（工商管理专业论文）光亚公司全面预算管理的改进方案.pdf

1 1 3 a 学位论文作者：高颖杰光哑公司伞面预算管理r 的改进。，攥 中文摘要 全面预算管理是企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活 动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述， 并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报 告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算管理是企业整合最有效的方 法，是管理和运营企业必备制度和有效手段，因此全面预算管理在企业管理中有 着举足轻重的地位。 随着市场竞争越来越激烈，材料成本的上涨，用工成本不断攀升，人民币升 值等因素，导致光亚公司所面临的内、外部环境变差，因此有必要找到一个好的 解决办法，那就是实行全面预算管理，而全面预算管理在国外经历了百余年的发 展已经日臻完善，趋于成熟。 本文从光亚公司的实际现状为出发点，从理论和实际两个方面，深入分析光 亚公司全面预算管理存在的问题；根据光亚公司的发展战略，运用全面预算管理 的基本理论，提出了改进光亚公司全面预算管理的目的、原则及内容，并有针对 性地提出了改进全面预算管理的保障措施。这样能够有效地解决光亚公司全面预 算管理中存在的问题，并为公司在未来的全面预算管理起到推进和促进作用。 本文希望能够通过分析光亚公司全面预算管理中存在的问题，利用成熟的全 面预算管理理论提出改进意见，以此希望光亚公司在未来的预算管理中能够做的 更好，同时也能为其他公司改进和完善全面预算管理体系提供一定的借鉴意义。 关键词：全面预算管理， 改进，措施 m b a 学位论文作者：商颖杰 光哑公司伞面预算管理r 的改进。，攥 a b s t r a c t c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ti s t oa c h i e v es t r a t e g i c p l a n n i n ga n do p e r a t i o n a l o b j e c t i v e s ，p l a n ，e x p e c t , m e a s u r ea n dd e s c r i b eb yr e a s o n a b l em e t h o dt oo p e r a t i o n sa c t i v i t i e s ， i n v e s t m e n ta c t i v i t i e sa n df i n a n c i n ga c t i v i t i e sw i t h i n t h es c h e d u l e dp e r i o d ，a n dt h eb u d g e ta st h e s t a n d a r d ，i ti st h eg e n e r a lt e r mo fas e r i e so fm a n a g e m e n tt h a tp r o c e s s e sa n dr e s u l t sa l em e a s u r e d ， c o n t r o l l e d ，a d j u s t e d ，c h e c k e d ，a n a l y z e d , r e p o r t e d ，e v a l u a t e d ，a n dc o m m e n d e do rp e n a l i z e d i n t e g r a t i o no fc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ti st h em o s te f f e c t i v ew a yi st om a n a g ea n d o p e r a t et h en e c e s s a r ys y s t e m sa n de f f e c t i v em e a n so fb u s i n e s s ，s oi tp l a y sav i t a lp o s i t i o ni nt h e e n t e r p r i s em a n a g e m e n t w i t hm a r k e tc o m p e t i t i o nf i e r c e ra n d f i e r c e r ，r i s i n gr a wm a t e r i a lc o s t s 。l a b o rc o s t sc o n t i n u et o r a i s e ，a p p r e c i a t i o no ft h er m ba n ds oo n ，a l lf a c t o r sl e dt og u a n g y ac o m p a n y i n t e r n a la n d e x t e m a le n v i r o n m e n tw o r s ea n dw o r s e g u a n g y ac o m p a n yn e e dag o o dm e t h o dt os o l u t ei t ，i ti s c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t , b e c a u s ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n te x p e r i e n c ei n f o r e i g nc o u n t r i e so v e rah u n d r e dy e a r so fd e v e l o p m e n th a sb e e ng e t t i n gm o r es o p h i s t i c a t e d ， m a t a r e t h i sa r t i c l eb a s eo na c t u a ls t a t u so fg u a n g y ac o m p a n y , ，f r o mb o t ht h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a l a s p e c t s ，i n - d e p t ha n a l y s i sp r o b l e mc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n to fg u a n g y ac o m p a n y ； a c c o r d i n gt od e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fg u a n g y ac o m p a n y , u s i n gt h eb a s i ct h e o r yo fc o m p r e h e n s i v e b u d g e tm a n a g e m e n t , p u t t i n g f o r w a r d i m p r o v i n gp u r p o s e s ，p r i n c i p l e s a n dc o n t e n to f c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ，a n dp u t t i n gf o r w a r ds a f e g u a r d sf o ri m p r o v i n gc o m p r e h e n s i v e b u d g e tm a n a g e m e n t t h i sc a ne f f e c t i v e l ys o l v ep r o b l e m sc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n to f g u a n g y ac o m p a n y , a n df o rc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n to fg u a n g y ac o m p a n yp l a yar o l e i np r o m o t i n ga n dp r o m o t i n gi nt h ef u t u r e t h i sa r t i c l eh o p e st oa n a l y z ep r o b l e mc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n to fg u a n g y a c o m p a n y ，g i v ea d v i c eb ys o p h i s t i c a t e dc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tt h e o r i e si no r d e rt od o b e t t e ri nt h ef u t u r e ，a n d1w i s ht h a ti tc a ng i v es o m er e f e r e n c et oo t h e re n t e r p r i s e sw h e nt h e i r c o m p r e h e n s i v eb u d g e ts y s t e mn e e db ei m p r o v e da n dc o m p l e t e d k e yw o r d s ：c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ，i m p r o v e ，s a f e g u a r d s i i 原创性声明 本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立 进行研究所取得的成果。学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的 成果、数据、观点等，均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内 容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对 本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式 标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 关于学位论文使用授权的声明 本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归 属兰州大学。本人完全了解兰州大学有关保存、使用学位论文的规定， 同意学校保存或向国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版， 允许论文被查阅和借阅；本人授权兰州大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用任何复制手段保存和 汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或与该论文直接相 关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为兰州大学。 保密论文在解密后应遵守此规定。 论文作者签名：壹塑叁导师签名：期： m b a 学位论文作者：高颖杰光哑公司全面预算管理的改进方案 一、引言 全面预算管理是企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活 动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述， 并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报 告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算管理是发达国家成功企业多 年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部 控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的管理模式，这种管理模式 已被发达国家的大中型企业普遍采用。全面预算管理是企业整合最有效的方法， 是管理和运营企业必备制度和有效手段，因此其在企业管理中有着举足轻重的地 位。 实施全面预算管理的意义在于：全面预算与长期战略目标及规划相衔接，从 而企业长期战略目标通过各期全面预算分期落实和分步实现；企业通过全面预 算，分解落实企业的总体和综合目标，为其业务活动的各个环节和部门规定预期 目标和责任，从而明确各业务环节和部门的目标；企业通过全面预算，合理设计 指标体系，注重预算指标之间相互衔接，整合规划各种资源，从而协调各业务环 节和部门的活动；企业通过全面预算为各个环节和部门设定了一系列的管理标 准，用于业务过程的实际结果与预算标准的比较分析，查找差距、分析原因，从 而控制各业务环节和部门的业务；企业通过全面预算设定考核标准，从而考核各 业务环节和部门的业绩。 由于全面预算管理在国外有成熟的理论及成功的案例，然而光亚公司在实施 全面预算管理过程中却遇到了对预算的认识不足、预算的组织体系不健全、预算 编制的内容、程序及方法简单、预算的监控与分析弱化、没有预算的调整与考评 体系这一系列问题，鉴于此，本文就光亚公司全面预算管理的现状，采用理论与 实践相结合、定性与定量相结合的方法，探讨其问题所在，从而提出相应的改进 思路及在未来实施全面预算管理过程中的相应保障措施，以此希望对光亚公司在 未来的全面预算管理中能够起到促进作用，同时希望能为其他公司在改进和完善 全面预算管理体系方面提供一定的借鉴意义。 m b a 学位论文作者：高颖杰 光哑公司全面预算管理的改进方案 全面预算管理的相关理论 ( 一) 全面预算管理的概念及特征 1 、全面预算管理的概念 全面预算管理是企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活 动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述， 并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报 告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 2 、全面预算管理的特征 ( 1 ) 权威性 全面预算管理的权威性体现在以下两个方面： 首先，全面预算是经过严格的法定程序编制、审查，并最终经过公司最高权 力机构审议批准的。因为股东大会行使审议批准公司年度财务预算方案和决算方 案的权力。而财务预算是以营业预算和资本预算为基础编制的。相当于股东大会 审议批准企业的全面预算。由此可见，全面预算的权威性。 其次，全面预算管理的权威性也是预算编制、执行、控制、考评及奖惩兑现 的必然要求。如果全面预算管理没有权威，显然预算管理根本就无法顺利进行， 预算的编制、执行、控制和奖惩兑现就会困难重重。 ( 2 ) 适应性 全面预算管理的适应性包括外部( 市场) 适应性和内部适应性两个方面： 首先，全面预算管理是市场经济的产物，是企业适应外部市场需要而引入的 管理、控制企业生产经营活动的管理制度。因此，全面预算管理的全部实施过程 都必须要适应市场的需要。 其次，全面预算管理是以预算为标准的企业内部管理控制系统，它的设置与 运行都必须符合企业管理的内在要求，与企业的性质、行业、规模、组织机构、 人员素质、产品特点、企业文化等内在因素相适应。 ( 3 ) 全面性 全面预算管理的全面性体现在以下两个方面； 首先，全面预算涵盖了企业的经营活动、投资活动、筹资活动，其预算编制 范围包括营业预算，财务预算，资本预算，它对企业所有经济活动和资金流动均 具有全面控制力。 其次，全面预算管理涉及企业人、财、物各个方面，产、供、销各个环节， 2 m b a 学位论文作者：高颖杰 光亚公司全面预算管理的改进方案 具有“全面、全额、全员、全过程 的特征，是一项综合性的系统工程。 再次，全面预算管理是由预算编制、执行、控制、核算、分析、考评及奖惩 等一系列环节组成，是企业的一项综合性、全面性的管理活动。 ( 4 ) 机制性 全面预算管理不仅是引入企业的一项管理制度，而且全面预算管理的过程也 是一个企业机制化的过程。它是一个围绕市场展开的、企业内部的自我约束、自 我管理机制。通过实施全面预算管理，企业可以明确内部各层级、各部门的责权 利区间。在此区间内，企业各层级、各预算部门既有权力又有责任为自己该为之 事，且多为不行，少为不可。同时，全面预算管理也使企业各职能机构及责任部 门的权力、责任得以具体化。全面预算管理正是通过这种近乎机械化的程序，使 企业各组织问的责权利实现相互制约和平衡有序，在企业建立起了适应市场需要 的自我发展、自我约束、自我管理的内部经营管理机制。 ( 二) 全面预算管理的发展与内容 1 、全面预算管理的发展 预算管理制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，自1 9 世纪 末开始应用于企业管理，作为企业应用至今已有百余年的历史，其发展大致经历 了以下阶段： ( 1 ) 引入期( 1 9 世纪末 - - 2 0 世纪2 0 年代) 在这个阶段科学管理之父泰勒创立了“科学管理 学说，第一次系统地把 科学方法引入管理实践，在美国许多企业得到广泛推行，促进了企业管理水平和 劳动生产效率的提高，也促进了企业预算管理理论的发展。 在引入期，预算管理作为协调、控制企业各职能部门经济活动的管理方法受 到了人们的普遍重视，预算管理在市场经济发达国家的企业得到了迅速普及。 ( 2 ) 发展期( 2 0 世纪3 0 年代一7 0 年代) 在这个阶段出现了“行为科学管理 学派、“数量管理”学派、“系统管理 学派、“灵活管理 学派，这些理论的出现使得预算管理在西方发达国家得到广 泛的应用。 在发展期，预算管理从理论、方法到应用实践，都在西方工业发达国家得到 了迅速而全面的发展。 ( 3 ) 成熟期( 2 0 世纪8 0 年代以后) 随着信息技术的发展，出现了e r p 。而e r p 的产生为企业预算管理体系提供 了一个先进的信息平台，为企业预算的编制、执行、调控和业绩考核提供了方便、 快捷、准确、可靠的管理手段，也使企业预算管理的全过程更加科学和贴近实际。 m b a 学位论文作者：高颖杰光_ 砭公司全面预算管理的改进方案 总之，经过了上百年的运用和发展，预算管理已经日臻完善，趋于成熟。时 到今日，全面预算管理已经成为市场经济发达国家企业必备的、基础性的企业管 理制度。 2 、全面预算管理的内容 企业的全面预算一般包括营业预算、资本预算和财务预算三大类。其中营业 预算和财务预算主要是为预算期在一年以内的短期预算，如年度预算、季度预算 和月度预算；资本预算则主要是为预算期在一年以上的长期预算。 营业预算是关于企业日常营业业务的预算，通常与企业营业业务环节相结 合。就制造业而言，营业预算一般包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预 算等。 财务预算是对企业财务状况、经营成果和现金流量的预算，是企业的综合预 算。财务预算一般包括现金流量预算、利润预算、财务状况预算等。 资本预算是对企业的投资和筹资业务的预算。包括长期投资预算和长期筹资 预算，见图1 。 销售预算r 卜- 长期销售预算 期末存货预算亡二 生产预算 直接材料预算li 直接人工预算ii 制造费用预算 销售费用 管理费用预算 产品成本预算li 现金流量预算门资本支出预算 利润表预算r _ 1 资产负债表预算 图1 全面预算管理体系关系图 企业根据长期市场预测和生产能力编制长期销售预算。以长期销售预算为基 础，确定年度销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。销售预算是年度预 算的编制起点，按照“以销定产”的原则编制生产预算，同时编制销售费用预算。 生产预算的编制，除考虑计划销售外，还要考虑现有存货和年术存货。根据生产 4 m b a 学位论文作者：高颖杰光弧公司令面顶算管理的改进方案 预算来确定直接材料费用、直接人工费用和制造费用预算以及采购预算。产品成 本预算。产品成本预算和现金流量预算是有关预算的汇总。利润预算和财务状况 预算是全部预算的综合。 m b a 学位论文作者：高颖杰光亚公叫伞面预算管理的改进方案 三、光亚公司全面预算管理现状及存在的问题 ( 一) 光亚公司简介 光亚公司是一家集研发、生产于一体的港资电子公司，主要生产开关电源、 充电器等。研发工程队伍1 5 0 人，生产工人2 0 0 0 人；拥有技术专利2 2 项；客户 主要是h p 、p h i l i p s 、i n v e n t e c 、g e s 等，远销东欧、西欧、法国、美国、荷兰、 日本、香港等地。 光亚公司总部设在深圳，在香港设有办事处，在台湾设有一个研发中心。光 亚公司通过了i s 0 9 0 0 l 、i s 0 1 4 0 0 1 i 和s 0 1 3 4 8 5 的系统认证。 光亚公司在深圳工业园区拥有一栋写字楼，一栋独立研发大楼，四栋厂房。 配有大量先进的开发设备。并逐步形成一套科学的管理体系。 光亚公司的组织机构图，见图2 图2 光公司组织机构图 ( 二) 光亚公司全面预算管理现状 1 、光亚公司全面预算管理的组织体系 光亚公司全面预算管理的组织体系是由董事会，预算管理部及各业务单位三 级管理机构组成，见图3 ： 6 m b a 学位论文作者：高颖杰光弧公司伞面预算管理的改进方案 图3 光亚公司预算管理机构图 2 、光亚公司全面预算管理的目标体系 ( 1 ) 销售收入指标的确定原则：董事会根据外部环境及公司历年的销售趋 势来确定销售目标。 ( 2 ) 成本指标的确定原则：直接材料的种类和数量是由工程部根据销售预 算而做的物料清单，而直接材料的单价则是由采购部根据工程部所做的物料清 单，结合以往采购单价的走势来确定；外发加工是由制造部根据光亚公司外发 加工管理办法来确定；直接人工是按照上年的直接人工总额为基础，结合本年 的预算销售收入指标来确定；制造费用则由预算管理部根据以往的资料结合本年 销售收入来确定，并将其划分为固定制造费用及变动制造费用这两部分预算，其 中固定制造费用采用固定预算法确定指标；变动制造费用则根据以前年度变动制 7 m b a 学位论文作者：高颖杰光亚公司全面预算管理的改进方案 造费用与产量的关系，结合本年的预算销售收入采用增量预算法来确定。 ( 3 ) 期间费用的确定原则：销售费用及管理费用是由预算管理部根据以往 的资料结合本年预算销售收入来确定，并将其划分为固定费用及变动费用这两部 分预算，其中固定的销售或管理费用是采用固定预算法来确定；变动的销售或管 理费用则根据以前年度变动费用与产量的关系，结合本年的预算销售收入采用增 量预算法来确定。财务费用由预算管理部根据以往的资料结合本年销售收入采用 增量预算法来确定。 3 、光亚公司全面预算编制的内容、程序及方法 ( 1 ) 预算编制的内容：销售收入预算、成本费用预算及利润预算 ( 2 ) 预算编制的程序：采用“自上而下 的编制方法，即董事会下达销售 指标，预算管理部根据销售指标进行分解下达到各业务单位。 ( 3 ) 预算编制的方法：增量预算法和固定预算法 4 、光亚公司全面预算管理的监控与分析 ( 1 ) 光亚公司全面预算管理的监控方法有授权控制、反馈控制这两种。 授权控制：由一般授权和特别授权构成。一般授权是针对费用类及低值易耗 品类的预算外项目及超预算项目的授权；而特别授权是针对成本类及固定资产类 的预算外项目及超预算项目的授权。其依据是成本类和固定资产类对企业的影响 相对较大，而费用类和低值易耗品类对企业的影响相对较小。而预算内项目则是 由部门经理、预算管理部及董事长三人审批。一般授权和特别授权的审批权限见 表1 。 表1 光亚公司审批权限表 第三审 类别 项目金额第一审批人第二审批人 批人 预算外项目无金额限制部门经理预算管理部 董事会 础伞矢 超预算项目无金额限制部门经理预算管理部董事会 预算外项目无金额限制部门经理 预算管理部董事会 费用类 超预算项目1 千元部门经理预算管理部董事长 固定资预算外项目无金额限制 部门经理预算管理部董事会 产类超预算项目无金额限制部门经理预算管理部董事会 低值易 预算外项目无金额限制部门经理预算管理部董事会 耗品超预算项目 5 0 0 元 部门经理预算管理部 董事长 反馈控n - 每月初的第五个工作日由预算管理部经理与各业务单位经理开早 会，总结上月预算执行过程中出现的问题及相应的解决办法，会后整理出报告上 报董事会批阅。对于在预算执行过程中出现的预算外项目及超预算的项目，董事 8 她a 学位论文作者：高颖杰光哑公司伞面预算管理的改进方案 长或董事会要与预算管理部经理及各有关业务单位负责人开会，听取有关业务单 位负责人就预算外或超预算项目的解释。会后，由预算管理部整理出文件上报董 事会。 ( 2 ) 光亚公司全面预算管理的分析：预算管理部每个月对销售收入预算、 成本费用预算及利润预算的差异额和差异率进行分析，找出差异额及差异率的原 因，向董事会提交分析报告。 5 、光亚公司全面预算管理的调整与考评 ( 1 ) 光亚公司全面预算管理的调整：没有配套的调整措施，董事会认为预 算一经下达，就是刚性指标，所以无论出现什么状况都不能调整预算。 ( 2 ) 光亚公司全面预算管理的考评：没有配套的考评体系，董事会只想知 道通过编制一整年的预算，公司是赚钱还是赔钱，如果通过预算发现公司会赔钱， 通过什么手段压缩成本费用的开支。 ( 三) 光亚公司全面预算管理存在的问题 基于光亚公司全面预算管理现状，从全面预算管理理论来看，光亚公司尚未 真正建立起全面预算管理体系，所谓的全面预算管理也仅仅是体现了全面预算管 理中的几个方面。其主要存在如下问题： 1 、光亚公司对预算的认识不足 光亚公司对全面预算管理的认识是传统的，停留在计划的层面，使光亚公司 的全面预算管理流于形式。通过以下几个层面的介绍来反映光亚公司对全面预算 管理的认识： ( 1 ) 从董事会的角度来看，董事会下达全年的销售指标给预算管理部，由 预算管理部做出预算，董事会只想通过预算知道这一年是盈利还是亏损，如果亏 了，从什么地方补回来，其根深蒂固的概念是市场环境变化是自己无法掌控的。 ( 2 ) 从预算管理部的角度来看，预算管理部基于董事会对全面预算管理认 识，所以其所做的全面预算仅仅是逻辑关系紧密的表格，编给董事会看，每个月 度、季度及年度出具实际与预算差异的分析报告而已。 ( 3 ) 从各业务单位的角度来看，由于预算的编制是“由上而下的，各业 务单位及全体员工没有参与其中，只是被动地接受预算管理部下达的任务指标， 这直接导致各业务单位及全体员工对公司推行全面预算管理持消极和抵制的态 度。 9 m b a 学位论文作者：高颖杰光亚公司全面预算管理的改进方案 2 、光亚公司预算的组织体系不健全 光亚公司的预算管理体系中的预算管理部组成人员全部是财务人员，没有专 业人员对指标的合理性和可行性进行专业技术鉴定，公司的组织框架里也没有一 个内审部门，也就无法对公司的全面预算管理进行审计监督。 ( 1 ) 光亚公司由董事会、预算管理部及各业务单位组成三级预算管理体系， 但在预算管理部只有财务人员，而没有专业人员组成，例如薪酬考核类、专业技 术类等人员，这就使得预算管理部在确定指标时很难对指标的合理性及可行性做 出专业判断，这样在没有经过专业鉴定的情况下下达的指标，很难被各业务单位 接受，但因为集权管理模式，合理与不合理对各业务单位而言也只能接受。 ( 2 ) 在公司的组织框架罩没有一个内审部门，也就无法对企业预算目标的 确定、企业预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的考核进行审计监督。 无法审查、评价预算管理体系的效率和效果，无法对全面预算管理活动的真实性、 合法性和效益性进行审计监督，也就无法促进各业务单位改进预算管理、提高经 济效益。 3 、光亚公司预算编制的内容、程序及方法简单 光亚公司预算的编制没有将现金流量预算、财务状况预算及资本预算整合进 全面预算管理体系中来；而“自上而下的编制程序本身就避开了复杂的沟通与 协调；采用传统的增量预算法和固定预算法来编制的预算，虽然方法简单、易行， 却无法保障预算的可靠程度。从以下几个方面的分析能够看出，光亚公司对其预 算编制的内容、程序及方法采用简单的模式来处理。 ( 1 ) 从预算的编制内容来看，由于光亚公司的预算编制内容只包括销售收 入预算、成本费用预算及利润预算的这三个部分，而没有将现金流量预算、财务 状况预算及资本预算整合进来，使得整个预算编制内容不完整，导致公司无法控 制对现金流量、财务状况及资本状况进行监控，从而影响了预算管理的整体效果。 ( 2 ) 从预算编制的程序来看，由于采用“自上而下 的编制方法，即董事 会下达销售指标，预算管理部根据销售指标进行分解下达到各业务单位。这样在 业务量比较稳定的情况下，虽能保住公司的整体利益，但造成的后果是各业务单 位缺乏积极性、主动性和创造性。从而给预算管理的后续工作带来消极影响。没 能体现全员参与的积极理念，而仅仅体现被动接受的理念。 ( 3 ) 从预算编制方法的角度来看，由于只采用增量预算法及固定预算法这 两种方法，可靠程度较差，不足以满足实际需要。 下面我们以光亚公司2 0 0 8 年销售收入分析对比表( 见表2 ) 和销售及管理 费用分析对比表( 见表3 ) ，来说明只采用这两种方法编制的预算可靠程度不高。 1 0 m b a 学位论文作者：高颖杰 光亚公司伞面预算管理的改进方案 表22 0 0 8 年销售收入分析对比表( h k d 万元) 销售按区域划 预算实际量差价差差异额差异率 分 美国1 9 ，5 6 5 1 8 4 1 7- 3 9 9- 7 4 9- 1 1 4 85 8 7 欧盟 1 4 ，6 5 4 1 2 2 4 l- 6 5 71 ，7 5 62 ，4 1 3 1 6 4 7 同本9 ，7 7 39 ，0 2 4 - 3 8 93 6 07 4 97 6 6 香港4 ，8 5 14 ，1 0 4 - 4 3 43 1 3 7 4 71 5 4 0 合计4 8 ，8 4 34 3 ，7 8 61 ，8 7 93 ，1 7 8- 5 , 0 5 71 0 3 5 表32 0 0 8 年销售及管理费用分析对比表( h k d 万元) 项目预算实际差异额差异率 销售费用3 ，7 7 93 ，6 0 9 1 7 0- 4 5 0 销售人员薪金2 ，6 4 2 2 ，2 4 7 - 3 9 51 4 9 5 折旧费 440 0 0 0 销售佣金 4 5 04 1 0- 4 0- 8 8 9 运费 4 4 27 9 03 4 87 8 7 3 申报费 4 l3 2- 92 1 9 5 办公费 1 17- 4 3 6 3 6 招待费 5 12 5- 2 6- 5 0 9 8 差旅费 9 77 0- 2 7- 2 7 8 3 邮寄费 4 1 2 41 74 1 4 6 管理费用 2 ，9 3 33 ，0 0 9 7 62 5 9 管理人员薪金l ，3 1 21 ，5 1 0 1 9 8 1 5 0 9 招聘费 6 72 8- 3 9- 5 8 2 1 清洁费 4 04 000 0 0 顾问费 3 0 92 1 l9 83 1 7 2 折旧费 1 0 4 1 0 7 32 8 8 招待费 2 95 l2 27 5 8 6 保险费 1 5 8 1 6 13 1 9 0 管理费 1 5 01 5 000 0 0 机动车费 2 03 21 26 0 0 0 邮寄费 2 01 6- 4- 2 0 0 0 办公费 1 92 015 2 6 租金及差响 1 8 61 9 484 3 0 修理费 2 11 3- 8- 3 8 1 0 电话费 1 8 21 7 l1 1- 6 0 4 公共事业费 4 03 4- 61 5 0 0 专利使用权费 2 24 l1 98 6 3 6 培训费 61 046 6 6 7 其他费用 1 92 231 5 7 9 差旅费 9 17 02 12 3 0 8 法律及专业服务费 1 3 81 2 81 0- 7 2 5 m b a 学位论文作者：高颖杰光亚公司全面预算管理的改进方案 上述可以看出，光亚公司2 0 0 8 年在全球四个区的实际销售与预算销售减少 5 ，0 5 7 万港币，减少幅度为1 0 3 5 个百分点，；销售费用节约1 7 0 万港币，节约率 是4 5 个百分点，管理费用超支7 6 万币，超支率是2 5 9 个百分点。 进一步分析可以得出如下结论： 采用固定预算法编制的预算，无法对市场做出适时的反应，当实际业务量偏 离预算编制时所依据的业务量时，预算就失去了其编制的基础，也失去了其作为 控制和评价标准的意义。 采用增量预算法编制的预算，由于其假定上年度的经济业务活动在新的预算 期内仍然发生，而且是合理的和必需的，这样就可能使某些不必要的开支合理化， 容易滋长预算分配的平均主义和简单化，不利于调动各部门增收节支的积极性， 也不利于企业的长期发展。 4 、光亚公司预算的监控与分析弱化 ， 光亚公司预算监控没能与预算执行相配套，即监控的滞后，没能起到纠正及 防止重犯的作用。而光亚公司全面预算编制的内容只包括销售收入预算、成本费 用预算及利润预算，所以预算的分析也仅就上述项目的差异额和差异率进行分 析，分析的内容不完整。下面通过光亚公司的监控与分析这两个方面的分析看其 问题所在： ( 1 ) 预算的监控 从销售环节的监控来看，没有对每个客户建立信用档案，每个月结束之后才 将本月的销售及回款情况报告给预算管理部，预算管理部无法及时跟踪销售及回 款情况。 从存货环节的监控来看，公司没有制订一个很好的存货控制系统。因而造成 大量的存货积压，存货中绝大部分是电子料，其保质期通常为6 个月，而过了6 个月的期限，就只能按斤来卖。由此产生两个问题：一是如何使积压的电子料能 够迅速转化为产品，这取决于工程部在做物料清单时优先考虑旧料，当然这是在 不影响产品质量的前提下。但工程部并不愿意这样做，工程部认为如果这么做， 会加大其工作量。因此需要制订一个激励机制使工程部在不影响产品质量的前提 下尽可能使用旧料，尽快消化库存；二是如何建立一个存货控制系统，发挥存货 的功能同时降低成本，增加收益，实现二者的最佳组合，体现存货管理的目标。 ( 2 ) 预算的分析 预算管理部每月初的第十个工作日对上月销售收入预算、成本费用预算及利 润预算的差异额和差异率进行分析，找出原因，向董事会提交分析报告。而没有 对差异产生的原因采取及时有效的措施，故无法起到纠正偏差，挖掘潜力，改进 工作的作用。 1 2 m b a 学位论文作者：高颖杰 光弧公司伞面预算管理的改进方案 5 、光亚公司没有预算的调整与考评体系 由于光亚公司没有预算的调整与考评体系，因此当需要调整的情况发生时， 光亚公司仍然按照既定的目标执行，全体员工产生抵触情绪，而没有考评体系， 全体员工的参与程度不高，两者相互作用的结果是全体员工对公司的全面预算没 有积极性、主动性和创造性。 ( 1 ) 从预算调整的角度来看，没有一个配套的预算调整办法，仅仅是从严 控制预算外项目及超预算项目的审批，而没有考虑当实际业务量与预算业务量脱 节时，而这种情况又是在一个大的背景下( 金融风暴) ，如何调整相应的预算， 以使预算更好的贴近实际，避免营销部门的士气低落，从而影响公司的业绩，各 业务单位应当按照调整后的预算去执行，以达到节约成本费用的目的。最大程度 地减少由于销售下滑而给公司造成的不利影响。 ( 2 ) 从预算考评的角度来看，没有一套责权利相统一的科学绩效评价体系 与全面预算管理相配套，因而全体员工对公司推行全面预算管理没有积极性、主 动性和创造性，这直接导致预算管理工作难以开展。对生产线员工而言，每名生 产线的员工都有一个从生疏到熟练的过程，但在光亚公司生产线的员工永远不能 达标，因为生产线的考核指标会随着员工的生产效率的提高而提高，因此生产线 的员工对全面预算管理毫无热情，也根本谈不上积极性、主动性和创造性；对后 勤人员而言，由于没有一个激励机制，所以只要不超预算就可以，没有一个积极 主动去节约的理念；对销售人员而言，由于采用的是高底薪，低提成的薪资模式， 这样无论如何都调动不起销售人员的积极性。 就我个人理解，考虑成本效益，只要节约的成本费用超过付出的激励成本， 就应该实行。但董事会并不这么认为。 综上所述，光亚公司的全面预算管理存在诸多问题，追根溯源是由于组织体 系没能起到应有的作用，而预算目标体系确定的不科学，预算编制的内容、程序 及方法简单，预算的监控与分析不足以及缺少预算调整与考评这两个环节，使得 光亚公司的全面预算管理成个摆设。光亚公司全面预算管理能够得到真正的应用 还有很长的路要走。 m b a 学位论文作者：高颖杰光弧公司伞面预算管理的改进方案 四、光亚公司全面预算管理改进的目的及原则 鉴于光亚公司实施全面预算管理时间不长，因此有必要做出全面检讨，从加 强组织体系到制度体系建设；从编制方法、内容到编制程序；从监控到分析；从 调整到考评进行改进，从而建立起符合公司战略，符合公司所处的内外部环境的 全面预算管理体系，尤其针对在全面预算管理过程中出现的问题要有针对性的解 决方案，以使光亚公司全面预算管理上一个台阶。 ( 一) 光亚公司全面预算管理改进的目的 1 、经营决策科学化 公司高层在确定预算目标时，必须牢牢地把握住市场方向，着眼于公司战略， 科学进行预测，减少决策的盲目性，选择最优方案。同时，各种决策充分考虑预 算目标，并通过在预算的执行过程中不断地调整和修正目标，使公司决策在预算 目标的修订与调整中不断改进，从而使其更趋合理。 2 、有效配置资源 企业的资源有限的，实行全面预算管理，可将企业的资源与业务活动有机结 合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。 通过资源的整合和集中运作，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产 出比的最大化。 3 、明确目标责任 全面预算的管理过程，就是将公司的总体目标进行分解，落实到各级责任主 体并由其执行的过程。通过将公司的总体目标进行分解、细化和落实，使公司各 业务单位、各岗位都明确自己的工作目标和任务，清楚地了解自身目标与企业总 目标的关系，自觉、自愿地为实现各自的目标而奋斗，以最终保证公司总目标的 实现。 4 、实现日常控制与过程控制 在预算的执行过程中，各业务单位应以全面预算为依据。对执行结果通过分 析对比，及时查出实际偏离预算的原因，以便采取有效措施，挖掘潜力，纠正偏 差，以保证预算目标的实现。 5 、正确评价工作业绩 预算差异是评定各级责任中心工作业绩的主要依据，通过分析预算差异，查 1 4 m b a 学位论文作者：高颖杰 光皿公司全面预算管理的改进方案 出差异产生的原因，形成合理、客观的评价结果，为预算的考核与奖惩提供合理 的依据，以切实调动全体员工的积极性、主动性和创造性。差异分析不仅对不利 的差异进行分析，也要有利的差异进行分析，以便迸一步挖掘潜力，改进工作， 避免不必要的浪费。 ( 二) 光亚公司全面预算管理改进的原则 1 、战略实现原则 全面预算与长期战略目标及规划相衔接，从而企业长期战略目标通过各期全 面预算分期落实和分步实现，因此，二者的关系是相辅相成的。 公司战略通常是根据企业内、外部环境进行全面分析的基础上，对公司外部 要素中的机会与威胁和企业内部环境要素中的优势与劣势进行匹配，经过综合系 统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营 目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。而全面预算管 理正是以公司战略为起点，通过规划未来，量化指标，将指标分解落实，从而实 现公司的战略目标。全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高 效整合，同时将企业价值与各业务单位的具体目标、岗位职责相联系起来，通过 业绩考核与评价，使公司战略更具导向性。由此可见，全面预算管理既是战略实 施的重要保障。又通过对预算运行过程和结果的分析，进行评估或修正公司的战 略，这样就对公司战略起着全方位的支持作用。 2 、效益优先原则 全面预算在充分考虑公司战略目标的同时，应追求利润最大化，这是公司经 营的根本目的所在。 公司一切经营活动都围绕着利润最大化来展开，在努力提高销售的同时，通 过降低成本费用来实现利润的最大化，在追求利润的最大化的同时，通过加大对 应收账款的收款力度，合理推迟应付账款的付款时间，降低成本及压缩不必要的 费用等措施，以实现现金流的最大化。 3 、责、权、利相结合的原则 责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。公司赋予员工一定的责任，必 须有相应的权利来处理该责任，对其完成该责任应有相应的利益。为此要做到： 责权利的主体唯一，有责要有对等的权与利，公司员工对其责权利有清楚的认知。 这样通过赋予其相应的权利，同时承担相应的责任，采用薪酬与经营绩效挂 钩的方式，从而能够调动全体员工的积极性和创造性。 1 5 m b a 学位论文作者：高颖杰光亚公司全面预算管理的改进方案 五、光亚公司全面预算管理改进的内容 根据前文所述，考虑到光亚公司全面预算管理存在的现实问题，以成熟的全 面预算管理理论为依据，有针对性地对光亚公司全面预算管理存在的上述问题进 行改进，具体改进的内容如下： ( 一) 健全光亚公司预算管理组织体系 光亚公司预算管理部全部是财务人员，无法对预算指标的合理性和可行性进 行专业技术鉴定，也不能单独做出科学合理的奖惩办法，因此预算管理部通过增 加薪酬考核人员，专业技术人员等来弥补自身的不足，公司原有的组织架构里没 有内审部，也就无法对企业预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的考核 进行审计监督，审查、评价预算管理体系的效率和效果，通过设立内审这个部门 对上述内容进行审计监督。 1 、增加光亚公司预算管理部的组成人员 预算管理部不单是财务人员，还应该包括薪酬考核人员，专业技术人员等， 这样做的目的有两个：第一是因为对于生产经营过程中的节约和浪费的部分做出 一个科学合理的奖惩办法；第二是因为对于制订成本指标时利用专业技术人员的 优势对工程部与采购部所做的成本进行技术鉴定，上述的考虑主要是由于财务人 员无法独立完成而做的相应补充，因为财务人员对奖惩办法很难做到人事部那样 专业，同样财务人员对用料及料的价格是否合理很难做出正确、合理的判断，所 以这样做就可以避免因为专业知识和经验不足而导致的被动，从而树立预算管理 部的权威性。 2 、设立光亚公司的内审部 内审部门对企业预算目标的确定、企业预算的编制、预算的执行、预算的调 整、预算的考核等方面进行审计监督，审查、评价预算管理体系的效率和效果， 从而对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，以此促进各 业务单位改善预算管理、提高经济效益。下面就光亚公司成立的内审部，就其审 计监督的内容分别予以说明。 ( 1 ) 检查公司预算目标的确定：检查公司战略目标的制订是否科学、合理。 通过对企业所处内、外部环境的变化，以及对未来的把握，同时兼顾企业增长、 股东回报、