（工商管理专业论文）浅议北京通信工程建设部的管理变革.pdf

中文摘要 在经历了中国电信南北拆分重组后，中国电信集团北京市电信公司更名为 中国网通集团北京市通信公司，企业外部竞争格局开始形成。电信市场由卖方 市场向买方市场转变，新兴电信运营商的崛起又使竞争加剧。从公司内部来说， 面i 临着网络拆分、业务划分和机构人员调整的变化。内外部的竞争压力使得北 京市通信公司不得不进行改革。 北京市通信公司工程建设部是北京市通信公司最大的建设单位，曾经有过 辉煌的历史。伴随电信行业的拆分重组和公司内部的调整改革，电信基本建设 的环境随之发生了重大的变化。面对电信市场强大的竞争压力，企业的管理变 革越来越成为每一个电信运营商增强竞争力的重要手段。为适应市场竞争和建 设环境的变化，北京市通信公司工程建设部对运行了多年的管理模式进行了大 胆的变革。本文运用生产运作管理和组织行为学的一些基本理论，分析了传统 管理模式的弊端，提出了工作流程重构的必要性，讨论了工程建设部变革的结 果，并对未来管理变革的方向进行了探讨。 关键字：电信市场竞争工程建设运行模式流程重构管理变革 a b s t r a c t b e i j i n gt e l e c o m m u n i c a t i o n c o o fc h i n at e l e c o mw a sr e n a m e da sb e i j i n gt e l e c o m m u n i c a t i o no f c h i n an e t c o mg r o u pa f t e rt h en o r t h e r na n ds o n t h e md i v i s i o f t so fc h i a a1 e l e c o mw e r ed i v i d e d a n dr e o r g a n i z e d n ec o m p e t i t i o nf r o mo u t e rs i d eo ft h ee n t e r p r i s e ss t a r t e dt og r o wu p 1 1 1 e b u y e r sm a r k e ts t a r t e dt ot a k et h ep l a c eo ft h es e l l e r sm a r k e t a d d i t i o n a l l y , t h ep r o s p e r o u so f s o m en e w l ye s t a b l i s h e dt e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e sm a d et h ec o m p e t i t i o nm o r ea n dm o r e s e v e r e o nt h eo t h e rh a n d ，t h ei n t e rs i d eo fb e i j i n gt e l e e o m m u n i e a t i o ni sa l s ou n d e r g o i n gg r e a t c h a n g e s n e n e t w o r k sh a v es p l i t ，b u s i n e s sd i s t r i b u t i o na n do r g a n i z a t i o n sh a v eb e e na d j u s t e d t h ep r e s s u r et h a tc o m e sb o t hf r o mt h e o u t e rc o m p e t i t i o na n dt h ei n t e rs i d em a k e sb e i j i n g t e l e c o m m u n i c a t i o nt or e a l i z et h ei m p o r t a n c eo f r e f o r m s e n g i n e e r i n g a n dc o n s t r u c t i o n d e p a r t m e n t o f b e i j i n g t e l e c o m m u n i c a t i o ni st h e b i g g e s t c o n s t r u c t i o nd e p a r t m e n tu n d e rb e i j i n gt e l e c o m m u n i c a t i o na n di tu s e dt oh a v eag l o r i o u sh i s t o r y h o w e v e r , w i t ht h er e s t r u c t u r i n ga n dr e f o r mo ft h et e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e s ，t h ee n v i r o n m e n t o ft e l e c o m m u n i c a t i o nc o n s t r u c t i o ni sn ol o n g e rw h a ti tu s e dt ob e f a c i n gt h eg r e a tp r e s s u r eo f t h ec o m p e t i t i o no ft h et e l e c o m m u n i c a t i o nm a r k e t ，t oc o n d u c tr e f o r mt om a n a g e m e n ts t y l eo ft h e e n t e r p r i s eb e c a m em o l ea n dm o t ei m p o r t a n tt oi n c r e a s et h ec o m p e t i t i v e n e s so ft h ee n t e r p r i s e i n o r d e rt ok e e pp a c ew i t ht h er e n e w i n gm a r k e ta n de n v i r o n m e n t ，t h ee n g i n e e r i n ga n dc o n s t r u c t i o n d e p a r t m e n t o fb e i j i n gt e l e c o m m u n i c a t i o nc a r r i e do f tac o u r a g e o u sr e f o r mt ot h eo l dm a n a g e m e n t s t y l ew h i c hh a db e e nu s e d f o rm a n y y e a r s i n t h i st h e s i s ，t h ew r i t e ra n a l y z e st h ew e a k n e s so ft h e t r a d i t i o n a l m a n a g e m e n t m o d u l e b yq u o t i n g t h e t h e o r y o f p r o d u c t i o n ，m a n a g e m e n t a n d o r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r a tt h es a m et i m e ，t h ew r i t e rp o i n t so u tw h yi ti sn e c e s s a r yt or e s t r u c t u r e t h ew o r kf l o wa n dd i s c u s s e st h eo u t c o m eo ft h er e f o i t no ft h ee n g i n e e r i n ga n dc o n s t r u c t i o n d e p a r t m e n t f u r t h e r m o r e ，t h ew r i t e ra l s oc o n d u c t st h er e s e a r c ht ot h ed i r e c t i o no ft h el e f o r mi n i h ef i l t u l e k e y w o r d s ：t e l e c o m m u n i c a t i o n ，m a r k e tc o m p e t i t i o n ，e n g i n e e r i n g a n d c o n s t r u c t i o n ，o p e r a t i o n m o d u l e ，f l o wr e s t r u c t u r i n g ，m a n a g e m e n tr e f o r m 2 前言 随着国内电信市场竞争格局的不断变化，电信业务的竞争日益激烈，新的 电信业务以其诱人的发展前景，日趋猛烈地冲击着电信服务业。随着中国w t o 的进入和电信企业的拆分重组，创造竞争优势已成为电信企业亟待解决的课题。 在经历了中国电信南北拆分重组之后，电信运营商之间的竞争也日益升级和激 化。面对日益激烈的竞争环境，北京市通信公司旧的运行体制越来越不适应市 场机制的需要。随着用户规模的扩大和业务类型的增多，企业内部机构臃肿、 管理混乱、服务意识薄弱、办事效率低下等问题严重的影响了企业的整体服务 水平和市场竞争力的提高。显然，如果继续运行传统的管理体制而不对其进行 彻底的变革，就必然会造成企业对市场的竞争和用户的需求反映不灵敏，其运 行管理与变化了的外部环境相脱节，最终导致企业发展陷入困境。因此，要从 根本上解决上述问题就需要对原有的管理模式进行分析，并根据变化的外部市 场条件，对其进行大胆的变革。通过管理变革来优化企业内部资源的配置，从 而降低运营成本，提高服务质量，以此来获取良好的经济效益。 伴随电信行业的拆分重组和公司内部的调整改革，电信基本建设的环境也 随之发生了重大的变化。为适应市场的竞争和建设环境的变化，北京市通信公 司工程建设部对运行多年的管理模式进行了变革。传统的运行模式产生于计划 经济的条件下，难以适应今天市场经济的变化。近几年来，本地通信网的建设 逐渐走出了市政配套的建设模式。建设部门作为市场经营部门的重要支撑之一， 其主要职责是快速进行建设，快速将设备投入运行，快速为企业带来经济效益， 满足不断发展变化的市场需求，为客户提供技术先进、质量优良、功能齐全的 电信业务打下良好的基础。由此可见，工程建设部门的管理观念和管理方式的 转变，直接关系到企业在市场竞争中的生存与发展，其管理变革已成为增强市 场竞争力、保持企业持续发展的首要问题。 4 二电信市场竞争环境的变化 1 电信运营商的拆分，使全国的电信竞争格局发生巨变 2 0 0 2 年5 月1 6 日，中国电信集团公司和中国网络通信集团公司正式成立， 由此，我国电信运营市场上的5 + 1 格局初步形成。这标志着中国电信市场全局 性的战略重组基本完成，对于形成公平有效的竞争格局、加快我国通信事业的 发展具有重大意义。由此，电信行业内部也正在发生一系列巨大的变革：电信 业务的拆分；电信内部的业务拆分重组；电信结构的调整变化这些己经发 生和惟在发生的变革洗涤着这个庞大的行业内部几十年形成的经营习惯和管理 风格。众多新生的电信运营商将和原中国电信一起迎来中国通信领域的又一个 新的时代。他们将按照一种新的游戏规则来投入对于市场份额的竞争之中，谁 能占据尽可能多的市场份额，谁就会有更大的发展和更光明的前途。 在此之前，中国基础电信业是典型的行政性垄断行业。邮电部独家垄断经 营，既是国家电信政策的制订者和监督执行者，又是国家唯一授权承担投资、“关 心”利润的经营者，同时承担着双重角色。在过去的几十年里，这种经营方式 曾经取得了相当巨大的成就，包括在我国这样一个地形复杂、国土广袤的国度 建立起了全国性的公众电话网。如果没有这种行政性的垄断经营，如此大而复 杂的全国公众电话网的建立是难以想象的。但与世界其他国家的政企合一政府 管制的基础设施产业一样，这样一种体制也导致了企业缺乏竞争意识和市场意 识，服务质量低下，基础设施服务价格的形成机制不能刺激成本效率，投资渠 道相对单一造成投资不足等不利后果。 目前的中国电信市场主要有中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、 中国铁通、中国卫星通信六家较知名的电信运营商，初步形成了多家竞争的局 面。但这些只是老百姓比较熟识的大运营商而已。不知不觉间，有线电视、中 国光通、盈通、中信国安、国讯等一批新兴的电信运营商f 迅速崛起。国务院 2 0 0 0 年9 月颁布的中华人民共和国电信条例中指出“电信是指利用有线、 无线的电磁系统或者光电系统，传送、发射或者接收语音、文字、数据、图像 以及其他任何形式信息的活动”，这实际上把为实现电子信息流的畅通而服务的 所有行业全部纳入了通信的范围。这个定义大大扩充了中国电信运营的范畴， 正式宣布了中国大通信时代的到来。按照这种说法，中国已有近6 0 0 0 家大大小 小的公司参与中国电信业务的运营和中国电信市场的竞争。随着电信市场的逐 步放丌，进入电信行业的门坎相应地降低，将会有更多有实力的公司纷纷拉起 大旗，逐鹿中国的电信市场。如中国石油、中国航空、联想集团、t c l 集团、 长虹集团、海信集团、中信公司等大户，都是非常有实力的潜在电信运营商。 在我国，电信业改革的重心始终是强化外部的竞争环境。在入世协议中，我国 承诺开放电信市场引进外国竞争者，目的之一是为了在国内培育新的有实力的 运营商，促进中国电信行业的市场化进程。电信市场在对内开放的同时，逐渐 开始对外开放。随着经济全球化的演变，中国电信业面临的竞争环境将会越来 越激烈，电信企业内部机制的调整就显得更加追切、更加重要了。 这就是运营商面临的越来越激烈的竞争态势。其市场竞争不仅仅在不同的 业务上开展，而且在原来同属于固定电话业务的中国电信集团和中国网通集团 之间也存在很多相互进入和面对面的竞争。双方都可以在对方区域内建设本地 电话网和经营本地固定电话等业务，并相互提供平等接入等一系列互惠服务。 传统运营商在对方优势领域由于不再具有机房、管道、线路等基础设施优势， 因此降低对建网环境的要求也成为网络建设考虑的前提条件。开发最终用户是 市场竞争的核心目的。所以，在网络的建设过程中，必须慎重考虑以下的基本 问题：用户定位、业务定位、资源状况、技术选择和演进能力以及建设速度等。 当前电信运营商面对的外部环境已经和几年前计划体制条件下的外部环境完全 不同了，政企不分的低效率的电信运营商将不得不在市场的竞争中被改造或被 淘汰。在电信业务的管理上，企业的管理体制也不得不根据外部环境的变化进 行适应市场需要的改革，这就需要建立一整套更加灵活的市场管理体制、更加 个性化的优质服务、更加符合市场经济规律的企业运行模式。 2 北京地区电信业务的竞争分析 波特指出，竞争战略的形成实质就是将企业与它所处的环境结合起来。当 然，影响企业战略制定的环境因素有很多，但是起到关键作用的是企业所处的 产业环境。北京地区电信业务的竞争主要是行业内部的竞争，其根源在于产业 的基础经济结构。有五个因素决定了产业的竞争状态和竞争程度，如图1 所示。 图1 北京的电信行业波特模型分析 波特模型对于分析某一产业的竞争结构是一种非常有效的应用工具。结合 中国的电信产业实际情形，上图给出了波特模型在北京的电信产业中的应用。 当然，应用波特模型的意义并不在于仅仅找出影响电信产业竞争强度及其利润 率的五种竞争力。更重要的是要分析它们究竟能对电信产业的竞争产生何种影 响，而这种影响的强度又取决于哪些因素。此外，还能分析哪种或哪几种作用 力能对当前北京的电信产业起到关键作用。 ( 1 ) 现有竞争对手间的竞争分析 目前，北京的电信产业服务市场已形成北京通信、北京联通、北京移动、 北京电信、北京铁通等多家骨干企业和大量中小企业相互竞争共同发展的局面。 在基础电信领域内都已同时有两家以上的运营企业开展竞争；在增值业务和信 息服务业务领域，则已形成了更加开放的多家竞争格局( 参见表1 ) 。 对照波特所给出的影响因素可以发现，北京的电信产业出现激烈争夺主要 取决于这样几个因素：众多的竞争对手，这在电信增值业务领域表现得较为明 显；来自国外电信巨头的压力，中国加入w t o 以后，国外电信巨头f 虎视眈 眈地盯着中国这个巨大的市场，给国内的电信企业造成了巨大的压力；退出壁 7 垒大，一方面，通信的网络扩展性和全程全网的特点要求企业投入巨额的专用 性资金；另一方面，电信企业作为社会舆论的焦点，其一举一动都会受到政府 和社会的关注。 表1 北京通信与各个竞争对手主要业务开展情况 值得一提的是，过去电信产业主要是替代性产品和服务之间的竞争，还不 是同质产品和服务之问的竞争。一般而言，同质产品或服务之间的市场竞争程 度通常会更强。比如移动通信在一定程度上可以替代固定通信，但是这种异质 替代的竞争与同质产品或服务的竞争还有很大的不同，因为异质产品之间一般 不能做到完全替代。这使得以前北京的电信产业竞争还只是一种有限的、不平 衡的竞争。但是从2 0 0 2 年以来，形势有了根本性的变化。首先是北京电信的成 立，北京电信与北京通信在业务种类上完全是相同的；其次，北京通信开通的 小灵通业务和移动业务又有非常大的相似性；第三，北京通信的宽带接入业务 以及i p 长途电话等业务，必然和歌华、长宽等运营公司有激烈的竞争。过去的 异质产品竞争正逐步演变为激烈的同质产品竞争。 ( 2 ) 进入威胁 就新进入者的威胁而言，最大的威胁来自于广电网络和其它尚被禁止提供 公众电信服务的专用网络和国外电信公司。 对广电网络而言，尽管国家现在规定其不能进入电信领域，但是广电系统 的宽带电视传输网，无论是带宽、覆盖范围和客户容量，都是在走向“三网合 一”的时代中不可忽视的战略资源。从长远看来，“- - n 合一”是不可阻挡的趋 势，各种新技术的日新月异更促使了三者之间的相互融合。因此，广电网络和 其它提供公众电信服务的专用网络加入到现有竞争对手之中只是时间上的问 8 越。 对国外电信公司而言，特别是中国加入w t o 以后，中国将允许国外电信 公司逐步进入电信市场。从理论分析的角度来看，中国的电信产业进入壁垒似 乎很高：规模经济性，电信产业无疑表现出极强的规模经济性，需要巨大的 业务量来降低单个产品或业务的固定成本。资本需求，电信行业不断更新的 设备和技术需要巨额的投资支持。政府政策，中国对电信市场准入采取的是 严格的许可证政策，为潜在的竞争对手进入电信市场设置了较高的门槛。但是， 实际上对国外电信公司而言，进入中国的电信市场壁垒没有这样高。因为，国 外电信公司的发展历史要比国内的企业长得多，他们资金雄厚，技术先进，并 且国家已从政策上允许他们进入中国市场。这些因素都使国外电信公司进入中 国市场变得更加容易。 ( 3 ) 买方的侃价能力 对中国的电信公司而言，买方就是指电信客户。在国家对中国电信运营商 引入竞争机制的大环境下，随着电信客户的法律意识和消费观念的逐步提高， 电信资费已进行了多次下调。从电信行业近几年的发展过程来看，电信客户的 侃价能力正逐步提高，并且对电信运营商带来很大的压力。 ( 4 ) 替代产品压力 从广义上讲，通信是指依靠各种物质手段来实现信息转移的劳动创造。它 不仅包括电信产业，还包括邮政通信，这就意味着邮政业务是电信业务的替代 品。但是随着电信技术的发展和信息技术的日益普及，传统的邮政业务呈下降 趋势，对通信公司的压力日渐减小。 ( 5 ) 供方侃价实力 在中国的电信产业，供应方就是通信设备制造商。从国际市场来看，通信 设备的市场是一个买方市场，电信公司处于主导地位，国内通信市场同样是买 方市场。各个设备供应商所采取的一系列增强其核心竞争力的措施是否有效， 最终要通过它们的市场表现来确认。先进的技术、优良的品质和完善的售后服 务是它们用以打动电信运营商的主要手段，而运营商在采购设备时更注重的是 产品的性能价格比、扩容能力和供应商的后续服务能力，运营商在购买设备时 有很大的选择空间和自由度。 现有竞争者、顾客、供应商、替代品及潜在的进入者都可以成为一个企业 的“竞争对手”。这五种因素共同作用，决定了产业的竞争强度和利润率，当然 其中会有一种或几种因素起到关键的作用。北京通信的企业战略要求使公司在 产业内部处于最佳位置，从而能够根据自己的意愿来控制或影响这五种力量。 对于北京通信来说，制定企业发展战略的关键是分析现象背后的竞争压力来源， 通过分析使公司清楚地认识自己的长处和不足，从而使公司在产业中准确地定 位。目前，五个因素中对北京通信起关键作用的是与现有公司的竞争。从北京 通信与竞争对手开展的业务来看，北京通信与北京电信在业务种类上是相同的， 本地固话业务是北京通信的生存根本所在，北京电信是北京通信的主要竞争对 手。在市场占有率上，北京通信处于第二的位置( 见图2 ) ，但北京通信的增长 速度要远远低于联通和新成立的北京电信公司。北京电信公司在成立后的短短 一年半时间里，在北京地区的投资已近3 0 个亿，其今年的营业收入目标是1 7 亿元人民币。北京电信对北京的电信市场比较熟悉，具有很强的实力，先后从 北京通信手中抢走了许多业务，包括一些新建的公寓、写字楼、居民住宅小区 的话音和宽带业务( 北京电信已在包括建外s o h u 、中组部、科技部等7 0 多个 地区开通或即将开通业务) 。这不能不引起北京通信公司的高度重视。 图2 北京的电信运营商市场占有率比例图 1 0 表2 北京电信与北京通信企业比较 从表2 中可以看出，北京电信相对于北京通信的优势主要是高效的组织结 构，高素质的员工队伍，功能齐全的网络设备。因此，北京通信要与北京电信 竞争，关键在于充分发挥自身现有的优势，同时在机制改革上下功夫，努力打 造企业的核心竞争力，这样才有可能在与高效灵活的北京电信竞争中取得优势。 所谓核心竞争力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带 来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系 列过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的资产、技术、文化或机制所 决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织 协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于或 高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业核心竞争力的形成 要立足于资源、业务和流程组织等因素( 见图3 ) 。 结构 体制 流程 上 公司优势 图3 战略三角形模式图 1 1 为提高企业的核心竞争力，从2 0 0 1 年开始北京通信实行了一系列管理体制 改革，主要包括业务拆分、机构重组、人员调整，组织结构开始向扁平化过渡。 具体的做法是撤消原市话局，市区成立六个区局，保留郊区局、电报局、长话 局、线路局、机动局和工建部等二级单位，同时新组建网络局和营业局，将网 络资源的维护使用和产品业务的营销统一进行管理。随后，又成立了实业公司， 进行主辅剥离，进一步精简了机构。 三北京市通信公司工程建设部传统的运行模式 1 北京市通信公司工程建设部简介 北京市通信公司工程建设部成立于1 9 8 4 年1 2 月3 0 日，原名北京市电信开 发建设指挥部。在二十世纪八十年代初，北京市的通信设施极其落后，全市的 电话交换机均为模拟交换机，交换机的容量仅1 0 万门。1 9 8 4 年，当时的北京 市电信管理局和法国阿尔卡特公司签订了引进1 0 万门程控交换机的合同，这是 当时全国最大的电信建设重点工程。为了保证该工程的顺利实施，北京市电信 管理局抽调精兵强将，成立了北京市电信开发建设指挥部，由当时的北京市电 信管理局副局长兼任总指挥。随后的几年中，北京市电信丌发建设指挥部又先 后和北京电信国际大楼建设指挥部、北京电信亚运会工程指挥部、北京市电信 管理局局房工程处、北京市电话局工程建设部合并，成立了现在规模的北京通 信公司工程建设部。( 以下简称“工程建设部”) 工程建设部隶属于北京市通信公司，是北京市通信公司最大的建设单位。 根据公司“统一规划，统一建设，统一管理”的要求，工程建设部担负着北京 市区及远郊区县的网络电信基础设施建设和通信公司基本建设管理的双重职 责，是北京市通信公司市场营销、运行维护和工程建设的三条主线之一。工程 建设部的主要职责是：负责公司全网工程的管理和建设；对全网工程实行招投 标、工程费用、定额标准的管理；负责对市政配合的联系和市政建设中通信管 线的安全以及协调各方关系等：负责对所承建项目的设备合同、物资管理，以 1 2 及工程计划的实施与管理。多年以来，工程建设部承担着集中的、大规模的工 程项目建设任务，主要是北京地区骨干网和综合接入节点的建设，包括交换、 传输、电源、宽带数据、骨干光缆网、管道、局房等等。为适应建设需要，工 程建设部采取高度集中管理，统一协调、调度，按照职能管理与专业分工相结 合的方式设置内部机构。目前，工程建设部设有部门1 1 个，其中职能部门6 个 ( 含公司职能管理部室1 个) ；工程管理部门5 个。工程建设部现有员工1 9 8 人， 其人员的学历状况如图4 所示。具有职称的员工共计1 6 9 人，其中，中级以上 职称的人员1 0 7 人，占员工总数的5 4 。 图4 工程建设部员工学历分布图 2 传统运行模式及分析 在电信行业改革之前，当时的通信企业处于独家垄断的地位，电信企业政 企不分，实行垄断经营，企业和员工都没有业绩的压力，工作效率低下，缺乏 服务意识，企业发展没有动力和活力。电信企业是国家的整体计划的执行者， 电信市场是卖方市场。 在当时的条件下，电信企业的建设和发展都是由国家进行投资，所使用的 基本建设流程也是形成于计划经济背景下，一般是按照年度拟订的计划盘子进 行建设。不管外界的环境发生多大变化，只要计划不作调整，所有的建设项目 仍按原定的计划执行。改革开放以后，迎来了电信大发展的时代。在这一时期， 北京通信网络建设的运行模式主要依据计划经济时代工程建设指挥部的模式。 这种模式的运行方式是，年初由计划部门根据各部门的需求、上年度的执行情 况、上级的计划安排及资金状况统一下达全年的投资计划，建设单位依据计划 部门下达的计划安排建设项目的实施。到第三季度再结合上半年的实施情况统 一作一次性的调整。由于当时市场对电信的需求一直十分紧张，百姓装电话难 是企业面临的主要问题。因此，完成公司下达的基本建设任务是当时建设部门 的主要职责。传统的基本建设流程比较长，在关键程序的控制上主要是依靠单 一的职能审批。在这种模式下，工程建设部主要是以专业为基础进行处室划分 和职能分工。其组织机构也是按专业进行设置，各专业部门只承担与本专业有 关的分项建设任务，整个项目由工程建设部统一指挥，权力集中。这一模式从 改革开放电信开始大发展以来，运行了近二十年。每出现一种新的技术、新的 业务，相应的就成立一个新的专业部门。北京市通信公司工程建设部原组织结 构见图5 。 传统的运行管理模式是在计划经济、垄断环境和供不应求的条件下形成 的，主要特点是以技术为导向、专业分工细，其优势表现在以下几方面： ( 1 ) 有利于在集中调控下进行大型项目的统一组织和实施，特别适合于承建 投资规模大、工期氏、需要多个专业分工合作的大型建设项目。 ( 2 ) 有利于各个专业处深入地做好本专业的工作，密切跟踪电信新技术的发 展走向，了解和掌握前沿通信设备的技术标准和协议，提高工程建设的 技术水准。 ( 3 ) 员工的工作范围较窄，便于员工尽快掌握工作方法和专业技能。 实践证明，在电信的大发展时期，这种运行模式曾发挥过重要的作用，圆 满地完成了许多大型项目的建设。 蜒姆舔鼎隧希魁裂释h曙对姬测忙慢菩 ”团 j l + j 叮 - 1 謦日 l 皿 - t 罾1 i i l i z - q 辱j 一n 1 群i 改革开放以来，市场经济逐步替代了计划经济，建设环境也随之发生了很 大的改变。目前，我们面临的市场变化无穷，外部环境也在不断变换，我们所 承建的工程多数是工期要求紧急、涉及专业繁杂、投资规模不大的项目，从项 目的立项到设备的投产使用要求建设周期短。而且，随着市场的变化，建设项 目的调整也十分频繁。显然，按专业分工的建设模式已不能适应市场的变化， 其弊端表现在： ( 1 ) 由于专业分工细，使整个项目在实旌中环节增多，需要部门间大量的协 作与配合，存在很大的交易费用，物流、信息流都较为复杂。 ( 2 ) 工程管理流程长，一个部门出现问题，流程就会停顿下来，缺少跟踪和 反馈机制，从而影响整个项目的进程。 ( 3 ) 易造成部门主义泛滥。每个部门和个人只关心自己的那一部分工作，而 忽视对整体的影响。结果造成项目建设周期长，效率降低，损害了企业 的整体利益。 ( 4 ) 分工复杂，分工界面不科学。在整个项目的建设管理过程中，部f 7 2 间 的权责不明确，出现问题难以分清责任。 在这种运行模式下，工程建设部作为建设单位，对所承担的每个建设项目， 都是先由计划调度处向各专业处分配任务，然后统一调度实施。一个建设项目 经常需要五至六个专业工程处的“协同作战”才能够完成。具体的工程管理流 程如图6 所示。 从图中可以看出，要完成一个新建通信设备工程的建设项目，其工作流程 很复杂，需要环境电源处进行房屋改造和空调及电源等设备的安装调测、管道 工程处完成管道敷设、无线接入处完成光缆的接入、传输工程处完成传输设备 的安装调测、交换工程处完成交换设备的安装调测、宽带工程处完成a d s l 等 宽带设备的安装测试，所有要安装的设备需要报设备合同处采购并签订合同。 由此可见，一个小型局所的建设项目，中间的环节是如此之多，如果其中任何 一个环节出现了问题，都将影响整个工程的进展。 1 6 图6 工程建设部变革前工程管理流程图 1 7 这种管理方式存在的问题是显而易见的： 首先，在工程实施中，各个专业的施工相互交叉，互相制约。例如：交换 设备、宽带设备缺少电源和传输设备的运行就无法进行测试，电源、光缆、传 输等设备没有交换工程中安装的走线架和总配线架则无法布放各种缆线。容易 造成施工现场管理混乱。 其次，各专业处使用的施工企业不同，经常造成施工企业现场停工、互相 等待，同时施工企业又反复进现场，重复施工，工期难以控制，导致项目建设 周期长，协调、调度的工作量加大，增加了不必要的消耗。 第三，各专业处分别按各自的要求报设备需求，使设备采购无法按照项目 进度进行安排，加上设备采购必须要进行招投标，因此，工程实施中时常出现 “等米下锅”的局面。 第四，由于建设管理模式单一，涉及专业处室多，给维护部门和业主的工 程配合人员带来许多重复性的工作，出现了问题容易造成推诿扯皮，责任不清。 第五，由于专业分工细、涉及的部门多，专业处室问难以进行有效的信息 沟通，影响整个项目的实旌进程。特别是在设备投入使用以后，整个工程项目 的收尾工作在工程结算、档案整理、资产交付等方面难度很大。试想，五、六 个专业工程处，如果任何一项专业的收尾工作没有完成，则整个项目的报竣验 收工作就无法进行，直接影响了财务部门的竣工决算工作，从而影响整个项目 的固定资产交付及企业的经济效益。 综上所述，这种传统的管理模式对于外界的各种变化难以做出统一的快速 反应，造成项目建设周期长，竣工交付资产工作进展缓慢。这就很难适应市场 条件下灵活的市场运作。因此，公司市场部门、财务部门的压力越来越大，各 个基层单位营业部门和客户的不满也越来越多。显然，这种模式已无法适应市 场竞争条件下的建设需要，越来越难以运作。北京2 0 0 8 年夏季奥运会的申办成 功和中国加入世界贸易组织都为北京信息化建设带来了前所未有的发展机遇和 强大动力，作为承担北京市通信公司主要建设任务和业务发展与市场支撑的工 程建设部，面向市场的改革势在必行。 四市场条件下的管理变革 1 曾经的辉煌与今天的现实 工程建设部作为北京市通信公司最大的建设部门，曾经有辉煌的过去。在 以大规模建设本地程控电话网为标志的上个世纪九十年代，工程建设部曾创造 了一系列奇迹。在1 9 9 1 1 9 9 5 年的“八五”期间，工程建设部累计完成固定资 产投资4 7 0 7 亿元，占北京市电信管理局同期投资的3 5 ，人均完成2 4 0 0 万元； 开通交换机1 6 0 ，8 万门，占北京市电信管理局同期完成的7 5 人均开通8 0 0 0 门。布放光缆8 6 3 条公里，折合3 0 1 2 0 芯公里，相当于地球赤道圆周的3 4 ，完 成敷设管道4 3 4 沟公里，折合1 0 9 5 8 孔公里，接近地球直径长度。到1 9 9 8 年， 工程建设规模达到最高峰，当年完成固定资资产投资3 0 2 亿万元，开通交换机 1 8 1 个局所9 8 万门及六个汇接局3 0 万线。 在竞争已经白热化的今天，市场对电信网络的建设也提出了新的要求。市 场理论指出：客户对企业产品和服务的要求可以概括为三个方面，即高质量， 快响应，低价格。对于电信网络建设而言，高质量就是要建设技术先进、运行 稳定、业务功能齐备、覆盖宽广的网络；快响应就是快速提供业务，快速开发 新功能；低价格就是不断降低建设成本，并不断扩大网络规模，以规模来获取 效益。 在过去的近二十年里，工程建设部在网络基础设施的建设方面成绩卓著， 北京市的本地网络规模居全国前列。但是不得不承认，现有网络的基础设施仍 不能满足未来数据通信业务的发展，特别是宽带业务的发展。在现有的网络上， 还存在着传输带宽不足、系统容量有限等问题。同时，通过对目标客户的分析 可以看出，行业大客户对通信的需求不再局限于类似打电话的基础电信业务， 也不再满足于几十k b p s 的接入速率和电信运营商提供的简单q o s 保证服务。 消费群体对通信的需求已从传统的电话、传真逐步转向高速i n t e m e t 接入、低 高速专线、数据、宽带业务等领域。此外，由于区域经济发展不平衡，地区之 间的消费差异导致了对通信需求的差别化、多样化和层次化，而新的需求伴随 】9 新技术、新业务的产生不断出现。 对北京通信而言，随着用户驻地网的出现，各个小区和楼宇的争夺日趋激 烈。当前，电信服务由无差异的普遍服务向有差异的个性化服务转变是一个发 展趋势。个性化服务是提高电信企业竞争力的有效途径。根据经济学原理：最 接近用户需要才是最大的市场。由于北京的电信市场日趋饱和，争夺大客户已 成为北京电信市场上的竞争焦点。目前，选择综合接入可以满足大客户众多业 务的一站式服务需求。为大客户提供综合接入平台和个性化的电信服务已经成 为北京通信建设的重点。由于买方市场的形成和竞争的不断加剧，各方面对电 信建设的速度提出了更高的要求。具体到工程建设部，显然，单一的专业建设 已经不能适应市场竞争的变化，需要向一体化的建设方向过渡。 综上所述，工程建设部今天面临的现实是传统的运行方式难以适应市场的 需要，而市场的变化又不断对电信建设提出新的更高的要求。由此可见，工程 建设部要想在激烈的竞争中加快建设，为营销部门提供强有力的支撑，改变目 前的状态，就必须对传统的运行管理模式进行变革，使其适应不断变化的市场， 以满足公司发展战略的需要。 工程建设部的s w o t 分析 ( 1 ) s优势： 工程建设部建于1 9 8 4 年，至今已有近2 0 年的历史。这2 0 年正是北京 电信事业大发展的时期。在这2 0 年中，工程建设部完成了许多大大小 小的项目几千项，从中积累了丰富的经验，具有较强的工程建设管理 实力。 通过2 0 年来的发展建设，工程建设部培养锻炼了一批懂基本建设、熟 悉网络发展演变和各种电信设备的各类专业人才。他们以高度的敬业 精神圆满完成了连年增加的繁重建设任务，是工程建设部的骨干力量 和宝贵财富。 熟悉北京的周边环境，与公司内部的各个部门及北京市的相关部门有 良好的关系。 ( 2 ) w 劣势： 工程建设部旧的运行模式流程长、环节多，不适应快速发展的电信市 场的变化，缺乏快速反应机制。 管理模式单一，因此，对建设周期短、涉及专业多的建设项目在实施 和管理上难以协调和统筹安排，不能及时满足电信市场的需要。 部分员工对市场竞争认识不足，一些传统的观念和习惯性的思维影响 工程建设部的进一步发展。 ( 3 ) o机遇： 北京2 0 0 8 年奥运会的申办成功，将推动北京数字化的进程，为北京信 息化的建设带来了新的动力。加快电信网络的建设，提供优质的信息 化服务，是成功举办奥运会必不可少的条件，也是北京市通信公司义 不容辞的责任。工程建设部应抓住这一历史机遇，充分发挥自己的优 势，为成功举办奥运会做出贡献。 北京的电信市场存在着极大的潜力。城市的改造、新技术的不断出现 都为首都的电信建设提供了发展空间。 ( 4 ) t 威胁： 市场竞争日益激烈。特别是中国电信集团的北京公司北京电信以 其强大的攻势争夺电信市场。工程建设部如不尽快进行调整，将难以 应对市场的变化。 公司内部其它潜在的建设单位，会因为工程建设部集中管理、建设时 间长而承担一些建设项目，从而削弱工程建设部的力量。 企业竞争也是人才的竞争。目前，各电信运营商对人才的竞争也十分 激烈。因此，尽快建立健全工程建设部内部培养人才、吸引人才、留 住人才的有效机制，避免在激烈的竞争中人才流失，也是工程建设部 面临的一个重大问题。 3 管理变革的目的 电信市场竞争需要企业建立一套与之相适应的快速反应机制和建设流程， 这套流程应该突破原有的决策机制，在保证工程可控的前提下简化程序，提高 效率，引入后评估机制，形成闭环管理。为了适应激烈的竞争局面和复杂的建 设环境，工程建设部在满足监管部门要求的前提下，积极进行基建流程的再造 和建设管理模式的变革。其变革的目的主要是提高企业适应环境变化的能力， 改变员工的行为。具体来讲，工程建设部变革的目的在于：一是为了满足建设 市场的变化需求，形成快速的反应机制；二是减少实施中的中间环节，节约管 理费用，提高工作效率；三是明确责任，解决工程建设中存在的互相推诿、责 任不清等问题，为进行与经济效益和工作绩效相挂钩的分权化管理创造条件： 四是进一步完善内部的激励机制，以减少人才的流失。因此，工程建设部从建 设实际出发，重新制定了基建项目管理流程图，明确了工作流程、责任单位及 各相关工作流程接口，还规定了各段工作完成的时限要求，不仅使工程管理目 标化，也为工程建设实行绩效考核创造了条件。 工程建设部的管理变革概要 工程建设部管理模式的变革是依据b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 工 作流程重组) 的理论。b p r 的基本思想是彻底改变传统的工作方式，把按照分 工原则设置的工作流程和组织结构重新进行设计，拆除人为设立的分工，把按 专业分开的、由相对独立的各个部门按顺序依次完成的工作任务重新组合到首 尾一贯的工作流程中去，使许多工作能齐头并进，以加快企业对市场的反应速 度。据此，工程建设部将原来由不同部门分割的管理模式逐步转变为以项目为 核心的纵向一体化的管理模式，具体的措施方法如下： ( 1 ) 将数项工作任务进行组合，合并为一项较为完整的工作。由于一个建设 项目涉及到土建、空调、电源、管道、光缆、传输、交换、宽带等多个 专业，工程建设部从实际出发，根据公司下达的任务书，将小型土建、 空调、电源、交换、宽带合并为一个完整的项目进行管理。鉴于管道和 局房工程与市政方面的配合工作很多，传输工程涉及到整个通信网的各 个环节，其施工现场不是一个点而是一个面，且这些项目都是单独的任 务书，因此，这三项工作保留现状。这样，一个任务书作为一个完整的 项目进行管理。极大的减化了工程建设部原有的工程管理流程。( 变革后 的工程管理流程图见图7 ) 图7 变革后的工程管理流程图 ( 2 ) 将决策的权力下放，给项目管理人员决策拍板的权力。这种做法改变了 过去部门领导决策、项目管理人员执行的工作方式，使直接面对现场的 人员拥有更多的权力，便于决策更迅速、更接近于实际。其结果是间接 的管理工作大为减少，对各种变化的反应速度也大为加快。此外，还激 发了工程管理人员的工作积极性和对整体工作的责任感。 ( 3 ) 将在专业部门之间进行的“直线化”工作流程，改按建设项目本身的自 然顺序进行。这便于减少工程实施中的环节，使一些作业同时并行实施， 加快了工程建设的速度。 ( 4 ) 为同一种工作设置若干种不同的进行方式，改变了传统的“一刀切”式 的工作方法。根据不同的情况分别设置不同的处理方式和工作流程。这 样，即可以适应变化的环境，又可以使工作变得简洁，有利于提高整体 的工作效率。 ( 5 ) 减少不必要的检查、控制、审批等管理工作。这些工作消耗大量的人力 和财力，却不会产生效益。按照b p r 的理论，管理工作只有在有经济意 义的时候才进行。因此，去掉无效的管理，就是增加了企业的效益。 工作流程重组必然导致组织结构的改变。因此，工程建设部根据新的工作 流程，对组织结构重新进行了设计。其项目管理部采取团队组织结构，这种组 织结构的主要特点是，对变化反应速度快，灵活性高，部门界限淡化，决策权 下放到队员手中。这满足了重组后工作流程的要求。工程建设部机构变革的具 体做法是将负责小型土建、空调、电源、交换、宽带等工程管理的部门合并为 项目管理部，光缆和传输的工程部门合并，公司的三个职能管理部门也合并为 基本建设管理部。改变了原来部门分割、职能重叠、效率低下的组织机构。变 革后的工程建设部组织结构见图8 图8 变革后的工程建设部组织结构 5 管理变革后的变化 ( 1 ) 初步建立了快速反应机制 北京通信工程建设部的管理体制变革主要是适应市场需要的管理变革，通 过市场化的手段将资金、技术、入力资源和信息等要素有机的整合在工程建设 部的各个项目中；通过决策的分散化和重大决策的公司调控，建立调控和协调 的管理机制，从而在市场竞争中保持充分的灵活性：同时使服务质量得到较大 的提高。初步建立了以客户为中心、以市场为导向的快速反应机制，全方位地 提高了服务水平。通过实行以项目管理为核心的管理变革，工程建设部将原来 没有经济独立性的、作为被动接受指令完成任务的专业工程部，变成工程建设 部内部模拟市场化的自主性的项目管理部，使其逐步成为独立核算、自我约束、 责权清晰的管理者。各项目管理部根据具体项目所属专业的特性和