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苏州大学 硕士学位论文 XX排水公司绩效管理体系研究 姓名：王意宏 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：周华明 20090301 X X 排水公司绩效管理体系研究 摘要 X X 排水公司是一家全资国有企业，2 0 0 8 年下半年由一家事业单位性质的污水处 理单位改制而成，主要负责苏州城区的污水处理业务。由于长期按照事业单位的管理 模式运行管理，企业缺乏有效的员工绩效管理，造成员工工作积极性不高，工作效率 低下，人浮于事等问题。针对这种状况，新公司迫切需要按照现代企业管理的要求， 重新建立一套适合企业发展要求的绩效管理体系，以提高员工和企业的绩效。 论文首先对国内外绩效管理的四种主要方法的内容、优劣进行了阐述分析；然后 对公司现有的人员情况、组织结构和生产经营的特点进行了描述，并对以前单位实施 绩效管理情况进行了问卷调查，通过分析诊断，寻找出原单位在绩效管理方面存在的 问题；在此基础上，提出了新的公司绩效体系。 新的绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果 应用五个环节。在绩效计划方面主要根据公司的总体绩效目标，通过确定各级的关键 绩效指标( 1 ( P I ) ，对企业、部门以及员工绩效计划进行重新设计和明确；绩效实施方 面重点突出实施过程中的持续沟通和反馈，主要设计了沟通反馈的方式、频次以及绩 效信息的收集；绩效考核方面则重点阐述了绩效考核的原则、周期以及计算方式，并 分别介绍了工作计划、K P ! 和3 6 0 度考核的具体内容；绩效反馈方面着重建立了反馈 的方法、内容、时间以及员工申诉的内容、方式；绩效结果应用方面，本文就绩效结 果的评价方法，以及绩效考评结果如何应用于员工薪酬、培训等方面进行了探讨。 关键词：绩效管理 K P I3 6 0 度考核 绩效评价系统员工绩效 作者：王意宏 指导教师：周华明副教授 T h eS t u d yO nS y s l e mo f D r a i n a g eC o r p o r a t i o n sP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t A b s t r a c t T h e S t u d yo nS y s t e mo fD r a i n a g e C o r p o r a t i o n SP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t A b s t r a c t D r a i n a g eC o r p o r a t i o ni sas t a t e - o w n e de n t e r p r i s ew h i c hw a sr e - o r g a n i z e df r o mau n i t o ft h en a t u r eo ft h es e w a g et r e a t m e n ts y s t e ma tt h es e c o n dh a l fo f2 0 0 8 I ti sm a i n l y r e s p o n s i b l ef o rt h es e w a g et r e a t m e n tb u s i n e s si nS u z h o uc i t y B e c a u s eo ft h el o n g t e r m m a n a g e m e n tm o d e li na c c o r d a n c e 州t l lt h ei n s t i t u t i o n s o p e r a t i o na n dm a n a g e m e n t ，i ti s l a c ko fe f f e c t i v ec o r p o r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t a f fw h i c hc a u s e db yt h ee n t h u s i a s m o fs t a f f i sn o th i g h ，l o we f f i c i e n c y , o v e r s t a f f i n ga n do t h e ri s s u e s I nv i e wo ft h i ss i t u a t i o n ， t h en e wc o m p a n yu r g e n t l yn e e d st or e - e s t a b l i s has u i t a b l e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m i na c c o r d a n c ew i t ht h e r e q u i r e m e n t s o fm o d e me n t e r p r i s e m a n a g e m e n t t oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo fe m p l o y e e sa n de n t e r p r i s e s T h i sa r t i c l ef i r s t l ya n a l y s i sa n dd e s c r i b et h ef o u rm a i nm e t h o d so fm a n a g i n gt h e c o n t e n to fa d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e sa th o m ea n da b r o a da n dt h e nt h ec o m p a n y S e x i s t i n gs t a f f , t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dt h ec h a r a c t e r i s t i c so fp r o d u c t i o na n d o p e r a t i o na r ed e s c r i b e d ，c o n d u c t i n gaq u e s t i o n n a i r es u r v e yb e f o r et h ei m p l e m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tu n i t T h r o u g ht h ea n a l y s i so fd i a g n o s i s ，t h ea i mi st ol o o kf o r t h e p r o b l e me x i s t i n gi nt h eo r i g i n a lu n i t si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta s p e c t O nt h i sb a s i s an e w s y s t e mo fc o r p o r a t ep e r f o r m a n c e i sa d v a n c e d T h en e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m i n c l u d e s p e r f o r m a n c ep l a n ，t h e i m p l e m e n t a t i o no ft h ep e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c ka n d p e r f o r m a n c er e s u l t so f t h ea p p l i c a t i o no ft h ef i v ea s p e c t I nt h ea s p e c to fp e r f o r m a n c ep l a n s b a s e dm a i n l yo nt h eo v e r a l lp e r f o r m a n c eo ft h ec o m p a n y Sg o a lt or e d e s i g na n dd e f i n i t u d e t h e e n t e r p r i s e ，d e p a r t m e n t a n d e m p l o y e ep e r f o r m a n c ep l a n sb yi d e n t i f y i n gk e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa ta l ll e v e l so f ( K P I ) I n t h ea s p e c to ft h ei m p l e m e n t a t i o no ft h e p e r f o r m a n c ef o c u s e da n ds u s t a i n e di m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o c e s so fc o m m u n i c a t i o na n d f e e d b a c kt h em a i nw a yo ff e e d b a c k ，f r e q u e n c y , a n dt h ec o l l e c t i o no fp e r f o r m a n c e i n f o r m a t i o ni sd e s i g n e d I nt h ea s p e c to fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt h ea r t i c l ei sf o c u s e do n t h ep r i n c i p l e so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dt h em e t h o df o rc a l c u l a t i n gt h ec y c l ea n d 1 l T h eS t u d yO nS y s t e mo fD r a i n a g eC o r p o r a t i o n SP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n tA b s t r a c t i n t r o d u c e st h e s p e c i f i cc o n t e n t o ft h ew o r kp l a n ，K P Ia n d3 6 0 一d e g r e ea s s e s s m e n t P e r f o r m a n c ef e e d b a c kf o c u s e so nt h ee s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c ef e e d b a c km e t h o d s ， c o n t e n t ，t i m ea n dt h ec o n t e n ta n dt h ew a yo fe m p l o y e ec o m p l a i n t s I nt h ea s p e c to f p e r f o r m a n c er e s u l t s t h i sp a p e rd i s c u s s e st h er e s u l t so nt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d s a sw e l la sh o wt oa p p l yt h er e s u l t so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lf o rs t a 噩t r a i n i n g ，e t c K e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；K P I ；3 6 0 - d e g r e ea s s e s s m e n t ；p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m ；e m p l o y e e s p e r f o r m a n c e 1 1 1 W r i t t e nb y ：W a n gY iH o n g S u p e r v i s e db Y ：Z h o uH u aM i n g 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含 其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学 或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律 责任。 研究生签名：亟二重：幺 日 期理Z ! 竺：! 兰 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文 合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本 人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文 外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分 内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名：堑篮日 导师签名： 日 期：之翌2 ：! ! 飙产 X X 排水公司绩效管理体系研究 第一章引言 第一章引言弟一早jIi 1 1 研究背景与选题意义 随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和 国际市场竞争，这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，许多企业为了提高自己的竞 争能力和适应能力，主动探索提高生产力、改善组织绩效的有效途径。在这样的背景 下，从2 0 世纪7 0 年代后期开始提出“绩效管理”概念起，绩效管理已经逐渐成为一 个被广泛认可的人力资源管理过程。实践证明，通过绩效管理，可以帮助企业实现其 绩效的持续增长，形成以绩效为导向的企业文化，激励员工更投入的工作，开发出他 们的潜能，提高他们的工作满意感，增强团队凝聚力，改善团队绩效，通过不断的沟 通和交流，发展员工和管理者之间的建设性的、开放的关系。 1 1 1 研究背景 污水处理设施是城市基础设施的重要组成部分，承担着保护城市水环境的重要作 用。如何发挥好污水处理设施的效益，强化排水企业的运行管理水平，提高工作效率， 减少运行成本已经越来越为社会所关注。但是，基于污水处理企业具有一定的社会公 益性质，国内污水处理单位的经营管理模式更多的是在政府的直接管理之下组织运 行，不少污水处理厂都是事业单位的性质，绩效管理工作薄弱，工作的质量标准不高， 成本控制能力不强。针对这种状况，近几年来，一些地方政府也纷纷对污水处理单位 的管理体制进行改革，包括改变单位性质，引入战略投资者等等。但是，由于长期在 事业体制模式下运行和该行业本身存在一定的特殊性，污水处理企业在实行绩效管理 方面还存在很多不足。因此，要在不断开放、竞争的市场环境中求得生存与发展，就 必须学习借鉴国内外绩优企业的管理经验，彻底改变企业绩效管理模式，不断提高企 业绩效。 X X 排水公司，本来是一家事业单位性质的污水处理单位，于2 0 0 8 年下半年改 制成为一家全资国有企业，负责苏州城区的污水处理工作。由于长期按照事业单位的 管理模式运行管理，企业缺乏有效的绩效管理体系，造成员工工作积极性不高，工作 效率低下，人浮于事等问题。 本人自2 0 0 7 年起担任该单位的生产管理负责人，一直致力研究单位内部运行管 1 X X 排水公司绩效管理体系研究 第一章引言 理和绩效考核工作，此次随单位改制进入新组建的X X 排水公司工作，承担公司组建 后的一系列内部管理的工作，特别是绩效管理工作。近几年的工作实践，使我深刻认 识到单位原有绩效考核工作中存在的弊端，迫切感受到必须彻底改变原有事业单位单 一的绩效考核模式，进而结合公司自身运行特点重新设计一套适应企业发展的新的公 司绩效管理方案，以提高企业的核心竞争能力。从2 0 0 8 年下半年起，在总结以前绩 效管理工作的基础上，本人与其他同事努力协作开展新公司绩效管理方案的设计工 作。但是，污水处理行业内已经实行全面绩效管理模式的企业数量不多，成功的更是 少之又少，可以借鉴的成功经验不多，所以此次绩效方案设计工作不仅对自身企业具 有很强的探索性，在行业内也是一种积极的尝试。 1 1 2 选题意义 目前，国内很多企业已经充分认识到绩效管理在企业管理中的重要作用，并在具 体实践中结合本企业的特点，采用各种先进的绩效管理方法，努力提升企业绩效，构 建先进的企业文化，不断提高企业竞争力。但是，我们也必须清醒地认识到，很多企 业的绩效管理更多的只是一种简单的模仿，管理者对绩效管理的认识非常的浅薄，不 清楚绩效管理的真正内涵，在绩效管理的计划、实施、评估、反馈和应用的环节都存 在很多的问题，比如：管理者对绩效管理的认识不正确、管理者开展绩效管理工作的 能力较差、新的绩效管理方法和理念还难以完全被接受以及绩效管理脱离实际等情 况。 污水处理企业有着一般企业不同的特性，它为社会提供公共产品服务。在国内的 城市污水处理行业中，由于其提供社会公共产品的特殊性，所以很多承担污水处理生 产运行的单位都是事业单位性质，普遍存在着效率低下，人浮于事的现状，绩效管理 工作的基础非常薄弱，存在着上述类似的绩效管理问题。随着政府对相关行业存在问 题的重视，改变污水处理单位性质，引入全新的企业管理模式已经渐渐成为近几年政 府的重要工作。 本人所在的X X 排水公司正是在这种背景下，新改制成立的一家国有企业。改制 结束后，如何迅速转变员工观念，尽快制定新的符合污水处理企业特点要求的绩效管 理体系，提高公司绩效成为摆在我们面前的突出的、紧迫的问题。由于国内的污水处 理企业成立的时间都很短，在绩效管理的经验上非常欠缺，很少有成功的绩效管理案 例可以借鉴，因此此次的绩效设计工作的难度比较大，更多是参考了一些主流的绩效 X X 排水公司绩效管理体系研究 第一章引言 管理方法并结合公司的实际情况来进行研究。新的绩效管理方案结合了K P I 、3 6 0 度 考核等方法，在做好工作分析的基础上，制定了企业、部门、个人的绩效计划，并在 实施、反馈、考核以及考核结果的应用上，都做了相应的设计和考虑，充分保证新的 绩效管理方案完整、全面，并具有可实施性。 本人希望通过新方案的设计，使公司摆脱原来简单的绩效考核的不足，让管理更 为科学，更为人性化，为公司的长期发展奠定好制度基础。同时，新方案在业内管理 方面也属于新的尝试，可以起到抛砖引玉的作用。 1 2 研究内容和研究方法 1 2 1 研究内容 本论文共分五章，其中第一章主要介绍文章的选题背景、意义以及主要的研究方 法；第二章主要阐述了绩效管理的概念、功能( 文献回顾) ，对一些常用绩效方法理 论进行梳理，并分析了这些方法的主要内容和基本特点；第三章对公司的情况、人力 资源状况以及以前实行的绩效管理进行分析和诊断，为制定新的方案进行铺垫；第四 章主要介绍了公司新的绩效管理方案进行设计情况；第五章对新方案实施进行了初步 分析，提出了实施中存在的困难以及对应的保障措施。本文各章的具体内容如下： 第一章导论说明论文的选题背景、选题依据及研究意义，提出论文研究的基本 内容和研究方法。 第二章对绩效管理的概念、功能和主要的绩效管理方式进行文献研究。 第三章对公司现状和人力资源现状进行分析，并对绩效管理现状进行分析和诊 断。 第四章对公司绩效管理系统进行研究，通过工作分析，制定出切实可行的绩效 管理方案。 第五章对新方案实施进行了初步分析，提出了实施中存在的困难以及对应的保 障措施。 1 2 2 研究方法 本论文拟主要采用文献阅读法、问卷法、调研法研究方法，搜集获取论文的原始 资料和信息。在方案设计中，充分结合公司实际情况，运用了K P I 、3 6 0 度考核等绩 效管理方法设计符合公司要求的新的绩效管理体系。 X X 排水公司绩效管理体系研究第二章国内外相关理论综述 第二章国内外相关理论综述 2 1 绩效管理概念及其功能 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源 管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩 效为导向的，都是围绕绩效而开展的。随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国 企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高企业自身的核心竞争能 力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，流程再造、组织扁平 化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。实践证明，尽管上述的组织结构调整 措施能够减少成本，但它们并不一定能改善绩效；不论在那一个水平上评价绩效和如 何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组 织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓 励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在研究总结以往绩效考核不足的基 础上，研究者在上世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念，到8 0 年代后半期和 9 0 年代初期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的不断深入，绩效管理已经 被公认为人力资源管理的核心，并发挥着日益重要的作用。所以，我们研究绩效管理 的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业的绩效管理模式，也可以通 过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 2 1 1 绩效的概念 B a t e s 和H o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也 会不同。”因此，要测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚确切内涵。 从管理学的角度看，绩效是组织的期望，是组织为实现其目标而展现在不同层面 上的有效输出，其中包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工 对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员根据社会分工所确定的角色承 国颜世富绩效管理机械工业出版社2 0 0 8 年P 6 4 X X 排水公司绩效管理体系研究 第二章国内外相关理论综述 担他的那一份责任。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他 人生存的权利。 绩效的定义层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。目前 主要有三种观点： 一 第一，把绩效看作一种结果。B e r n d i n 等( 1 9 9 5 ) 认为，“绩效应该定义为工作的 结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密 切”。K a n e ( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存 在”。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人工 作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：财务能力( A c c o u n tA b i l i t i e s ) ，关键结 果领域( K e yR e s u l t s A r e a s ) ，结果( R e s u l t s ) ，责任、任务及事务( D u t i e s ，T a s k s A n d A c t i v i t i e s ) ，目的( O b j e c t i v e s ) ，目标( G o a l so rT a r g e t s ) ，生产量( O u t p u t s ) ，关键成 功因素法( C r i t i c a lS u c c e s sF a c t o r s ) ，等等。 第二，把绩效看作个体的行为。M u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是，“绩效是与 一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。C a m p e l l ( 1 9 9 0 ) 指出， “绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。之后，在1 9 9 3 年，他再次给绩效下定义：“绩效是行为的同义词，他是人们实际的行为表现并且是 能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的 熟练程度( 即贡献水平) 来定等级( 测量) 。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。 绩效不是行为后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为 组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。B o r m a na n dM o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效方面，其 中任务绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。 第三，把绩效看作为胜任特征或称胜任力( C o m p e t e n c e ) 。把绩效看作胜任特征 的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。通过测量个体的 胜任力来说明个体的绩效。胜任力强的员工拥有比一般员工获得成功的更大可能性。 在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。 综上所述，不同行业的组织对绩效的看法会不同，因此在绩效管理的具体实践中， 应采用较为宽泛的绩效概念，应该对包括行为、结果和胜任力等方面进行全面的考虑。 o 牛成描李秀芬绩效管理文献综述甘肃科技纵横2 0 0 5 年3 期P 1 0 3 1 0 4 5 X X 排水公司绩效管理体系研究 第二章国内外相关理论综述 从国内的情况看，很多企业通常采用的“德”、“能”、“勤”、“绩”来综合衡量员工的 绩效。在这些评估的标准中，“勤 体现了行为，“绩”体现了结果，“能”体现了胜 任力，“德”则是既体现了行为，也体现了个人特征。 2 1 2 绩效管理系统 美国学者罗伯特巴克沃认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员 工和其直接主管间达成协议来完成的，并在协议中对未来工作达成目标和理解，将其 可能受益的组织、管理者及员工都融入到绩效管理系统中来。有效的绩效管理系统就 是通过帮助管理者和员工更好地工作而使组织完成其短期或长期目标的过程。可见， 绩效管理就是一个通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效、实现企业目标，促进员 工发展的管理过程。首先，实施绩效管理的目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩 效，它力求通过管理者与员工之间有效的合作，来及时有效地解决问题，并不是简单 地批评和指责员工；其次，绩效管理持续地分析和解决造成绩效低下的问题，其真正 的目的却是使企业获得成功与进步；最后，绩效管理需要管理者和员工进行大量的沟 通，管理者要辅导和帮助员工实现绩效目标。所以，绩效管理与绩效考核是不同的， 绩效考核是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估的一 个持续交流过程。 绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略目标相联系，以利 于总体战略目标的实现。同时，组织必须意识到绩效管理是一个连续性的循环系统， 它是一个由相互作用、协同工作、相互依存的构件组成的，是实现某种目标的共同体。 对于绩效管理系统概念界定的主要观点有： S c h n e i e r ，B e a t t y 和B a i r d ( 1 9 8 6 ) 认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包 括衡量和标准、达成契约、规划、监督、帮助、控制、评估、反馈、人事决定、开发 再回到衡量和标准如此反复。I M S ( I n s t i t u t eo f M a n p o w e rS t u d i e s ) ( 1 9 8 7 ) 的问卷把 绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目 标；协商个体绩效目标和标准；观察员工绩效；收集员工绩效资料；给予反馈和指导； 进行正式的绩效评估；绩效工资。 英国的理查德威廉姆斯在其所著的“p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ”( 1 9 9 9 ) 中把绩 效管理系统分成四个部分：第一阶段：指导、计划。即为员工确定绩效目标和评价绩 效的标准；第二阶段：管理、支持。即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支 6 X X 排水公司绩效管理体系研究第二章国内外相关理论综述 持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段：考查、评估。即对员工的绩 效进行考核和评估；第四阶段：发展、奖励。即针对考核的结果，给员工进行相应的 奖励和培训。 我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环动态的系统，绩效管理系统所 包括的几个环节紧密联系、环环相扣，是一个完整的、封闭的环。它包括四个部分： 第一部分，制定目标和绩效计划；第二部分，持续的绩效沟通：第三部分，实施考核； 第四部分，绩效考核和绩效改进。 2 1 3 绩效管理的功能 绩效管理从计划的制定、实施、评价以及评价结果反馈、应用全过程的实施，能 够加强并促进组织良好的沟通，能够客观公正地评价企业、部门和员工的绩效，同时 绩效考评结果的合理运用也能够起到较好的激励和促进作用。因此，一个完善的绩效 管理系统般具有以下三个非常重要的功能。 1 、沟通功能 沟通功能是实现绩效管理系统目标的基础和纽带，这是评价功能和激励功能的基 础，缺少了沟通功能的绩效管理系统，绩效管理的各种工作几乎无法开展。沟通功能 的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良 好的沟通和交流在现代企业管理中的位置已经变得越来越重要，一个具有良好沟通功 能的绩效管理系统，能让管理者将明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接 的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障， 也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。 2 、评价功能 评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统没有任何实 际意义。一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各 层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确的客观 真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间 内精准地度量出各个员工的实际工作状况。 3 、激励功能 激励功能是绩效管理系统的核一t l , 功能，缺少激励功能的绩效管理系统是没有生命 力的，也是失败的。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命 7 X X 排水公司绩效管理体系研究第二章国内外相关理论综述 感，能最大限度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值，能给优秀的员工提供 成长机会，也能给优秀的员工提供回报。 2 1 4 绩效管理系统内容 绩效管理作为人力资源管理中的一个子系统，其本身也是一个完整的系统，有着 自己独特的工作内容，具体包括五个环节：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、 绩效反馈以及绩效考核结果的应用。 1 、绩效计划 管理过程通常从计划与设定目标开始，因此绩效计划是启动绩效管理和实现绩效 管理战略目标的关键点。制定绩效计划时应该在分析公司战略计划、本单位的工作计 划、员工的职责分工和上年度绩效反馈的基础上，在与员工充分沟通，达成共识的前 提下，将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。绩效管理是 一项协作性管理活动，由执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续管理过程， 绩效计划是动态的、持续的，需要随时发现它的不合理之处并进行及时调整。 2 、绩效实施与管理 在绩效计划制定后，被评估者就要按照计划开展工作。管理者则要对被评估者进 行指导监督，对发现的问题及时予以解决，对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期 间，管理者都要对员工不断地进行指导和反馈。所以，绩效实施与管理实质上就是一 种持续的沟通过程。通过沟通，企业要让员工清楚地了解绩效评估制度的内容、制定 目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进方 法。同时，也要聆听员工对绩效管理的期望和呼声。 3 、绩效评估 绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须以系统的观念来考虑其在绩效管理 系统中的作用。只有做好绩效计划和沟通工作，绩效评估才不会出乎评估双方的意料， 最终评估产生的分歧可能性会很小。绩效评估的一个重要目的就是发现员工工作中存 在的问题并进行改进，所以评估工作结束后，要对评估结果进行分析，寻找问题，并 提供改进方案，帮助员工提高工作效率。另外，为了保证评估的公正性，在评估时还 应该把当前与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。 4 、绩效反馈 绩效反馈是绩效管理过程中的重要环节，通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对 8 X X 排水公司绩效管理体系研究 第二章国内外相关理论综述 自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，另一方面，下属也可以提 出工作中的困难，并请求指导。因此，绩效反馈包含两个层面、两个内容。从层面上 看，又分为组织层面和个人层面。从组织发展的角度看，其包含了员工绩效改进和绩 效计划改进，从个人角度看，当员工了解评估结果后，可以有的放矢地制定个人发展 计划，增强自主性和积极性，有利于组织发展和个人发展双赢。从内容上看，绩效反 馈包含着绩效评估结果的分析和对绩效评估结果的应用。 5 、绩效考核结果的应用 当绩效考核完成以后，考核结果不可以束之高阁、置之不理，而应该与其他管理 环节相衔接。如果绩效考核结果得不到合理的应用，那么绩效管理对员工业绩和能力 提升的激励作用就会大打折扣。绩效结果可以应用于组织的多个方面，如薪酬分配、 职位变动、员工培训与再教育、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等等。 2 2 绩效考评主要方法及其特点 绩效考评方法是企业绩效考评的具体方法和手段，不同的考评方法带来了不同的 效果。目前在世乔范围内被广泛运用的绩效管理的方法主要有：著名管理大师彼得- 德 鲁克( P D r u c k e r ) 创造的目标管理法( M a n a g e m e n tb yO b j e c t ，M B O ) 、关键业绩指 标法( K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r ，K P I ) 、3 6 0 度考核、以及1 9 9 2 年开始由哈佛商学 院教授罗伯特咔普兰( R o b e r tK a p l a n ) 和复兴全球集团总裁大卫诺顿( D a v i dN o r t o n ) 推广的平衡计分卡( B a l a n c e dS c o r e c a r d ，B S C ) 方法。 2 2 1 目标管理法( M B O ) 目标管理法( M B O ，M a n a g e m e n tb yO b j e c t i v e ) 被公认为是德鲁克对管理实践 的最主要贡献。目标管理是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活 动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，目标管理是一种通过科 学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法。它主要通 过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标 之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到目标管理 循环。 1 、目标管理的主要内容 目标管理法主要包含确定组织目标、确定部门目标、讨论部门目标、对预期成果 9 X X 排水公司续效管理体系研究第二章国内外相关理论综述 的界定、工作绩效评估以及提供反馈六个实施步骤。 ( 1 ) 确定组织目标：制定整个组织年度工作计划，并确定相应目标； ( 2 ) 确定部门目标：由各部门负责人和他们的上级共同制定部门的目标： ( 3 ) 讨论部门目标：部门负责人就本部门目标与下属人员开展讨论，并在此基 础上制定个人目标计划； ( 4 ) 对预期成果的界定：部门负责人与下属人员共同确定短期的绩效目标； ( 5 ) 工作绩效评估：即对工作结果的审查。也就是将每一位员工的实际工作成 绩与预期目标进行比较； ( 6 ) 提供反馈：部门负责人定期召开绩效评估会议，与下属人员展开讨论，一 起来对预期目标的达成和进度进行讨论。 2 、目标管理的优点 ( 1 ) 绩效目标十分明确 目标管理把绩效目标进行相对应的分解，保证了组织各个层面的责任和权利都非 常明确。员工非常清楚组织期望他们的是什么，从而把精力投入到最大程度实现重要 的组织目标的行为中去。有研究表明，当目标具体而具有挑战时，当员工得到目标完 成情况的反馈以及当员工因完成目标而得到奖励时，他们表现的最好。 ( 2 ) 公正性较好，实用性强 因为考核标准是按相对客观的条件来设定的，在考核上完成的成效如何，完成的 程度如何，完成量的大小，是公开公平的，因而评分相对没有偏见。此外，目标管理 相当实用而且费用也不高。 ( 3 ) 有效促进沟通 由于目标的设定关系到员工在完成过程中更多的切身利益，因此，在目标设定、 修正和考核中需要大量及时的沟通，对于促进员工间的沟通，改善人际关系也很有帮 助。 3 、目标管理的缺点 ( 1 ) 行为要求不够明确 尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但往往会忽视在达成目标的过程行 为的要求，有时会出现只要结果，不要过程的现象。对于一些员工特别是需要更多指 导的新员工来说，是一个较为明显的不足。 1 0 X X 排水公司绩效管理体系研究第二章国内外相关理论综述 ( 2 ) 目标的设定可能存在短期化 目标管理更倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果可能会 导致员工为了试图达到短期目标而牺牲了长期目标。 ( 3 ) 目标设定的分歧较大 绩效的标准因员工不同而不同，缺乏相互间比较的共同基础，难免存在讨价还价 的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。所以，目标管理作为一种决策 工具的有用性就受到了限制。 ( 4 ) 目标管理经常难以被使用者接受 管理者往往不喜欢目标管理所要求的大量书面工作，另外，他们也担心员工参加 目标设定而夺取了他们的职权，这样想的管理者，就不会恰当地遵循目标管理程序。 而且，员工通常也不喜欢目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感。 4 、目标管理法使用的特点 目标管理法的适用范围十分宽广，从企业到事业单位、政府，各种规模的组织都 能使用该方法。但是，要成功地使用目标管理法必须满足几个要求。首先目标应该是 可以量化和衡量的，要尽量避免无法衡量或至少不能核对的目标。其次，目标管理法 要求员工参与目标确立的过程。最后，目标和行动计划必须作为管理人员与员工之间 定期商讨员工绩效的基础。 2 2 2 关键业绩指标法( K P I ) K P I 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管 理它。 所以，K P I 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。需要强调 的是，K P I 是指关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，是对组织业绩产生关键影响 力的那部分指标。当然，K P I 的关键并不是越少越好，而是应该抓住绩效特征的根本。 在具体实践中，如何界定组织绩效指标里哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于 般性的指标，要根据组织战略目标进行层层分解才能得到。 l 、K P I 的主要内容 关键绩效指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略演化不断修正。关键绩效 指标分为定量和定性指标两大类。K P I 评价指标建立时，首先要明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点。这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再 找出这些关键结果领域的关键业绩指标( K P I ) ，将这些关键业绩指标定为企业级K P I 。 1 1 X X 排水公司绩效管理体系研究 第二章国内外相关理论综述 然后，各部门的主管对相应系统的K P I 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱 动因数( 技术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的K P I ， 确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门人员将K P I 进一步细分，分解为更细 的K P I 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 制定K P I 的原则有：科学性原则、可操作性、目标导向性、可控制性以及S M A R T 原则，。选择K P I 主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 2 、K P I 的优点 ( 1 ) 目标明确，有利于公司战略目标的实现 K P I 体系的建立过程是统一员工思想的过程，在此基础上，企业战略目标层层分 解，通过指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于 出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 ( 2 ) 过程、结果明确，考核较为公正 K P I 将结果指标与过程指标有机结合在一起，能更公正、真实、全面地反映被考 评者的工作绩效，并有利于判断被考评者的能力到底如何，优劣之处在哪里。 ( 3 ) 有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标和个人绩效目标有效结合，员工个人在实现 个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，有利于实现两者和谐、共赢 的结果。 3 、K P I 的缺点 ( 1 ) K P I 指标设定具有难度 K P I 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产 生关键性的影响，虽然有一些方法可以使用，但是，具体操作中的困难还是很大。 ( 2 ) K P I 指标间的内在联系不明确 K P I 是对公司组织运做过程中关键成功因素的提炼和归纳，但其指标间没有明确 的内在联系，考核还是大多定位在部门及其内部个体绩效的结果，忽视了部门绩效之 间的逻辑与组织战略实施之间的关系。 ( 3 ) K P I 并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用K P I 不是很恰当，比如部分职能型的职务，出 绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，完全使用K P I 来考核就不是很 X X 排水公司绩效管理体系研究第二章国内外相关理论综述 充分客