（工商管理专业论文）宜家中国采购战略分析.pdf

摘要 摘要 随着消费市场的急剧膨胀和竞争的加剧，将产品设计、开发、采购、物流 和零售进行整合的供应链理念逐步取代传统的采购模式。现代化、集约化的电 子采购正成为跨国公司经营运作的重要流程。越来越多的跨国采购公司开始在 中国设立采购分公司，进行集中采购。然而，由于中西文化的差异性，在供应 商的选择和如何确保其质量和交货准时以及现在面临的更多的企业和社会责 任，众多跨国采购公司丽临着几大问题：如何在日趋自热化的低价采购战略中 保持其竞争优势? 如何兼顾低价的同时，保持其企业和社会责任得到贯彻执 行? 如何在大批量采购的同时，保证其交货稳定性和正确的质量2 针对以上问 题，本研究通过采用案例研究方法，探讨瑞典宜家如何制定在中国有效的采购 战略，并针对其在中国的采购战略进行详细地割析，展示宜家如何在保持其低 价采购的同时，并兼顾质量的控制以及对社会责任的履行。研究认为宜家的最 佳采购策略、对供应商的选择、对环保以及社会责任的努力、以及企业的核心 文化在整个采购战略中起了决定性的作用。 本研究共分为五章：第一章介绍背景、研究目的和方法；第二章是采购战 略的理论综述；第三章介绍了宜家的历史和供应链体系；第四章详细分析宜家 在中国的采购战略及其竞争优势；第五章归纳了宜家在中国的采购战略成功的 因素。 关键词：宜家，采购战略，供应链，质量，社会责任 5 a b s t r a c t w i 也t h er a p i dg r o w t ho ft h ec o n s u m i n gn e e da n df i e r c ec o m p e t i t i o n , t h e c o n c e p to fs u p p l y c h a i nw h i c hi st om e r g et h ep r o d u c td e s i g n , d e v e l o p m e n t , p u r c h a s i n g , l o g i s t i ca n dr e t a i l i n gh a sr e p l a c e dt h et r a d i t i o n a lp u r c h a s i n gb e h a v i o r m o d e r n i z e da n dc e n t r a l i z e de l e c t r i c a lp u r c h a s i n gh a sb e c o m eo n eo ft h em o s t i m p o r t a n tp r o c e s s e si nt h eo p e r a t i o no ft h em u l t i - i n t e r n a t i o n a lc o m p a n i e s m o r ea n d m o r ei n t e r n a t i o n a lp u r c h a s i n gc o m p a n i e sh a v es e tu pt h e i rp u r c h a s i n gc e n t e ri nc h i n a h o w e v e r , d u et ot h ec u l t u r ed i f f e r e n c e sb e t w e e nw e s t e r na n de a s t e r nc o u n t i e s , t h e c h o i c eo ft h es u p p l i e r , h o wt os e c 旧t h er i g h tq u a l i t ya n dd e l i v e r yo nt i m e ，a n dt h e m o r ef o c u so ns o c i a lr e s p o n s i b i l i t y ，a l lt h ei n t e r n a t i o n a lp u r c h a s i n gc o m p a n i e sh a v e t os o l v et h ep r o b l e m so fh o wt or e t a i nc o m p e t i t i v e n e s sw i 吐lt h el o wp r i c es t r a t e g y ? h o wt ot a k ea n di m p l e m e n ts o c i a lr e s p o n s i b i l i t yw h i l er e m a i n i n gc o m p e t i t i v ep r i c e ? h o wt os e c u r ed e l i v e r ya n dr i g h tq u a l i t y 、衍t l lh u g co r d e rn e e d s 7b yu s i n gc a s es t u d y m e t h o d , t h et h e s i sa n a l y z e sh o wi k e ac a r r yo u tt h ep u r c h a s i n gs t r a t e g yi nc h i n aw i m l o wp r i c e ，a n dg o o dq u a l i t yw h i l em a i n t a i n i n gi t se n v i r o n m e n t a lf r i e n d l yp o l i c y t h e b e s tb u yp o l i c y ，s e l e c t i o no fs u p p l i e r s ，e n d e a v o rt ot h es o c i a lr e s p o n s i b i l i t ya n d c u l t u r ea g et h ek e y sf o rt h es u c c e s so ft h ep u r c h a s i n gs t r a t e g y t h et h e s i s c o n s i s t so ff i v ec h a p t e r s ：c h a p t e rli n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n d , p u r p o s ea n dm e t h o d o l o g y ；c h a p t e r2d e f i n e st h et h e o r i e so fp u r c h a s i n gs t r a t e g y ； c h a p t e r3i n t r o d u c e si k e a sh i s t o r ya n ds u p p l i e rc h a i n ；c h a p t e r4a n a l y s e si k e a s p u r c h a s i n gs t r a t e g yi nc h i n aa n d t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s ；c h a p t e r5r e v e a l sw h y i k e a sp u r c h a s i n gs t r a t e g ys u c c e e d si nc h i n a k e yw o r d s ： i k e a , p u r c h a s i n gs t r a t e g y ，s u p p l yc h a i n ，q u a l i t y ，s o c i a lr e s p o n s i b i l i t y 7 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。本人在论 文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明确方式标明。 本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：乙心咿取 。各驰月如日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门 大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进 入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行 检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 ( 请在以上相应括号内打“) 名：、0 氓嗍她k 乌尹日 第一章导论 第一章导论 第一节选题背景及研究目的 目前，中国是全球唯一可生产所有门类商品的国家，没有一家外国公司不 看重中国市场的销售和采购。中国商品具有品种齐全、价格适中、品质优良、 创新加快的优势，已经成为以跨国公司为代表的国际主流市场难以抗拒的诱 惑。许多跨国公司将中国作为重要的采购基地，甚至把全球采购中心迁至中 国，如沃尔玛、家乐福、麦德龙。以2 0 0 4 年为例，沃尔玛在中国的采购额为 1 8 0 亿美元，家乐福为3 2 亿美元，麦德龙为2 6 亿美元1 。在中国采购逐渐成为 跨国公司控制成本、提高竞争力的必然措施，中国已经发展成为世界供应链中 最重要的一环。 “许多跨国公司受到低劳动成本的吸引，纷纷涌入中国进行采购。2 国际著 名的管理咨询公司罗兰贝格访谈了3 2 家已经或打算在中国进行采购的跨国公 司，研究发现节约成本是被采访公司在中国进行采购的决定因素。大量的低成 本、高技术的劳动力和有利的出口环境使中国成为全球的供应基地。面对巨大 的降低成本的潜力，许多跨国公司纷纷加强了他们在中国的采购能力。 在跨国公司到中国采购的趋势将继续下去的同时，罗兰贝格的调查发现， 这些企业在进行中国采购时面临许多困难：“缺乏市场透明度、缺乏准确的信息 来源、供应市场高度分散、缺乏能够区分良莠的可靠认证系统，使企业在对供 应商的调查上付出很大努力。谈判回合繁多，周期长，供应商复杂的组织结构 令人很难确定真正的决策者，使企业在与供应商谈判困难加大。”3 国际著名的 管理咨询公司罗兰贝格合伙人利嘉伟认为，跨国公司到中国采购时发现：在西 方国家中适用的典型的采购步骤在中国的实施过程中遇到了很大的挑战。中国 i 资料来源：丁俊发，2 0 0 5 年4 月2 5 日在第十届中国重庆投资洽谈暨全球采购会全球采购论 坛上的演讲，h t t p ：w w w c h i n a w u l i u c o m c n c f l p n e w s s c o n t e n t i 2 0 0 5 0 4 6 4 0 1 11 4i h t m l 2 资料来源：段树军，2 0 0 4 年6 月，“跨国企业到中国采购趋势还将继续”，物流信息摘要报第四十 四期，p 9 3 资料来源：段树军，2 0 0 4 年6 月，“跨国企业到中国采购趋势还将继续”，物流信息摘要报第四十 四期，p 9 宜家中国采购战略分析 与西方国家在文化和商业环境方面的差异使得跨国公司在中国采购遇到困难。 许多跨国公司认为与中国供应商打交道很困难。“从供应商的识别，筛选，审 计，谈判，质量和过程控制到样本测试，缺乏可见度是他们在中国采购中遇到 问题中最主要的问题。”- 随着近期中国政府的各种宏观调控的政策推出一人民币的不断增值，出 口退税率的陆续降低，一切都预示着中国将在今后的几年内减缓出口增长速 度，控制贸易顺差。面对如此形势，中国制造企业以及跨国采购商面临着更加 严峻的考验：如何保持最低的采购成本优势? 如何保证产品的质量? 如何确保 交货准时行? 如何满足不断得到提升的公众的社会责任意识? 世界家居零售巨头，瑞典宜家集团( i k e ao fs w e d e na b ) ( 以下简介宜 家) 于1 9 9 2 年进驻上海设立采购办事处，截至今年共有6 个采购办事处分布于 青岛、上海、武汉、厦门、深圳和成都。2 0 0 7 财政年度宜家在中国采购金额达 到2 0 亿欧元，占其全球采购总额的2 2 2 ，比例之大居各大零售采购商之首。 另外，宜家目前已完成在上海的投资1 8 亿美元一兴建占地3 0 万平方米的家 居物流配送中心并于2 0 0 6 年投入使用。宜家为什么要投入那么大的人力物力致 力于在中国的采购? 针对跨国公司在中国采购面临的各种问题，宜家采用何种 采购战略? 绩效如何? 成功的经验和失败的教训是什么? 从另一方面而言，对 于那些希望通过跨国公司采购而进入国际市场的中国制造企业，从中能学到什 么? 本文的主要研究目的就是通过对宜家在中国的采购战略进行研究，分析其 企业文化、人力资源理念、采购竞争优势、环境及社会责任的履行、质量体系 控制以及对供应商的管理，剖析宜家是如何在日趋白热化的低价采购战略中保 持其竞争优势；如何兼顾低价的同时，保持其企业和社会责任得到贯彻执行； 如何在大批量采购的同时，保证其交货稳定性和正确的质量以及如何选择长期 合作的供应商以确保以上目标的达成。 1 资料来源：段树军，2 0 0 4 年6 月，“跨国企业到中国采购趋势还将继续”，物流信息摘要报第叫十 列期，p 9 2 资料来源：宜家内部网 2 第一章导论 第二节研究方法及论文结构 一、论文研究方法 本论文属于对事实的描述探讨，寻求其背后的各种影响因素，进一步归纳 出结论。研究采用了罗伯特( 2 0 0 4 ) 所介绍的案例分析方法1 ，采用单案例研究 设计方式，参考目前国际采购公司进入中国的现状进行材料收集分析，对所有 宜家内部资料的整理、归纳，并结合相关理论文献、杂志等完成此论文。研究 数据大部分来自宜家内部网或者内部资料，还包括参考一些文献、论文以及报 章杂志等等作为理论方面的支持。 二、论文结构 图l 为本论文的研究架构与流程，从研究背景与动机到结论相互串 连。论文第一章介绍了本研究的背景和论文的研究目的、方法和结构： 第二章引入采购战略理论；第三章对宜家的背景进行详细介绍；第四章 阐述、分析了宜家在中国的采购战略；第五章得出本研究结论和启示。 图1 ：论文研究架构与流程 资料来源：作者自行整理 ( 美) 罗伯特殷著，周海涛译。 案例研究：设计与方法，重庆大学出版社，2 0 0 4 年1 1 月 宜家中国采购战略分析 第二章采购战略理论综述 第一节采购战略的定义 一、采购的定义 何谓采购? 采购职能传统上包括购买过程。它包括：确定需求，选择供应 商，达成一个合适的价格，确定条款和条件，发出合同或订单和随后的确定合 适的交货。简而言之，采购职能将从正确的来源获得满足质量、数量和价格要 求的合适的设备、原料、储备物资和服务。1 图2 显示了采购职能的主要活动， 它显示出这些活动是紧密相关的。 图2 ：采购过程模型 资料来源： ( 荷兰) p r o f a r i a njv a nw e c l e 著，梅绍祖，阮笑雷，巢来春译， 采购与供应链管理分 析、规划及其实践，清华大学 i l 版社，2 0 0 2 年1 2 月，p 1 3 1 资料来源：( 荷兰) p r o f a r j a njv a nw e e l e 著，梅绍祖，阮笑雷，巢束春译，采购与供应链管理 分析、规划及其实践，清华大学出版社，2 0 0 2 年1 2 月，p 1 2 4 第二章采购战略理论综述 在二三十年前，世界上没有人对改进采购的学问感兴趣，随着经济全球化 与信息网络技术的发展，采购成了价值链中的重要一环，成了供应链的重要组 成部分。国际采购专家瑞士阿尔伯特丁盖瑟尔是这样理解的：“采购者应对生 产总成本的一半负责。因此，公司的成功明显地受到了采购者在工作表现、发 展潜力、谈判技巧、创造力、协同工作能力以及在商业过程中积极配合能力等 方面的影响。 1 他认为“全球资源战略因信息、文化、资源的竞争而更为复杂而 有特色。随着采购、资金、研究与开发以及营销领域的全球组合，企业将会得 到全新的机会。 2 经济的全球化使企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序 中生存与发展，采购行为已成为企业的重大战略。在某种意义上讲，采购战略 与供应链管理可以使一个企业成为利润的摇篮，同样也可以使一个企业成为利 润的坟墓。 二、采购战略的发展 如果说2 0 世纪的采购模式是黄金时代的话，那么2 l 世纪将是采购的白金 年代。企业采购人员将真正实现从战术性角色向战略性的转变；信息技术将成 为全球采购的关键；资源开发的战略将它的战术性完全分开一这是未来采购战 略的三大基本特点。采购战略也经历了从基于价值增值的采购管理到战略采购 的转变。 ( 一) 基于价值增值的采购战略 采购在传统意义上是企业为了使经营活动能够顺利发展，并满足消费者对 产品和服务的需求，而从事地物料和零部件的购买行为，具体讲企业提出采购 需求、选定供应商、价格谈判、确定交货期及相关条款、签订合同并按要求收 获付款的过程。根据迈克尔波特的价值链理论，采购是企业价值链的重要支持 活动，它对基本活动的增值提供必要的保障和支撑。3 但是，随着现代企业经营 的不断发展，特别是供应链管理的发展，使得原来不属于增值活动的采购具备 了增值的能力，并且在企业的产销物三位一体的管理中发挥着举足轻重的作 资料来源： ( 瑞士) 盖瑟尔( g a s s e r , a , j ) 著，何宗强，唐彬译： 社，2 0 0 0 年l o 月，p 5 5 2 资料米源：( 瑞士) 盖瑟尔( g a s s e r , a , j ) 著，何宗强，唐彬译： 社，2 0 0 0 年1 0 月，p 6 8 6 9 采购与利润，国家行政学院出版 采购与利润，国家行政学院；版 3 资料来源：( 美) 波特( p o t e r , m e ) 著，陈小悦译，竞争优势 ，北京：华夏出版社，2 0 0 3 年7 月，p 4 0 5 宜家中国采购战略分析 用。究其原委，这种变化与发展源于供应链管理体制下或者说一体化物流条件 下，生产经营方式的变革而致。采购战略的发展也根据顾客不同时期的需求以 及企业生产经营方式的变革历程经历了从2 0 世纪2 0 年代到现在的3 个发展阶 段1 。 1 按库生产方式下的采购战略 第一个阶段是按库生产阶段( m a k e t o - s t o c k ) ，从上个世纪2 0 、3 0 年代 一致延续到6 0 、7 0 年代，这一阶段标志着大规模工业化生产阶段的形成，适用 于福特所发明的库森斯流水线。自从工业化流水线生产方式的确立，商品生产 得以大批量进行，并且规模经济的作用日益凸现，现代工业的产生凭借强大的 生产能力和低成本，为广大的消费者带来经济上的收益并实现了大规模市场的 需要，从而迅速提高了整个社会的消费水平，社会经济从短缺化的时代逐步向 温饱、乃至买方市场转化。这时从商品经营的角度看，消费者处于产品获取满 足的阶段，市场的主导权基本上属于制造商，而就商品本身而言，标准化的程 度很高，生产上属于大规模批量化生产，在这一阶段衡量企业竞争力的标准g 一是企业能否发挥较大的规模生产能力，有效地降低成本，从而满足社会的普 遍需要；二是能够及时交货。 2 按订单生产方式下的采购战略 自7 0 年代以后，随着社会经济环境的变迁、企业竞争的不断加剧以及科 学技术的变化对各行各业产生深远的影响，企业生产方式和经营理念正发生着 巨大的变化。这种变化突出放映在随着竞争加剧、商品供给开始极大丰富，消 费者不再满足标准产品的消费。这时消费者需求越来越向高层次化、多样化方 向发展。在这些经济环境变迁的推动下，制造商的生产方式也开始变革，即从 按库生产转向按单生产，具体讲，制造商在接到客户订单后，在将采购的原材 料、零部件、半成品进行加工、组装以及包装，然后通过分销渠道以及恰当的 促销方式，将客户需要的产品送抵消费者手中。这种按单生产方式是建立在市 场细分以及工艺导向的生产基础之上，其产品结构表现为多品种、少批量，它 是市场主导权掌握在消费者手中的产物，也正是因为如此，这种条件下企业的 竞争力不仅表现为有效满足消费者的需求、及时交货，而且也反映在企业能在 1 资料来源：王国文，赵海然，佟文立编著： 供麻链管理一采购流程与战略，企业管理 ；版社， 2 0 0 6 年5 月，p 7 5 8 7 6 第二章采购战略理论综述 合理控制损失的前提下，低成本经营。在这种经营宗旨下，企业的采购面临着 极大的挑战，这种挑战来自于由于产品与产品之间、品类与品类之间、规格与 规格之间不尽相同，不同部件的采购面临着分类管理的要求，部件、原材料的 不同本是体现满足顾客差异化而导致的。 3 按订单设计生产方式下的采购战略 进入2 l 世纪，随着一体化物流和供应链管理的蓬勃发展，企业的生产方 式潜移默化地经历了从按单生产到按单设计生产的方向转化。所谓按单设计生 产主要是企业受到客户订单后，对产品进行设计、制造。然后按顾客的需要进 行分销配送。在这个阶段，企业更多地介入到产品前期的开发和设计，为顾客 提供更多种类的服务从而提高企业竞争力。这种生产方式的出现和发展是企业 为强化核心竞争力，开展个性化经营和服务，推广一对一营销的产物，在此前 的企业经营中，虽然产品的设计生产已经体现出了客户的差异化要求，但是其 立足的根本仍然是细分基础上的群体顾客，而按单设计生产则不同，它完全是 体现了单个顾客自身的特定需求和偏好，其差异化的程度和增值能力要比以往 任何时候都要强。例如以生产巴比娃娃著称的玛泰尔公司，从1 9 9 8 年1 0 月份 起，可以让孩子登录到b a r b i e c o r n 设计她们自己的巴比朋友，她们可以选择娃 娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩 子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量 制造“一个一样”的产品。由此不难看出按单设计生产其造成的结果不仅仅是多 品种、少批量，而进一步演化成不断地变种变量。正因为如此，按单设计生产 对企业的生产运作模式提出了更高的要求。这种要求既表现为生产作业方式的 现场性和工艺方式的变革性发展，又表现为采购供应管理的绝对支配性。 ( 二)基于战略的采购的发展 如今随着企业经营行为的变化和各种经济环境的变迁，采购行为发生了很 大的改变，出现了很多新兴的管理趋势，诸如j i t 采购、竞争性招标谈判、关 系管理以及绩效管理等等，其中有些趋势最能反映一体化物流环境下采购战略 的特点，也同时提出了采购战略所需要的新型管理原则或准则。 7 宜家中国采购战略分析 l 、电子商务采购 电子商务( e l e c t r o n i cc o m m e r c e ，简称e c ) ，是指利用计算机硬件设 备、软件资源和网络设施，通过一定的协议连接起来的电子网络环境下进行各 种各样的商务活动方式。广义上讲，包括所有利用网络和其他i t 技术所从事的 企业活动，狭义上说是指利用因特网进行商贸及其与商贸直接有关的活动。1 电 子商务采购是伴随着i t 技术的发展而产生、演化的。电子商务采购之所以能成 为当今采购管理的重要趋势，原因在于它通过互联网以及其他外部网络技术， 能够使众多的交易企业实时地进行信息沟通、访问电子目录，从而以最低的采 购成本获取经济利益最大的产品。它的运用还包括订单跟踪、资金专章、产品 计划和进度安排、收据确认等，从而最终加速企业运作、缩短前置时间，同时 把大量的人力资源从繁琐的事务性工作中解放出来，全面降低企业采购管理的 成本。电子商务采购之所以能蓬勃发展，原因在于它具有快速、低成本整合上 下游资源和信息的能力。 2 、战略采购 成本控制与降低一直是采购管理的重要内容。战略采购提供一种系统性 的、以数据分析为基础的采购方法。它要求公司确切了解外部供应市场状况及 内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞 争引入供应机制和体系以降低采购费用。另外，战略采购还通过协助公司更加 明晰了解内部需求模式，从而能有效地控制其需求。通过深入有力的价值分 析，公司甚至能比供应商自己更清楚供应商生产过程和成本结构。有了这种以 数据分析为基础的方法，公司在供应商选择、谈判及关系维持管理方面获得重 大支持。最后，战略采购使公司重新定义如何与供应商交易，永久降低成本基 础和提高供应商的价值贡献，从而确认成本降低。对很多公司而言，外部采购 占公司平均费用的6 0 m 8 0 。所以，这部分的支出哪怕是微量减少都将对公 司盈利带来相当重大的影响。因此，采购成本慢慢地扩大了它的参与范围：它 包含了更多的供应链参与方，零售商、采购商、供应商、供应商的供应商等供 应链中各个环节，所有这些成员将共同合作，寻找成本降低的机会，对整条供 给链进行积极的管理和组织，节约成本。战略采购主要有以下4 种方式。 i 资料来源：刘震宇： 企业之间的联系与通信，人民大学出版社，2 0 0 2 年l o 月p 2 0 5 8 第二章采购战略理论综述 ( 1 ) 集中采购 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的 战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的 生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购 物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中 采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配 的难度。对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。 ( 2 扩大供应商基础 通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本跨国企业纷 纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某 些核心生产和服务机构的原料，产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立 长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品、服务的 开发和改良。 ( 3 ) 优化采购流程和方式 在将采购量和供应商数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之 后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。例如通过招投标方式引入竞 争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身 成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用：通过科学 的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成 本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。 事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价 格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购 成本。 ( 铆原料庐品，服务的标准化 在产品服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成 本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是 技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性 往往是一大障碍。 9 宜家中国采购战略分析 三、采购战略的内容以及方法和步骤的制定 企业想要全面降低采购成本，首先要对采购战略进行合理规划。制定采购 战略规划的内容包括全面分析供应环境，明确采购目标，并在此基础上制定采 购计划，这些都是降低采购成本的前提条件。现代企业的生产经营活动日益受 到环境的作用和影响，供应管理活动也不例外，即受到外部宏观环境和供应市 场的制约，也受到内部部门间协调配合程度的影响。所以，企业要制定供应策 略，首先必须全面、客观分析供应环境的变化。1 r 一) 全面分析供应环境 供应环境分析，就是对供应环境进行全面分析和预测，目的在于为供应决 策提供客观依据。而供应环境就是与企业供应管理活动有关的宏观环境因素、 供应商所处行业环境因素以及企业内部微观环境因素等。 i 企业内部环境分析 领导对采购工作的重视程度。企业的高层领导是否认识到采购管理对产品 质量和价格的贡献以及企业利润的贡献，在企业流程重组中将采购管理放在什 么位置。另外，各部门对采购工作的支持度也极其重要。销售部门是否及时提 供顾客订单调整情况和顾客反馈信息，财务部门是否有充足的资金保证，设计 部门提供产品设计、变更、原材料的及时程度，人力资源部门是否提供适合采 购管理人员的激励机制、薪酬水平和培训机会。 2 供应环境分析 供应环境分析的内容。供应环境因素一方面是供应商因素，它包括供应商 的组织架构、财务状况、产品开发能力、生产能力、工艺水平、质量体系、交 货周期及准时率、成本结构与价格等：另一方面是供应商所处行业环境因素， 包括该行业的供求状况、行业效率、行业增长率、行业生产与库存量、行业集 中度、供应商的数量与分布等。 供应环境分析首先是确认供应环境分析的目标。企业的供应环境涉及面 广、因素复杂，所以在进行供应环境分析时首先要明确目标，从而解决供应管 理中发现的新情况和新问题，并最终形成的分析报告有针对性。 资料来源：陶源，杨军主编：如何控制采购成奉，中国经济出版社，2 0 0 7 年9 月，p 4 1 6 1 l o 第二章采购战略理论综述 其次是收集和分析问接资料。收集和分析间接资料，可以快速而经济的获 取初步的信息和结论，确认是否有必要进行供应环境调查，为了下一步的安捧 奠定良好的基础。间接资料的来源包括管家有关部发布的政策方针、发展规 划、计划及经济信息，从各种信息中心或互联网上查询的信息，从刊物发布的 信息资料、及供应商提供的资料等。 第三是供应环境的调研。供应环境调研方案设计是为实施供应环境调研所 作的计划，包括确定调查对象、资料收集方法、时间安排和组织配备。 第四是实施供应环境调查和编写供应环境分析报告。企业供应部门可以采 取多种形式进行供应环境调查。在调查过程中要紧紧围绕调查的主题，突出重 点，需调查的问题要具体明确。收集到的资料经过整理、分类汇总，进行分析 研究，得出符合客观实际的调查结论，对供应决策提出建议。认真研究各种原 材料的供需现状的发展趋势，特别是分清哪些原材料处于卖方市场，那些原材 料处于买方市场，那些原材料供需基本平衡。并根据调查结果，分别采用不同 的采购策略。 ( 二) 构建采购战略体系 1 确定采购战略目标 采购战略目标是采购管理部门的经营管理活动在一定时期内要达到的具体 目标。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工 作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购 的整体成本。它的一个核心问题就是整体成本，另有相关问题是供应商和数据 信息。 首先，基本出发点是整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低 企业收益就越高。但是企业成本、项目成本，以及转向成本往往都是多个单项 成本科目的总和。当单项成本达到最低，成本科目的综合成本未必也是最低。 所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉 及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立总体拥有成本= 价格+ 使用成本+ 管理成本的概念。 其次，数据信息是坚实的基础。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压 价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何而 宜家中国采购战略分析 来? 长远预期如何做? 就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分 析积累、市场价格曲线走势的判断，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈 判的进程和大局。 第三，供应商是最大的资源。收集整理供应商资料可以为采购方带来很多 的收获：通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本；通过对 供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等的充分认识， 帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位，增加自己的议价优势。 另外，采购战略还包括与供应商建立战略合作关系，形成双赢。双赢是以 双方都放弃一部分利益为代价，是采购方与供应商之间的博弈，比较适合大型 生产性企业的原料集中采购，可以通过采购量的集中来提高议价能力，降低采 购成本。优化采购流程和方式也非常重要：通过竞标方式引入竞争，选择最符 合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通 过经济批量计算和安排采购频率，批量降低采购费用和仓储直接间接成本；以 及对供应商提供的服务和原料进行细分，有选择的购买，以降低整体采购成 本。 2 运用采购战略 战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四个方 面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、卖方买方长期交易关系的建立和 采购整合。 ( 1 ) 供应商评价和选择 供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。供应商评价体系包括：正式 的供应商认证计划；供应商业绩追踪系统；供应商评价和识别系统。供应商业 绩的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几个方面 构成。但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。如 公司战略是技术在行业中领先的，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技 术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结 构、配送和服务。而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的 指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。 1 2 第二章采购战略理论综述 ( 2 ) 供应商发展 由于在选择供应商的时候对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商业绩符 合了买方企业主要标准，而在其他方面不能完全符合要求；或有些潜在的贡献 能力为得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。它包括 与目标供应商面对面的沟通、帮助供应商解决技术、经营困难；给予某种形式 的鼓励；有针对性地培训供应商员工等。 ( 3 ) 买方其方交易关系的建立 战略采购要和目标供应商完成战略物资的交易。战略采购是买方卖方的 交易关系长期化、合同化。这是因为战略采购对供应商的态度交易关系的预期 与一般采购不同。战略采购认为供应商是买方企业的眼神部分，与主要供应商 的关系是持久地、长期的合作关系。在这种观点的指导下，买方和供应商致力 于发展长期合作、双赢的合作关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期合 同的采购手段，减少供应商的数量，向统一供应商增加订货数量和种类，是供 应上取得规模效应，节约成本：并和供应商签订长期合同，使其不必卷入消极 的市场竞争中，获得资源更高效的利用。 另外，建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开成本结 构等敏感信息。中城市长期合作交易关系的基础。为提高交易效率和交易双方 经营绩效，并保证双方致力于长期合作关系，交易双方共同对交易有关的资产 进行投资。 ( 4 ) 采购整合 随着采购部门在公司中战略地位的提高，采购逐渐由程序化的、单纯的购 买向前瞻性、跨职能部门、整合的功能转变。采购整合是将战略采购实践和公 司目标者整合起来的过程。与采购实践不同，采购整合着眼于企业内部，目的 是促进采购实践与公司整体竞争优势的统一，转变公司高层对采购在组织中战 略作用的理解。 采购整合包括采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链 管理的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司的其他 战略决策相协调。 1 3 宜家中国采购战略分析 ( 三) 战略定位、制定采购策略 1 采购物品战略定位 企业所需采购的物品很多，对于大中型企业来说，可能有成千上万种的物 品。如果采取相同的方法来管理，就要考虑最复杂和最困难的情况，从而采取 最繁杂的管理方法，进而加大了采购环节的管理成本。各种物品根据重要性和 依赖性的强弱分成四大类：战略物品、重要物品、一般物品和瓶颈物品。战略 物品是企业采购战略的重点。 表l ：采购物品的战略定位图： 战略物品重要物品一般物品瓶颈物品 重要性 强 巾 弱强 依赖性强中弱强 资料来源：作者自行整理 2 采购策略 采购计划策略。它主要是确定在不同市场上采购初始投入物资的计划，即 物资需求的种类与数量组合以及时间安排。然后是采购计划的形成它要求确 定初始投入物资的种类，即采购品种，采购品种与企业的总生产策略有关，要 与将要生产和销售产品计划相一致。评价采购物资性能主要考虑要采购的物资 必须满足企业生产过程的某个确定功能。关于应该何时采购及应采购多少某种 确定物资的决策，主要依据物资目标和形式目标来确定。在物资上，一方面生 产领域或外部顾客的需求数量和需求时间是重要的，另一方面供应商可能会有 可供数量限制。 条件策略。条件策略是指除了采购物资价格之外还有许多其它的条件。采 购条件策略包括下列因素的形成：向供应商直接付款；在补偿贸易中代替直接 资金支出的是与所供应的商品或服务等家的商品或服务；数量折扣；供应商以 一般装备或个别供应贷款形式提供的贷款担保；供应商的供货及支付条件。 1 4 第二章采购战略理论综述 第二节采购战略与供应链管理 一、供应链管理的概念 随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益加强，跨地 区甚至跨国合作制造成为趋势。这不但应该管理由采购部门、生产部门、仓储 部门、销售部门等组成的内部供应链，而且应该管理由原材料供应商、生产厂 商、储运商、零售商以及最终消费者组成的外部供应链。市场全球化发展、经 营难度和经营风险的加大催生了企业战略联盟关系的建立。这种双赢联盟关系 要求以全新的供应链管理机制来统合企业间的关系，体现“横向一体 化”( h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n ) 的思想，把原来由企业自己生产的零部件外包出去， 强化资源协调运作和管理水平，强调相互之间的信任与合作。供应链管理 ( s u p p l yc h m nm a n a g e m e n t ) 的概念也就此诞生。 物流术语国家标准是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉 及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结 构。“供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、 信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。1 史蒂文斯( 2 0 0 4 ) 认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应 商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”2 伊文 思( 2 0 0 4 ) 认为：“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流， 将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”3 吴敬琏( 2 0 0 4 ) 认为：“所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采 购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整 链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整 个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最 资料来源：中华人民共和国国家标准物流术语， h t t p ：w w w m o c g o v c n 2 0 0 6 0 5 z h i s h i w u l i u g l t 2 0 0 5 0 3 1 6 l 1 7 3 4 2 h t m 2 资料来源：丁俊发，“做好供应链管理返篇人文章”， h t t p ：w w w p a p e r l w c o m g u a n l i x u e l u n w e n w u l i u l u n w e n 1 w1 0 21 0 h t m l 3 资料来源：丁俊发，“做好供应链管理这篇人文章”， h t t p ：w w w p a p e r l w c o m g u a n l i x u c l u n w e n w u l i u l u n w e n 1 w1 0 2 1 0 h t m l 1 5 宜家中国采购战略分析 低、服务最好的目标。体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息 化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合大大降低交易成本。州 由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的纵向一体化运 作模式，逐渐被横向一体化模式所代替，围绕一个核心企业( 不管这个企业是 生产企业还是商贸企业) 的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联 盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与 分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、 资金流一体化运作。 供应链的理念与运作模式，使采购成了供应链这一系统工程中不可分割的 一部分，采购商、供应商即供方与需方，不再是单纯的一种买卖关系，追求输 赢，而成了一种战略伙伴关系，追求共赢。区别只在于谁和谁的结合，这完全 是一个市场运作的过程。 二、供应链管理模式 供应链管理借助i n t e m e t ，通过计划、组织、指挥、协调和控制，将供应 商、制造商、分销商和顾客连成一体的管理模式。它与传统管理的最大的区别 在于供应链管理把供应链中所有节点企业看作是一个整体，供应链管理涵盖整 个从供应商到最终拥护的采购，制造，分销，零售等职能领域过程，不仅仅是 采购和制造；供应链管理强调和依赖战略管理；供应链管理最关键的是需要采 用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业，技术方法等资源简单的连接；供 应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而 不是仅仅完成一定的市场目标。 随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益加强，跨地 区甚至跨国合作制造成为趋势。这不但应该管理由采购部门、生产部门、仓储 部门、销售部门等组成的内部供应链，而且应该管理由原材料供应商、生产厂 商、储运商、零售商以及最终消费者组成的外部供应链。市场全球化发展、经 营难度和经营风险的加大催生了企业战略联盟关系的建立。这种双赢联盟关系 要求以全新的供应链管理机制来统合企业间的关系，体现横向一体化的思想， 1 资料来源：丁俊发，“做好供j 避链管理这篇人文章”， h t t p ：w w w p a p e r l w c o m g u a n l i x u e l u n w e n w u l i u l u n w e n 1 w10 2 1 0 h t m l 1 6 第二章采购战略理论综述 把原来由企业自己生产的零部件外包出去，强化资源协调运作和管理水平，强 调相互之间的信任与合作。 供应链管理的实质就是合作，它使供应商、制造商、分销商、客户多方受 益：合作对供应链进步的贡献率为4 0 ，合作性计划可使库存减少1 5 ，合作 性预测可使准确性提高15 ，减少开支2 0 - - - 3 0 ，节约运输成本3 5 。 实施供应链战略管理必须对企业内外同时采取有力措施，充分发挥信息的 作用( 促进服务需求差别化，实现渠道设计顾客化，强调市场运作同步化，实 现市场响应敏捷化，促进企业协作精益化，加速信息交流网络化) ：供应链企 业的组成和工作；计算机技