价值链分析.ppt

1,1,MarketechInternationalCorp.,NationalChengKungUniversity,EMBAAProfessionalBusinessPartner,管理會計專題,價值鍊分析、作業基礎成本制度及作業基礎管理,組別：第三組指導教授：葉誌崇教授報告人:李卓生組員:李卓生趙培東林南耀蕭澄秋林偉哲林博億陳正男李俊茂徐景秋,2,李卓生台灣康寧顯示玻璃(股)公司廠長趙培東雙龍興實業(股)公司廠務經理林南耀奇異亞洲醫療設備(股)公司服務部經理蕭澄秋美商科磊(股)公司台灣分公司客服工程師林偉哲台灣康寧顯示玻璃(股)公司資深環安工程師林博億台灣應用材料(股)公司客服工程師陳正男漢民微測科技(股)公司產品工程師李俊茂文心牙醫聯合診所院長徐景秋統一精工(股)公司資深工程師任組長,第三組成員介紹,3,(1)由MichaelPorter於1985年著作競爭優勢：創造並維持優越的績效所提出。(2)是指從原物料處理開始，到產品運送至最終使用者手上的每一個步驟中，會增加產品價值的一系列組織作業。整體來看，從供應商到顧客都包含在價值鏈的範圍。(3)價值鏈是由許多價值活動所構成，而企業在分析價值鏈的個別價值活動之後，就可以了解企業本身所掌握競爭優勢的潛在來源。,價值鏈(ValueChain),4,供應過程中，企業與供應商之間創造價值的過程。產品製造過程中，各部門創造價值的過程。在市場調查、研究、開發級產品促銷與分銷等活動中創造價值的過程。產品銷售過程中，企業與顧客之間創造價值的過程。,價值鏈可分為四個方面,5,價值鏈管理,價值鍊管理的目標(創造一個能滿足，甚至超越消費者需求與慾望價值鏈策略，並考量到練上所有成員間完整無缺的整合).Minimizecostandmaximizevaluetofinalcustomers價值鏈管理的必要條件,組織文化與態度,員工,領導,價值鏈策略,組織程序,技術投資,協調與合作,6,價值鏈(ValueChain)活動的表現,一個企業的價值鏈是指所有價值的表現，包括價值活動(Valueactivities)與毛利(Margin)。毛利是指總價值(總收入)與價值活動過程所需要的總成本的差值。企業內部價值鏈表現在於研發、生產、行銷、人力資源、財務的各階平均考量,7,Porter將企業價值鏈作業活動區分為主要活動(PrimaryActivities)支援活動(SupportActivities)五個主要活動原料取得(InboundLogistics)生產製造(Operations)行銷配送(OutboundLogistics)行銷販賣(MarketingandSales)售後服務(Services),價值鏈之作業活動(一),8,四個支援活動基礎建設(FirmInfrastructure)人力支援(HumanResourceManagement)技術發展(TechnologyDevelopment)採購活動(Procurement)企業獲利的手段:利用策略手段降低活動成本,價值鏈之作業活動(二),9,麥克波特(MichaelPorter)之價值鏈模型,10,案例分析:,戴爾電腦(Dell)利用價值鏈取得優勢,11,Dell的DirectModel,12,BusinessModelofDell,委託ODM廠商設計與製造準系統與組件委託物流商進行運送和配送的工作,13,ProcessModelofDell,14,價值鏈、價值系統與產業鏈分析,將不同企業所處的產業環節連結起來，即成為所謂的價值系統（valuesystem），包括供應商價值鏈、企業價值鏈、通路價值鏈與消費者價值鏈等。微笑曲線亦可視為某類的價值系統，因為微笑曲線的縱軸就是附加價值，而價值系統的隱藏含意也是追求附加價值的最大。整體產業分析：PEST分析，產品生命週期曲線定位，產業鏈分析，價值系統分析，微笑曲線分析。個體企業分析：價值鏈分析，波特五力分析，BCG矩陣分析，GE矩陣分析，SWOT分析。,15,ABC=Activity-BasedCosting作業基礎成本制,要設計完善的ABC制度有下列的步驟可供參考：步驟一、執行作業流程的價值分析（ProcessValueAnalysis）：步驟二、界定作業成本庫（或作業中心ActivityCenter）：步驟三、將成本追溯至作業中心步驟四、選擇成本動因，作為分攤基礎：,16,步驟一、執行作業流程的價值分析：（ProcessValueAnalysis）,將有價值的作業流程分析出來，其方法為：1.繪製產品製造程序流程圖，詳細列示從材料點收到成品完成之各項作業。2.針對上述各項作業，分別研判是否創造附加價值，若是去除某一作業並不會降低顧客對最終產品的滿意程度而減少企業之收入，則該步驟屬於非附加價值作業。3.消除或減少所有非附加價值作業。,17,步驟二、界定作業成本庫（或作業中心ActivityCenter）：,作業中心區分為四種成本層級，以作為成本分攤的基礎，其四種成本層級分述如下：1.產出單位層級作業（Unit-levelctivity）：2.批次層級作業（Batch-levelActivity）：3.產品層級作業（Product-levelActivity）或服務層級作業（Service-levelActivity）：4.設施層級作業（Facility-levelActivity）：,18,此步驟做法由會計帳務系統直接將製造費用及間接費用依作業中心別匯集，再將已匯集到各作業中心的成本依據所選用的分攤基礎（成本動因）使用量分配到成本標的。,步驟三、將成本追溯至作業中心：,19,步驟四、選擇成本動因，作為分攤基礎：,成本動因資料之取得是ABC制度實施之關鍵，一般以不超過1520個為佳，而選擇成本動因之主要考量因素如下：1.成本動因與資源消耗的因果關係程度，越相關者越適合。2.蒐集與衡量成本動因資料的難易程度，但若因資料蒐集成本過高而被迫採用替代性的分攤基礎時，要評估產生誤差的影響程度。3.員工接受程度：成本動因資料之蒐集需靠員工填寫資料，因此必須考慮其接受程度。4.資源控制之策略性考量。,20,(例一)作業基礎成本制在製造成本的運用,菁安公司估計95年製造費用總數為$12,000,000,工廠之正常產能為60,000直接人工小時。該公司8月份生產甲、乙二種商品，甲產品為少量生產之特殊產品，每單位均需個別檢驗，乙產品為大量生產之標準化產品，抽驗10%為原則，若不良品超過可接受水準再予加驗。甲、乙二產品之生產量及直接成本如下：甲產品乙產品產量200單位4,000單位直接原料成本$100,000$200,000直接人工成本(每小時$120)120,000480,000按傳統分批成本制以直接人工小實為製造費用分攤基礎，分別計算甲、乙二產品應分攤之製造費用金額及單位成本如下:,21,A.傳統分攤方法,(1)分攤製造費用製造費用預計分攤率=$12,000,00060,000=$200/直接人工小時甲產品使用直接人工時數=$120,000$120=1,000(小時)乙產品使用直接人工時數=$480,000$120=4,000(小時)甲產品應分攤製造費用=$2001,000=$200,000乙產品應分攤製造費用=$2004,000=$800,000,22,(2)計算單位成本,甲產品乙產品直接原料$100,000$200,000直接人工120,000480,000製造費用200,000800,000製造成本總數$420,000$1,480,000生產數量2004,000單位成本$2,100$370,23,B.依作業基礎成本制計算分攤方法(1)分攤率,24,8月份各項作業活動實際發生之成本動因基數如下:,25,(2)分攤製造費用計算,26,(3)依作業基礎成本製計算出的單位成本,27,C.傳統制與ABC制單位成本比較,28,作業基礎成本制下製造成本歸屬過程TWO-STAGEACTIVITY-BASEDCOSTINGMODEL,29,作業基礎成本制下銷管費用分攤過程TWO-STAGEACTIVITY-BASEDCOSTINGMODEL,30,作業基礎成本制下營業成本分攤過程TWO-STAGEACTIVITY-BASEDCOSTINGMODEL,31,建構完善的ABC制度並運作正常後，企業需要進一步使用作業基礎管理制度（Activity-BasedManagement；ABM）來作為成本管理及獲利率的改善，ABM制度是指使用ABC制度之資訊來制定滿足顧客需求和改善企業獲利率的管理決策,32,33,34,ABM作業基礎管理-意涵,成本動因,工作活動,績效評估,工作因何被完成?,工作完成的效率?,35,ABM作業基礎管理-內容本質,管理階層檢視分析評估活動成本的放大鏡,分析/評估$活動是否俱附加價值?$何者是活動流程的主要成本要件?$如何有效管理本佸動成本?,採購處理工作成本似乎高了,36,ABM作業基礎管理-流程與目地,活動有價值嗎?,ABC,策略性任務導向活動,ABM,矯正,世界級組織.,重新衡量修正ABC,Y,N,重新衡量修正活動,37,價值鏈管理是否只著重在消費者需求?Ans.:否,必須從上游供應商到消費者族群都必須考慮完整的一貫性價值需求2.ABM是否有一定制式流程,方式,程式?Ans.:否,因為隨產業環境及組織活動成本產生方式的迴異無法以一定流程方式以一蓋全.3.ABM的實施是否一定得由專業咨商專家參與