e s s a t i s f a c t i o no nc o m p e n s a t i o na n db e n e f i t s ，t od r i v ef o rg o o dp e r f o r m a n c e ，h i g h m o t i v a t i o na sw e l la se n g a g e m e n t xc o m p a n yi st h ee x a m p l eh e r et oi l l u s t r a t et h ea u t h o r sp e r s p e c t i v et h a ti t i sn o ts i m p l yh i g hp a yc a nf e t c hh i g he m p l o y e es a t i s f a c t i o n ，h e n c et oi m p r o v e e m p l o y e e sc o m m i t m e n tt ot h eo r g a n i z a t i o n t o d a y ，m a n a g e r ss h o u l dt a k ea l l t h i n g sc o n s i d e r e da n di n t r o d u c et o t a lr e w a r ds t r a t e g yt om o t i v a t ee m p l o y e e si n t h e i ro r g a n i z a t i o n s ot og e tp e o p l e sl o n gt e r mc o m m i t m e n ta n dl e a ds u c c e s s f o rt h ec o m p a n y k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ，m o t i v a t i o n ，e m p l o y e es a t i s f a c t i o n ， e n g a g e m e n t ，c o m m i t m e n t c h i n e s el i b r a r yc l a s s i f i c a t i o nn u m b e r ：c 9 3 4 0 6 2 0 2 5 1 4 1 智静怡外资制造型企业员工薪酬满意度研究 前言 全球领先的咨询顾问公司翰威特在近期发布的最新调研中指出，在整个亚洲 范围内，全球性领先公司的员工有5 4 对自己的薪酬表示不满意；在中国，这一 数据更是高达近7 0 。而与此相对应的，是这些国家员工数年来居高不下的工资 增长率。同他们在北美、澳洲和欧洲的同事相比，亚洲员工的加薪幅度是令人羡 慕的，以中国员工为例一2 0 0 5 年8 4 、2 0 0 6 年8 3 、2 0 0 7 年8 8 、2 0 0 8 年 更是增至双位数的l o 6 。 面对不断上涨的人力成本和持续低迷的员工薪酬满意度，企业的管理层深感 不安，力图寻求解决方案。然而很多管理者往往陷入误区，认为只要给员- r _ n 薪， 就一定能提高其满意度。一旦发现员工的薪酬满意度不高，就直接得出需要调整 薪酬水平的结论。其结果，成本付出了，收效却微乎其微，甚至产生负面影响。 实际上，造成员工不满意的原因多种多样。虽然几乎所有人都在抱怨薪酬太 低，但这些人中，有的所获薪酬已经大大超出市场行情，或者说，其个人素质水 准还远未达到目前所得的薪酬水准；还有的企业员工加薪之前相安无事，加薪之 后问题就接踵而来，究其原因，员工对加薪后的薪水是谁也不服。可见，企业要 提高员工对薪酬的满意度并不是简单加钱就可以解决问题的，如何加，加多少， 是不是除了加钱还有其他办法，这些都是管理者应该事先考虑的。而更重要的是， 管理者必须清楚地认识到，提高员工对薪酬满意度的根本意义何在。只有认清了 最终目的，管理行为才能真正产生正面效应。 0 6 2 0 2 5 1 4 1 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 1 导论 1 1 背景 随着中国经济的快速发展，近年来外资企业纷纷进驻，国民生产总值和国民 薪酬水平年年攀升。自1 9 7 8 年实行改革开放以来，我国在经济上已取得巨大成 就，每年国民生产总值的增长率约为8 至1 0 ，较全球平均高出了5 到6 个百 分点。中国在世界经济中的地位日益上升，成为世界经济发展史上的一大奇迹。 然而，伴随着经济的高速增长，企业也不可避免地面临着种种问题与挑战。 比如全球化的市场竞争、成本的不断上升、对人才的激励竞争等等。特别是在人 才竞争方面，企业感受到越来越大的压力。从1 9 7 8 年的4 0 ，1 5 2 万就业人数到 2 0 0 5 年的7 5 ，8 2 5 万就业人数，劳动力市场的需求增加了近9 成。而随着产业结 构的逐渐改善，劳动力结构产生重大变化，对于拥有管理能力和专业技术的人才 的需求日益提高。同时，顺应经济增长，劳动者的收入和待遇也比过去大大提升， 职工平均工资从1 9 7 8 年6 1 5 美元到2 0 0 5 年1 8 ，3 6 4 美元，增加近2 9 倍，企业面 临人力成本激增的挑战。 在这样的大环境下，企业为应对各种挑战，首先要解决的依然是人才的获取、 激励与保留。于是企业求才若渴，各出奇招吸引外部人才，同时投入大量资源培 养和发展内部人才。然而，乐观的大环境刺激着企业雇员期望值不断增高，企业 的种种引才、育才和留才举措时常遭遇员工的冷遇，并未达到预期效果。面对这 样的局面，企业管理者深感焦虑，不断努力寻求吸引员工的管理手段。 薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，而对员工薪酬满意 度的影响因素是薪酬管理需要考虑的一个重要内容。一个高满意度的薪酬可以吸 引人才、留住人才，极大地激励员工的积极性，构建企业核心能力，推动企业战略 目标的实现。一项美世的全球调研显示，在中国，吸引新员工加入一个组织最重 要的因素包括有吸引力的薪酬方案、职业升迁和发展的机会等。当询问雇员什么 因素最有可能将他们留在目前职位上的时候，他们的回答略有不同。保留员工最 重要的因素首先是职位升迁和发展的机会，其次是有吸引力的薪酬方案，以及独 特的组织文化中的工作生活平衡。但无论怎样，薪酬对于员工态度的重要影响 不可忽视。 近年来，许多企业都将包括薪酬满意度在内的员工满意度指标作为考核人力 6 0 6 2 0 2 51 4 1 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 资源部门工作成绩的重要衡量标准。有关薪酬福利策略与方案的研究也在人力资 源业界越来越热。 1 2 薪酬满意度与工作满意度 用一个公式来表达，薪酬的满意度= f ( 投入产出比，同类比较公平性，他 人报酬错觉公开性，非报酬因素) 。这高度概括了影响薪酬满意度的几大要素： 公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。 ( 1 ) 公平性：职工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判 断和认识。薪酬制度的公平性包括三个层次； 外部公平性同类人员的报酬相当( 同行业、同地区、同规模企业) 内部公平性不同职务的薪酬与贡献成正比 个人公平性一企业内同岗位薪酬比较 企业要做到公平，其薪酬制度要有明确一致的原则作指导，有统一的、规范 的说明作依据；且薪酬制度要具有民主性和透明性；有系统保证员工拥有均等的 机会，竞争上岗，获取相应的报酬。 ( 2 ) 竞争性：薪酬标准具有竞争性，能够起到吸引和保留优秀人才的目的。 ( 3 ) 激励性：鼓励先进、鞭策后进，激励人们奋发向上的干劲和热情。 ( 4 ) 经济性：考虑企业的经济效益，或者说，考虑雇员的绩效。 ( 5 ) 合法性：最低工资水平、劳动关系法等。 薪酬满意度实际上是员工工作满意度中的一项指标。从最基本的含义来说， 工作满意度是指由一个人的工作体验的评估而引发的积极的情绪状态。而当这些 预期未得到满足时，就出现了对工作的不满意。比如说，若员工期望上司能经常 对自己的优异表现给予表扬，而上司却从不做任何表示，那么，员工就很可能感 觉不满意。又如，员工认为自己对组织的贡献很大，应该获得更高的报酬，当未 能实现时，不满意感也就产生了。工作满意度是多维度的。一般地说，显著的工 作满意度包括对工作、工资和认同的满意感，与直接主管和同事的互信关系以及 晋升的机会等等。每一个方面都有助于形成个人对工作本身总的满意度，但不同 的人给“工作”下的定义是不一样的。没有简单的公式可以用来预测员工的满意 度。尽管工作满意度本身既有趣又重要，但实质问题还是在于工作满意度对组织 承诺的影响，而组织承诺又关系到生产率、质量和服务的目标。 0 6 2 0 2 5 1 4 1 智静怡外资制造型企业员工薪酬满意度研究 从个人几年来在实践中得到的经验看，企业真正需要的是对组织具有承诺的 员工。如果员工对组织有承诺，他们就有可能做到生产率更高。组织承诺是指员 工信仰和认同组织的目标并希望与组织同在的程度。组织承诺有时可以从员工的 缺勤和流动率数据中反映出来，对工作不满意或对组织没有承诺的员工更可能从 组织中退出，其方式或者是偶尔旷工，或者是辞职。 1 3 研究员工薪酬满意度的重要意义 员工薪酬满意度在很大程度上体现了一个公司薪酬策略与实践的成功与否。 成功的策略与实践，自然会带来高的员工满意度；反之，则会降低员工满意度。 那么，为什么员工对薪酬的满意度如此重要呢? 我们试以图卜l 来说明薪酬与组 织业绩之间的关联。 图1 - 1 ：薪酬与组织业绩之间的联系 从图卜1 中，我们可以清晰地看到，企业整体业绩的好坏，取决于每名员工 的个人业绩表现。而薪酬福利方案作为一项非常重要的激励因素，能极大程度地 影响到员工的个人表现。当然，企业的薪酬福利方案首先必须与它的总体经营策 略匹配，以达成组织的使命。一个成功的薪酬方案，必须是既能符合企业战略需 要，又能达成员工满意度。因此，研究员工薪酬满意度，对于企业正确计划和实 施薪酬方案，从而激励员工不断提高个人绩效，进而促成企业整体目标的完成具 8 0 6 2 0 2 5 1 4 l 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 有重要的意义。 然而，员工薪酬满意度绝非决定公司薪酬战略的首要条件。越来越多的企业 意识到，他们的薪酬计划必须首先支持其商业战略，如创新和成本领先。有证据 表明，公司较差的业绩通常与公司工资政策和商业战略不匹配联系在一起。因此， 管理层在决定其薪酬方案前，必须回答的最基本的问题是：“你想要你的工资计 划实现什么目标? ”以最大的消费品制造商戴尔公司为例。从1 9 9 7 到1 9 9 9 年 的3 年间，公司取消了1 4 0 0 名员工的工资增长，取而代之的是年度奖金。年度 奖金基本反映了公司财务绩效的3 个测量标准一一净收益增长、利润和资产周转 率，而这些测量标准反映了成本领先和差异化的商业战略，使得戴尔从竞争中脱 颖而出。 因此，一项真正成功的薪酬战略，应该是在匹配其经营战略的基础上，获得 员工的理解和认同，以达成组织与个人目标一致，以实现组织使命。在研究员工 薪酬满意度时，管理者应在战略层面思考和分析问题，而不能基于表面的现象和 数据得出结论。例如，当员工薪酬满意度指标呈现出令人担忧的低迷时，管理者 应深入分析其真正原因，层层剖析。比如说可以就薪酬满意度问题与员工进行以 下对话：问：为什么对薪酬不满意? 答：因为觉得自己的获得小于贡献； 问：为什么会觉得自己的获得小于贡献? 答：因为在日常工作和绩效评估中，上 司均给予了自己较高的评价，但在年终奖金分配时，却未达到自己的预期； 问：你对奖金的预期从何而来? 答：听别的部门同事说，他们今年可能有3 个月 的基本工资做奖金，而我们的贡献明显大于他们，应该要比3 个月工资多的 通过这样的深入研究，我们至少可以看到两个管理中的缺陷：绩效管理和沟通的 不到位。这样造成的员工薪酬满意度低下，绝非是简单的加薪可以解决的。只有 了解到问题的根本原因，才能以切实有效的方法进行解决。 对企业而言，理想的雇员并非仅仅是满意的员工，而是真正敬业爱岗、积极 奉献、绩效突出的员工。研究员工薪酬满意度的根本意义并非在于取悦员工，而 是寻求增强员工对企业承诺度的有效方法，从而达到稳定员工队伍、增强员工生 产效率、提高员工个人业绩，最终实现全面组织业绩的根本目标。 9 0 6 2 0 2 5 1 4 1 智静怡外资制造型企业员工薪酬满意度研究 2 综述 2 1 薪酬管理理论概述 2 1 1 薪酬的定义及职能 薪酬是企业雇员基于劳动关系所得的劳动报酬，是雇主对雇员履行劳动义务 的物质补偿形式。薪酬是一个综合性范畴，分为基本薪酬和辅助薪酬。基本薪酬 即一般所称的基本工资，是以雇员劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度 为基准，按照雇员实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。 它是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。 辅助薪酬则包括奖金、津贴、补贴和股权等多种形式，其特点为：在员工总体收 入中占据辅助地位，对基本薪酬起补充作用；并且形式多样，数额不固定，多为 可变项。 企业薪酬的职能应从雇主和雇员双方面来理解。首先，对于雇主( 企业) 而 言，薪酬具有增值、激励和协调职能。 增值职能指的是，薪酬是能够为企业带来预期收益的资本。薪酬作为购买劳 动力的特定成本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。薪酬的投入可以为投资者 带来预期的大于成本的收益，是雇主雇佣劳动者，对劳动力要素进行投资的动力 所在。也就是说，如果企业在某特定劳动力成本上的投资不能达成其预期的收益， 企业就会丧失购买该劳动力的动力。在实践中，即表现为雇主对特定雇员的薪酬 不愿支付更高，甚至不再购买该劳力，即解雇特定雇员。 激励职能指管理者可以通过薪酬评价雇员的工作业绩，促进劳动者的工作数 量和质量的提高，保护和激励雇员的劳动积极性。从企业管理的角度而言，激励 职能是薪酬的核心职能。 协调职能指的是企业可以通过薪酬水平的变动，将组织目标和管理者的意图 传递给员工，以促进个人行为与组织行为的融合，协调雇员与组织之间以及雇员 相互之间的关系。 从雇员的立场来看，薪酬可以满足其生活、保障和精神地位的需求。合理的 工资制度和工资水平，不仅能够保证员工及其家人的生活物质资料需求，还可以 使雇员有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任和归 属感。更高层次而言，薪酬是员工工作业绩的反映，它显示了雇员的工作能力、 1 0 0 6 2 0 2 51 4 1 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 在组织中的重要性等等。同时薪酬也是一种成功的信号，雇主通过它向员工传达 认可和赞赏，使得员工产生极大的满足感和成就感，从而激发其更大的工作热情。 2 1 2 薪酬管理的定义和目标 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的劳动来确定他们应当得 到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬 水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策。同时，作为一种持续的组织 过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员 工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理对于每个企业而言，其根本目标不外乎：吸引和留住组织需要的优 秀人才、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力、鼓励员工高效率地工作、 创造组织所希望的文化氛围以及控制运营成本。 2 1 3 薪酬管理的内容及原则 薪酬管理的主要内容包括其目标管理、水平管理、结构管理以及制度管理。 具体地说，薪酬的目标管理是指薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满 足员工的需要；薪酬的水平管理，指薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求， 并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术 团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定 稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；薪酬的结构管理，即 正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织 结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；最后，薪酬的 制度管理，考虑的是薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责 设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计等 盘分 守。 薪酬管理必须遵循以下原则： 1 ) 合法性原则：企业薪酬制度不能违反国家法律法规； 2 ) 补偿性原则：薪酬应能够补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、 行费用，和补偿员工为获得工作能力所先行付出的费用； 3 ) 公平性原则：薪酬分配应全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任 等因素，综合考虑外部竞争性和内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、 0 6 2 0 2 51 4 1 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 外部公平和个人公平； 4 ) 透明性原则：企业的薪酬方案应适度公开； 5 ) 激励性原则：薪酬应与员工的贡献挂钩； 6 ) 竞争性原则：薪酬应有利于吸引和保留人才； 7 ) 经济性原则：薪酬管理中应考虑投入与产出效益： 8 ) 方便性原则：薪酬结构应简明、计算方法应简单、管理手续应简便。 2 1 4 薪酬管理的作用和意义 薪酬管理的作用与意义最重要体现在决定人力资源的合理配置与使用以及 有效提高企业整体绩效水平上。 由于资源的有限性和稀缺性，资源的合理配置问题被认为是一切经济制度的 一个基本问题。通过一定的手段使有限的资源在不同的生产领域进行组合，使之 得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。 管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资 源、财力资源和人力资源三类。在这三类资源中，由于人是各个生产要素中起决 定性能动作用的要素，因此人力资源的配置与使用至关重要。作为劳动力的人， 其劳动能力是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异，因而如 何尽可能地使每名雇员都能“人尽其才，才尽其用 ，便成为现代管理中的一个 核心问题。 薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着 十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质 量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着用人单位对人力资源需 要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用 薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从 而实现组织目标的最大化。 薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事， 而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合 管理者的要求，这样管理才能成功。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主 要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注 重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新 技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳 1 2 0 6 2 0 2 51 4 l 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高 薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。 此外，现代企业薪酬管理注重对以下三种动力机制的综合运用，以最大限度 地激励员工爱岗敬业： 1 ) 物质机制一一按劳付薪，体现公平和效率。物质机制强调多劳者和绩优 者多得，刺激员工努力具备更多、更精的劳动技能，以获得更多的劳动 报酬和更好的工作岗位。 2 ) 精神机制一一奖励贡献，体现人本主义观念。将员工个人的报酬与整个 组织的成功结合在一起，强调雇员的业绩是对组织目标的贡献，从组织 受益的角度认可员工的绩效。 3 ) 团队机制一强调责任感和风险意识。将个人报酬与企业效益紧密结合， 弱化雇员报酬的个人行为特征，强化雇员的团队精神。这样一来，雇员 将深刻认识到，只有好的敬业和合作精神，才能实现个人价值。 由上可见，现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率， 实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之， 则会挫伤劳动者的积极性和创造性。 2 2 激励理论及其在薪酬管理中的应用 前文提到，薪酬管理过程从某种意义上说，即为劳动者的激励过程。所谓激 励，是指人们朝着某一特定目标行动的倾向。激励是对雇员从事劳动的内在动机 的了解和促进，从而影响员工以最大的热情投入工作，发挥最大效能。 激励由个人需要出发，这些需要促使人们采取行动，以实现其个人目标，再 进一步影响到企业目标。可见，激励实际上是促使雇员发生某些有利于企业目标 的行为。因此，对员工行为的关注是激励理论的核心。它包括，行为发生的原因、 发展的方向以及如何保持雇主希望的行为。 现实中人们的激励因素各不相同，比如有的人看中高收入，有的人则希望拥 有权利等等。于是雇主通过各种方式对其雇员进行激励，包括奖金制度、培训项 目及升迁机会等等。然而，激励是一把双刃剑，如果不能制订合理的激励规则， 不能采取有效的激励措施，激励带来的负面效果与其正面效果几乎是一样巨大。 那么，在企业薪酬管理实践中，应该如何做好激励，才能满足雇员的多种愿望和 0 6 2 0 2 51 4 1 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 需求，从而激发他们的工作热情，帮助企业取得更大的经济效益呢? 我们试从几 种著名的激励理论中寻找启示。 2 2 1 马斯洛的需求层次理论 马斯洛需求层次理论， h i e r a r c h yt h e o r yo fn e e d s 亦称“基本需求层次 理论”，是行为科学的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕马斯洛所提出。马斯 洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五 类，依次由较低层次到较高层次。 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规 律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键； 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这趋势基本上符合需要发 展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效调动人的积极性有启发作 用。 需求层次理论可以说是现代企业薪酬管理的基础理论。按工资管理学说，不 同的薪酬收入和福利待遇满足的是个人的不同需求。例如，基本工资、病假工资 和养老金可以满足人们的基本生存需要：社交和公司文体活动的开展可以满足人 们的社会交往需要：职位升迁以及在组织中地位的提升，可以满足人们自我实现 的需求。 许多研究表明，和基层管理人员相比，高层管理人员更能够在较高层次的需 求上得到满足，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自 我实现，在另一方面，基层管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就 相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规 模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。 2 2 2 赫兹伯格的双因素理论 美国心理学家弗雷德里赫兹伯格在马斯洛需求层次理论的基础上，建立了 激励保健双因素理论。他认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此 是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为，这就是双因素理论。双因素理 论指出满意的对立面是没有满意，而不是不满意：同样不满意的对立面是没有不 满意，而不是满意。根据赫兹伯格的理论，影响人们行为的主要有两类因素：保 健因素和激励因素。 保健是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作 1 4 0 6 2 0 2 5 1 4 1 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 环境、劳动保护等。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好 可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持 工作现状的作用。 激励因素则是指能够促使人们产生工作满意感的因素。激励因素主要包括： 工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到 的奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感。 在企业管理实践中，双因素理论的重要意义在于它告诉我们几个事实：第一， 采取了某种激励机制的措施以后并非一定就带来满意；第二，满足各种需要所引 起的激励效果是不一样的；第三，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工 作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。 例如，很多管理者认为给员工加薪是一项永远有效的激励措施。实际上，同 样是加薪，在不同的组织中、面对不同的人群、采用不同的方式，所产生的结果 可能大相径庭。同样是几百元的薪资增长，将对生产工人的满意度带来较大提高， 而对管理人员而言，可能不会产生满意的感觉。 2 2 3 亚当斯的公平理论 公平理论是美国心理学家斯达西亚当斯于1 9 5 6 年提出的。其意为，只要 公平，就能起到激励作用。亚当斯提出的公平的标准是两个比较：一是和自己的 过去比较，二是和基本同等条件的人比较。当人们感到不公平时，就会产生不满 意感。例如，一个员工获得了8 的加薪，但对他没有起到任何的激励作用，甚至 引发他的不满情绪，因为同部门的同事得到了9 的加薪，而在他看来，这些人的 绩效还不如自己。由此可见，公平理论对员工薪酬满意度有着直接重要的影响。 当员工感觉到所获薪酬不公平时，其薪酬满意度自然会降低；而当员工感觉到公 平了，即使绝对值是同样的，也会产生较高的薪酬满意度。 在企业的管理实践中，如何合理运用该激励理论，对管理者意义重大。比如 说，管理者可以适当地制造“不公平”，利用员工由此产生的不满足感，采取激 励措施，就能起到激励作用。另一方面，在管理过程中使员工感到公平，也会提 高员工的满意度，从而正面影响员工在工作中的努力程度。 公平理论提出人们首先会考虑本人收入与付出的比率，得出一个收入- - r a m 付 出比；然后将本人的收入付出比与他人的进行比较。如果个人认为两者相同， 就会产生一种公平感：反之则会有一种不公平的感觉( 见图2 - 1 ) 。 0 6 2 0 2 5 1 4 1 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 感觉到的收a - - - 付出比雇员的评价 所得a ， 所得b不公平 付出a 付出b( 报酬过低) 所得a 所得b公平 付出a 付出b( 报酬相等) 所得a 、所得b 不公平 付出a 7 付出b( 报酬过高) 图2 - 1 ：亚当斯的公平理论 2 2 4 波特和劳勒的综合激励模型 美国行为科学家爱德华劳勒和莱曼波特在他们的管理态度和成绩一 书中提出一种新的激励理论，进一步探寻激励、满足和绩效三者之间的关系。其 主要思想包括： 1 ) “激励 导致一个人是否努力及其努力的程度； 2 ) 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解 的深度，具体而言，就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的 努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务； 3 ) 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任 务才能导致精神的、物质的奖励。当雇员看到他们的奖励与业绩关联性很差时， 奖励将不能成为提高绩效的刺激物； 4 ) 奖励措施是否会引发满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。 如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。而满意将导致 进一步的努力。 1 9 6 7 年，波特和劳勒还在他们合作的成绩对工作满足的影响一文中表示 了成绩对满足影响的一种理论模式： 即，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地 位、提升、安全感等。另一种报酬是内在报酬，是一个人由于工作成绩良好而给 予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。 它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。结合公平 理论来看，人们会把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果 认为相符合，他就会感到满足，并激励自己以后更好地努力。如果他认为自己得 1 6 0 6 2 0 2 5 1 4 1智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 到的报酬低于“应得的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬绝对数量并 不少，也会感到不满足，甚至不满意，从而影响今后的努力。 波特一劳勒期望激励理论在2 0 世纪6 0 至7 0 年代是非常有影响的激励理论， 在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取 了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成从激励到 努力、到产生绩效、到得到奖励、乃至实现个人满足并从满足回馈努力这样的良 性循环，取决于企业的奖励内容、奖惩制度、目标导向行动的设置、管理水平、 考核的公正性、沟通的有效性以及个人心理期望等等多种综合性因素。 结合现实中的管理，我们可以发现，每个人的价值观是不同的，他们所看重 的也有所不同，因此相同的奖励对不同的人而言其激励效果是完全不同的。企业 应该深入研究不同员工的需求，找到他们关注的重点，灵活多样的选择奖励方式， 激励的效果就会大大提高。须知，最适合的才是最有效的激励。 例如，某企业为了更好的激励研发员工，决定改变发奖金的模式，从一次性 项目奖改为三年内从利润中提取一定比例。根据核算，一次性奖金为1 0 万元的 如果改按年度提取，总和大约可以达到2 0 余万元。管理者想当然的认为这样的 增长幅度应该对员工的激励作用很大，可事实恰恰相反，很多骨干员工对此表示 强烈的反对，甚至考虑跳槽。经过调查才发现，员工们更倾向于一次性获得较高 的奖金，因为这样比较安全，不需要承受市场的风险。由此可见，选择合适的激 励模式将会大幅度提高激励的效果，而不当的激励模式则只能起到反作用。管理 者需要用心去感受员工需要，从企业的发展实际出发，有目的、有意识的引导员 工行为，才能设计出合理、有效的激励模式，使员工充满活力和工作热情，从而 帮助企业快速成长。 2 2 5 弗鲁姆的期望理论 期望理论( e x p e c t a n c yt h e o r y ) ，又称作“效价一手段一期望理论”，是北美 著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆于1 9 6 4 年在工作与激励中提出来 的激励理论。 弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标 在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的 力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值( 效价) 和期望概率( 期望值) 的乘积。所谓激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度；而 目标价值是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目 1 7 0 6 2 0 2 5 1 4 1 智静恰外资制造型企业员工薪酬满意度研究 标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一 个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大； 期望值是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够 达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实 现需要和动机的信心强弱。这说明，假如一个人把某种目标的价值看得很大，估 计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。 期望理论对于员工薪酬满意度的意义尤为重大。弗鲁姆的期望模式为： 仝竖力= 2 仝厶盛绩( 绩夔2 = 兰组织奖励( 拯酗2 = 2 仝厶盂要 在这个期望模式的四个因素中，对员工薪酬满意度将产生重大影响的有两方面的 关系：个人成绩( 绩效) 和组织奖励( 报酬) 的关系，以及报酬和个人需要之间 的关系。 绩效与奖励之间的关系体现在人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适 当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。如果员工完成了既定的目标，却 没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，自然会产生由失望而引发的不满意 感，时间一长，积极性就会消失。 奖励和个人需要之间关系是指奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效 价。比如说对一线工人，考核奖金是最直接有效的激励，而对于高层管理人员而 言，股票期权更有长期激励效应。因此要采取多种形式的奖励，满足各种需要， 最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。 对于企业来说，需要的是职工在工作中的绩效；而对于职工来说，关注的则 是与劳动付出有关的报酬。因此，在工作绩效和所得报酬( 如加薪、提职、获得 尊重、其他奖励等) 之间存在着必然的联系。这种联系称为关联性，关联性强( 如 工作绩效与报酬成正比) ，员工的薪酬满意度也趋于更高，员工激励程度也随之 加强；关联性弱( 如工作绩效与报酬无关) ，则员工薪酬满意度会随之下降，并 导致员工激励程度、敬业度的降低。 0 6 2 0 2 5 1 4 l 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 3 外资制造型企业薪酬特征 3 1 外资制造型企业的付薪理念 外资企业在进入中国市场初期，以报酬丰厚和工作环境优越而吸引着众多的 人才。然而到了今天，随着国有企业和本土私营企业的不断发展，外企的优势已 不复明显。而制造型企业，因其行业特征，薪酬水平相对全行业较低，因此，外 资制造型企业面临的人才竞争压力尤为深重。他们想方设法寻找适合本行业的人 才竞争策略。 制造型企业是以生产制造为重心，通常为劳动力密度型，基层工人的文化水 平不高，而相当一部分生产制造管理人员从基层提拔上来，技术比较过硬，但团 队和领导教练水平不强。外资制造型企业一方面与其他所有的企业一样，以科学 思想为管理理念，推崇绩效导向等等现代管理模式；另一方面受员工整体素质影 响，管理上很难做到最先进。在薪酬管理方面，外资制造型企业也因其特征而难 以做到领先，一方面由于行业利润原因，薪酬较全行业水平相对而低；另一方面， 在员工参与度、管理透明度等等方面都受到员工认知程度的影响而未能尽善。由 于产业工人占员工总数的绝大多数，受需求层次的影响，企业在引入先进的管理 实践时往往会遭受冷遇，相当数量的员工的关注度仅仅局限于短期的个人实际利 益，比如工资、奖金等等，而与长期利益关联的企业发展前景、员工个人长期福 利计划等不大受员工的重视。尽管如此，许多外资制造型企业仍然坚持以当代先 进管理思想为基础的实践。 在中国的许多外资企业都秉承母公司的管理思想，相信组织的报酬体系必须 和组织目标及组织战略结合起来，且报酬要求平衡雇主的利益和成本与员工的预 期。外资企业组织中的报酬方案有以下4 个目标： 1 ) 遵守所有相关的法律法规 2 ) 组织的成本效率 3 ) 组织的内部公平、外部公平和个人公平 4 ) 组织的绩效提高 由于相当多的组织资金投在了与报酬有关的活动上，最高管理层和人力资源 高级主管审视报酬与组织战略和组织目标的“战略上的 适宜性就非常关键。有 些组织信奉“权利哲学 ，即按照传统每年自动提升员工的工资待遇：再者，那 1 9 0 6 2 0 2 5 1 4 1 智静怡外资制造型企业员工薪酬满意度研究 些员工中大多数人每年都有相同或几乎相同的工资增长幅度。信奉权利哲学的员 工和管理者都相信，又工作了一年的员工有权享受基本工资的上调，而且所有的 奖金和福利方案有应该继续执行甚至予以提高不论行业或整个经济形式如何 变化，也不管公司的整体目标是否达成。与此相反，许多组织，尤其是美国公司， 信奉的是“绩效哲学。在这些组织中，谁也不会得到保证，仅仅因为又在公司 中工作了一年就会领到提高了的报酬。相反，工资和奖金是建立在员工之间绩效 差异的基础上的。绩效好的员工报酬增幅较大，而那些绩效不令人满意的员工报 酬仅有很小增长，甚至没有增长。因而，就他们所从事的工作，相对于庞大的劳 动力市场而言，绩效令人满意的员工的报酬能够跟上总体水平甚至领先市场，而 不能达到标准或处于边际的员工的工资待遇则会落伍。 在参与美世薪酬调研的上百家制造型外企中，绝大多数企业称自己的报酬原 则是兼顾外部竞争力、内部公平性、企业承受力三方面考虑。同时，几乎所有的 企业都希望自己薪酬理念与企业的价值观相匹配，能体现管理者对人性的认识及 其管理哲学。此外，薪酬策略必须与企业的战略和政策一致一企业处于不同的 发展阶段需要采取不同的战略，因而其薪酬结构、考核对象、考核方法及倾斜政 策等亦需各自不同。例如，企业薪酬总水平处于市场的水平如何定位? 是市 场最高位( 1 0 0 分位) 吗? 市场四分之三( 7 5 分位) 吗? 市场中值( 5 0 分位) 吗? 市场四分之一( 2 5 分位) 吗? 市场最低位( o 分位) 吗? 这些企业在回答 问题前，必须考虑种种因素。再如，特定岗位或职务的具体薪酬水平如何决定? 不同岗位、职位之间的比较采用何种标准? 每一位职工的具体薪酬水平怎样? 薪 酬的支付及提升形式如何升级，时间、标准等等等等。 1 ) 外部竞争能力 就外部竞争力而言，这些企业极为关注市场水平及趋势，包括社会经济情况、 消费水平和通货膨胀率、劳动力人才价格的走势等等。一个公司的薪酬水平政策 可以与同行业平均水平持平、略高于同行业平均水平、略低于同行业平均水平。 公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统， 另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于社会需求大于供给的紧缺型 人才，公司将制定略高于社会平均水平的薪酬制度，从而留住人才；对于社会供 求基本平衡或供大于求的人员，公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策， 以节约成本，促进公司财务状况的良性发展。 解决外部竞争力的主要手段是进行薪酬调查，在社会平均水平的基础上制定 2 0 0 6 2 0 2 5 1 4 1 智静怡 外资制造型企业员工薪酬满意度研究 自己公司的薪酬水平。如上所述，大多数的外资企业会参与如美世、翰威特等著 名机构组织的薪酬调研，以帮助自己做正确的薪酬决策。而相当重要的一点是， 应甄选合适的同业比较对象来评估员工薪酬。同业比较的目的是，了解业内