（工商管理专业论文）a制药企业培训体系构建.pdf

摘要 随着医药卫生体制改革的不断深入和市场环境的快速变化，医药行业的竞争 越来越激烈，企业的竞争归根结底是人才的竞争，是员工综合素质的竞争，企业 的成功，更多地依赖于员工对企业的贡献。多数企业开始重视对员工的培训，认 识到有效的培训是一种高回报率的投资，是企业提高效益的关键因素之一。企业 若想可持续发展，提升人才竞争力必须做好对员工的培训。 a $ 1 j 药企业是一个集研发、固体制剂生产、销售为一体的国有医药企业，在 经过近几年的快速发展后，企业人才滞后和培训效果不理想的矛盾愈加突出，企 业高层意识到需要进一步加强培训的系统性、深入性、实用性，以转变员工观念， 加强对后备梯队的建设，提升管理层的管理水平和员工的综合素质，帮助企业顺 利实现“打造中国降糖药第一品牌”的战略目标，完成从国有企业向国际化企业 的转变。 本文以a $ 1 j 药企业为例，通过对其企业整体情况和培训现状的分析，指出其 培训存在的问题及原因，在借鉴国内外成功培训体系构建模型的基础上，从培训 组织体系、培训师资体系、培训预算管理和培训过程体系四个方面构思建立出一 套系统的培训体系。接下来采用定性研究和定量研究相结合的方法，具体运用访 谈法、问卷调查法、分析归纳法等进行培训过程体系的构建，包括培训需求分析、 培训计划制定、培训计划实施和培训效果评估四部分。最后对企业培训体系建立 的全过程进行了总结，并提出了具体建议：企业应加强对内部讲师队伍的建设和 培养，逐步建立内部讲师管理体系；并进一步完善培训效果跟踪机制和成果转化 机制，帮助提高培训的投资回报率。 本文所构建的培训体系，能够解决a $ 1 j 药企业目前培训工作面临的主要问题， 具有实用性和结构化的特点，希望对a $ 1 j 药企业今后培训工作的有效开展有一定 的参考价值，并能为其他医药企业培训体系的建立提供借鉴。 关键词：制药企业、培训、战略目标、培训过程体系 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fh e a l t hs y s t e mr e f o r ma n dr a p i dc h a n g eo fm a r k e t e n v i r o n m e n t , t h ec o m p e t i t i o ni np h a r m a c e u t i c a li n d u s t r yh a sb e c o m em o r ea n d m o r ef i e r c e ，i nt h ef i n a la n a l y s i s ，i ti sac o m p e t i t i o no ft a l e n t sq u a l i t y t h es u c c e s s o fa ne n t e r p r i s em a i n l yd e p e n d so ni t st a l e n t sc o n t r i b u t i o n t h e r e f o r e , m o s t e n t e r p r i s e sh a v ep a i dg r e a ta t t e n t i o nt os t a f ft r a i n i n g , a n dh a v er e a l i z e dt h a t t r a i n i n gi sa ni n v e s t m e n ta l o n gw i t hh i g hr e t u r n i no r d e rt od e v e l o ps u s t a i n a b l y a sw e l la se n h a n c ec o m p e t i t i v e n e s so ft a l e n t s ，t h e ym u s ts t r e n g t h e ns t a f f t r a i n i n g i nr e c e n ty e a r sa st h ef a s td e v e l o p m e n to f a p h a r m a c e u t i c a lc o m p a n y , t h e c o n t r a d i c t i o no fs h o r to ft a l e n tb e c o m em o r ep r o m i n e n t t h el e a d e r sa r ea w a r e t h a ts t r e n g t h e n i n gt r a i n i n gi se s s e n t i a lt oh e l pe m p l o y e e sc h a n g ei d e a s ，t or e s e r v e t a l e n t e dp e r s o n ，t oi m p r o v eq u a l i t yo fe m p l o y e e s ，t oh e l pc o m p a n ya c h i e v e s t r a t e g i co b j e c t i v e sa n da c c o m p l i s ht h et r a n s f o r m a t i o nf r o mas t a t e - o w n e d e n t e r p r i s et oa l li n t e r n a t i o n a l i z eo n e t a k i n gap h a r m a c e u t i c a lc o m p a n yf o re x a m p l ei nt h i st h e s i s f i r s t l y , i t a n a l y z e st h ec o m p a n y sp r e s e n tt r a i n i n gs i t u a t i o n ，a n dp o i n t so u tm a i np r o b l e m s e x i s t i n gi nt h et r a i n i n gm a n a g e m e n tp r o c e s s e s ，t h e no nt h eb a s i so fr e f e r e n c i n gt o t h o s ea d v a n c e dt r a i n i n gm o d e l sd o m e s t i ca n da b r o a d , t h et h e s i sp r o p o s e sa t r a i n i n gs y s t e mm o d e l , f o r m e db yt r a i n i n go r g a n i z a t i o ns y s t e m , t e a c h e rt r a i n i n g s y s t e m , b u d g e tm a n a g e m e n ta n dt r a i n i n gp r o c e s ss y s t e m n e x ti tt a k e su s eo ft h e t h r e em e t h o d si n c l u d i n ge x p e r ti n t e r v i e w i n g ，q u e s t i o n n a i r ea sw e l la sa n a l y s i s a i m i n ga te s t a b l i s h i n gt h et r a i n i n gp r o c e s ss y s t e mw h i c h i sc o n s i s t e do ff o u rp a r t s ： a n a l y z i n gt r a i n i n gn e e d s ，m a k i n gt r a i n i n gp l a n s ，i m p l e m e n t i n gt h e m , a n d e v a l u a t i n gt r a i n i n gr e s u l t s f i n a l l y , i tb r i e f l ys u m m a r i z e st h ew h o l ep r o c e d u r eo f e s t a b l i s h i n gt r a i n i n gs y s t e mf o rac o m p a n y , a n dp u t sf o r w a r ds p e c i f i c s u g g e s t i o n s t h e t r a i n i n gs y s t e m e s t a b l i s h e di nt h i st h e s i si sp r a c t i c a la n ds t r u c t u r a l i t n o to n l yc o u l dh e l pap h a r m a c e u t i c a lc o m p a n ys o l v et h ec u r r e n tp r o b l e m s e x i s t i n gi nt h et r a i n i n gm a n a g e m e n t , b u ta l s om a yo f f e rs o m er e f e r e n c e sf o ro t h e r c o m p a n i e sw h i c hh a v es i m i l a rd e m a n d s k e y w o r d s ：p h a r m a c e u t i c a lc o m p a n y , t r a i n i n g , s t r a t e g i co b j e c t i v e ，t r a i n i n g p r o c e s ss y s t e m 第一章引言 1 1 选题背景 医药行业作为我国国民经济中发展最快的行业之一，每年保持了不低于1 5 的增长速度。从2 0 0 0 年开始，国家开始下大力气整顿医药行业，先后出台了国 家药品管理法、医疗社会保险、大病统筹、政府采购1 等政策和措旌，分别对源头 ( 药厂) 、通路( 商业) 、终端( 医院和零售药店) 三个方面进行整顿，并且对社 保、医疗保险、医院药品的收入百分比等进行控制。国内医药企业面临巨大的改 革和竞争压力，随着反商业贿赂的不断深入，大规模药品降价，药品招标模式的 新变化以及新医改方案的出台，中国医药行业开始进入规范发展阶段。国内医药 企业通过购并、重组，出现了一些全国性及地方性的龙头企业，这些企业占有了 更多的行业和社会资源，在市场占有率，企业盈利能力方面优势明显。同时国外 资本也逐渐通过独资、合资、控股方式向中国市场渗透，其强大的研发能力和高 效的营销水平，将会对中国市场产生剧烈冲击。中小企业如果应对无力，将会在 在竞争中面临兼并或淘汰的命运。企业综合实力的竞争将成为行业竞争的主流。 企业综合实力的竞争归根结底是人才的竞争，而人才的价值在于其积极的 态度、广博的知识和卓越的技能。医药企业管理必须注重发挥“人”的作用，围 绕“人 来构筑企业的核心能力。而培训作为开发人力的有效方式，已突破了其 原本的纯教育意义，成为医药企业营运的的重要部分，以及提升企业竞争力的重 要手段。 医药行业作为一个特殊行业，企业为了保持市场竞争优势，需要不断开发 新产品，新市场，唯有通过持续的培训，才能提升员工的专业度、确保产品能够 成功上市、占领市场。尤其是销售人员更要熟知产品的特性及卖点，才能够有效 说服客户。而对于产品涉及的新领域，新技术，更需要借助培训不断学习。与外 资医药企业相比，我国医药培训相对较晚，培训工作也存在着一些不足和弊端。 第一，企业领导对培训不重视，缺乏实际的投入。中国有句名言：“问渠那 得清如许? 为有源头活水来。 如果企业决策管理层对培训不重视，或者仅仅认 为培训就是进行理论学习，必然使培训在源头被卡死，并流于形式，这样怎么能 增强企业的活力和竞争力? 国际上知名的企业之所以对人才有巨大的吸引力，重 1 李思成、温德良、冯燕丽，我国医药行业现状与发展趋势，中国药房，2 0 0 3 年3 期，p 1 5 要的一点就是它们能为员工提供系统专业的培训，使员工的知识和技能得以不断 提升。 第二，很多企业的培训设计与企业发展相脱节。不少企业的培训负责人在制 定培训计划时，并没有围绕企业战略目标和和发展方向进行，对企业的近期目标 和长期目标缺乏深入的了解，从而使培训具有一定的盲目性和随机性，浪费了员 工的时间和企业资源。 第三，企业培训缺乏针对性和层次性。有些企业为了节省培训成本，热衷于 全员培训，一场培训动辄几百人，甚至上千人参加，培训像“大锅饭 ，没有做 到分岗位、分层次；培训课程选择范围较窄，针对性不强，无法充分调动学员的 积极性，导致培训效果不理想。 第四，不少培训课程内容脱离实际，缺乏创新。目前医药市场部分培训课程 具有重复性，缺乏创新，不能适应医药市场日新月异的变化和企业的实际需要。 而培训部门在对培训师的选择上，缺乏甄别能力，聘请来的培训讲师只知传授知 识，而不关心学员有没有真正消化和吸收。培训机构在培训前并没有对学员进行 知识，技能调查，通常都是根据自己固定的课程体系和培训框架进行讲授，而非 与企业实际相结合，导致学员重复学习或学习超出自己接受能力的知识技能，使 培训缺乏实际意义。 以上培训工作中出现的问题，体现了很多医药企业并没有对培训进行系统规 划，对培训体系认识不足。 a 制药企业是一家中型国有企业，在经历近几年快速发展后，a 制药企业面 临如下压力：第一，人才的发展跟不上企业的发展步伐，企业对高素质人才的需 求日益迫切。第二，管理基础相对薄弱，支持企业持续发展力量不足，核心表现 在后备梯队人才培养力度不够，管理者能力有待提升。第三，面对竞争日趋激烈 的医药市场环境，企业营销推广部面临着“药品进院难，产品上量难”的销售困 境，销售人员的专业化推广能力急需提高。 因此通过培训提升管理者的综合管理能力，帮助员工转变态度，提高员工的 素质和技能，尤其是销售人员的专业化推广能力，解决眼前的管理或绩效问题， 打造一支具有创新能力的年轻化、专业化、知识化的人才队伍，保证企业目标的 有效达成是企业培训工作的重要使命。而构建一个系统的、适合企业发展需要的 培训体系，是a $ 1 j 药企业培训工作顺利开展的先决条件，也是保证培训质量的关 键所在。 2 本文旨在以a 制药企业为例，对医药企业培训体系的建立进行研究，在对企 业的培训需求进行深度分析的基础上，提出了构建培训体系的思路和框架，并详 细描述了培训体系建立的全过程，希望能为其他医药企业培训体系的建立提供一 些借鉴。 1 2 研究方法 本文主要运用访谈法( 包括一对一深度访谈和电话访谈) 、问卷调查法对企 业的培训需求进行系统全面的收集和整理，了解到企业决策管理层对培训的要求 及各层级人员的具体培训需求，包括高层管理人员、中层经理人员( 含后备梯队) 、 各部门基层人员三个层级的培训需求。然后采取定性研究法、定量研究法以及分 析归纳法，对员工的培训需求进行系统的分析总结，从而为a 制药企业的培训体 系的有效构建提供科学的依据。 1 3 研究思路 本文首先简述了医药行业的发展现状以及a 制药企业的整体情况，并着重对 企业目前面临的压力及培训工作存在的问题进行分析，总结出问题的主要原因是 由于培训体系的不健全，突出了构建一套系统的培训体系的迫切性和重要性。 随后笔者结合企业目前的培训现状，从培训组织体系，培训师资体系、培 训预算管理和培训过程体系四个方面构思建立了一套适合企业发展需要的培训 体系。而培训过程体系的建设是企业构建培训体系的重点，具体步骤为：首先对 企业展开系统深入的培训需求调研，之后在需求调研基础上，以企业的战略发展 为核心，制定具体的培训计划和方案，紧接着对培训计划实施过程进行有效控制， 并运用科学的培训评估方法对培训效果进行评估，从而为企业设计出一套系统的 培训体系，克服了原有培训工作中不完善的部分，使培训工作更加科学化、系统 化、规范化。 第二章a 制药企业培训现状 2 1 企业概况 2 1 1 企业简介 a 制药企业是一个具有国际化理念，集研发、固体制剂生产、销售为一体的 现代化制药企业。2 0 0 8 年成为某国有医药集团全资控股子公司，注册资本8 3 8 6 2 6 万元。已连续多年度获得中国科学技术委员会认证的高新技术企业称号。 企业现有员工4 1 0 余名，其中本科以上学历人员占4 5 ，大专学历人员占 3 4 ，拥有科研技术人员4 0 余名。公司员工平均年龄3 4 岁，是一支年轻化、知 识化、专业化的团队。a 制药企业拥有降糖药系列产品及其它注册产品品规达1 8 0 余种。 企业的生产、科研基地位于北京门头沟工业开发区，占地面积2 6 万平方米、 建筑面积1 5 万平方米，拥有国际先进的制药装各和分析检测仪器，拥有与国际 化接轨的生产体系与质量保障体系，年生产能力为：片剂l o 亿片；胶囊剂1 5 亿 粒；粉剂1 亿袋；颗粒剂5 7 0 0 万袋，可满足包括缓释制剂等先进剂型的生产， 确保了以优质的产品服务于广大人民的健康。 企业拥有一支2 0 0 余人的专业营销队伍，具有大专以上学历的市场及推广人 员占9 3 。销售规模从最初的1 0 0 0 万元增长到2 0 0 8 年的2 亿元以上。公司遵循 “以质量为主线，以管理为基础，以服务为宗旨，以文化为手段”的品牌营销战 略，科学地运用现代化的营销模式，销售网络遍布全国。 2 1 2 企业发展战略 在国家医疗体制改革和市场需求不断变化的大环境下，a 制药企业将以创新 的思维观念实现经营指标的新突破；以协调优化资源为主线实现公司整体效能及 收益的最大化；以行动促落实，强化执行力，全面提升公司精细化管理的水平， 逐步形成一支以目标化管理、职业化运作为基础的富有创新精神的学习型组织和 团队；在稳健经营中求速度、促发展，开放心态，集思广益，坚定信心，坚持“打 造中国降糖药第一品牌的发展战略。 2 1 3 企业组织架构 企业的组织架构如图3 1 所示。 4 图3 1 企业组织架构 资料来源：企业内部资料 2 1 4 企业面临的问题 a 制药企业在经历近几年快速发展后，面临如下问题： 第一，人才的发展跟不上企业的发展步伐，企业对高素质人才的需求日益迫 切，核心表现在新员工、主管人员知识和技能的更新、老员工的转型与业务发展 能力的挑战。第二，管理基础相对薄弱，支持企业持续发展力量不足，核心表现 在后备梯队人才培养力度不够，管理者能力有待提升。第三，面对竞争日趋激烈 的医药市场环境，营销推广部面临着“药品进院难，产品上量难”的销售困境， 企业近两年来销售额一直徘徊在2 5 亿人民币左右，老客户相对稳定、但新客户 开发较为不利，销售人员的专业化推广能力急需提高。 企业希望借助系统深入的培训，不断提高员工的综合素质和技能，培养和发 展优秀员工，组建一支合理的后备人才梯队，解决目前的管理或绩效问题，为企 业创造更大的效益。 2 1 5 企业培训的战略作用 1 战略推进与发展 培训是一种投资行为，只有将培训与企业的战略目标紧密联系才能持久提升 企业的核心竞争力2 ；培训可以推广新的观念、知识和技能，提高团队的整体素质 2 杨生斌，培训与开发，西安交通大学出版社，2 0 0 6 年，p 7 5 和执行能力，提升营销人员的专业化推广能力；可以帮助将管理者的意识转换为 员工的自觉行为，促进人力资源竞争优势的实现，从而推动企业战略发展。 2 变革推动 随着新医改方案的出台和行业竞争格局的变化，a 制药企业需要通过借助培 训转变观念，拓展员工的能力，培养具有创新精神的人才，推动组织变革，改善 组织绩效，实现从国营企业向国际化企业的转型。 3 组织融合 通过培训传达公司的期望与愿景，让员工接受企业的文化与认可的营销模 式，增强员工对企业的归属感，提升团队的凝聚力。 2 2 企业培训发展历程及存在的问题 2 2 1 企业培训发展历程 a 制药企业自成立以来，其培训工作大概经历了三个阶段： 第一阶段：初始时期( 2 0 0 3 2 0 0 5 ) a 制药企业培训工作开始于2 0 0 3 年，当时并没有设专职的培训负责人员，而 是列为人力资源部的常规工作内容。培训主要依靠外部的培训，培训课程一般是 纯理论的，培训内容也相对固定，集中在生产类的技能培训及营销人员销售技巧 等基础培训。 第二阶段：成长时期( 2 0 0 6 - 2 0 0 8 ) 随着企业决策管理层对培训工作的日益重视，企业在培训方面的投入也在逐 年增加。2 0 0 6 年，企业成立了专门的培训部来管理企业的培训工作，培训部经理 直接向培训部部长汇报。培训部门开始自己设计培训方案，培训形式也逐渐多样 化。一方面培训部根据企业及各部门发展需要，选派中高层管理人员参加外部培 训机构举办的各类公开课；另一方面在对各部门开展常规培训的同时，加强对营 销部销售人员的内部培训，培训次数由每年一场增加为每季度一场；针对生产质 量部人员开始了专业培训，如班组长管理技能培训、g m p 生产人员培训、g m p 操作人员培训等。培训工作开始从年初的需求分析入手，然后制订全年的培训计 划。此外，也开始针对具体的培训课程进行培训效果评估。 第三阶段：规范时期( 2 0 0 9 - 至今) 为更好实现“打造中国降糖药第一品牌”的战略目标，企业将建立一套科学 的培训体系，加强对内部讲师队伍的建设和培养，使培训进一步系统化、规范化。 尽管企业的培训工作已经有了显著的改善，企业内部的培训氛围已经初步呈 6 现。但培训工作仍存在不少问题。 2 2 2 企业培训工作存在的问题 1 缺乏培训需求分析，培训没有围绕企业战略目标进行 培训部在制定下一年度培训计划前，并没有进行充分的培训需求分析，仅仅 通过向员工发放问卷的形式收集培训需求信息。但调查问卷的设计相对随意，对 企业发展战略及部门业务增长需求涉及很少，问卷调查反馈者多为企业中层及基 层人员，缺乏高管人员的参与。这种自下而上的培训需求信息收集方式往往与公 司战略相脱节，不能有效指导企业的培训工作。 2 没有制定切实有效的培训计划 由于缺少科学的培训需求分析，企业培训计划的针对性不强，没有对员工开 展分岗位、分层级的专业化培训，缺乏针对高层管理人员、中层管理人员、基层 员工的具体培训计划，培训重点不突出。另外培训往往根据高层领导的喜好而定， 领导意识到公司在某些管理方面存在问题，就会要求培训部临时安排一个培训课 程，往往是缺什么，补什么，缺乏系统规划。同时由于培训的随机性较强，对讲 师的选择也相对仓促，难以达到预期效果。 3 培训评估不深入，培训未与个人绩效考核挂钩 在培训结束后，培训部没有运用科学的方法对培训效果进行评估，评估往往 流于形式，仅仅以员工培训后填写的培训评估表为依据，缺乏对后续的员工态度、 行为方式、绩效改善等环节的评估，难以真正对培训效果进行评定、测量。 另外，培训仅仅作为员工福利的一部分，员工是否参加培训以及培训的结果 并未与个人绩效考核及岗位晋升挂钩3 ，在制度上也缺乏约束，培训往往是一种自 愿参与行为，学员缺乏将培训中学到的知识、方法和技能运用到实际工作中的动 力，部分员工常常以工作繁忙为由不参加培训。这就使部分课程形同虚设，极大 的浪费了公司的培训资源。 综上所述，培训部对培训的管理与控制力度不够；培训缺乏系统性、层次性； 培训计划的制定并没有建立在充分的需求分析基础上，具有一定的盲目性；后续 也没有科学的培训评估手段，不能很好实现对培训成果的转化，无法充分发挥人 力资源培训对企业经济效益的贡献。而造成以上问题的深层次原因是企业培训体 系不健全，缺乏一个系统有效的培训体系。 2 3 解决思路 3 周文、谈毅、方浩帆，培训管理体系的建立，湖南科学技术出版社，2 0 0 5 年，p 1 5 7 随着企业人才滞后和培训效果不理想的矛盾愈加突出，企业迫切需要构建一 套系统的培训体系，以帮助提升企业管理者的管理能力、提高员工的技能水平和 整体素质，满足员工的职业发展需要、实现企业的战略目标。 企业应重点通过培训组织体系，培训师资体系、培训预算管理和培训过程体 系四个部分全面构建企业的培训体系，而培训过程体系是企业构建培训体系的重 点，具体步骤包括：首先对企业展开系统深入的培训需求调研，之后在需求调研 基础上，以企业的战略发展为核心，制定具体的培训计划和方案，紧接着对培训 计划实施过程进行有效控制，最后运用科学的培训评估方法对培训效果进行评 估，从而为企业设计出一套系统的培训体系，克服了原来培训工作中不完善的部 分，使培训工作更加科学化、系统化、规范化，为企业的可持续发展提供良好的 人力资源支持。 通过对培训体系的有效构建，企业可以更系统的对员工进行“分级、分岗、 分层次 的培训，在保持培训“面”的覆盖的同时，加强对关键岗位人员包括高层 管理人员、中层管理人员( 含后备梯队) 和销售人员“点”的培训，以不断提升各 部门内部的管理和运营效率，增强企业整体竞争力。 第三章构建系统的企业培训体系 3 1 企业培训体系的定义 企业培训体系4 是一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企 业实现战略目标的运行机制和管理系统。 3 2 企业培训组织体系 3 2 1 培训管理机构设置 培训部是企业培训工作的管理机构，设有专职培训经理和培训专员，行政部 设有协助培训组织和实施的兼职管理人员。 培训部具体负责培训计划的制定、上报( 公司主管领导审核批准) 及组织实 施；对各部门员工培训工作的开展提供支持、指导；行政部兼职培训管理人员将 协助进行培训工作的组织和实施。 3 2 2 培训管理人员的主要工作职责 1 培训部的主要工作职责： ( 1 ) 根据企业整体战略发展的需要，制定有关培训制度和培训考核办法，并 促进各项规章制度的不断完善。 ( 2 ) 负责培训需求调研、统计和分析；制定企业年度培训计划；组织实施高 管人员、中层管理人员及后备梯队，各职能部门员工以及新员工的入职培训，负 责培训效果评估与跟踪。 ( 3 ) 开拓与管理各种培训资源，向各部门主管及以上人员提供各类外部培训 信息。 ( 4 ) 企业内部讲师队伍的建设与管理。 ( 5 ) 负责员工培训档案的建立、保管及更新，将培训纳入员工的绩效考核。 2 行政部兼职培训管理人员的主要职责： ( 1 ) 协助培训部的培训组织实施工作：包括培训场所的选择，员工及讲师的 餐饮、住宿，相关培训教具的准备工作。 ( 2 ) 协助培训部进行培训效果跟踪管理及其他事务性工作。 3 2 3 员工培训管理流程 1 在每年第四季度，由培训部组织进行内部培训需求调查，并做出下一年度 4 杨生斌，培训与开发，西安交通大学出版社，2 0 0 6 年，p 1 2 9 培训经费预算，报主管副总经理审批。 2 培训部据此制定下年度培训计划与方案，包括培训目标、培训内容、培训 方式、培训时间、培训师资安排、具体培训项目费用预算等 3 公司年度培训实施方案经主管副总经理批准后实施。 4 培训部向各部门公布下年度的内部培训计划，各部门主管及以上人员亦可 根据自身需求在部门培训预算内选择与岗位相关的外部公开课，但需提前上报培 训部审批。 5 培训结束后，由培训部具体负责培训效果考评，并撰写培训总结报告。 3 3 企业培训师资体系 培训师资是决定培训成功与否的关键因素。企业以往聘请的讲师大多来自各 高校及固定的培训机构，讲师理论知识比较丰富，但缺乏对企业实际情况的深入 了解，同时课程更新速度慢，不能适应竞争激烈的医药市场环境。因此企业应主 要采取内部讲师培养和外部讲师引进相结合的方式。 3 3 1 内部讲师的选拔与管理 a 制药企业目前没有形成对内部讲师的选拔标准和流程，未建立标准的内部 讲师管理机制，尚未形成具有一定授课能力的讲师队伍。企业培训还是以传统的 外请讲师为主。随着企业业务快速发展， 程开发，内部讲师队伍上取得一定突破， 准备。 对培训的需求逐年增大，企业期望在课 为今后全面实施各类培训计划做好充分 企业培训讲师的组建可按以下步骤进行： 1 由培训部制定内部讲师选拔的标准、流程及考核评估办法，呈报主管培训 的副总经理批准同意。 2 制定激励机制。在内部讲师任期内按职务级别享有不同标准的授课补贴： 在同等条件下，内部讲师享有外出培训的优先权；同等条件竞争公司内部新职位， 内部讲师拥有优先权。 3 在全员范围内公开竞聘、进行重点选拔，企业中高层人员必须带头报名参 加。培训部根据员工的报名结果，进行初步筛选。筛选标准如下：形象良好、工 作态度认真负责、具有丰富的相关专业知识或工作经验、语言表达能力强，具有 一定的授课技巧。对符合上述条件者安排试讲。 4 根据公司既定的考核评估方法，由培训部组织成立一个考评小组，对试讲 者进行综合考评打分，筛选出一批有能力、有潜质的准培训师作为重点培养对象。 1 0 5 组织准培训师参加外部专业的t t t 培训( 培- 讨i i n 的培训课程) ，具体课程 包括个人呈现及现场控制技巧实战、培训课程开发实战、授课方式技巧提升实战 等。并由培训部协助培训师进行标准课程、课件的开发。 6 为受训的准培训师提供正式讲授的机会，培训部每月有计划的安排准培训 师上台讲课。课后通过培训评估调查表对培训效果进行综合评估，听取学员反馈 建议，帮助准培训师们改正不足。 7 最后，由培训部为内部讲师颁发聘书，任期为2 年。 原则上，每名培训讲师只能讲授一门课程，但如果讲师人数不够，可同时讲 授两三门课程，但不宜过多，以免影响其本职工作。对于经常开设的课程，如销 售技巧类课程，也可以重点培养两名以上的培训讲师，以保证在某讲师请假、出 差或公务繁忙无法正常上课时，培训能顺利进行。 3 3 2 外部讲师的甄选与管理 在外部师资的甄选方面，a 制药企业目前已经拥有了合作相对稳定的培训机 构和讲师。企业需要再此基础上进一步扩大筛选范围，以选择市场上最优秀的培 训讲师。企业在挑选培训课程时需注意以下几点： 1 在选择之前，必须清楚自己企业的现状和培训需解决的问题。根据企业实 际情况选择适合的培训师，而不是培训师的知名度越高越好。 2 了解培训公司的市场定位：有的公司只做营销管理培训、有的是做生产 培训、有的做人力资源、有的是什么都做，根据课程目标和培训对象选择在这一 领域最擅长的培训公司。 3 要清楚自己要达成的最低或较客观的目标。在培训前，企业需要明确自己 要达成的主要培训目标，期望通过一次或几次培训就能解决企业面临的问题是不 切实际的。 另外，在确定培训目标和培训内容后，培训部可通过以下几种渠道了解在这 一领域最擅长的讲师。 1 原有合作渠道。培训部可向以往合作的培训机构或渠道寻求适合的讲师， 基于之前的合作基础，合作培训机构对企业情况相对了解，能够有针对性的针对 企业的培训目标推荐相对合适的讲师。 2 实地试听公开课或观看以往企业培训光盘。这是最直接有效了解培训师的 一种方式，也是目前很多企业培训经理常采用的方式。可以了解培训师的学识能 力( 授课内容的要点结构) 、表达能力( 语言表达技巧、视线运用、肢体语言等) 以及是否能够与学员充分互动等。 3 向同行打听。向同行打听也是经常采用的方式。但需要注意的是同行的员 工背景、企业文化风格是否与自己所在企业不同，一个培训师对a 企业适合并不 意味着其对b 企业也同样适合。 4 内部员工推荐。由于培训部近年来经常外派中高层人员参加各类公开课， 各部门的外派听课人员常常最有发言权，能够比较客观的为自己所在部门推荐最 适合的讲师。经实践证明，经由员工推荐的讲师往往最受欢迎。 在初步确定讲师名单后，培训部需要与讲师确认培训时间，并由培训经理或 参训部门的负责人就企业背景、培训的课程目标等方面与培训讲师面谈或电话沟 通，讲师根据培训需求提供具体的课程方案，最终确定合作讲师。 3 4 企业培训预算管理 培训预算5 是企业培训负责人在制定具体培训计划时，对培训方案的总费用做 出的预先估算。如果企业的培训预算不能够支持培训计划，培训计划制定的再完 美也毫无意义。因此，企业在制定培训计划时，应重点考虑经费预算问题。 3 4 1 培训预算原则 公司培训经费预算采用集中管理、统一审核的原则。培训部负责公司培训经 费的预算和具体使用。每年年末，培训部要根据公司下一年度的培训计划来制定 公司总体培训预算。预算制定后，要经财务部审核后报公司主管领导审批。 根据公司组织发展需要，公司年度培训费用总额占年度总工资额的4 一6 。 根据实际情况，每年度可做灵活调整。 3 4 2 培训预算的分配比例 原则上，企业内部培训费用占总预算费用比例的5 0 ，外派培训的费用为 4 0 ，余下的1 0 按实际需要灵活使用6 。 3 5 企业培训过程体系 培训过程体系是企业培训体系的核心，具体包括培训需求分析、培训计划制 定、培训组织实施和培训效果评估四个部分。 3 5 1 培训需求分析 5 曹振杰，人力资源培训与开发教程，人民邮电出版社，2 0 0 6 年，p 2 6 - 2 7 6 同5 1 2 培训需求分析是整个培训工作流程的出发点，是确定培训目标、制定培训计 划、设计培训课程的前提7 ，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。 在规划与设计培训活动之前，培训部与各职能部门要综合运用多种调查方法，了 解企业决策管理层对培训的期望和要求以及各层级人员的具体培训需求，以确定 公司整体的培训目标与培训计划。 3 5 2 培训计划制定 在对企业不同层级、不同部门进行需求调查后，围绕企业的战略目标，制定 具体的培训计划。培训计划应包括培训目的、培训策略、培训对象、培训内容、 培训方法、培训师资、费用预算等。 制定一份全面完整的培训计划是达成培训目标，保证培训质量的关键。企业 在制定和实施培训计划时必须注意以下几个方面： 1 培训计划必须服从于企业生产经营及发展的整体战略需要，任何培训计 划的制定及实施都不能脱离企业的战略目标。 2 培训应使企业组织目标与员工个人发展目标相一致，成为促进组织发展 和个人成长的有效途径。 3 培训工作不应只是培训工作者的职责，也应成为各部门负责人的重要职 主 页。 4 培训计划应使企业的短期培训、中期培训、长期培训之间形成互补，同 时岗前培训、岗位培训和脱产培训间要有连贯性、并能够相互协调。 5 企业培训计划的制定要建立在前期对内部培训需求调研及分析的基础上， 才能够真正发挥培训需求调研的作用。 3 5 。3 培训组织实施 在培训实施前，培训管理人员需要做好培训前期的准备工作，包括讲师选择、 教材及讲义印制、场地安排、培训教具等方面的准备，准备工作一定要充分全面。 同时应做好培训应急预案，以应对突发状况，保证培训的顺利进行。 在培训实施过程中，培训管理人员还要对培训进行实时监控，充分了解课程 内容、课程进度是否与培训方案相符合， 工特点，并视需要及时与讲师进行交流， 讲师的授课方式及风格是否符合企业员 帮助其了解参训学员的实际情况，使讲 7 雷蒙德a 诺伊著，刘昕译，雇员培训与开发，中国人民大学出版社，2 0 0 1 年，p 8 1 8 3 师的授课更具针对性，确保培训活动有效进行。同时培训管理人员需及时听取学 员对课程的反馈，并做好培训记录等。 3 5 4 培训效果评估 培训效果评估是培训活动的重要环节和关键步骤8 。在实施培训后，企业应通 过有效的评估方法来衡量培训的效果，这样不仅能量化培训所带来的改变与成 绩，还能看到培训系统中缺陷和不足，便于在今后的培训工作中加以改进。很多 企业投入了巨大的培训成本，但并不能在培训后取得显著成效，其中一个重要原 因就是许多企业只关注培训培训计划制定和实施过程，而忽略了对培训结果的评 估，没能使培训进一步落到实处。培训效果评估具体应包含评估目的、评估标准、 评估方法、信息的收集方式、评估报告撰写等方面。 以上四个方面是a 企业构建培训体系的重要内容，是决定企业培训质量好坏 的关键，接下来的章节将分别做详细介绍。 8 林媛嫒，企业培i f l l 理论与实践，厦门大学出版社，2 0 0 5 年，p 5 6 - 5 8 1 4 第四章企业培训需求调研与分析 为充分而详尽地了解企业各层级培训需求，制定出具有“专业指导力、“管 理帮助力、“营销影响力”的培训计划，a 制药企业由人力资源部部长牵头，培 训经理具体负责、行政部配合，并邀请外部咨询公司一起，对企业内部员工开展 培训需求调研与分析工作。 培训部将企业现有员工主要划分成三大类：高层管理人员，中层经理人员及 后备梯队、各部门基层员工。针对企业培训工作的现状及存在的问题，采取定性 研究和定量研究相结合的方法，具体运用深度访谈法、电话调研法、问卷调查法、 分析归纳法对企业的培训需求进行统计和分析后，了解到企业决策管理层对培训 的要求及各层级人员的具体培训需求，为培训计划制定提供科学的依据。下面将 具体介绍a 制药企业内部需求调研与结果分析的内容和过程。 4 1 企业培训需求调研方法 1 针对高层管理人员的一对一访谈，包括总经理、生产副总、工会主席、 总经理助理、第一副总、市场总监、财务总监、党支部书记，共计8 人。 2 针对中层经理的一对一访谈，包括总经办副主任、人力资源部副部长、 计财部副部长、生产技术部部长、客户服务部部长、商务部部长、推广部大区总 监等共计1 2 人。 3 针对营销部地区经理的电话访谈，共计1 5 人。 4 针对基层员工的问卷调查，共计2 1 5 人。其中包括营销人员8 5 人、非营 销人员1 3 0 人。 4 2 企业培训需求调研结果总结与分析 通过对高管人员和各部门经理人员访谈记录的整理以及对回收的调查问卷 进行统计分析，整理总结出企业决策管理层对培训的期望及各部门员工的具体培 训需求。 4 2 1 高管人员访谈结果整理 1 培训目标要围绕“打造中国降糖药第一品牌”这一企业战略目标而定。 “企业未来的主要工作就是打造中国降糖药第一品牌，企业要保持2 0 左右 的年度增长率，需要在组织结构、营销模式、绩效三个方面有所改进。这时，培 训要帮助企业铸造人才，提升综合管理能力。 “企业要通过培训转变观念，从国有企业向国际化企业的转变，融入国际通 行的规则中。 2 高管人员一致认可培训在企业发展中的作用和贡献。 “我们是国有企业，人员相对较年轻，培训对企业而言非常重要，通过培训 使员工的素质和技能得到综合提升才可以保证企业战略目标的达成。 “我们的国家是创新型的国家，学习型国家，企业要跟上国家发展的步伐培 训很重要，尤其是针对青年人的培训，世界观、人生观，心理学上正确的引导， 职业生涯的规划，人生价值的体现，都非常重要。 3 企业培训应该“分级、分岗、分层次”进行，进一步加强培训的系统性、 深入性、实用性。 “培训需要分层级进行，配合人员管理，分别解决技术层面的问题，管理层 面的问题和大局观的问题。 “培训要根据不同性质的岗位侧重不同的方面，针对性再强一些，分层次的 培训很重要。 “今后的培训工作要在初步建立培训体系的“面”的基础上更多地关注一些 “点”，对关键岗位要加强培训。” “2 0 1 0 年的培训应更系统，对营销系统应该分层级，分岗位培训，管理部门 要着重各岗位之间的联系、配合与创新。” 4 2 2 各部门中层人员培训需求总结 1 总经办 希望能组织管理人员进行外围参观交流，学习国际型企业的先进管理制度合 组织流程；学习部门绩效、考评体系的建立，尤其对于管理部门人员的绩效考评 应如何建立。 2 计财部 对公司中层以上管理人员进行非财务人员财务管理培训，使各部门管理人员 了解费用、成本、应收账款等对公司的重要性，以便协调各部门之间的关系；销 售人员可以参加或做相关内务控制培训，了解基本的财务、内控知识；本部门内 部人员可以送出去参加外训，学习如何运用财务手段合理避税等培训，另一方面 可以增加同行业交流的机会。 3 行政管理部 如何使企业内务控制管理更系统更全面；对营销部区域经理要加强地区管 理、费用管理、客户管理、绩效考核等方面培i ) i i 。 1 6 4 生产质量部 希望能安排精益生产，5 s 现场管理等培训课程，最好能与目前的工作相结合； 对于中级以上管理人员，希望有新g m p 与药品管理法律法规方面的培训；希望 去先进厂家或国际性企业生产车间管理参观，对优秀企业生产管理有明确的认 识；公司走向国际化所需要的外语培训，针对中层管理人员进行专业英语培训； 一线员工可以做一些奖励性培训，“技术练兵”可以提升员工工作积极性，高级工 人、技工的考试要鼓励，对通过者可以给予一些奖励。 5 市场部 加强高端医院终端的专业化推广培训以及社区市场与中低端市场运作的培 训、补充新增岗位“产品专员”的针对性培训、增加产品经理的# l - j i l 机会。 6 商务部 通过培训加强对商业客户规范性管理及对二级商业客户的梳理和维护、补充 招商层面的培训、希望培训部提供对商业客户的支持性培训。 7 推广部 针对推广部营销人员应进行分岗分级培训：加强新入司代表的培训，经理应 注重加强办事处管理层面的培训，总监应加强预算费用管理、员工激励方面的培 训，整个团队应加强“执行力”方面的培训。 4 2 3 推广部地区经理电话访谈总结 办事处要建立自己的内部培训体系，如产品知识、商务礼仪、销售知识、内 部交流会等。培训要系统化，深入化，培训要有主线，接受一个观念后，要深入 的探讨落实工作，而不是再去多尝试其他观念。区域经理应该参加一些公开课， 加强与同行业的交流，开阔思路。 4 2 4 问卷调查基本情况 1 收回营销人员有效问卷共8 5 份，其中推广1 区2 4 人，推广2 区1 6 人，推广3 区3 7 人，商务部8 人。具体职位分布为：经理1 9 人，主管5 人，代表5 2 人，内勤9 人；学历分布为：本科及以上学历人员为5 0 人，大专学历人员为2 8 人，高中中专 学历人员为8 人。 2 收回非营销人员有效问卷共1 3 0 份，其中生产质量部9 7 人，人力资源部7 人，办公室1 5 人