（工商管理专业论文）大连中石油国际事业公司业务流程再造研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 2 0 世纪9 0 年代以后，随着世界自由贸易、全球经济一体化的快速发展，企业外 部经营环境中的不确定因素也在不断增加，没有一个企业能够长久地控制高利润的市 场领域或持续地享受畅销产品的规模经济带来的好处。国有企业作为国民经济的主要 支柱，在经历了从计划经济到市场经济的阵痛调整后逐渐呈现出健康向上的发展态势。 但也有一部分国营企业由于对企业内部存在的潜在危机认识不足，从而导致企业逐渐 步入逆境，最终被市场淘汰。因此，寻求运用现代管理理论和手段来解决国有企业中 存在的问题，改进其存在的薄弱环节，提高其综合竞争能力，以保持可持续性发展，应 该是作为一个企业管理者和m b a 学员长期持续研究和探讨的课题。 流程再造是管理科学发展史上的一个重要标志，是当今先进的管理思想国内外许 多企业通过实施流程再造，管理水平得到了极大的提高，企业绩效有了飞跃。本文将 针对以改革企业时弊，寻求质量、成本、效率和服务提升，增强企业综合竞争力为目 的的管理理论业务流程再造进行研究。围绕业务流程再造( b p r ) 理论进行了文献 方面大量的查阅研究，从中总结前人应用b p r 思想的成功经验和失败教训。然后在分 析大连中石油国际事业公司现状的基础上，提出了业务流程体系方案，并提出了流程 再造实施的保证措施。 本文运用b p r 理论作为工具，对业务流程再造理论和通用的再造方法进行了研究， 总结了流程再造成功的经验和失败教训。接着对大连中石油国际事业有限公司现状进 行分析和诊断，从企业的自身特点出发，创造性地为大连中石油国际事业有限公司进 行了基本组织架构和业务流程再设计，并为流程体系的实施提出了建议性的保证措施， 大连中石油国际事业公司业务流程体系，对解决其现存问题，提升企业的竞争力具有 重要意义；大连中石油国际事业有限公司作为中国石油下属的全资子公司，其业务流 程再造方案可作为国营企业变革的一个例子，为其它国营企业尤其是从事国际贸易的 企业所借鉴。 关键词：业务流程再造：组织机构；代理业务；销售业务 大连中石油国际事业公司业务流程再造研究 t h eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n go fd p i a b s t r a c t l nt h e1 9 9 0 s ，w i t ht h ef a s td e v e l o p m e n to fw o r l df r e et r a d ea n dt h eg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o n ，t h e u n c e r t a i nf a c t o r si ne n t e r p r i s e s m a n a g i n ge n v i r o n m e n ta r ei n c r e a s i n g 。t h e r e f o r e ，t h e r ei sn oe n t e r p r i s ec a n c o n t r o lt h em a r k e to f h i g h 。p r o f i tf o ral o n gt i m eo rc o n t i n u o u s l ym a k ep r o f i tf r o md i m e n s i o n a le c o n o m yo f s a l a b l ep r o d u c t s s t a t e - o w ne n t e r p r i s e sa si m p o r t a n tb a c k b o n eo fc i v i le c o n o m y i sn o wd e v e l o p i n gi na h e a l t h yd i r e c t i o na f t e rt h ea d j u s t m e n tf r o mp l a n n e de c o n o m yt om a r k e te c o n o m y b u ts o m eo t h e rs t a t e - o w n e n t e r p r i s e sa r ee l i m i n a t e db yt h em a r k e tb e c a u s et h e yd i d n tr e c o g n i z et h ep o t e n t i a lc r i s i sa n dt h e i r d e v e l o p m e n tw a sb e c o m i n gw o r s ea n dw o r s e s oh o w t ou s em o d e mm a n a g e m e n tt h e o r ya n dm e t h o dt o s o l v et h ep r o b l e m si ns t a t e 。o w ne n t e r p r i s e sa n dt oi m p r o v et h e i rw e a k n e s sa n dc o m p e t e n c ei no r d e rt ok e e p d e v e l o p i n gc o n t i n u o u s l yi sa ni m p o r t a n tr e s e a r c hp r o b l e mo fa ne n t e r p r i s em a n a g e ro ram b as t u d e n t p r o c e s sr e e n g i n e e r i n gi sam i l e s t o n ei nt h eh i s t o r yo ft h ed e v e l o p m e n to fm a n a g e m e n ts c i e n c e ，a n di ti s a l s on o w a d a y sa d v a n c e dm a n a g e m e n tt h i n k i n g s o m eo ft h ee n t e r p r i s e si no ro u to u r c o u n t r yh a v ea l r e a d y m a d eb i gp r o g r e s si nt h e i rm a n a g e m e n tl e v e la n dp e r f o r m a n c e t h i st h e s i si sb a s e do nt h er e s e a r c ho ft h e t h e o r yo fb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gw h i c hi sa i m e dt or e f o r mt h ew e a k n e s so fe n t e r p r i s e s ，t op u r s u i t l a r g ei m p r o v e m e n to fq u a n t i t y , c o s t ，e f f e c ta n ds e r v i c e ，i no r d e rt ob o o s tu pc o m p e t e n c eo fe n t e r p r i s e s p l e n t yo fl i t e r a t u r e so fb p rt h e o r ya r eu s e di nt h i st h e s i sa n ds o m es u c c e s s f u le x p e r i e n c ea n df a i l i n g l e s s o n sa r es u m m e du p a n dt h e nb a s e do nt h ea n a l y s i so ft h ea c t u a l i t yo fp e t r o c h i n ai n t e r n a t i o n a ld a l i a n c o r p o r a t i o n ，w em a k eas c h e m eo fb u s i n e s sp r o c e s ss y s t e m ，a n dt h em e a s u r e m e n to fp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g t h i st h e s i su s e sb p rt h e o r ya sat o o lt om a k ear e s e a r c ho fb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt h e o r ya n d g e n e r a lm e t h o d s ，a n da l s os u m su ps u c c e s s f u le x p e r i e n c ea n df a i l i n gl e s s o n so fp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 。t h e n ， w eu s eo u rm e t h o d st om a k ea n a l y s i so fp e t r o c h i n ai n t e r n a t i o n a ld a l i a nc o r p o r a t i o na n dc r e a t ean e w d e s i g n a t i o no ff u n d a m e n t a lo r g a n i z a t i o nf r a m ea n db u s i n e s sp r o c e s s t h e s et a s k sw i l lm a k ei m p o r t a n t s i g n i f i c a n c eo fs o l v i n gp r o b l e m sa n di m p r o v i n gc o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n p e t r o c h i n ai n t e r n a t i o n a l d a l i a nc o r p o r a t i o na sat o t a la s s e t sb r a n c hc o m p a n yo fp e t r o c h i n ac o r p o r a t i o n ，t h eb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n gm e t h o do fi tc a nb es e ta sa ne x a m p l eo fs t a t e o w ne n t e r p r i s e s ，a n do t h e rs t a t e - o w n e n t e r p r i s e se s p e c i a l l yf u n d a m e n t a lc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sc a na l s ou s et h e s em e t h o dt oi m p r o v et h e i r b u s i n e s sp r o c e s s k e y w o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ；o r g a n i z a t i o nf r a m e w o r k ；a g e n c yb u s i n e s s ；m a r k e t i n g i i 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文 作者签名 导师签名 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文 作者签名 且月华日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 研究背景 随着全球经济一体化进程的推进、信息技术的迅速发展和广泛应用，人类社会加快 了从工业经济时代向知识经济时代的转型【l j 。在此转型期，企业所面对的市场环境正发 生着巨大的变化，具体表现在以下三个方面：互联网技术的出现使得企业和顾客之间信 息不对称的局面发生了巨大变化，顾客处于越来越主动的位置，而企业则面临着更多竞 争对手的挑战：顾客的需求日趋多样化、个性化，企业必须快速向顾客提供更好、更有 个性的产品和服务；信息技术的不断涌现所造成的变数越来越多，这对企业适应市场变 化的能力提出了更高的要求。即企业面临着“3 c 一“竞争( c o m p e t i t i o n ) ，顾客 ( c u s t o m e r ) ，变化( c h a n g e ) 的严峻挑战。面对这些挑战，企业要想保持优势和不断发 展，必须谋求更新的企业管理模式，摆脱以往陈旧的经营观念和管理手段，树立一种精 细和快速反应的管理理念，为此，2 0 世纪9 0 年代以整合割裂流程、打破部门界限，实 现信息化为目的的业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，简称b p r ) 的理论 与实践应运而生瞄j 。 与此同时，随着“3 c 的不断变化，信息化已成为企业发展和增强竞争力的重要环 节，成为全球普遍关注和竞争的焦点。我国是一个发展中国家，面对如此激烈的竞争环 境做出了积极的反应：党的“十七大 报告中明确提出“信息化是我国加快实现工业化 和现代化的必然选择”；以及国家“十一五 规划中明确提出“以信息化带动工业化” 的发展战略。政府、企业在信息化建设方面投入了大量的财力、物力、人力，信息化建 设在企业呈纵深发展，但没有达到预期效果。造成这种结果的主要原因之一是许多企业 只强调计算机、网络和数据库等技术，单纯地将这些信息技术应用在现有的管理流程上， 用计算机代替已有的手工操作，使现行的业务处理信息化，而并未优化业务流程，或部 分企业在信息化建设中虽然进行了b p r ，但再造后效果并不是很好。这些原因也会导致 信息系统与企业业务流程不匹配，信息系统不能充分发挥应有的作用，从而影响人使用 信息系统完成任务的效率( 即人一信息系统交互效率) 【3 1 。可见，b p r 不仅是企业信息化建 设的前提，也是企业信息化环境下人一信息系统交互效率提高的基础。 b p r 以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，并在世界范围内得 到广泛的实践和应用，取得了一定的成绩。例如：福特、柯达、通用、沃尔玛、联邦快 递、摩托罗拉、泰国泰华农民银行、台湾永大机电等公司都是b p r 成功的典范【4 】【5 1 。在 我国，已有海尔集团( 其是成功实施b p r 的典范) 、海信股份公司、中国民航、t c l 集团、 广东移动通信有限公司等企业率先进行b p r l 6 1 ，不少的企业如重庆长安集团、中国航天 大连中石油国际事业公司业务流程再造研究 科工集团贵州0 6 1 基地的部分企业等也正在加入b p r 的队伍。 大连中石油国际事业有限公司作为国内石油贸易的大型企业，主要从事原油进口、 成品油进出口、化工产品进出口及配送、原油来料加工、炼化技术及装备进口、原油保 税仓储等口岸服务业务。随着中国市场经济的不断深入，企业正面临着用户个性化需求 多、组织结构臃肿、对市场变化反应迟钝等弊端和一系列国际国内市场环境中的日益严 峻的挑战。为了保持自身的竞争优势，企业必须抛弃传统的市场观念、，通过业务流程 再造，构建敏捷、灵活、高效率的企业组织，使企业能够更好的适应多变的市场环境。 业务流程再造所蕴含的全面借鉴国内外企业经营实践和系统运用管理理论、重新思考企 业的工作方式和改进企业经营活动的思想，无疑有利于企业少走弯路，尽快的找到并逐 步走上一条最好的成长道路。 本论文正是基于以上背景，以b p r 思想为指导，为大连中石油国际事业有限公司公 司业务流程体系进行再设计，期望解决大连中石油国际事业有限公司的企业实际运作问 题。 1 2 研究意义 作为中国第一大企业的中国石油天然气集团公司，在中国石油产品市场具有举足轻 重的地位，随着市场化进程的推进，企业也在不断进行组织变革和结构调整，以适应市 场环境的变化。然而长期以来，由于受计划经济的影响和国有企业性质的限制，企业一 直沿袭着“纵向一体化 管理模式，从原材料、产品制造、分销甚至社会服务进行“一 条龙”作业，企业“大而全、小而全”的问题十分突出，这种管理方式在市场相对比较 稳定的条件下，对企业的管理曾经发挥着积极的作用，但是在技术日新月异、企业信息 化程度越来越高、市场竞争日益激烈、顾客需求瞬息变化的今天，这种管理模式已经无 法满足企业发展的要求。为此，1 9 9 9 年中国石油天然气集团公司按照国家的重组改制 要求，走主、副业分离的路子，对主业部分进行改造，组建了一个资产优良、规范运作、 具有市场竞争力的现代化的公司。通过重组改制，将石油勘探开发、炼油化工及销售、 管道运输等核心业务，将近4 0 3 0 亿元的总资产及4 8 万人员注入到新成立的中国石油天 然气股份有限公司，并整体在美国上市；同时其余2 0 0 0 多亿元的资产与1 0 6 万职工重 新组建成为中油集团各个地区的子公司。 大连中石油国际事业有限公司是中国石油国际事业有限公司( 中国联合石油有限责 任公司) 海内外分支机构中投资及经营规模最大的一家子公司，也是中国石油天然气股 份有限公司在大连地区唯一的国际贸易口岸服务机构，也面对着“大而全，小而全 的 现实问题，公司清醒地认识到只有进行持续不断的业务流程再造，重新塑造企业的主业， 才能实现企业的再次腾飞。公司提出的战略目标，其中一个重要的内容就是业务流程再 大连理工大学专业学位硕士学位论文 造。本人希望通过本文研究，对国有石油企业实施业务流程再造有进一步认识和了解， 同时为下一步实施流程再造提供新思路和方向。 1 3 本文的研究工作 本文首先通过查阅文献，对业务流程再造理论和通用的再造方法进行了研究，总结 了流程再造成功的经验。接下来对大连中石油国际事业有限公司的现状进行分析和诊 断，从企业的自身特点出发，创造性地为大连中石油国际事业有限公司业务流程再设计， 并为流程体系的实施提出了建议性的保证措施。最后做出全文的结论。 本文的主要研究内容包括：第一章绪论，包括选题的背景和问题的提出、选题的意 义和本文的研究思路和主要内容三部分。这一章主要是阐明本文是“写什么”、“为什么 写 和“怎么写三方面的内容；第二章是阐述业务流程再造理论的主要内容。在本章 里通过大量的文献研究阐述了业务流程再造的核心思想和原则，业务流程再造的过程和 相关方法以及对流程再造的成功和失败的原应进行了总结。第三章是大连中石油国际事 业有限公司业务流程现状分析。这一章主要介绍了大连中石油国际事业有限公司基本情 况，并对大连中石油国际事业有限公司业务流程现状进行描述，对问题进行了分析和诊 断。第四章是对大连中石油国际事业有限公司业务流程体系的再设计。在第三章具体分 析的基础上，提出新业务流程体系的方案。第五章为流程体系成功实施提出了建设性的 保证措施。通过提出业务流程的维护和管理、企业组织建设、企业文化建设、企业信息 化建设为流程再造成功实施提供保证。第六章结论，总结个人观点。 总结起来，主要的研究工作及创新点包括以下几方面： ( 1 ) 对业务流程再造理论的系统研究。本文将从业务流程再造理论的起源入手，系 统地介绍b p r 的概念、理论和相关技术，分析企业业务流程再造的“根本性 、“彻底 性、“戏剧性”和“流程 等核心内容，全面阐述实施b p r 管理模式的意义。业务流 程再造是在一定的企业环境背景下实施才是较为有效的管理手段，它是一个庞大的系统 工程，它穿插在许多经营管理方法和手段中，很多管理方法得以有效实施，依赖于在实 施前期的业务流程再造的完善程度，不彻底的流程再造只能是解一时的企业危机，势必 会带来新的隐患。 ( 2 ) 以大连中石油国际事业有限公司为背景进行业务流程再造的研究，通过对公司 现在的组织结构、人员分布、业务状况、经营形势和竞争环境等方面进行系统地分析， 找到公司内部目前管理上存在的不足。结合大连中石油国际事业有限公司提出的以供应 链管理思想为指导，以面向顾客满意度、重新塑造主业为目标，提出大连中石油国际事 业有限公司业务流程再造的整体方案。具体包括：业务流程再造的可行性分析，具体实 施的方法步骤。 大连中石油国际事业公司业务流程再造研究 ( 3 ) 重点对大连中石油国际事业有限公司主要核心业务流程再造进行分析，以代理 业务流程再造、销售业务流程再造、系统组织机构整合等几个方面流程再造为例，详细 地介绍业务流程再造的过程和实施效果，采取的具体措施和方式，以及业务流程再造方 案具体实施过程和前后对比，提出下一步的改进和实施措施，为公司进一步推进业务流 程再造提供参考。 本文研究的技术路线是采取扫描企业宏观、微观环境以及市场竞争环境分析的方 式，对企业的生产经营状况进行有效地判断，提出问题；收集有关业务流程再造的相关 理论信息和资料，论证业务流程再造的可行性：根据企业战略需要，采取价值链分析等 方法，重新设计和再造业务流程，解决问题；对公司生产业务系统业务流程再造进行分 析，详细介绍流程再造 大 连 中 石 流 油 程 国 再 际 造事 业 公 成 司功 业 的 务 流保 程 再 证 造 措 方 案 施 图1 1 本文技术研究路线 f i g u r e1 1t e c h n o l o g yr e s e a r c h i n gr o u t i n eo ft h i st h e s i s 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 业务流程再造理论综述 2 1 业务流程再造管理思想的提出 在全球市场的激烈竞争中，面对纷繁复杂而又变化迅速的市场环境，企业一直在进 行着有效管理模式的尝试，不同时期诞生了许多不同的管理理论和方法，如全面质量管 理( t q m ) 、目标管z t 里( m b o ) 、准时带u o i t ) 、敏捷制造( a m ) 等，这些管理理论方法主 要来源于1 8 世纪的亚当史密斯的“劳动分工理论 和1 9 世纪的弗雷德里克泰勒的“制 度化管理理论”。它们适应了企业当时的内外部环境，在一定时期内对世界企业管理发 挥了积极的作用。任何一种管理理论和方法的产生、存在、发展都是和企业的内外环境 息息相关的，对环境的适应性是衡量管理理论有效性的基本尺度，实践证明随着时间推 移和环境变化，上述的理论不能彻底的解决当前企业所面临的困难。进入2 0 世纪8 0 年 代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代企业的内外部环境， 经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出，主要表现在下列方面： ( 1 ) 分工过细导致一个经营过程由很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在 各部门流通时，需要花费大量的时间和精力，容易造成失真。各个部门对待同一个问题， 都是习惯把自己部门的利益放在首位，很难统一到一起，很难保证一个经营过程按照顾 客所希望的时间完成。 ( 2 ) 各个部门所追求的都是部门的最优，都尽可能地占有企业资源以及获得最大利 益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务， 顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。 ( 3 ) 企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多 管理人员，他们在经营过程需要进行大量的协调、控制、监督、审查工作，这些无疑增 加了管理成本，同时降低了产品的市场反应能力，不利于企业的竞争与发展。 正是在这种情况下，2 0 世纪9 0 年代以来，在经济全球化的推动下，欧美等国企业 掀起了以“业务流程再造”为核心的企业管理革命浪潮。业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g 简称b p r ) 的基本思想是1 9 9 0 年美国麻省理工学院迈克尔哈默( m i c h a e l h a m m e r ) 博士首先提出的，该理论是在美国企业十多年来不能走出困境，而基于分工 与科层组织的传统组织理论在对企业组织改造中又不能奏效的情况下，提出了通过“过 程再设计促成企业组织的根本性变革，以取得企业业绩的戏剧性成就。1 9 9 3 年，迈克 尔哈默与c s c 顾问公司的首席执行官詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 合作出版了企业 再造：工商管理革命宣言一书，该书的出版为企业再造的传播与应用起了重要的推动 作用。此后，世界范围内不仅在理论界形成了一股研究与探讨企业业务流程再造的热潮， 大连中石油国际事业公司业务流程再造研究 而且有许多企业进行了实践尝试。有人说，b p r 是九十年代企业的“管理革命 。 2 2 业务流程再造的概念 2 2 1 流程的概念 流程( p r o c e s s ) 在牛津英语大词典中的解释为：一个或一系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定的结果实现。一般情况下，流程是由一系 列单独的任务组成的，是一个输入经过流程变成输出的全过程。哈佛商学院的迈克波 特教授最先系统地将业务流程作为一个重要分析对象，并将这一概念运用在他的“企业 竞争优势 的研究之中，它将企业的流程描绘为一个价值链，他认为竞争不是发生在企 业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节( 业务流 程) 实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势吲。 在管理理论中，业务流程是指组织结构和人员，遵循管理原则，运用管理信息、技 术和方法来实现企业目标的活动流程。从这个定义中可以看出，一个流程具有组织结构 和人员、管理原则、管理技术、管理信息和方法等各个特性，而流程的主体是由活动组 成的，每一个特性的不同取值都将体现在不同流程的不同系统及其相互之间的关系中。 本文认为，业务流程是指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精 心设计的活动。从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而业务流程的组成元素是 活动。活动与活动之间的相互作用和相互联系构成了业务流程系统。活动是一种变换或 操作，它往往接受某一种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，经过变换或操 作转化为输出。不同的活动，它接受的输入、处理规则、利用的资源不同，输出也不同。 如图2 1 ，企业业务流程主要包括“顾客 、“供应商 、以及输入输出之间的价值增值过 程，一般具有以下四个特点： 雷筝确燃 嗡名 图2 1 业务流程图示 f i g 2 1t h ed i a g r a mf o rt h et e c h n o l o g i c a lp r o c e s so fp r o f e s s i o n a lw o r k ( 1 ) 每个业务流程都有输入和输出 输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类。如企业采购流程，输入的是 6 大连理工大学专业学位硕士学位论文 根据企业生产计划编制的采购单和相应的物料技术文件，输出的是采购回来的原材料或 零部件。又如，新产品研究与开发流程的输入是市场的需求和产品技术的发展信息，包 括专家的建议、企业家的战略直觉与胆识，输出的是能投入批量生产的新产品或专有技 术。 ( 2 ) 每个业务流程都有顾客 流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的顾客。顾客可以是企业外 部的，也可以是企业内部的。如，采购完成流程的顾客是企业内部使用该物料的生产部 门以及企业外部利用该物料生产产品的真正用户。 ( 3 ) 每一个业务流程都有一个核心的处理对象 一个业务流程往往是实现一个处理对象的生命周期，核心的处理对象和该业务流程 要实现的企业目标或任务有关。如，采购流程的核心处理对象是采购合同，采购流程完 成的是采购合同从与供应商洽谈、签订供应合同到供货、验货、入库、付款为止的整个 生命周期。 ( 4 ) 业务流程通常是多部门之间的合作 大多数业务流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结 构。如，物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。通常，业务流程可分为 三类：实现价值增值的核心流程；提高核心流程性能的增强流程；不直接为客户创造价 值但为其他流程提供必要支持的支持流程。其中企业内部区分流程常常以活动性质为标 准。企业是从事生产或提供服务的赚取利润的组织，企业就其组织而言主要有两大部门： 生产部门和支持部门。企业全部人员的活动按其性质来分则可分为：营运活动与管理活 动，由这两大类活动组成了企业两大类流程：管理流程与营运流程。 2 2 2 业务流程再造的概念 迈克尔哈默与詹姆斯钱皮认为：业务流程再造就是针对竞争环境和顾客需求的变 化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的再设计，以求在速度、质量、成本、服务 ( t q c s ) 等各项当代企业绩效考核的关键指标上取得戏剧性的改善。这个提法中，“根 本性 、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是关注的四个核心内容【8 】o “根本性 表明业务流程重组所关注的是企业核心问题。如我们为什么要做现在的 工作，我们为什么要用现在的方式做这份工作等等。通过对这些根本性问题的仔细思考， 企业才能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 ? “彻底性”再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现有事物不是进行肤浅的改变 或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定结构与过程，创造发明全新的完 成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性 意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍 7 大连中石油国际事业公司业务流程再造研究 有好转等，进行重组就是要使业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是b p r 的标志与特点。 “流程 是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。一切重组工作全部是 围绕流程展开的。 b p r 是当前国内外企业管理界关注的热点话题。它从新的角度为面临经营环境、 竞争格局发生巨大变化的企业提供了一种战略性的企业重构的思想与方法，使企业能与 外部环境协调发展。迄今为止，理论界在不同经营环境、不同的行业以及不同的实际情 况下对b p r 也有不同的观点： d a v e n p o r t 的企业流程创新( b u s i n e s sp r o c e s si n n o v a t i o n ) 观点认为利用信息技术和 人力资源管理技术对企业组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析与创新，已达到 提高企业的成本、质量等指标。a l t e r 认为b p r 是运用信息技术，从根本上改变企业流 程以达到企业目标的方法。我国流程再造学派代表，复旦大学教授芮明杰认为b p r 是 指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通 过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的 重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善【9 1 。 不同的学者根据自己的理解，给业务流程再造不同的定义，我们应当用客观的态度 去理解其中的管理思想。从我国企业实际出发，本文认为关于b p r 应理解为：以企业 长期发展战略需要为出发点，关注顾客需要，以企业流程为改造对象，对企业流程进行 根本性的思考和分析，正确地运用信息技术，通过对企业流程的构成要素重新组合，以 此实现企业流程彻底的再设计，使企业在成本、产品质量、服务等指标得以显著提高， 满足市场环境变化要求。 b p r 的基本内涵就是以运作流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客 导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。它 所关心的是企业如何基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作以提高绩效。其 核心思想是关注“流程 与关注“再造 。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序， 以回归原点的观念和思考方式，通过“全新设计”或对现有流程的“系统化改造设计” 获得“理想”( 面向顾客满意度) 的业务流程【1 0 】。 2 3 业务流程再造的方法和实施步骤 2 3 1 业务流程再造的方法 对于一个企业来说，b p r 是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到 多方面的活动和工作。业务流程再造的改革者利用现代的b p r 方法，可以更有效地对企 业中的问题流程进行改造，将b p r 的各个阶段的工作有机地协调起来。在b p r 中可以用 8 大连理工大学专业学位硕士学位论文 到的技术和方法有很多，主要有： ( 1 ) 头脑风暴法和德尔菲法 在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两 种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同 时不允许对别人提出的观点进行批评，运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中 的弊病，提出根本性的改造设想。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性，对 减少b p r 的风险、设置正确的信息化战略十分有用。 ( 2 ) 价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的 价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方 法，波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动，主要活动 包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、 人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动n 们。以上各项活动因企业或行业不同而具 体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最 终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可 以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个 范围( 如将产品销售分解成市场管理+ 广告+ 销售人员管理+ ) ，从中发现可以实现差 别化和产生成本优势的活动。 ：f 3 ) 作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某 种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分 析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。 似1 标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行 业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此也可以 将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率曾被作为日 本汽车行业的标杆，当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意 识到问题的严重性，通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。 在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的 管理方法和技术，而作业成本分析法、标杆瞄准法则是比较新的方法【1 1 】。 2 3 2 业务流程再造的实施步骤 西方企业一般采用间断点业务流程再造法，该方法主张按工作推进过程中所表现出 来的组件、任务与典型活动的不同而把b p r 实施为三个阶段，见表2 1 【1 2 1 。具体讲就是 9 大连中石油国际事业公司业务流程再造研究 运用价值链方法，对企业各项活动所构成的一个自始至终连续的过程所分解出来的独立 流程进行分类；运用流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客户提供服务的质量、 流程对企业整体绩效的影响这四类分析指标体系来定性定量地评价( 特别是关键点) 流 程的效率及可能的改进空间；组建再造团队，实施流程再造。 表2 1b p r 实施各阶段的组件、任务与典型活动对比表 t a b2 1t h ec o m p a r i s o no fa s s e m b l y 、t a s k sa n dt y p i c a la c t i v i t i e so fb p r i m p l e m e n t a t i o n b p r 实施体系由观念再造、流程再造及组织再造三个层次构成，其中以流程再造为 主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。 以流程再造层次为例，各层次内部相应的具体步骤可如图2 2 ： 人 调 资料分析 令 绩 研系建 绩 研 究统模效效 诊 流程分析 汇 分仿评评 断总析真估估 现场实例 图2 2 流程再造实施步骤 f i g u r e2 2t h es t e po fp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 当前专家对实行b p r 所必需的每一项步骤仍然没有达成一致意见，不一致意见的部 分原因可能在于每一个企业所在的行业、内部矛盾、外部因素等都是互不相同的，因为 企业不同，成功实行b p r 必需的步骤就可能是不同的。但是经过连续的讨论，他们也得 出了一些一致赞成的核心步骤，这些方法、过程和任务能帮助企业决定如何实施b p r 。 成功实施业务流程重组( b p r ) 的步骤主要有七个阶段：如图2 3 所示 大连理工大学专业学位硕士学位论文 i 确认业务流程重组( b p r ) 机会i _ l l 理解企业现存流程 业务流程的重组 i l 设计新的业务系统的蓝图 l l 实行企业业务流程转变 图2 3 企业业务流程再造步骤 f i 9 2 3t h es t e po f b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( 1 ) 分析企业的现状，确定需要流程重组的目标和预期效果 评估目前的企业状况 找出需要变化的原因 描绘期望达到的状态和预期效果 图2 4 状态流程图 h 9 2 4t h es t m c t u r eo f c o n d i t i o n 首先是对企业如何运作进行仔细的观察和分析。观察的焦点放在运作的过程和由此 过程产生的底线结果上。分析的目的是考察一下通过b p r 带来的巨大变化有没有实行的 必要。也许企业只需要很小的变化就行了( 如持续的流程改进、全面质量管理和其他类 似的方法) ，太大的变化使企业冒过多的风险。 有必要进行评估的业务有如下几个方面：目前的工作是怎样做的；需要什么变化； 我们的业务环境中有哪些新的因素；观察一下企业内部一定的操作流程是如何或将如何 对公司的生存构成不可挽回的打击；企业未来正确的发展方向是什么；企业在目前的状 态下能不能满足市场的需要：业务流程重组( b p r ) 实施的后果应该确认并能很好的去把 握它。 大连中石油国际事业公司业务流程再造研究 如果一个企业希望改变它运作的方式，就必须依靠它的员工。员工是变化的代理人。 创造一个业务计划和战略是很重要，但它们只是指导员工行动的蓝图而已。因为b p r 能 以一种潜移默化的方式要求整个企业发生变化，它必须先与员工进行很好的沟通，因为 这些员工才是受企业变化影响最大的人。与不同层次的员工交流需要从头到尾都保持一 种积极的状态，这样才能使每一个人都朝着同一个目标前进，将合力用在同一个方向上。 如果对将来没有一个统一的认识，在进行b p r 的时候一定会遇到重重的障碍。只有每一 个人都对企业变化的必要性有共同的认识，并愿意一起推翻旧的业务系统建立新的系 统，b p r 才能最有效地实施。 为了明确所要发生的变化，每一个人必须了解现在的企业处在什么位置；为什么企 业需要变化；为了继续生存，企业应该朝着什么方向发展。 ( 2 ) 建立业务流程重组( b p r ) 的工作组 必须建立一个业务流程重组( b p r ) 工作领导小组。该组织的领导者和重要成员必须 是公司的高层管理者和决策者。他们必须有足够权威使员工信服和足够的权力来贯彻执 行新的重组方案。这是因为大多数的业务流程重组( b p r ) 都不能克服来自企业内部的阻 力，因而永远也不能彻底实行b p r 。 。 对于每个具体需要重组的流程必须有一个团队来负责，团队的负责人由重组工作领 导小组的领导者指定。负责重组此流程的团队应该包括一部分现有该流程中的内部人 员，他们知道这个流程的长处和缺点，还应包括一部分外部人员，他们能提供一些重新 设计流程的创新性的主意。这样的团队应该小一点，通常由5 到1 0 个人组成。因为他 们是诊断现有流程、重新设计新流程并实施的人，他们就应该对各自领域的事情有信心 和经验。这一要求在减少公司内部的阻力上是很重要的。 ( 3 ) 确认业务流程重组( b p r ) 机会 在这个阶段必须做好以下工作：识别核心或高层的流程、收集行业内的绩效矩阵、 收集行业外的绩效矩阵、选择将被重组的流程、区分所选流程的先后顺序、衡量以前存 在的业务战略、和客户沟通了解他们的期望、决定客户的实际需要、形成新的流程绩效 目标，建立关键的流程特征、识别潜在的实现障碍等等。 在这一阶段，我们将整个企业分成核心的流程而不是常见的垂直业务领域，例如营 销、生产、财务等等。这些流程，是企业中最主要的或核心的流程。这一活动需要我们 转变自己以往的思考方式。这里只有一个目标，即识别业务流程的界限，哪里是流程开 始的地方，哪里是结束的地方。如此做的目的是帮助设定流程重组的范围。 ( 4 ) 理解企业现存流程 在这个阶段必须做好以下工作