（工商管理专业论文）海南天然橡胶产业集团发展战略研究.pdf

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是否批准为非公开论文否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、己公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：却水pz 汐年月2 多日 非公开学位论文标注说明 ( 本页表中填写内容须打印) 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目海南天然橡胶产业集团发展战略研究 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0 年月日至2 0年月日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 南开大学学位评定委员会办公室盖章( 有效) 注：限制2 年( 可少丁2 年) ：秘密1 0 年( 可少于1 0 年) ：机密2 0 年( 可少于2 0 年) 摘要 摘要 天然橡胶与石油、煤炭、钢铁并称为四大工业原料，天然橡胶消费量成为 一国工业化水平的重要标志。天然橡胶是典型的资源约束型产品，对地理环境、 土壤、气候、湿度等自然条件的要求较严格，宜胶区域集中在少数热带国家。 上世纪5 0 年代起，海南农垦人经过不懈努力，在北纬1 5 度以北的地区逐 步建立了天然橡胶种植基地。海南天然橡胶产业集团股份有限公司( 以下简称 “海南橡胶”或“海南天然橡胶产业集团”) 成立后，继承了海南农垦经营了6 0 年的天然橡胶相关资产及业务，承载着继续做大做强天然橡胶产业的历史使命。 作为我国天然橡胶产业领域的领军企业，海南橡胶未来将如何发展，已成为决 策层关注的重点。 本文以战略管理理论为指导，以海南天然橡胶产业集团为研究对象，分析 了海南天然橡胶产业集团发展过程、发展战略目标以及存在的问题，结合内外 部环境分析，阐述海南天然橡胶产业集团发展战略，以及切实可行的实施方案， 目的在于为海南天然橡胶产业集团提供适合企业的发展战略，也希望能为橡胶 行业的上下游相关企业带来新的启示和理念。 本文共分为六章：第一章是绪论，主要介绍论文的研究背景、研究意义、 研究目的、研究思路和研究内容。第二章回顾了战略管理相关理论，作为本文 研究的理论依据。第三章阐述了海南天然橡胶产业集团公司面临的战略环境， 包括宏观环境、行业环境等。第四章阐述了海南天然橡胶产业集团的战略发展 目标和战略选择。第五章从企业管理层面的优化、资本经营层面的优化、运营 环境层面的优化等方面提出了海南天然橡胶产业集团发展战略的实施对策。第 六章是结论，对本文的研究进行全面归纳和总结。 本文的创新点在于，通过对天然橡胶产业的研究，从理论与实际相结合的 角度，阐述了海南天然橡胶产业集团的发展战略，并对发展战略的实施提出颇 具操作性的对策和实施方案。 关键词：海南天然橡胶产业集团环境分析发展战略 a b s t r a c t n a t u r a lr u b b e r 、矾廿lo l la n dc o a l ，i r o na n ds t e e lw e r ef o u ri n d u s t r i a lr a wm a t e r i a l s ， t h ec o n s u m p t i o no fn a t u r a lr u b b e rb e c o m ea ni m p o r t a n ts i g nt om e a s u r et h el e v e lo f c o u n t r y si n d u s t r i a l i z a t i o n n a t u r a lr u b b e ri st y p i c a ir e s o u r c e sc o n s t r a i n e dp r o d u c t , a n di ti ss t r i c to fg e o g r a p h i c a le n v i r o n m e n t , s o i l ，c l i m a t e ，m o i s t u r ea n ds oo n t h e a r e as u i tf o rp l a n t i n gn a t u r a li sc o n c e n t r a t e di nt h ef e wt r o p i c a lc o u n t r i e s i nt h e19 5 0 s ，h a i n a nf a r m se s t a b l i s h e dab a s eo fn a t u r a lr u b b e rc u l t i v a t i o ni nt h e n o r t ho f15d e g r e e sl a t i t u d ei nt h ea r e ag r a d u a l l y a f t e rc h i n ah a i n a nr u b b e ri n d u s t r y g r o u pc 0 ，l t d ( f o rs h o r t “h a i n a nr u b b e rg r o u p ”) f o u n d e d ，a c c e d e dt h ea s s e t sa n d b u s i n e s so fn a t u r a lr u b b e rf o r mh a i n a nf a r m s ，a n dh a i n a nr u b b e rg r o u pc a r r i e dt ot h e h i s t o r i cm i s s i o nt om a k en a t u r a lr o b b e ri n d u s t r yb em u c hb e t t e r a st h ef r o n t n m n e ro f n a t u r a lr u b b e r , h o ww i l lh a n a nr u b b e rt od e v e l o p ，h a sb e c o m et h ef o c a lp o i n to f a t t e n t i o nb yt h ed e c i s i o n - m a k e r s t h i sa r t i c l ei sg u i d e db yt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r y , a n d 鹊t h eh a i n a n r u b b e rg r o u pt ob et h eo b j e c to fs 碴d y , a n a l y s e st h ed e v e l o p m e n tp r o c e s sa n dt h e o b j e c to fd e v e l o p m e n ts t r a t e g i e sa n de x i s t i n gp r o b l e m so ft h eh a i n a nr u b b e rg r o u p ， a n a l y s e st h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n to fh a i n a nr u b b e rg r o u p ，t oe x p a t i a t e t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e sa n d p r a c t i c a li m p l e m e n t a t i o np r o j e c t i no r d e rt op r o v i d ea s u i t a b l ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e sf o rt h eg r o u p ，a n da l s oh o p et oc o u l dp r o v i d ean e w e x h i b i t i o na n dc o n c e p t sf o r t h ee n t e r p r i s e sw h i c ha r et h eu p s t r e a ma n dd o w n s t r e a mi n t h er u b b e ri n d u s t r ya r e a t h et h e s i si sd i v i d e di n t os i xc h a p t e r s ：t h ef i r s tc h a p t e ri st h ei n t r o d u c t i o n ， d e s c r i b e st h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，r e s e a r c hp a p e r ss i g n i f i c a n c e ，r e s e a r c ho b j e c t i v e , i d e a sa n dr e s e a r c hc o n t e n t t h es e c o n dc h a p t e rr e v i e w st h et h e o r yo fs t r a t e g i c m a n a g e m e n t , 龉t h et h e o r ye v i d e n c eo ft h i sr e s e a r c h t h et h i r dc h a p t e r , i st or e v i e w o fs t r a t e g i ce n v i r o n m e n to fh a i n a nr u b b e rg r o u p ，i n c l u d i n gm a e r o e n v i r o n m e n ta n d i n d u s t r ye n v i r o n m e n t c h a p t e ri vi st h es t r a t e g i co b j e c t i v e sa n ds t r a t e g i cc h o i c e so f h a i n a nr u b b e rg r o u p c h a p t e rvi sf r o mo p t i m i z i n gt h em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e , a b s t r a c t o p t i m i z i n gt h eo p e r a t i o no fc a p i t a l ，o p t i m i z i n gt h ee n v i r o n m e n to fo p e r a t i n g , t op u t f o r w a r dt h ei m p l e m e n t a lc o u n t e r m e a s u r eo fh a i n a nr o b b e rg r o u p sd e v e l o p m e n t s t r a t e g y c h a p t e r v ii st h ec o n c l u s i o no ft h i ss t u d ya n ds u m m a r i z e d f e a t u r eo ft h i sp a p e ri st h a t ，b a s eo nt h es t u d yo fn a t u r a lm b b e ri n d u s t r y , f r o m c o m b i n i n gt h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lr e s e a r c h ，e x p o u n d e dt h ed e v o l o p m e n g ts t r a t e g y o f h a i n a nr u b b e rg r o u p ，t op u tf o r w a r dt h ec o u n t e r m e a s u r ea n di m p l e m e t i t a t i o no ft h e d e v o l o p m e n g ts t r a t e g yb yh a i n a nr u b b e rg r o u p k e yw o r d s ：h a i n a nr u b b e rg r o u p e n v i r o n m e n t a la n a l y s i s d e v e l o p m e n ts t r a t e g y m 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景及研究意义1 一、研究背景1 二、研究意义。2 三、研究目的。3 第二节研究思路及研究内容3 一、研究思路。3 二、研究内容。3 第二章相关理论回顾5 第一节战略管理理论5 一、战略管理的内涵：5 二、战略规划。9 三、战略实施：1 l 第二节环境分析工具1 2 一、p e s t 环境分析法。1 2 二、s w o t 分析法1 2 第三章海南天然橡胶产业集团战略环境分析1 4 第一节海南天然橡胶产业集团的历史与现状1 4 一、海南天然橡胶产业集团的演变1 4 二、海南天然橡胶产业集团的发展现状16 三、海南天然橡胶产业集团发展存在的问题1 8 第二节海南天然橡胶产业集团外部发展环境1 9 一、宏观环境1 9 二、行业环境3 2 第三节海南天然橡胶产业集团s w o t 分析3 5 一、海南天然橡胶产业集团面临的机遇3 5 二、海南天然橡胶产业集团面临的威胁3 6 i v 目录 三、海南天然橡胶产业集团的优势3 8 四、海南天然橡胶产业集团的劣势4 1 第四章海南天然橡胶产业集团发展战略选择4 3 第一节海南天然橡胶产业集团总体发展战略4 3 一、海南天然橡胶产业集团的发展愿景4 3 二、海南天然橡胶产业集团总体发展方向及定位4 3 三、海南天然橡胶产业集团总体发展目标4 4 四、海南天然橡胶产业集团发展路径4 7 第二节海南天然橡胶产业集团业务发展战略5 0 一、海南天然橡胶产业集团产业发展规划5 0 二、海南天然橡胶产业集团业务板块发展重点5 3 第五章海南天然橡胶产业集团发展战略实施5 7 第一节企业管理层面的优化5 7 一、强化企业管理5 7 二、创新人才机制5 8 三、提高企业执行力5 9 第二节资本经营层面的优化6 0 一、优化投资结构6 0 二、完善财务管理6 0 三、加强风险规避6 1 第三节运营环境层面的优化6 2 一、强化科技支撑作用6 2 二、妥善处理好企业与外部的关系6 2 结论6 4 参考文献6 6 致谢。6 7 个人简历6 8 v 第一章绪论 第一章绪论 本章主要介绍了本文的研究背景、研究意义、本文的研究思路以及本文的 研究内容，为全文的研究打下基础。 一、研究背景 第一节研究背景及研究意义 天然橡胶因其具备优良的综合性能，即高弹性、高强度、高伸长率，耐磨、 耐撕裂、耐冲击、耐油、耐酸碱、耐腐蚀，以及良好的绝缘性、密封性、柔韧 性和黏合性，而被广泛运用到工业、农业、国防、交通、医疗卫生等各个领域。 国际上天然橡胶工业大规模发展超过1 0 0 年，目前有超过5 万种工业制品以天 然橡胶为原料或与其相关。天然橡胶与石油、煤炭、钢铁并称为四大工业原料， 天然橡胶消费量成为一国工业化水平的重要标志。 天然橡胶是典型的资源约束型产品，对地理环境、土壤、气候、湿度等自 然条件的要求较严格，宣胶区域集中在少数热带国家。橡胶树作为长期作物， 一般在定植6 - 9 年后才能够开割，因此，天然橡胶的供给增长速度较难提高。天 然橡胶种植区域主要集中在东南亚地区，种植面积约占世界的9 0 。生产国主 要有泰国、印度尼西亚、马来西亚、印度、越南、中国和斯里兰卡。泰国、印 尼、马来西亚三国合计总产量近年来在全球天然橡胶产量中的比例一直保持在 7 0 以上。 传统理论认为，北纬1 8 度以北不适宜种植橡胶。上世纪5 0 年代起，经广 大农垦人的不懈努力，我国在海南、云南西双版纳等北纬18 2 4 度地区逐步建立 了天然橡胶种植基地，使我国成为全球第六大天然橡胶生产国，在理论和实践 上推动了国际天然橡胶行业的发展。受自然条件限制，我国宜胶地区面积非常 有限，我国政府一直从保障国家战略资源安全的角度，以多种产业支持政策来 推动天然橡胶行业的发展。即便如此，我国天然橡胶的供需矛盾依然日益突出， 进口依存度仍然迅速攀升，本世纪以来，我国已成为世界最大的天然橡胶消费 国和进口国。 第一章绪论 二、研究意义 海南天然橡胶产业集团股份有限公司( 以下简称“海南天然橡胶产业集团 或“海南橡胶 ) 成立于2 0 0 5 年3 月，由海南省农垦总公司作为主要发起人， 联合广东农垦、中化国际、星仕达实业、中联橡胶、北胶院共同发起设立的股 份有限公司。海南省农垦总公司将所属的与橡胶种植、生产、加工、销售有关 的业务及资产、负债投入海南橡胶，继承了海南农垦近6 0 年积累的天然橡胶种 植、生产经验，海南橡胶成为我国最大的天然橡胶种植、生产基地，种植面积 和干胶产量均占全国的3 0 左右。 海南橡胶拥有胶林、防护林3 5 3 万亩，橡胶树总株数7 ，1 0 7 6 万余株，胶林 面积大、较为完整，在国内乃至国际同行业中均非常突出。并且胶林生产潜力 良好，6 0 以上的胶林符合农业部甲等胶园标准，另有3 0 的胶林达到乙等胶园 标准。同时，公司胶林的树龄结构较合理，目前，有近5 5 的胶林生产能力处 于旺产期，而中小苗和初产期胶林面积也占到全部胶林的约2 5 。公司主要以 胶园鲜胶乳为生产原料，可生产各种规格的高品质橡胶产品，是国内同行业中 产品结构最丰富的生产商。公司主导产品为5 号标准胶，在最新的国家天然生 胶技术分级标准中被划分为全乳胶，一直是上海期货交易所认可的、可用做实 物交割的仅有的三个品种之一。公司也是国内同行业中唯一能够大规模生产浓 缩胶乳的天然橡胶生产商，浓缩胶乳的生产能力、生产规模和品牌影响力在行 业内非常突出。此外，公司也是国内少数可生产航空轮胎胶、子午线轮胎胶等 专用橡胶的生产企业。 2 0 1 1 年1 月7 日，公司在上海证券交易所挂牌上市，标志着公司成功登陆 a 股市场，成为中国农业第一大股，股票代码6 0 1 1 1 8 。因此，作为天然橡胶领 域的领军企业，海南橡胶承载了为国家种植、培育与供给天然橡胶的责任，肩 负着保障国家战略物资供应与国家经济安全的使命。 在如此背景下，本文以海南天然橡胶产业集团为研究对象，分析了其发展 过程、发展战略目标以及存在的问题，并利用环境分析工具，结合内外部环境 分析，阐述其未来的发展战略，对于为海南天然橡胶产业集团提供适合企业的 发展战略，为橡胶行业的上下游相关企业带来新的启示和理念，为推动整个天 然橡胶产业的发展都具有重要意义。 第一章绪论 三、研究目的 本文将利用战略管理理论，结合企业发展的宏观和微观环境的分析，分析 了海南天然橡胶产业集团发展过程、现状、发展战略目标、发展环境以及存在 的问题，并针对具体的问题提出了建设性的意见和措施，以推动海南橡胶能够 将天然橡胶产业做大做强，实现既定的战略目标，保证我国天然橡胶产业的健 康稳健发展。 研究思路 第二节研究思路及研究内容 本文的主要研究思路是：首先明确论文的研究背景、研究意义和研究思路， 从总体上确定本文的研究内容；其次通过收集战略管理相关理论知识和环境分 析工具，为本文的提供研究支撑和理论铺垫；再次通过对海南橡胶进行环境分 析来了解其发展现状、生存的环境和存在的问题；然后介绍海南橡胶的战略发 展目标和发展路径；最后研究海南橡胶发展战略实施的具体措施。 二、研究内容 本文主要由三部份构成： 第一部分是由论文的第一、第二章组成，这部分通过介绍本文研究的背景、 意义、思路、战略管理的相关理论和环境分析工具为全文的研究做出了铺垫和 理论支撑。 第二部分是由论文的第三章构成，这部分主要从宏观和微观两方面阐述海 南橡胶发展的整体环境，并且对行业和竞争环境也进行了细致的描述，从而发 现海南橡胶公司目前发展存在的机遇和面临的威胁，为第三章的展开进行了铺 垫。 第三部分是由论文的第四章和第五章组成，这一部分主要分析了海南橡胶 发展战略选择和实施。其中，发展战略的选择主要讲述了海南橡胶的发展愿景、 总体发展目标及业务发展战略，并着重阐述了业务板块发展重点；战略实施主 要从企业管理层面、资本经营层面和运营环境层面的优化等几方面提出了具体 第一章绪论 的建议。 第四部分是综上所述，得出结论。 4 第二章相关理论回顾 第二章相关理论回顾 本章主要介绍本论文研究的理论依据，即战略管理理论。首先介绍战略管 理的内涵，然后介绍战略规划及战略实施思路，最后对环境分析工具作简要说 明。 第一节战略管理理论 战略管理是指在制定、实施和评价指导全局工作并决定全局命运的方针、 方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最优效率和效果的过程。 一、战略管理的内涵 战略管理是为企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的 战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这 种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。1 战略管理包括企业战略、制定战略和实施战略。企业战略指导企业全部活 动，企业全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略 的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行 审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管 理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理， 战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过 程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果 的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。战略管 理理论从形成至今，经历了四个发展阶段。1 ( 一) 早期战略思想阶段 在此阶段，还没有出现完整的战略理论体系，但已产生了战略思想，早期 战略思想阶段主要有三种观点。 第一种观点，也是最早出现的企业战略思想是2 0 世纪初，由法约尔提出来 1 王迎军，柳茂平主编，战略管理南开大学出版社，2 0 0 3 年1 2 月 5 第二章相关理论回顾 的。他对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大 类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提 出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，并提出计划职能是企 业管理的首要职能。 第二种观点是1 9 3 8 年，由美国经济学家切斯特巴纳德提出来的。他在经 理人员的职能一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来， 认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点 在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组 织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配 的主张成为现代战略分析方 法的基础。 第三种观点是1 9 世纪6 0 年代，由哈佛大学的安德鲁斯提出来的。他对战 略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实 力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素， 公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地 配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。 ( 二) 传统战略理论阶段 1 9 6 5 年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代企 业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究， 在这一时期出现了多种不同的理论学派。1 1 设计学派 这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为，企业战略 的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程， 它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，战略应当清晰、 简明，易于理解和贯彻。 2 计划学派 计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到 控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此 而导致的企业内部结构化的过程。 3 定位学派 其杰出代表人物是迈克尔波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必 1 特劳特( 美) 著，火华强译， 什么是战略机械工业出版社，2 0 1 1 年1 月 6 第二章相关理论回顾 须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内 的相对竞争地位分析。 4 创意学派 创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。 5 认知学派 认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知 过程其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进 展并不重要。 6 学习学派 学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然 选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起 的。 7 权力学派 权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且 要注意利益团体、权力分享等政治因素。 8 文化学派 文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形 成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。 9 环境学派 环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所 起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。 1 0 结构学派 结构学派把企业组织看成是一种结构由一系列行为和特征组成的有机 体；把战略制定看成是一种整合由其它各种学派的观点综合而成的体系。 ( 三) 竞争战略理论阶段 随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步 转移到企业竞争方面，特别是2 0 世纪8 0 年代以来，西方经济学界和管理学界 一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞 争战略理论的发展。企业竞争战略理论主要包括三大战略学派：行业结构学派、 核心能力学派和战略资源学派。1 1 刘冀生著，企业战略管理清华大学出版社，2 0 0 3 年1 0 月，第2 版 7 第二章相关理论回顾 1 行业结构学派 行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔波特教授。波特的杰出贡献在 于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过 程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就 是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以 及可供企业选择的竞争战略。因此，行业结构分析是确立竞争战略的基石。波 特还提出了赢得竞争优势的三种基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、 专一化战略。 2 核心能力学派 1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了企业核心能 力一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所 谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射， 作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。核心能力学派认为，现 代市场竞争是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企 业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对 变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争 对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须 在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上， 企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企 业在产品制造和销售方面的独特优势。 3 战略资源学派 战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源， 以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业 的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能 力。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略 资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独 特的运用能力，即核心能力。1 ( 四) 动态竞争战略理论阶段 随着2 1 世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预 测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的 1 凯勒( 美) 著，卢泰宏，吴水龙译，战略品牌管理中国人民大学出版社，2 0 0 9 年6 月，第3 版 8 第二章相关理论回顾 竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理 的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来 一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。1 1 动态能力论 动态能力论主要是针对基于创新的竞争、价格行为竞争、增加回报以及打 破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受 到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经 营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度 加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反 应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内 外部的资源和能力以满足环境变化需要。 2 竞争动力学方法 竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基 础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素企业之间的相互 作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的 竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平 的收益和维持的竞争优势。 二、战略规划 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式 的过程和仪式。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的 发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、 什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话， 那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。2 ( 一) 战略规划的特点 战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应 1 于萍，战略管理理论综述，商场现代化，2 0 0 7 年2 6 期 2 林佑刚，张聚勒编著， 发现目标企业战略规划全程操作实务企业管理出版社，2 0 0 5 年1 月 9 第二章相关理论回顾 当做到组织资源和环境的良好匹配； 过程，也就是和组织活动匹配与否， 1 目标明确 另一方面是战略是否适合于该组织的管理 一个有效的战略一般有以下特点： 战略规划的目标应当是明确的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要 先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。 2 可执行性良好 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的 向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。 3 组织人事落实 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人 员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导 制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的 方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也 就个人化了。 个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极 性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创 造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。 4 灵活性好 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无 时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在， 应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。 ( 二) 战略规划的内容 战略规划的内容由三个要素组成：1 1 方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考 虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这 往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 2 约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的 活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些 1 唐东方著，战略规划三部曲：方法、实务、案例中国经济出版社，2 0 0 9 年3 月 1 0 第二章相关理论回顾 活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些 政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的 资源。 3 计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑 的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最 优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但 这还是主观的，实际情况难以完全相符。 三、战略实施 战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过 程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略 目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落 实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一 反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。 经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略 的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业 战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。 ( 1 ) 战略发动阶段。微调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性， 要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐 步接受一种新的战略。 ( 2 ) 战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施 阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的 方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。 ( 3 ) 战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价 值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通：控制及激 励制度六个因素有关。 ( 4 ) 战略的控制与评估阶段。战略是在变化的环境中实践的，企业只有加 强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一 阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。 第二章相关理论回顾 第二节环境分析工具 环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定 了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。 企业管理层应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解宏 观政策、市场变化对公司可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等 等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可 以通过各种各样的外部资源来获取，常用的环境分析方法，主要有p e s t 环境分 析法和s w o t 分析法。 一、p e s t 环境分析法 p e s t 分析是指宏观环境的分析，p 代表p o l i t i c s ( 政治) ，e 代表e c o n o m i c s ( 经济) ，s 代表s 0 c i 啊( 社会) ，t 代表t e c h n o l o g y ( 技术) 。在分析一个企业集 团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状 况。 ( 一) 政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要 包括政府制定的法律、法规。 ( - - ) 经济环境 构成经济环境的关键战略要素：g d p 、利率水平、财政货币政策、通货膨 胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市 场需求等。 ( 三) 社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结 构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 ( 四) 技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、 新材料的出现和发展趋势以及应用背景 二、s w o t 分析法 s w o t 分析法也称t o w s 分析法，或道斯矩阵，即态势分析法。它是2 0 1 2 第二章相关理论回顾 世纪8 0 年代由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出来的，是一种企业内部 分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势 及核心竞争力之所在，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。其中， s 代表s t r e n g t h ( 优势) ，w 代表w e a k n e s s ( 弱势)