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征程 从惠普公司的改革看网络经济企业的变革 ，摘要 l 面临网络经济的挑战，全球企业不断掀起一轮又一轮的企业改 革浪潮，试图通过改革，适应市场和新环境变化的需要。 九十年代末，惠普公司发起了前所未有的企业改革，对于一家 年产值4 0 0 多亿美金的跨国公司，如何进行改革，如何以如此庞大 的组织去适应灵活多变的市场，非常值得关注。j 一 本文试图从分析惠普公司的改革历程，反映大型企业变革所需 经历的痛苦，并且对当代国内企业变革做一些反思。 本文从分析网络经济的环境对企业内外的影响开始，分析了惠 普公司的面对市场变化所做的战略调整，其中包括有企业的产品战 略、品牌战略、竞争战略等；对企业核心能力的重新塑造；企业改 革所需达到的长远目标以及针对目标的企业全面重组，包括有产 品、组织机构的调整，企业业务流程的调整以及相配套的整体激励 方案等。 所有这些变革的实施，其根本却是企业文化的调整。自成立以 来进六十年的历史，惠普公司一直以其独特的企业文化而著称， “惠普之道”可谓所向披靡，让惠普公司度过了许许多多困难时 期。今天的变革，惠普公司推出了“惠普之道”的新版一“车库法 则”。本文也着重介绍了什么是惠普的“车库法则”，惠普公司如 何通过文化的变革推动整个公司的改革，以及文化的演变如何影响 公司的改革措施和整个公司的发展方向。 关键字：， 网络经激战略、品牌、产品、竞争、核。凸鼢、流程、激励、企业 文化 j o u r n e y f r o mh pr e in v e n t io ni oa n a l y z ec o m p a n y r e f o r m a t l0 nln ln t e r n e te c o n o m y a b s t r a c t t of a c ew i t ht h ec h a l l e n g e a l lt h eg l o b a lc o m p a n i e sb e g i n t om e e tt h en e e do fn e wm a r k e t n e wr e f o r m a t i o n o fn e wi n t e r n e te x p l o r a ti o n ， t h e i rr e f o r m a t i o n t h e yh o p e a n de n v i r o n m e n tt h r o u g ht h e f r o mt h ee n do ft h en i n e t i e s ，h e w l e t tp a c k a r db e g a n t h e i rc o m p a n yr e f o r m a t i o n ，w h i c ht h e yc a l l e dt h e n e w “r e i n v e n ti o n ”t oag l o b a lc o m p a n yw h oh a st h er e v e n u eo v e r 4 0 b i l l i o n ，h o wt or e f o r m ，h o wt om a k et h eg i a n t t om e e tt h e c h a n g i n gm a r k e t ，i t sr e a l l yi n t e r e s t i n g w e t r yt ob e g i nf r o mt h e i n t e r n a la n de x t e r n a l e n v i r o n m e n t ，a n a l y z e dt h ec o m p a n ys t r a t e g y ，w h i c hi n c l u d i n g p r o d u c ts t r a t e g y ，b r a n d i n gs t r a t e g y a n dc o m p e t i t i o n s t r a t e g y ：t h er e f o r m a t i o no fc o m p a n yc o r ec o m p e t e n c y ；t h e l o n g - t e r mo b j e c t i v ea n dr e o r g a n i z a t i o n ，i n c l u d i n ga l l t h e p r o d u c t 1i n e ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，a n db u s i n e s s o p e r a t i o np r o c e s s ，t o t a lr e w a r d i n gs y s t e m ，e t c t oi m p l e m e n tt h e s er e f o r m a t i o na c t i o n s ，t h er o o ti s c h a n g i n gt h ec o m p a n yc u l t u r e f r o mt h ef o u n d a t i o n ，h p i s f a m o u so fi t sc o m p a n yc u l t u r e ，w h i c hl e a d st h ec o m p a n y g r o w t ht o a s ob i gc o m p a n y n o wh ph a st h en e wv e r s i o no f “h pw a y ”w h i c hc a l l e d t h er u l e so fg a r a g e ”w e i n t r o d u c e dw h a ti s t h er u l e so f g a r a g e ”a n dh o wt h ec h a n g e t h ec o m p a n i e sc u l t u r et oi m p l e m e n tt h ew h o l ec o m p a n y r e f o r m a t i o n ，a n dh o wt h ec o m p a n yc u l t u r ei m p a c t st h e a c t i o n sa n db u s i n e s sd i r e c t i o n s k e y w o r d s ： i n t e r n e te c o n o m y ，s t r a t e g y ，b r a n d i n g ，p r o d u c t ，c o m p e t i t i o n ， c o r e c o m p e t e n c y ，p r o c e s s ，i n c e n ti v e ，c o m p a n yc u l t u r e 2 上盘銮通盔堂箍= 童盛量鲍欺菹 ! 延程 第一章企业成长的典范 美国企业管理大师卡尔波特最早提出了企业竞争战略理论。他认为企业之间的竞争 不外乎存在三种竞争战略：总成本领先、著异化和定点突破。 如果你查阅追求卓越或f o r t u n e 杂志上有关“最佳”企业的排名，就会发现榜上有 名的企业往往良莠相混。例如，r u b b e rm a i d 公司过去曾年复一年地入选最佳企业的排行 榜，可是1 9 9 8 年却被一家不知名的企业收购。究其原因，是因为其股票已跌破了1 9 9 1 年 的发行价。在执行总裁s t a n l e yg a u l t1 0 年的领导下，该公司曾是一家能给股东带米丰厚 回报、曾制定过富有创意的员工守则的典范企业。可是当g a u l t 于1 9 9 1 年退休时，他的接 班人w o l f g a n gs c h m i t t 由于经营管理不善，使公司的业绩滑到了谷底。产品制造的质量不 断下降、所制定的服务标准却形同虚设，结果顾客纷纷流失。在近十年时间里，高级经理 人和董事们只能干巴巴地望着企业的产权成为他人的囊中之物。 高度成功的企业可以通过其产品和服务高踞企业排行榜首，但要保住这一成果不能仅 仅只靠产品和服务。i b m 在初期就是靠为最原始的信息处理系统生产穿孔卡片而一举成 功。如果i b m 的经理人把自己的思维只局限在专门生产穿孔卡片的业务上，那么这些i b m 的经理人和i b m 公司本身也许就不会一直存在到今天。 自i b m 创办以来，公司也经历过上下起伏，这并非因为公司在研究、制造或销售方面 缺乏后劲，而是因为公司没有对市场作出正确的评估，结果i b m 不但失去了自己的核心顾 客，而且在吸引新的人才方面也显得一筹莫展、对如何以宽容的态度使用人才更是缺乏有 效的良方。 作为开放型系统公司的成功典范，惠普公司一直在全球i t 界处于领先位置。如何使这 艘巨轮在新经济的海洋中顺利越过激流险浪，继续扬帆远航，公司转型是关键之所在。 惠普公司创立于1 9 3 8 年，公司启动时，所有资金只有5 3 8 美金，两个创始人在一间很 小的车库里工作。两人通过投以硬币方式确定了公司的名字，即惠普公司( h e w l e t t p a c k a r d ) 。公司的早期产品是电子仪器。到1 9 6 5 年，公司规模已达到一亿六千万美金， 员工9 0 0 0 人。到1 9 9 8 年，公司收入已达4 7 0 亿美金，全球员工1 2 万多，为i t 行业最受 仰慕的公司之一。 在发展过程中，公司经历了多次产品创新。3 0 年代的惠普公司最早由一个音频振荡器 起家；4 0 年代开始进入微波领域，成为信号发生器方面的领先企业；6 0 年代，公司通过兼 并，全面进入医疗及分析仪器市场；7 0 年代，公司开始大步跨入商用计算机市场，成为这 一领域又一新霸主；8 0 年代，惠普公司的喷墨打印以及激光打印，成为了业界的标准，尤 其是激光打印机成为惠普公司有史以来最成功的产品，并且惠普的开放u n i x 技术和对 a p o l l o 公司的收购，使惠普成为了开放系统的领先；9 0 年代的惠普，大举进入低端信息产 品市场，确立了惠普公司在全球i t 界的领先位置。 从1 9 3 9 年成立伊始，惠普公司就在进行这不间断的调整。其中较大的调整有三次，它 们奠定了今日惠普大厦的根基。 搭上计算机行业的高速列车 2 0 世纪6 0 年代，靠做电子仪表起家的惠普公司认为电子仪器必将走向自动化，只有 通过计算机进行过程控制的电子仪表才有竞争力。当时做出进军计算机产业的决定主要还 是基于以电子仪表为中心的一个思考，但是没想到这竟成了改变惠普命运的一个重要决 定，它使惠普在计算机时代来临之前就及时调整好了自己的角色定位。 从电子仪表到计算机的转变过程中，惠普面临两大困难。首先，从那时起惠普开始了 解什么叫系统。因为电子仪表是分别独立的，没有系统的观念，但计算机则是一个包括硬 件、数据库、应用软件、解决方案在内的系统工程。那个时代的计算机用的是专有系统而 非开放式系统，要进入计算机行业就必须做大量研发投入，在这个痛苦的转变过程中，惠 普公司逐步在计算机行业确立了自己的位置。 同时，计算机市场的开拓使惠普的员工树立起了为客户服务的概念。 2 上篷交通盍堂箍二重威拯的甚菹! 筵揆 由专业闭塞走向开放合作 1 9 8 6 年，惠普公司决定进入开放式系统市场。只有独立拥有完整的解决方案，而不是 与其它公司的产品捆绑在一起，合作伙伴才会相信它的开放性和标准性。为了做到这一 点，惠普公司付出了极大的努力，并为此丧失了一些应用开发方面的人才。 在这次调整中，惠普公司主要做了两件事：一是进行了内部组织结构的改组，形成了 硬件、软件、销售等不同的部门，每个部门都以开放的心态和开放的工作方法参与市场竞 争。第二，开始学会对外合作。以前，大家都习惯于单兵作战。实施开放系统以后，惠普 公司成为了一家真正的开放公司，与许多小公司都以平等的地位合作。 激光惠普打印全世界 与开放式系统同时，惠普公司的另一大调整发生在打印机部门，使当时的惠普激光打 印机进入了世界领先者的行列，在地球的各个角落安家落户，而打印机使惠普的渠道战略 有了飞跃的进步。 3 土连交通盔堂簋三童堕越盛篷鳆睡蛋 i 延捏 第二章跨越成长的障碍 如果只看惠普公司的财务报表，我们会看到惠普公司已连续2 4 个季度保持赢利，但是 在新经济时代，市场对所谓“成功公司”的定义跟过去已经有不同的标准；我们看到这个 市场里很多商业的模式，有不同的竞争手段，客户的期望不同，赚钱的方法也不同，所有 公司都在做不同的尝试。 “这次变革，可以说是惠普公司自1 9 3 9 年成立以来前所未有的最重大的一次变革。 改革是全面的，几乎把所有部门打散重组。”惠普公司大中国区总裁孙振耀如是说。 在过去两年多的时间里，惠普公司分了家，推出了电子化服务战略，迎来了魅力无限 的女总裁。卡莉改造惠普，其难度之高，就象e 机在空中换引擎。 在全球i t 业，象路易斯普莱特( l e w isp a t t ) 这样风光地退休的总裁还真不多。 他带者新总裁到世界各地，受到热烈的欢迎，然后把工作移交给她。 在任的时候，普莱特以他的分权方式让惠普公司快速地成长，但他深知，步入 i n t e r n e t 时代，惠普公司更加需要“超越性的发展”。 于是，普莱特把卡莉菲奥莉纳( c a r l ys f i o r i n a ) 引入惠普公司，然后告诉她， “我有一个理念，但是没有办法执行，我交给你来执行吧。” 9 0 年代末，惠普公司发展，遇到了前所未有的困难。表现在： 发展速度低，远低于分析家预测：下图2 - 1 为惠普公司9 9 财年业务与其它竞争对手的 比较。 h pr e v e n u ea n dp r o f i tg r o w t h v s s t r o n g e s tc o m p e t i t o r s 惠普公司把自己定位于提供全方位i t 服务的公司，而业界往往认为h p 只是一家打印 机供应商； 许多与惠普有多年合作关系的用户反应：惠普公司很官僚： 在当前飞速发展的i t 行业，惠普公司反应慢，跟不上节奏； 有时与惠普公司的不同部门打交道，就像在与不同的公司的交往一样； 不同的产品有不同的处理模式，甚至不同的产品之间有激烈的竞争； 4 土握交道盍堂簋三童堕蕉盛篮的瞳瑾 ! 延捏 惠酱公司不像一个互联网公司； 惠普公司不了解客户，也不关心客户 惠普公司没有整体解决方案； 2 1了解环境的性质 环境越是动态的、越复杂，环境的不确定性就越大。复杂的环境可能有许多原因造成 的，包括： 环境的多样性。 处理环境影响所需要的知识的复杂性。 不同的环境影响因素相互关联。 在动态环境里，十分明智地考虑未来的环境状况将变得非常的重要。处于复杂环境的 组织面临着很难把握的环境影响。随着越来越复杂的技术的发展和应用，不确定性也就越 来越大，所有的i t 公司都处在或正转向这种动态复杂的环境。作为一个跨国公司，由于它 的差异化、多样化，其所处的环境将更为复杂。 惠普公司在长期发展当中也发现了许多问题，比如公司运作无主次之分，部fj 2 _ 间各 行其事、各自为政，无法形成合力；公司已逐步止步不前、面临生存危机。 在观察周围新环境的同时，从对惠普最重要的客户及股东的眼中，惠普也看到了白 己。惠普是一家高度知名度的公司，其运作非常引人注目。他是一家产业历史上最为成功 的公司之一，但同时也是一家正逐渐失去其存在必要性的公司，其正在为追随互联网革命 的发展而付出代价。惠普是一家在20 世纪处于领先地位的公司，却未准备好使自己在2 1 世纪仍处于领先地位。客户的声音是： “惠普进展太慢，而且官僚主义严重” “惠普的产品价格太昂贵” “惠普的信息不明确” “惠普不了解我，而且并不在乎” “惠普不能提供全方位解决方案” “惠普不是一家互联网公司” 而在股东眼中，惠普是一家未能充分挖掘自身潜能的公司 见图2 2 上鲞銮通太堂簋兰童堕越盛筮鲍瞳盟 i 延捏 标准曾尔5 0 0 标准替尔技术公可 惠普公司 掌翟姜笺嚣? 薯芸高譬爨于股票或股指，包括红利再投资 财政年度结柬于1 0 , 9 3 1 日 虽然惠普的投资回报率在增长，但不如竞争对手快。 目2 - 2 改革的目的是要将惠普带回到创业时的状态，回到曾经使惠普成功的时代，使惠普再 次走向辉煌这需要汇聚惠普各部门的集体力量，做出艰难的抉择，并以足够的资源支持 这些选择，确保取得重大成果这就是保留惠普精髓，即以惠普的创造力，惠普的核心价 值观，并用”车库法则”的创业精神对需要改变的部分进行再创造 2 2it 业环境的变化 企业的长期生存和成长，没有一成不变的解决之道。经营环境中根本变革涌起，使赢 者落魄并催生出新的强者。成功的企业经营越来越象“潮头弄浪”，即要洞烛先机并为己所 用。 经营环境中所发生的种种趋势和事件，能根本改变各行各业的成功模式。这类实例已 随处可见。人们必须更加密切关注经营环境中威胁企业生存的事件、趋势和力量。对于经 营环境的战略评估，仅靠每年一度的经理人计划会议或管理年会来进行已远远不够。企业 主管必须每天都对经营环境进行扫描，捕捉预示重大变化的蛛丝马迹。 对经营环境进行分析，就是要跳出通常的经营指标，探索能萌发危机或机遇的种种变 量和关系。这些变量和关系的出现可能并不总是很显眼。即使目复一目经营企业的专家也 无法洞察秋毫。 在分析经营环境方面，多数经理人团队付出愈来愈多的时间和精力。他们更是不遗余 力地讨论分析结果所带来的影响。当然，并非所有人都能同样把握他们经营环境的脉搏。 多数人对影响他们企业、至少是他们业务范围的主要问题和事件可能有所认识，但整个团 队对企业经营环境缺乏共识，这种现象也并不罕见。 船只需要雷达。同样，企业也需要“雷达”。企业“雷达”是由对企业经营环境进行调 查、研究、分析和思考等诸因素组成的严密流程。它必须时刻开放，随时扫描。 典型的企业经营环境具有丰富的内涵。谁能对企业的经营环境下一个全面定义? 谁能 对经营环境的方方面面了如指掌并能诠释它的各种迹象? 当然没有。 但是，如果把经营环境分成几个主要方面来思考，就会减少我们对这种挑战性的恐 惧。我们需要找出某种方式，将经营环境分成顾客、竞争对手、经济、技术、社会、政 治、法律及地域环境等更易操作的几个部分。这样，我们就可以对所掌握的经营环境知识 进行组织。 拿中国的统计数据来看当今世界网络经济的发展，1 9 9 9 年中国人拥有电脑达3 0 0 0 万 台，网民从2 5 0 万激增到4 0 0 万。中国互联网络中心最新统计证明，截至1 9 9 9 年上半年， 6 上盘交通盍堂簋：三重堕越盛拯的睡碍 ! 筵程 中国网民数量已经超过1 6 9 0 万人。来自复旦大学市场调研中心的调查显示，有7 1 5 中国 城市居民将2 1 世纪描述为数字化生存的“网络时代”。 从来没有一个时代，顾客能像今天一样能如此自由和轻易地获取和分享信息。互联网 在带给他们信息的同时，也赋予了他们权利。当今的客户比以往任何时候更处于一种凌驾 的地位。他们需要最好的服务、最低的价格，并要求在最短时间里得到利益。 与此同时，互联网也赋予商家这样一种能力，使他们能在网络时代利用信息技术全方 位地了解客户，满足客户的需要，提高客户的满意度和忠诚度。 客户服务的传统思维已经发生变化。这种改变如此重大，不仅无法忽略，甚至逼迫企 业不得不认真考虑在网络时代客户服务中新的游戏规则。目光敏锐的互联网领先企业开始 把这些游戏规则融入他们的产品之中。 网络经济的时代，使得人们i 作和生活方式发生了巨大的变化。全新、虚拟的网络世 界，让许多传统的企业陷入迷茫。 一次性回顾过去并不能帮助我们预测未来。我们必须边走边勾画未来的世界。2 0 世纪 末期，改革的速度日益加快，甚至超过了我们的预想。只要看一看政治、社会、市场、技 术和环境中的近况，就能感觉到改革快速跳动的脉搏。 政治蓝图的改革 只要打开世界地图，就会发现改革的浪潮已经席卷了世界。改革的浪潮不仅跨出了政 治的讲解，而且超出了人们正常的理解范围，所以我们的领导发现很难管理改革的进程。 社会蓝图的改革 最近公布的人口统计报告显示：人们的家庭生活发生了惊人的变化。 平均家庭人口显著下降 单独居住的人比率上升 2 0 世纪7 0 年代以来，妇女占有了9 0 的新增就业机会 市场全球化的趋势 国内市场不再意味着国内的竞争。2 0 多年以前，商品和劳务输入仅占美国国民生产总 值( g n p ) 的5 4 。但是2 0 世纪9 0 年代，这个比率已经上升到1 3 。主要经济发达国家的进 口出现了大幅度增长的趋势。总之，表演的舞台是国际大舞台。未来的企业是一个由多种 文化背景、不同需求的客户和差异产品战略组成的“万花筒”式的组织。 全球化这一简单的单词里包含了多种含义：近期及可以预见的未来的世界贸易的扩 张；大量的直接投资流向以前欠发达的地区；闪电般的技术扩散，新兴的经济领域；大规 模解除对电讯、航空运输和能源等事业的管制。 从全球化的强大生命力可以看到其巨大能量。正如国际货币基金组织( c m f ) 一片枯燥无 味的报告所称，全球化“通过世界范围内多国商品和劳务数量与品种的迅速增长，国际资 本的加速加大流动以及更加快速和广泛的技术扩散，使得国与国之间的相互依存度不断增 强”。全球化，正在改变着跨国公司的特征并使各国经济边界日益模糊、互相渗透。 技术改革的加速 各国的产品与技术生命周期止以可怕的速度日益缩短。距离曾经是人们之间交流的障 碍，然而，计算机、网络的建立及基础设施的更新，不仅缩短了人们之间的实际距离，而 且也缩短了国家之间的相对距离。 技术革新使产品的生命周期缩短，因此，也相应缩短了资金回收的时间。由于产品中 的技术含量的增加和应用技术数目的增多，投资成本也增加了。为将这些成本减小同时保 持产品开发速度，许多集团组成了战略联盟。 环境意识的增强 改革的环保意识不是一件县花一现的事情。只要企业缺乏环境保护的意识，就会面临 破产的威胁。 2 3 外部影响 7 土盘銮垣盍堂箍：重监熊成匿的睡强 ! 堑捏 除了环境以外，对大多数企业，会有一系列更直接的外部影响，这些影响要素可以通 过自己的行为直接对组织产生作用。这就是直接性的竞争。图2 - 3 总结了竞争的几个要 素。 进入威胁 规模经济。i t 企业基本上是一个技术含量较高，但进入相对比较容易的行业。任佃人 掌握了这一技术，只要少量投资便可进入这一市场。因此，i t 行业中，新兴的超级企业比 比皆是，他们凭借某一技术创新或市场创新，迅速占领市场有利地位，成为一些老牌i t 企业的终结者。 进入市场的资金需求。一方面，进入这一市场，有时并不需要很大的资金，另一方 面，市场中有大量的游资，等待进入这一高风险，而又高回报的市场。因此，资金不是进 入这一市场的障碍。 分销渠道与成本优势。分销渠道与成本往往是新兴企业进入市场的最大障碍，然而， 网络经济的一个显著特征，就是从本质上大幅度降低管理及行销成本，新产品进入市场将 直接透过网络，面对客户，从而也避免了新产品进入所需要的大量分销投入。 供求关系 集中供应或分散供应，及供应商的转移成本。供应商虽处在客户价值链的下游，但网 络赋予了他们更多的信息及更多的权利。 品牌。品牌在消费者眼中极为重要，它是企业产品推向市场的敲门砖，但也有可能成 为一个负担。一个很小的错误将导致整个企业的巨大损失。 替代威胁。 i t 行业的特征，就是任何企业所面对的现象就是新产品替代老产品；新企业替代老企 业，新品牌挤走老品牌。唯一不能替代和处于垄断地位的就是自己所培养出来的喜新厌旧 的客户。 竞争 i t 行业基本上是一个容易进入，由卖方控制的市场。行业内竞争者均衡，基本上没有 一种产品占有根本优势。差异化是产品的根本生命。 上壅窑垣去堂 簋三童堕越盛蓬曲瞳强 一盟酗! l 从本质上看， 仅是一种美好的幻 治、社会和组织生 经成为一个获得党 世界继续发展之前 企业发展就是改革。因为改革即使必然发生的，也是不可避免的，稳定 想。改革已经开始影响我们生活中的每一个角落，其中包括我们的政 活。尽管改革已经成为一个获得竞争优势的重要因素，但是管理改革己 争优势的重要原因。企业只有引导人们尽快适应改革，才能希望在外部 ，对市场压力做出反馈。 2 4 网络经济带来的新情况 一个个性化的、人性化的、友好的互联网，将电子服务提供给各类信息终端产品，这将 通过从不间断的基础设施实现。在这个世界里，网络如同氧气一样，无处不在。又像太阳或 月亮一样恒定可靠。 纵观惠普的发展历程，从d a v ep a c k a r d 的相联手表到科学家j o e lb i m b a u m 在普及计 算机方面所作的工作，指明了在未来世界中，计算技术将具有个性化、普及化、实用化、 人性化等特点。 另外，这一前瞻也指明了一个新时代。届时，人们不必操作网络，而相反，网络会为 您工作，代替您在幕后进行工作，根据您的目标、愿望及希望，它将自行运作，它将协助 您与他人联系，它将能执行繁冗的技术任务这样您就可以免于做此类工作。在任何时 间，任何场合，只要您需要它，您就可以使用它。 为实现这一远大构想，惠普必须： l 、转变为互联网时代的领导者 2 、为公共利益而发明 惠普所面临的新的现实情况之一 当今互联网已经改变了一切。每件事物能够也必然会相互联系在一起。 惠普正处在一个新世界的边缘，在这个世界里，个人信息终端设备变得简便，在从不 间断的基础设施上运行以提供有效的电子服务。在这个世界里，技术将以一种对任何人都 有价值，都友好、有益及实用的方式丰富我们的生活。 毋庸置疑，我们正朝着这样一个世界发展：其中的每个事物都通过无所不在的互联网 新技术相互联系在一起。使人吃惊的是，这一切的发生得如此之快。能在网络上运行的p da 及移动电话已有了第二代、第三代产品。甚至轿车都如同打印机、手表、数字音乐播 放器及照相机一样，都与网络相联。几年内40 以上的网络访问将通过微机以外的终端 设各实现。 这对于惠普公司意味着什么? 夺惠普的产品究竟如何? 是否考虑得全面，彻底? 耷 惠普的产品是否最优化地适应了网络? 惠普所面临的新的现实情况之二 纯粹的产品时代已成为过去 网络经济中客户需要的将是传统产品与服务的集合，产品将只是服务的附属。选取信 息产品的任何市场，从打印机、到存储设备、再到高端的企业级服务器，都面临着巨大的 价格压力。其原因很多一一激烈的竞争及互联网的使用所引起的产品价格高透明度等。现 在人们很清楚的一点是，价格不仅仅取决于产品本身，同时也取决于产品所带来的服务。 这正是越来越多的公司将“产品包含在其电子服务中”的原因。 具体说，惠普打印机就是一个实例。在总销售额高达400 亿美元的打印机市场中， 惠普的市场占有绝对优势，这使大部分人，包括华尔街的许多人，都怀疑惠普是否还能在 打印机上继续发展。惠普将对打印机重新改造成为经济服务的电子信息终端设备，使打印 机网络化并通过打印机提供电子服务。打印机可以成为个人邮局、个人售票处、个人旅 行代理等。市场机会将具有无限的可能，在今后三年里，打印机市场将继续发展，预计有 l ，3 0 0 0 亿美元的总额。 9 土盘銮亟盍堂箍三童蹬越盛拯鲍睦碣 ! 征捏! 这对于惠普公司意味着什么? 夺惠普是否正在侵惠普的产品蕴涵服务的成份? 夺惠普是否正确地对待了网络业务，即使对于市场地位稳固的产品，惠普是否也找到了 新的发展可能? 令这时世界能带来何种机遇? 惠普所面临的新的现实情况之三 传统客户有着新的需求 客户正将更多的各类技术融入自己的生活 例如，在欧洲和亚洲，技术正通过移动电话、无线设备及智能设备进入人们的生活 中。有一显著实例，在东京市区，n t td o c o m o 的i m o d e 电话使个人能通过互联网迅速获取 数据，这使人们可以大规模共享信息和服务。从趣味产品的涉及到个性化的u 向铃调音，这 些电话是“自我”的最终体现。在美国，微机、免费网络访问及免税电子商务正重新定义 这一客户群。在世界各地都存在这样类似的故事，方式不同，但主体相同。 与此同时，企业也卷入网络热 现在，网络经济中最具实力的品牌实际上是运用网络的传统公司。企业级客户正在寻 求新的企业模式，采用新的解决方案及业务模式以获得新的收入或降低成本。他们先改 革。他们的需要意味着合作，以及为了解世界发展方向的合作者。 网络可彻底改变中小型企业的发展前景 许多企业都可称为“小型”或“中型”企业，从夫妻店到有l ，0 0 0 名员工的律师事务 所，都属此类。所有这些公司都面临着如何管理信息这一挑战。互联网为这些公司提供了 一个应对挑战的新方法。通过网络，他们不必对管理信息的技术做大量投资就能获得服 务、信息及资源。惠普认为，这一机会还未被普遍利用。试想一下：小型公司占据所有美 国公司的9 8 及全部销售额的3 4 ，其中不到一半的小型公司与互联网相连接，对懂得如何 提供真正解决方案的公司来说，市场已经成熟。 惠普认为，一个同样引人注目尚未开发的市场包括初建公司及c o m 公司，尽管开始 时，这些公司通常规模小，但他们是各类技术的重要消费者，其中包括基础设施、服务 器、微机及技术咨询。并且，他们发展迅速。 这对于惠普公司意味着什么? 夺惠普如何能快速使自己的客户融入电子服务世界? 惠普所面临的新的现实情况之四 移动服务一一新浪潮 实现真正连接的障碍之一是对新基础设施的投资。无线技术正迅速攻破这一障碍。到 2 0 0 5 年，估计全球的移动手机市场将增长一倍可达到30 亿部手机，即平均地球上每两 个人一部。对即将发生的情况可用一实例说明：在芬兰，70 以上的人口拥有手机，芬 兰人使用手机听取天气预报，通过全球定位技术使用电话寻找商店，或从自动售货机购买 商品( 将手机指向售货机，点击购买，可乐会自动弹出) 。技术会使亿万人的生活实现重 大改变。 这对于惠普公司意味着什么? 夺全球已有10 0 余家公司加入了惠普的移动电子服务市场，因此，惠普无疑已在这 领域处于领先地位。这一市场是新技术的孵化器，是无线电子化服务的新业务模型。 而惠普将怎样促进这一领先地位的发展? 惠普所面临的新的现实情况之五 并非为速度丽追求速度，可是，令人震惊的是，人们的生活节奏确实快了许多。 三盘变通盔堂簋二童堕越盛量数瞳琨 ! 延捏! 互联网已联结全球1 5 亿人口，( 有人估计每天约5 万人首次上网进行在线访问) 。这 种变化速率正是新经济的特点。电子邮件使贸易谈判花费的事件减少了一半。有了在线贸 易，股票市场可能在一天内上涨或下跌几百个点，新的企业模型在一夜之间产生。过去， 产品周期为18 个月，而现在己缩短成6 个月了。这种业务运行速度的提高并不是目的， 而是消除业务运行过程中所遇障碍的结果。但这止是公司需要追求的速度。只注重前景的 速度不行，必须选择好前进的方向。 这对于惠普公司意味着什么? 夺惠普如何协助客户在这一迅速发展的世界中更好地生活和工作? 夺在前进过程中，惠普如何能目标确定，行动迅速? 惠普所面临的新的现实情况之六 在生态系统所构成的世界中，成为一个好的合作伙伴是一个关键优势 无论是对企业还是对个人，互联网带来了解决问题的全新方法。互联网中的许多个人 服务使公司与个人能够以一种新的方法工作。就惠普而言，现在的目标是与其他公司建立 伙伴关系，以形成能够从端到端为客户解决问题的电子服务的生态系统，即创造全方位的 解决方案。伙伴联盟所形成的严密服务组合使这样的解决方案成为可能。创建一个强大的 生态系统依赖于对解决客户问题所需过程的充分理解( 采购流程、生产流程、销售流程、财 务流程或以上流程的组合) ：还要调动可满足这些需求的合作伙伴的能力。惠普作为行业最 好的合作伙伴之一，这种竞争方式的转变对充分发挥惠普的优势十分有利。 这对于惠普公司意味着什么? 夺在互联网时代建立伙伴关系是确立生态系统的关键。惠普是否充分发挥了在建立伙 伴关系上的优势? 惠普所面临的新的现实情况之七 对领先的公司，将受益匪浅 很明显，那些理解这一新时代含义的公司将受益匪浅。可以看看思科公司( c i s c o s y s t e m s ) ，他们围绕互联网构筑了其业务及文化。l 9 86 年，他们以单一的路由器起 家，而现在他们已经拥有1 5 0 项不同的网络解决方案以及5 ，3 1 0 亿美元的市值，使之一 举成为全球身价最高的企业之一。其营业收入每年增长40 。他们将自身的成功主要归 功于一一将互联网作为其业务的有机组成部份。 再看看诺基亚( n o k i a ) ，l2 年前他们面临的挑战远比今天的惠普所面临的挑战要艰 巨：公司经营的是由不同的业务及品牌组成的( 当时他们最有名的产品是轮胎和卫生用 纸) ，但他们将中心移至他们认为在一个相互关联的时代对客户最有意义的业务一一移动电 话。他们围绕这一个核心品牌，诺基亚( n o k i a ) ，来调整其品牌战略。现在他们成为在互联 网时代取得巨大成功的实例之一。l2 年前，其销售额是20 亿美元，其市值l4 亿美 元。l0 年后，其销售额已增至l57 亿美元，而市值则商达740 亿美元。最近，其市 值再度攀升，增至2 ，4 0 0 亿美元。 这对于惠普公司意味着什么? 夺 惠普是否在实践所倡导的理念? 无论对惠普内部，还是对惠普的客户及合作伙伴，惠 普称得上是家电子化公司吗? 夺 思科公司( c i s c o ) 及诺基亚( n o k i a ) 公司证实了一贯坚持的价值观，惠普现在的所为是 否完全体现了惠普的能力所及? 2 5 市场吸引力与企业实力 一系列有关吸引力和公司实力的指标，将决定公司战略的制定。 图2 4 列示了有关公司实力和市场吸引力的指标。 土握交通盍堂筮三童堕越成长的瞳盟 ! 延程 战坚坌些数塞左指拯 市场份额 销售力量 营销 顾客服务 研究开发 生产 分销 财务资源 形象 产品线 质量，可靠性 管理能力 直扬咝曼【左指拯 市场规模 市场增长率 竞争结构 进入的阻力 行业盈利能力 技术 通货膨胀 劳动力可得性 社会问题 环境问题 政治问题 法律问题 上涯交通友堂 簋三童战喳的调整! 延程 第三章战略的调整 3 1企业经营战略的概念 经营战略的概念 战略一词来源于希腊字s t r a t e g o s ，其含义是”将军”。当时，这个词的意义是指挥军 队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目 标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决定选用 何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定 将要实行的方案。 企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行统盘地谋划。2 0 世纪6 0 年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不 是经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到2 0 世纪6 0 年 代，经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。 关于经营战略的含义，安索夫认为主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到 企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。美国的彼 特f 德鲁克认为经营战略回答两个问题：我们的企业是什么? 它应该是什么。总之，经营 战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。 还有人认为经营战略是用来指导企业行为的一系列规则。并认为这种规则有四类： ( 1 ) 企业现在和将来经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。 ( 2 ) 发展企业同其外部环境关系的规则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处 销售、销售给谁，企业怎样获得胜过竞争者的优势等。 ( 3 ) 在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。 ( 4 ) 企业用于指导其日常经营活动的规则。称为作业政策。 根据人们对经营战略的认识，我们把经营战略定义为：经营战略是企业面对激烈变 化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思 想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划( 计划) 的基础。更具体地 说，经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和 创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞 争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用 机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的 总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 在这里需要强调说明，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业，生存在激烈 变化、严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营 企业。也就是通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应( 或不适应) 目前的环境状 况，转变成适应未来的另一种环境。 要变革企业，就要正确地回答以下四方面的问题： ( 1 ) 应该变革什么? ( 2 ) 应该向什么方向变革? ( 3 ) 应该变革到什么程度? ( 4 ) 怎样实现这些变革? 这就是经营战略所要解决的本质问题。总之，企业在变化激烈、挑战频生的环境中， 必须探索未来的动向，寻求未来事业的机会，变革企业现在的经营结构，选择通向未来的 经营途径。 土瀣銮亟盍堂簋三童战略的调整 i 鸳摆 经营战略决策的特点 ( 1 ) 其决策的对象是复杂的，很难把握住它的结构，并且是没有先例的，对其处理上也没有 经验可循。 ( 2 ) 其面对的问题常常是突发性的、难以预料的。所依靠的是来自外部的关于未来如何变化 的很少的情报。 ( 3 ) 其决策的性质直接涉及到企业的前途。进行这种决策不仅要有长时间的准备，而且其效 果所持续的时间也长，风险也大。 ( 4 ) 评价困难，难以标准化。 战略的层次 战略在组织内是分层的。第一，公司层，主要问题是关于组织的整个经营范围从结 构和财务的角度来考虑如何经营；怎样将资源分配给世界各地的不同的经营活动等。所有 这些都受组织整体目标的影响。第二层是竞争战略，主要涉及如何在市场中竞争，其主要 问题是关心应开发那些产品或服务，以及将其提供给那些市场；关心它们满足顾客的程 度，以达到组织的目标远期盈利能力、市场增长速度或者提高效率等。第三层是组织 的经营层，关心企业的不同只能营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务。 图3 1 跨国公司的战略特点 “任何大型的跨国公司都非常复杂。它有多层管理人员，并且在大多数情况f 还有多 种业务它们在不同的国家开发产品，生产、制造这些产品。因此，它们必须在复杂的 行业和管理结构内选择战略，以便于组织日常所作的决策与组织所选定的战略方向保持一 致。” 渐进式的战略发展 1 4 上篷交垣太堂 箍三童战略的调整 一一蜀匡捏l 典型的变革是渐进式的变革。一个战略行动也许是一次收购，投放市场，或者重 要的投资决策都可能会偏离已有的主要战略。这些主要战略自身也在逐渐地发生变 化。随着时间的推移，这些行动逐渐形成公司的总体战略意图。在不断变化的环境中渐进 的变革是比较适合的过程，事实上也是许多管理人员的观点。但是，这又是非常危险的， 环境变化可能并不总是逐渐的，也不可能与渐进的变革同步；如果渐进的变革落后于环境 变化，那么，组织可能就会与环境不协调，这时，可能需要重大的战略变革。在组织内部 发生危机，尤其是当公司的经营业绩下降很严重时，可能要发生转型是变革。 3 2 惠普公司的战略调整 惠普公司的成长发展之路就是一条不断调整经营战略的发展之路。从早期的测试仪器 起家的惠酱公司，转向进入医疗、分析仪器市场：从一家全能的仪器公司又转向喷墨、 激光打印市场，进入高性能计算机及信息产品市场，无不显示了惠普公司管理层优秀的战 略决策能力。 今天，飞速发展的网络世界，吸引了几乎所有人的目光。如何在这网络经济时代，重 新找到自己的位置，是关系到公司长远发展的一个关键战略问题。惠普公司的决策是迅速 摆正位置，成为网络经济的领头羊；必须使自己成为成功的电子化公司，并要塑造出独特 的、卓越的企业精神。 激励惠普前进的两个相互关联的目标，第一，将惠普转变为互联网时代的领导者，也 就是说，惠普要将所有的业务力量集中于互联网，将自己成为电子服务驱动的、一流的典 范公司，并以前所未有的速度前进。第二，为了公共利益而发明，这是不同于其他企业的 卓越的企业精神，他指明了怎样去实现一个目标。发明不单纯是为了发明，也不仅仅是为 了商业利润而发明。这使惠普得以很好地为自己地位，以应对产业及客户面临的严峻挑 战。 在公司的发展中，在三种情况下，战略极为关键 夺当面临激烈竞争时 夺当市场变化时 夺 当面临诸多机会与选择，而无一明确方向时 3 21 产品战略 对惠普来说，上述这三种情况并存，因此，更有必要重新指定全公司战略的方法。过 去，惠普根据产品等级制定战略，从而形成了8 3 项各不相同、松散相连的战略。每一项都 用于一个独立的产品部门。 作为一家公司，惠普有三种选择 1 、仍以一组独立业务部门的形式运行，将每个业务部门最优化，使其凭自身能力取得 成功。而面临的挑战是：这种方案会导致许多内部职能的重复设置，从重复的营销队伍、 重复的工程职能、到重复的生产职能。因此，这种方案通常是低效的，会使公司失去市场 竞争的实力。 2 、创建完全统一、整合的业务体系，其中每项策略及投资决定都将用于整个公司。但 此方案会造成过于复杂，甚至会使公司在市场竞争中反应迟缓。 3 、采取独立与相互依赖并行的方法。这是一项更为平衡的方法，并只有惠普有资格、 有能力这样做。 大多数竞争对手的业务范围要比较窄，且其战略的制定决定于其在某一特定市场或某 一产品种类的优势。惠普计划利用自己在核心市场中的领导地位，在各个特定市场或产品 的竞争中将对手击败。惠普公司在互联网时代的业务重心包括： 夺服务器 夺 软件 奇存储器 1 5 土筮交通盍堂 簋三童战略的调整蜘e 捏l 夺服务与支持 夺微机与t 作站 审个人信息终端产品 夺打印机及其耗材 惠普还将利用其业务广度，将整个市场的解决方案整合在一起，以形成该产业中一种 独特的新尝试、新流程或新结构。此独特方案意味着，惠普在管理业务组合时，要比以前 更加协调。所以，要采用的关键流程之一是仔细观察业务组合中的各业务部门，并确定其 各自的战略。 产品经济时代的业务模式是，产品是公司创造利润的主要来源，而服务是为了把产品 卖得更好，止客户满意。但是，服务经济时代的业务模式大不一样，产品是作为