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岳阳众力电磁公司绩效考核体系研究 摘要 绩效管理是企业管理的重要组成部分，有效的绩效评估将有助于企业生存与 发展，然而目前大多数企业仅仅采用财务指标衡量企业的绩效，忽视了对企业经 营全过程的关注。本文通过对绩效考核相关的回顾，发现平衡记分卡是一种有效 的绩效考核方法，有助于企业全面进行绩效考核；同时我们还发现某些企业开始 尝试使用平衡记分卡的相关理论进行绩效考核，但是在实践的过程中往往出现生 搬硬套的情形，平衡记分卡在绩效考核过程中的作用并不明显。因此，本文希望 按照企业的实际和我国的国情，建立本土化的平衡记分卡绩效考核系统至关重要。 本文选取岳阳众力电磁公司作为我们的研究对象，通过对该公司绩效考核的 现状评估，结合企业的战略、企业所处的环境，设计出适合公司的基于平衡记分 卡的绩效考核体系。运用平衡记分卡的方法，全面分析介绍了公司考核体系建立 及实施的全过程。先从绩效考核的理论介绍开始，系统分析了该公司考核指标的 建立及分解、绩效责任主体及制度保障、绩效考核实施步骤、绩效沟通、绩效评 估、绩效面谈及反馈、考核体系改进及结果兑现等。对指导企业绩效考核体系的 建立及实施具有一定指导意义。 关键词：岳阳众力电磁公司；平衡记分卡；绩效考核 n 工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n tp a r to fb u s i n e s sm a n a g e m e n t e f f e c t i v e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sg o o df o re n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t h o w e v e r ，n o w a d a y s m a n ye n t e r p r i s e so n l ye v a l u a t et h e i rp e r f o r m a n c eb yf i n a n c i a lm e t r i c s ，w h i c hi g n o r e s t h eo p e r a t i n gp r o c e s s t h r o u g hr e v i e w i n gr e s e a r c h e sa b o u tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ， t h i sp a p e rf i n d st h a tt h eb a l a n c e ds c o r ec a r di sa ne f f e c t i v em e t h o dt oe v a l u a t e p e r f o r m a n c e a tt h es a m et i m e ，s o m ec o m p a n i e sh a v eb e g u nt ou s et h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt oe v a l u a t et h e i rp e r f o r m a n c e ，b u tt h ee f f e c t sa r en o ta p p a r e n t a sar e s u l t ， a c c o r d i n gt ot h es i t u a t i o no fc o m p a n i e sa n do u rc o u n t r y ，t h i sp a p e rh o p e st oe s t a b l i s h l o c a l i z e db s c b a s e dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m c h o o s i n gy u e y a n gp u b l i cp o w e re l e c t r o m a g n e t i cc o m p a n ya so u ro b j e c to fs t u d y ， t h r o u g ht h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，c o m b i n e d w i t ht h es t r a t e g yo ft h e e n t e r p r i s e ，t h ee n t e r p r i s ee n v i r o n m e n t ，d e s i g n e d f o rt h ec o m p a n yb a s e do nt h e b a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m a p p l y i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m e t h o d ，c o m p r e h e n s i v ea n a l y s i si n t r o d u c e st h ea p p r a i s a ls y s t e me s t a b l i s h m e n ta n d i m p l e m e n t a t i o no ft h ew h o l ep r o c e s s s t a r tf r o mt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mi si n t r o d u c e d ，a n a l y z e dt h ec o m p a n ya s s e s s m e n ti n d i c e sa n dd e c o m p o s i t i o n ， p e r f o r m a n c er e s p o n s i b i l i t ys u b j e c t a n ds y s t e mg u a r a n t e e ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i m p l e m e n t a t i o ns t e p s ，p e r f o r m a n c e c o m m u n i c a t i o n ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ， p e r f o r m a n c ei n t e r v i e w sa n df e e d b a c k ，a s s e s s m e n ts y s t e mi m p r o v e m e n ta n dr e s u l t s s u c ha sc a s h o nt h e g u i d a n c e o fe n t e r p r i s e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m e s t a b l i s h m e n ta n di m p l e m e n t a t i o nh a ss o m eg u i d i n gs i g n i f i c a n c e k e yw o r d s ：y u e y a n gz h o n g l ie l e c t r o m a g n e t i cc o m p a n y ；b a l a n c e d s c o r ec a r d ； p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 岳阳众力电磁公司绩效考核体系研究 插图索引 图1 1 本文研究框架3 图1 2 平衡积分卡的四个层面7 图2 1 岳阳众力电磁公司组织架构图1 3 图2 2 岳阳众力电磁公司员工学历构成示意图1 4 图2 3 岳阳众力电磁公司员工年龄结构示意图一1 4 图2 4 公司当前绩效考核流程1 6 图3 2 公司战略图3 0 v l 工商管理硕士学位论文 附表索引 表1 1 绩效的定义3 表2 1 部门考核权重分布设计2 3 表2 2 员工考核权重分布表2 3 表3 1 公司考核指标3 5 表3 2 岳阳众力电磁公司平衡记分卡各指标权重分布表3 6 表4 1 岳阳众力电磁公司基于平衡记分卡的绩效评价体系3 8 表4 2 岳阳众力电磁公司基于平衡记分卡的绩效考核结果一3 9 v i i 工商管理硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 选题背景与研究意义 1 1 1 选题背景 目前，中小企业还是偏向以财务指标衡量企业的绩效，但是这种绩效评估方 式往往反映的是企业经营的局部而不是全部，忽视了对企业经营过程的关注。这 种评估方式，在某种程度上来说，只是对历史的评价，很难预测企业的未来发展 潜力，对企业价值创造的本质缺乏了解，只能发现企业经营发展最终结果，而很 难了解产生这种结果的原因和本质，因此也很难提出解决问题的有效方法。 在知识经济时代，企业的灵活性和创新性等非财务评价指标日益凸现出重要 作用，某些非财务指标往往比财务指标更能反映企业的实力和发展潜力，如何将 财务评价与非财务评价进行有机融合，已经成为企业绩效评价、战略发展的关注 焦点。德鲁克( p e t e rf d r u c k e r ) 以改革为核心的观点、霍尔( r o b e r th a l l ) 的“四 尺度”、克罗斯( k e l v i nc r o s s ) 和林奇( r i c h a r dl y n c h ) 的“业绩金字塔”等绩效 评价思想不约而同地强调了非财务指标在企业绩效评价中的重要作用。 在绩效评价方法的创新发展中，影响最大的是l9 9 2 年美国的罗伯特s 卡普 兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和大卫p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 研究开发的“平衡记分卡” ( b s c b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 。从平衡记分卡第一篇论文在美国诞生到现在，平衡 记分卡已由绩效管理层面逐步延伸应用于战略管理层面。平衡记分卡方法由财务、 顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面构成，它综合考虑了战略和战术、长 期目标和短期目标、财务衡量方法和非财务衡量方法、滞后指标和先行指标，外 部业绩和内部的业绩等诸多方面因素。根据统计结果显示，迄今为止，世界5 0 0 强企业中已有近8 0 的企业在管理中引入平衡记分卡。与此同时，国外许多中小 型民营企业也引入了平衡记分卡，并取得了较好的效果。 目前，我国的许多中小企业认识到开展绩效考核的重要性，但是一般以财务 指标作为衡量绩效的主要依据，这种方法往往只能发现企业经营的结果，对企业 创造价值的过程缺乏了解。虽然有些中小型企业意识到全面绩效考核的重要性， 开始尝试使用平衡记分卡的相关理论进行绩效考核，但是在实践的过程中往往出 现生搬硬套的情形，平衡记分卡在绩效考核过程中的作用并不明显。因此，平衡 记分卡在我国中小企业中的应用，需要本土化的时间和过程，需要具体问题具体 分析，不能照搬照抄，需要按照企业的实际和我国的国情，建立本土化的平衡记 分卡绩效考核系统。 岳阳众力电磁公司绩效考核体系研究 1 1 2 选题的意义 本文选题的意义主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 以往仅靠财务指标衡量的方法，不能全面掌握公司绩效的情况，对企业 达成绩效的过程缺乏了解，只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利 能力做出准确的判断与评价( 赵秋平，2 0 0 2 ) 。而基于平衡记分卡的绩效考核体系 能够通过绩效管理把组织和个人的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争 中被淘汰，这为中小企业的绩效考核提供了一个良好的选择。 ( 2 ) 以往的基于平衡记分卡的绩效研究，很大一部分是照搬国外的绩效指标 体系，这些指标体系在一定程度上都出现了水土不服的现象，本文基于中国的实 际情况，从本土化的角度，提出了适合岳阳众力电磁公司的绩效考核体系，实现 理论和实际相结合。 ( 3 ) 本文结合岳阳众力电磁公司的战略目标和企业远景构建了基于平衡记分 卡的绩效考核体系，这为公司提升绩效管理水平和寻找改进绩效指明了方向。 ( 4 ) 本文的研究为其他类似企业进行绩效管理提供了相关借鉴，为其他企业 开发适合本公司的平衡记分卡绩效考核体系提供了参考。 1 2 研究思路和内容 1 2 1 研究思路 笔者在研究的过程中，首先对绩效管理的相关文献进行梳理，为后续的实证 分析奠定一定的理论基础；其次，对岳阳众力电磁公司的绩效考核现状进行分析， 指出其存在的不足：第三，根据对岳阳众力电磁公司的现实分析，结合平衡积分 卡的相关知识，对岳阳众力电磁公司的绩效考核体系进行重新设计；第四，把针 对岳阳众力电磁公司开发的绩效考核体系，具体运用于公司的绩效考核当中：最 后指出本文的结论。 1 2 2 研究内容 本文的研究内容主要分为五个章节( 见图1 1 ) ：第一章是绪论部分，主要包 括问题的提出，本文研究的目的和意义，研究思路和研究内容，以及有关绩效管 理相关文献的回顾。 第二章是对岳阳众力电磁公司的绩效考核现状进行分析，指出公司在绩效考 核中存在的问题，并指出进行绩效考核体系变革的必要性。 第三章结合岳阳众力电磁公司绩效考核现状，借鉴平衡记分卡的相关理论， 设计出基于平衡记分卡的绩效考核体系。 第四章是对本文设计的基于平衡记分卡的绩效考核体系在岳阳众力电磁公司 丁商管理硕二学位论文 具体绩效考核过程中的运用。 第五章指出本研究的结论。 第4 章：基于平衡记分卡的绩效考核体系实施 ( 考核步骤、考核结果评估、反馈、改进和兑现) 上 第5 章：本文的结论 图1 1 本文研究框架 1 3 绩效管理的文献综述 1 3 1 绩效及其相关概念 ( 1 ) 绩效的概念 在管理实践中，绩效是最常用的概念之一，管理大师德鲁克认为所有的组织 和管理者都必须思考绩效为何物? 由于研究者研究角度的差异，加上绩效是一个 多维建构( 霍尔顿，1 9 9 5 ) ，因此关于绩效的定义可谓异彩纷呈( 见表1 1 ) 。 表1 1 绩效的定义 资料来源：根据相关资料整理 根据表1 1 有关绩效的定义，我们发现这几种观点都有其合理之处，员工的 3 岳阳众力电磁公司绩效考核体系研究 素质和潜能影响着员工的行为，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员的贡献 则是通过其工作的结果来体现的。在某种情况下，如果我们不能通过直接考核某 种结果来衡量绩效的话，我们可以考核导致这种绩效的行为或者行为中表现出来 的个人特性。但是相对而言，本文认为第三种观点更具有积极的意义，企业的绩 效考核不应仅仅关注于对历史的反映，而应该以素质为基础，将员工的潜能列入 绩效考核的范围，更加关注员工的潜能、素质与高绩效之间的关系。 ( 2 ) 绩效考核、绩效评价和绩效管理 在管理实践中，我们往往不加区分地表述绩效考核、绩效评价和绩效管理。 但是这三个概念的侧重点不同，其概念的内涵也存在一定的差异。绩效考核强调 的是对结果的考核，它仅仅是对成绩和效果进行查对和核实，而无需评价这种成 绩和效果是否达到目标。 绩效评价关注重点是对取得的成绩和效果进行评价，通过评比来判定成绩和 效果价值的高低，或也可解释为绩效评价是通过评比来判定取得的成绩和效果的 积极作用的大小，休斯( 2 0 0 1 ) 认为绩效评价就是制定绩效指标和产出标准，用 来评估实现目标过程中所取得的成就。在绩效评价的过程中，企业通过科学的测 评方法，评定员工工作任务完成的状况，并将评定的结果反馈给员工。 2 0 世纪7 0 年代，从事绩效工作的研究者认为，企业进行绩效考核、绩效评 价不应仅仅是为了考评和反馈，其根本目的应该是提高公司的价值，通过绩效考 核和绩效评价提升整个公司的绩效，从而实现公司的价值。在这种背景下，研究 者在2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念( 付亚和、许玉林，2 0 0 3 ) 。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间，在确定目标以及如何实现目标两个层面所 达成共识的过程。绩效管理的目的在于通过激发员工的潜能、提高员工的能力和 素质，改进与提高公司绩效水平。 根据绩效( 如表1 1 ) 的定义，绩效管理不仅应该强调结果还要强调行为以 及绩效本身的好坏，因此本文认为绩效管理应该涵盖以下内容：确定公司的目标、 使管理层和员工之间就具体目标达成共识、引导员工去实现目标、对员工实现目 标的过程进行监控、对已经实现的业绩进行评价以及采取措施改进企业的绩效。 1 3 2 组织绩效考核方法 在管理实践中，绩效评价分为两个层面，一个是针对员工个体进行绩效考核， 另外一个是针对整个组织绩效的考核。虽然绩效目标实现最终要靠员工个体，但 是针对两者的评价的侧重点有所不同，因此针对个体绩效考核的方法往往不适应 组织绩效考核的要求。组织绩效考核方法不是针对某个组织成员，而是针对一个 群体；它不是针对某个或某几个绩效指标，而是强调各个方面的指标，针对组织 的整个指标体系。因此组织绩效考核需要强调系统性，目前常用的组织绩效考核 4 工商管理硕士学位论文 的方法有以下几种： ( 1 ) 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标法( k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 是通过对组织内部某一流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。关键绩效指标法 的理论基础是“二八原理”，即2 0 的关键员工创造了公司8 0 的利润、公司8 0 的任务由2 0 的关键行为完成。这种方法认为，在绩效管理的过程中，我们首先 要发展2 0 的关键指标，通过对这些关键指标的考核、评价和管理，实现公司的 目标，提升公司的价值。 ( 2 ) 目标管理( m b o ) 目标管理( m b o m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 是美国著名管理学家德鲁克于 1 9 5 4 年首先提出的，他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才 能确定每个人的工作。因此，在企业管理的过程中必须要确定目标，没有目标的 工作必然会被忽视，企业的远景和使命必须转化为目标。当企业的管理层确定了 公司的战略目标的时候，必须要对其进行有效的分解，转化为各部门、管理层及 个人的目标，根据子目标的完成情况，对部门、管理层及员工进行考核、评价和 奖惩。企业在实现目标的时候，首先要保证子目标的指向性，所有的子目标都要 指向公司的战略目标；其次要处理好子目标的挑战性和可实现性的平衡，一方面 子目标要具有一定的挑战性，需要员工通过一定的努力才能实现，另一方面，目 标的设定不能超越实际，需要有实现的可能；第三，子目标的设定应该是具体的， 不能模棱两可。通过对子目标的设定，促使员工根据目标要求进行自我控制，激 发员工的潜能去实现设定的目标。 ! ( 3 ) 标杆超越法 标杆管理( b e n c h m a r k i n g ) 作为三大管理方法之一，产生于2 0 世纪7 0 年代 末8 0 年代初。标杆管理分为以下几个环节：首先是寻找标杆，以行业中最强的竞 争企业或在行业中领先和最有名望的企业，在产品、服务或流程方面的绩效及实 践措施作为学习和追赶的目标；其次，通过收集竞争对手及本企业的相关资料， 将本企业的实际状况与标杆企业进行比较，寻找存在差距的环节及其原因；第三， 在分析存在差距原因的基础上，确定改进本企业绩效的最佳途径，并争取赶上和 超越竞争对手，成为强中之强。标杆管理的方法，较好地体现了现代知识管理中 追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。 ( 4 ) 逻辑分析法 逻辑分析法最早产生于2 0 世纪6 0 年代，它在关键指标法的基础上又向前推 进了一步，该方法不仅强调要寻找关键指标，而且要梳理关键指标之间的逻辑关 系，关键指标之间往往不是处于同一层面的，有些指标相对于其他指标可能是原 岳阳众力电磁公司绩效考核体系研究 因抑或是结果。哈佛家庭研究工程( h a r v a r df a m i l yr e s e a r c hp r o j e c t ) 的一份报 告中把逻辑分析法定义为：逻辑分析法是用来描述项目如何设计，它能总结项目 的主要关键成分，分析项目背后的基本理论，清楚地表达期望结果，以及如何来 评价或测量效果，清楚地表明项目和期望结果之间的因果关系。 虽然以上四种方法被经常用于组织的绩效考核，但是他们又各自存在某些缺 点：关键指标法，虽然强调了关键指标的重要性，但是它可能丧失全面性的考虑， 把关键指标集中在某一方面；目标管理法，更多的是从自身的目标出发设定子目 标，往往缺乏对竞争对手的考虑；而标杆超越法则和目标管理法相反，可能过分 重视标杆而忽视企业的实践；逻辑分析，强调了关键指标之间的逻辑性，但是常 常仅限于某个指标领域内的逻辑性，忽视了跨领域指标之间的逻辑性。在此基础 上，研究者提出了平衡记分卡( b s c b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 的绩效考核理论，不仅 强调关键指标的重要性，而且强调关键指标的全面性和逻辑性，关键指标需要涉 及到企业管理的各个层面，同时关注各个层面关键指标之间的逻辑关系。 1 3 3 平衡记分卡理论及有关内容 平衡记分卡是由美国的罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和大卫p 诺顿 ( d a v i dp n o r t o n ) 仓u 建的一套企业绩效考核体系，它将企业战略目标逐层分解转化 为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行考核。 随着平衡记分卡的应用和发展，它不再仅仅是一个指标评价系统，而且成为一个 战略管理系统( 毕意文、孙永玲，2 0 0 3 ) 。目前，平衡记分卡作为一个强有力的战 略绩效管理的工具在世界5 0 0 强的大部分企业中倍受青睐。 ( 1 ) 平衡记分卡原理 平衡记分卡这种绩效评估体系之所以冠以“平衡”的称呼，主要在于这种绩效 评估体系有别于传统的仅关注财务指标的绩效考核体系，它强调非财务指标的重 要性，认为绩效评估体系需要实现财务指标与非财务指标之间的相互补充。同时 这种绩效评估体系还强调内部( 强调企业内部流程及学习与发展面) 与外部( 强 调财务及顾客面) 、定性与定量、长期( 强调长期战略目标) 与短期( 强调短期 绩效指标) 、结果与驱动因素、前置( 强调预测公司未来绩效的前置指标) 与滞 后( 强调公司过去绩效的滞后指标) 等多种关系的平衡，通过这种全面的、立体 式的绩效评估体系，衡量公司的绩效并促进公司战略目标的实现。 平衡记分卡的平衡观主要体现在，其从财务、顾客、内部流程、学习与成才 四个方面考察企业的绩效，从而更全面地考察企业的运行状况。因此有研究者和 企业家对平衡记分卡下了一个这样的定义：平衡记分卡表明了企业员工需要什么 。h a r v a r df a m i l yr e s e a r c hp r o j e c t ，l o n g f e l l o wh a l l ，a p p i a nw a y ：l e a r n i n gf r o m l o g i cm o d e l si n o u t - o f - s c h o o lt i m e 6 工商管理硕士学位论文 样的知识、技能和系统( 学习与发展角度) ，才能创新和建立适当的战略优势和效 率( 内部流程角度) ，使公司能够把特定的价值带给市场( 顾客角度) ，从而最终 实现更高的股东价值( 财务角度) ( 李扬，2 0 0 6 ) 。或者更简单地说，平衡记分卡 通过设定关键指标，促进企业从现实走向公司的远景状态，各种关键驱动因素环 环相扣，为企业战略实施和实现提供了明确的指向。 ( 2 ) 平衡记分卡的内容 卡普兰和诺顿认为，传统的以崇尚财务指标评价的绩效考核体系已经不再适 合当今的时代。企业的高层管理者需要从多个层面考察企业的绩效，不能再仅局 限于财务方面的指标。企业的管理者可以从财务、顾客、内部运营和学习与成长 四个层面来重点审视企业( 见图1 2 ) ： 图i - 2 平衡积分卡的四个层面 财务层面：财务层面我们主要关注的是如何满足企业所有者的期望和要求， 虽然单纯用财务指标来衡量企业绩效有很多局限性，但是平衡记分卡仍然保留财 务层面，因为财务指标代表着公司的长期目标。财务层面主要考虑通过哪些指标 全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。财务评 价指标显示了公司战略目标是否实现以及实现的水平，它是企业绩效考核最根本、 最直接的指标，企业的高层管理者通过财务指标对公司的战略目标实现程度一目 了然。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值等，主要用资本报酬率、 资金周转率、利润率等来衡量。 顾客层面：为了满足股东、投资者的期望和要求，我们必须关注顾客，通过 7 岳阳众力电磁公司绩效考核体系研究 满足顾客的期望和需求实现公司的价值。顾客关心产品的价格、质量和服务，企 业只有通过提高产品质量、保证服务水平、降低产品价格等措施吸引更多的顾客， 保持顾客的满意度和忠诚度。衡量顾客方面的绩效，可以由市场占有率、顾客保 持率、顾客获得率、顾客满意度等指标构成。 内部流程层面：为了满足顾客的期望和需要，获得更好的市场份额，从企业 内部运营角度思考：我们应具有什么样的优势? 由于资源的有限性和客户需求的 多样性，我们不可能在内部运营的各个方面都做的很好，我们只能找出能够凸显 企业竞争优势的关键方面，把注意力集中到那些能够确保顾客需要的关键的内部 经营活动上。企业的内部运营一般可以分为三个方面：创新、运营和服务，企业 应该从这三个方面入手改善企业的业务流程，提高顾客的满意度。 学习与成长层面：为了提升企业的价值，满足股东和顾客的要求，企业需要 不断的学习和成长。学习与成长层面主要考察三个范畴，即员工、信息系统能力 和激励，其中员工方面核心指标主要有员工满意度、员工保持率和员工生产率； 在信息系统方面，关注企业的管理人员能否及时获得关于市场、产品和服务方面 相关的信息；在激励方面关注的是企业能否为员工提供良好的工作环境、给予员 工更多的自主权等。 通过平衡记分卡的四个层面可以全面地分析企业的绩效情况，但是这四个层 面又不是完全平行的，他们之间具有一定的逻辑关系。财务指标是企业最终的追 求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以顾 客为中心，满足顾客期望和需求，提高顾客满意度；要满足顾客期望和需求、提 高顾客的满意度就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部 效率的前提是企业及员工的学习与成长。 1 3 4 平衡记分卡的特点与作用 平衡记分卡是根据企业的战略目标而精心设计的一套综合指标体系，它通过 将企业战略目标层层分解，转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系。 作为种绩效管理的工具，这种平衡的绩效考核体系，为企业战略目标的完成构 建了可靠的执行基础，企业的员工只需按照这些指标体系的要求努力完成自己的 本职工作。平衡记分卡的特点及作用主要表现在以下五个方面： 首先，平衡记分卡是科学的评估诊断系统。平衡记分卡作为绩效考核工具， 是一种科学的评估系统，它设计了全面的、可衡量的绩效评估指标，企业通过对 这些绩效指标的测评可以全面监控企业的运营状况，及时发现企业面临的问题； 并可以在绩效考核的基础上，提出改进的意见，从而帮助企业实现战略目标。 其次，平衡记分卡是有效的战略管理工具。战略管理对企业持续发展而言非 常重要，平衡记分卡的相关指标和企业战略目标紧密相连。平衡记分卡是在对企 丁商管理硕十学位论文 业总体发展战略达成共识的基础上，从四个层面对战略目标进行层层分解，设计 一个立体的绩效考核体系。通过平衡记分卡将企业的战略转化为具体的行动，每 个指标的实现都会帮助企业获得竞争优势，促进企业战略目标的实现，因此，平 衡记分卡能为企业战略目标的实现提供强有力的支持。 第三，平衡记分卡体现了团队精神。传统的绩效考核系统是一种自上而下的 体系，强调管理者希望下属采取什么行动，然后通过绩效考核来衡量下属是否采 取了有效的行动以及是否达到了预期的目标，整个评估体系强调的是对行为结果 的控制与考核。而平衡记分卡强调的是员工和高层，在战略上达成共识，形成一 致的努力方向；强调企业战略目标的实现需要部门、高层和员工的通力合作，通 过要素的组合、资源的共享实现企业的战略目标。 第四，平衡记分卡是一种有效的沟通方式。平衡记分卡的绩效考核系统强调 的是公司高层与公司中层、员工的沟通与协调，通过相互之间的沟通，对企业的 战略目标进行分解；通过沟通把企业的远景、使命和战略目标传递给企业各个层 面的员工，使所有员工都能够评论和理解企业的战略与远景规划；通过沟通把绩 效考核的结果传递给被考评者。这种沟通使得企业的每个人由旁观者变成了主人， 使公司的整体目标和部门目标、公司的目标和个人目标有效结合，达成一致，共 同为实现企业战略目标而努力。 最后，平衡记分卡是规范化管理的典型。在管理形式上，平衡记分卡在实施 的过程中，需要建立一套完整的统计记录表格，进行规范化管理；同时还建立了 绩效管理信息系统，及时提交和收集相关的信息，这种规范化的管理提高了企业 的管理效率。在管理的内容上，平衡记分卡涉及的四项内容都是企业未来发展的 成功关键要素，将一些看似不相关的要素有机地结合在一起，提高管理者进行企 业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础，另外，平衡记分卡可 以使企业管理者将精力集中于少数非常关键的指标上，这种绩效管理在满足企业 管理需要的同时，可以尽量减少管理者的信息负担。 1 3 5 平衡记分卡实施中可能存在的问题 1 实施难度较大 平衡记分卡的实施不仅要求企业具有明确的组织战略，企业高层管理者具备 正确分解和进行沟通战略的能力和意愿，还要求中高层管理者具备指标创新的能 力和意愿。真是由于上述原因，管理基础差的企业直接引入平衡记分卡，将达不 到理想的效果。这些企业在引进前，必须先提高自己的经营管理水平。这样才能 循序渐进地引进平衡记分卡。 2 指标体系的建立较困难 非财务指标的引进是平衡记分卡对传统业绩评价体系最大的突破。这样子可 9 岳阳众力电磁公司绩效考核体系研究 以有效克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了新的问题和实 施难度，即如何准确选择和建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以 及如何对非财务指标进行评价分析。众所周知，财务指标的建立是比较容易的， 而其他三个方面的指标则相对比较难以收集和确定，需要企业长期进行不懈的探 索和总结。此外，由于不同的企业面临着不同的竞争环境，需要设计不同的战略， 进而设定不同的目标，因此在运用平衡记分卡时，也就要求企业的管理层，特别 是高级管理层，根据企业的总体战略、主运营业务和目标对外部环境和企业内部 条件加以仔细斟酌。 3 指标设置过多 指标设置的数量过多会导致指标间的因果关系很难做到真实、明确。按照 k a p k l a n 的说法，虽然平衡记分卡主要涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与 成长四套业绩评价指标，但合适的指标数目是2 0 2 5 个。其中，财务角度5 个， 客户角度5 个，内部流程角度8 1o 个，学习与成长角度5 个。指标数目不宜过多。 此外，如果指标之间不是存在完全正相关的关系，我们最终在进行结果评价的时 候，选择哪个指标作为评价的依据会成为难题。如果舍掉部分指标的话，会不会 会导致业绩评价的不完整性和准确性降低，也是在应用平衡记分卡时要考虑的问 题。 平衡记分卡对战略的贯彻是基于各个指标间存在明确、真实的因果关系，但 贯穿平衡记分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想 积累足够的数据去证明平衡记分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系， 可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价， 不得不依靠主观的定性判断”。另外，一旦竞争环境发生了激烈的变化，原来的战 略和与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新进行修订。这将进一 步加剧操作的难度。 4 各指标权重的分配比较困难 我们都知道要对企业业绩进行评价，就必须要综合考虑上述四个层面的因素。 这就带来一个问题：指标权重分配问题。使问题更一步复杂的是我们不但要在企 业不同层面之间分配指标的权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。 不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将容易会导致不同的评价结 果。另外由于平衡记分卡不具备统一明确的说明针对不同的发展阶段与战略需要 确定指标权重的方法，故而权重的制定缺乏一个切实可行的客观标准。这些不可 避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。 5 部分指标的量化工作难以落实 尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，例如客户指标中 的客户满意程度和客户保持程度的量化问题，员工的学习与发展指标量化问题及 l o 工商管理硕上学位论文 员工对工作的满意度如何量化等。这也增加了评价企业业绩的主观因素。 6 实施成本大 平衡记分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战 略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。除了要求在对战略 的深刻理解外，还需要消耗大量精力和时间把它细化分解到部门，并找出恰当的 指标进行描述和衡量，最好是可以量化。而落实到最后，指标可能会多达1 5 2 0 个，在考核与数据收集时，也是一个比较重的负担。此外，平衡记分卡的执行也 是一个相当耗费资源的过程。一般而言，一份典型的平衡记分卡需要3 - 6 个月去 执行，另外还需要至少几个月来进行结构的调整和优化，从而使其规范化。因此 总的开发时间经常需要一年或更长的时间。 岳阳众力电磁公司绩效考核体系研究 第2 章岳阳众力电磁公司绩效考核现状 2 1 岳阳众力电磁公司简介 2 1 1 公司概况 岳阳众力电磁公司( 全称为岳阳众力电磁机械制造有限公司) 成立于2 0 0 7 年 9 月，位于中国湖南省岳阳市，是一家集科研开发、工程设计、生产、销售服务 于一体的亚太地区较大、产品种类最全的电磁设备制造企业之一。主要产品为“众 力”牌各型起重电磁铁、除铁器、电磁搅拌器、整流控制设备、电缆卷筒、永磁吸 吊器、冶金机械及其配套设备。市场遍布冶金、机械、电力、交通、化工、矿山、 建材等行业，产品远销日本、欧美和东南亚等国家和地区。 公司先后多次被评为岳阳市重合同守信用企业，质量、计量合格企业，通过 了i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 标准质量体系认证。历年来深得国内外各科研院所及广大客 户的支持和合作，经过多年的研究、开发和生产实践，积累了丰富的制作经验， 并积极采用现代设计手段，优化设计、精心制作、不断创新，始终为客户提供最 先进的产品资料及完美服务，使公司在电磁设备的开发生产上始终走在同行业的 前列。 2 1 2 公司组织结构 公司按职能设置7 个部门( 见图2 1 ) ，包括总经办、人力资源部、综合管理 部、生产部、技术研发部、市场部、营销部。 目前公司采用直线制组织管理模式，这种模式具有以下优点：可保证政令统 一，权责分明，指挥效率高，行动迅速。每个部门可以对环境变化迅速做出反应， 增强了整个企业的适应能力和竞争力。有利于培养高素质的领导人才，便于企业 高层领导更多地把精力放在战略规划和制定重大决策上来，结合了集权和分权的 优势。 但是这种管理模式也存在一定的缺点，主要表现在以下几个方面：首先，经 营班子之间的重叠部分较大，这种格局一方面在公司经营方面比较方便，双方意 见比较统一，另一方面也造成了责权分割，自我约束功能弱化。其次，基本上每 个副总都分管一或两个职能部门，出了问题要老总亲自协调，降低了工作效率， 增加了协调的成本，而容易产生矛盾；这种情况弱化了职能部门的工作职能，致 使公司工作的压力和责任集中在公司高层领导。最后，各职能部门没有明确部门 职责和工作程序，致使工作安排存在随意性，管理上也产生真空，工作中存在一 1 2 工商管理硕士学位论文 些混乱、应急和拖拉现象。 图2 1 岳阳众力电磁公司组织架构图 2 1 - 3 公司人力资源基本状况 ( 1 ) 公司员工处在高稳定和低流动的状态 岳阳众力电磁公司自组建以来，人员结构变化不大。相对稳定的人员状况， 使得员工在公司成立初期，在一个相互熟悉并相对稳定的人文环境里工作，易形 成较为融洽的工作氛围。同时绝大多数员工教育背景和工作经历的相似，使得员 工易对公司产生较强的认同感和归宿感。员工队伍不仅高度稳定，而且均有较强 的敬业精神和奉献精神。 ( 2 ) 人员文化结构 岳阳众力电磁公司的员工整体文化素质较高，但有1 3 的人员文化程度较低 ( 见图2 2 ) 。从学历上来看，具有大学学历的为9 人，具有大专学历的为2 0 人， 中专及以下的为1 0 人，其他9 人。 公司员工整体文化素质较高，基本满足目前工作需要。但是，公司作为以科 技创新来保持长期、高速发展的企业，高学历( 指硕士及以上文化程度) 人员比 例偏低，人力资本对公司发展的支持上略显欠缺。同时文化程度较低的员工占大 约三分之一，所占比重偏大，他们长期从事简单重复劳动，缺乏技术专长，抗风 险能力低，这些情况可能将会成为公司进一步发展和革新的制约。 岳阳众力电磁公司绩效考核体系研究 口其他大学口大专口中专及以下 图2 - 2 岳阳众力电磁公司员工学历构成示意图 ( 3 ) 人员年龄结构 公司绝大部分员工处于3 5 4 9 岁的事业成就期，想成就一番事业的要求强烈 ( 见图2 3 ) 。从年龄结构来看，3 5 岁及以下的员工1 4 人，3 5 4 9 岁的员工2 8 人， 5 0 岁及以上的员工6 人。 口3 4 岁及以下口3 5 4 9 岁5 0 岁及以上 图2 3 岳阳众力电磁公司员工年龄结构示意图 员工年龄结构基本合理，绝大部分员工处于事业成就期，在熟悉的工作中有 更多的工作经验，想成就一番事业的要求强烈。 ( 4 ) 人员专业结构 大多数管理人员在专业知识和经历上相同是目前公司的人员专业结构的现 状。员工专业知识结构单一，大多数所学专业都是机械。具有大学本科以上学历 的9 人中，仅有1 人所学专业为工商管理相关专业( 本科以上) 。 由于岳阳众力电磁公司目前集研制、生产、加工、销售于一体，因此对营销、 管理、经济、贸易等方面的专业人才需求逐渐增加。显然，目前的这种人才结构 是不能满足公司发展需要的。 尤其需要指出的是，中高层管理人员在专业知识和经历上的雷同，容易导致 1 4 工商管理硕士学位论文 思维趋同，决策时考虑问题的角度单一，并束缚公司创新的步伐。 2 1 4 公司绩效考核发展历程 岳阳众力电磁公司自2 0 0 7 年9 月1 8 日注册成立至今，企业的绩效考核体系 经历了从无到有的过程，大致经历了如下两个阶段。 ( 1 ) 绩效考核的萌芽阶段 在企业成立之初，由于企业的规模比较小，企业的各项规章制度还没有完善。 在这个阶段虽然公司的领导也知道绩效考核的重要性，但是没有精力和时间去做 个完整的绩效考核系统，公司的管理层只能建立针对个人的简单的绩效考核体 系，这一阶段我们称为岳阳众力电磁公司的绩效考核的萌芽阶段。这一阶段的绩 效考核的特点主要表现为以下几个方面：首先，公司尚未对各职能部门实行有效 的考核。其次，虽然对个人建立一定的绩效考核，但是没有形成真正意义上的对 个人的绩效考核，没有完整的体系，也没有规范的操作规程。对个人的考核体现 在年终的一次评优；评优采取个人述职，然后由全体员工投票的模式；没有具体 的评价要素，也没有在不同的评价主体之间分配权重。第三，员工还没有意识到 绩效考核的意义，有相当部分的员工认为评优只是一种形式，并且激励力度不大， 许多员工对是否能评上优秀员工抱无所谓的态度。第四，这种简单的员工自述的 考评体系缺乏考核评价后的反馈，员工不知道自己的工作做得怎么样，主管也没 有机会表述自己对下属业绩的评价意见。 ( 2 ) 绩效考核系统的建立阶段 随着公司规模的不断扩大，公司人员的不断增长，企业的管理层认识到建立 绩效考核系统的迫切性，没有考评系统就没有改进和提高。在2 0 0 9 年，公司和岳 阳市中小型企业服务中心合作，建立了一套真正意义上的绩效考核方案。该方案 从绩效考核的设计目标、绩效考核的原则、绩效考核体系构成、绩效考核的组织 管理、绩效考核的实施程序、部门考核、员工考核、高管层考核、绩效考核结果 处置、考核反馈面谈和需要着重注意的问题等十一方面阐述了岳阳众力电磁公司 如何进行绩效考核。目前岳阳众力电磁公司采用的正是这一套绩效考核方案，这 套方案的出台标志着公司绩效考核系统的建立，也意味着公司绩效考核步入了正 轨。 2 1 5 公司当前绩效考核状况 目前公司的人力资源部门，主要工作包括：负责公司的人员招聘、培训、绩 效及薪酬管理、劳动关系管理等。部门设置了部长名、培训、招聘及绩效专员 各一名。其中，绩效专员的主要工作是协助部长开展公司的绩效考核工作。此外， 公司企管部负责配合人资部开展绩效考核工作。在公司的人力资源管理方面，人 资部以及人力资源相关工作得到了公司高层管理者的支持和重视以及员工的认同 岳阳众力电磁公司绩效考核体系研究 与支持。除了履行绩效考核及相应的职能外，人力资源部门部在全公司的企业文 化打造、理念的推广、沟通及协调等方面也发挥了很大的作用。 公司当前的绩效考核工作每季度进行一次。在人力资源部门组织下，每季度 末由各个部门按照公司人资部下发的统一绩效考核标准表来填制绩效考核表并提 交人资部进行审核，之后给公司副总、总经理进行进一步审核，合格后将之