（工商管理专业论文）我国高科技企业战略绩效评价研究.pdf

中文摘要 中国经济连续十年的高速增长已成为世界经济发展的个亮点，在市场经济条件下成 长起来的一大批中国企业尤其是高科技企业在这一过程中发挥了重要的作用。但中国企业 的生命周期之短也是一个非常引人注目的现象，于是近年理论界和实务界丌始研究“中国 企业如何做成百年老店”的课题。该课题的实质即是如使企业获得持久竞争优势，实现长 期业绩增长。 对照国外企业的成功经验，考虑到知识经济时代刘企业管理体系提出的新的要求，许 多中国学者发现，除了市场经济环境不完善的这一宏观因素外，国内企业战略管理能力的 落后也是一个重要原因。本文提出了不重视战略绩效评价是导致我国高科技企业“短寿” 的重要原因的观点，将建立一套有针对性战略绩效评价体系作为本文的研究目标。希望运 用基于资源和能力的竞争理论和平衡计分卡的理论，探究一种长期与短期相结合、财务与 非财务相结合、静态与动态相结合的业绩评价方式，适应高科技企业长久发展的需要。 本文共分四章。第一章主要介绍了我国高科技企业可持续发展中存在的问题，阐述了 战略绩效评价对于高科技企业的重要意义和作用：第二章对传统的和当今流行的绩效评价 理论和方法进行了回顾，确认了基于资源和能力的理论与平衡计分卡的结合使用可产生的 积极效果：第三章则根据高科技企业的特点，对形成持久竞争力的战略资源进行了识别， 以无形资源为重点设计了绩效评价指标体系；接着，在第四章中以l 公司的战略绩效评价 实践为案例，验证了重视战略性资源培养和战略绩效评价的重要性。 关键词：高科技企业持久竞争力绩效评价 a b s t r a c t t h ec o n t i n u a lh i g h s p e e dg r o w t ho fc h i n e s ee c o n o m yh a sb e e nh i g h l i g h t e di nt h ep a s t1 0 y e a r sa l o to fc h i n e s ee n t e r p r i s e se s p e c i a l l yh i t e c he n t e r p r i s e s ，w h i c hh a v eb e e ng r o w i n gu p u n d e rt h em a r k e te c o n o m yc i r c u m s t a n c e ，h a v ep l a y e di m p o r t a n tr o l e si nt h i sg r o w t hp r o c e s s h o w e v e r , t h es h o r tl i f e c y c l eo fc h i n e s ee n t e r p r i s e sh a sb e c o m ean o t i c e a b l ep h e n o m e n o na sw e l l r e c e n t l y , b o t ht h e o r e t i c a ls c h o l a r sa n dm a n a g e m e n tp r a c t i t i o n e r sb e g a nt os t u d yt h ei s s u e h o w t ob r i n gc h i n e s ee n t e r p r i s e si n t ol o n g l a s t i n go n e s ? ”t h e e s s e n c eo ft h i si s s u ei s ，h o w e n t e r p r i s e sc a nb u i l du pc o n s i s t e n tc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sa n dr e a l i z el o n g t e r mp e r f o r m a n c e g r o w t h w i t hr e f e r e n c et ot h es u c c e s s f u le x p e r i e n c e so ff o r e i g ne n t e r p r i s e s ，a n dw i t hc o n s i d e r a t i o n t ot h er e q u i r e m e n to fk n o w l e d g ee c o n o m yo v e re n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e m ，m a n ys c h o l a r s o b s e r v e d ，a p a r tf r o mt h ei n c o m p l e t em a r k e te c o n o m ye n v i r o n m e n t ，t h e o u t - d a t e ds t r a t e g i c m a n a g e m e n tc a p a b i l i t yi n c h i n e s ee n t e r p r i s e sh a sb e c o m eak e yf a c t o r t h i sp a p e rb r i n g s f o r w a r di t sv i e w p o i n tt h a tt h en e g l i g e n c eo fs t r a t e g i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni st h em a i nc a u s e o fc h i n e s ee n t e r p r i s e s e p h e m e r a l i t y , a n ds e tt h er e s e a r c ho b j e c t i v ea sc r e a t i n ga ne f f e c t i v e ：s t r a t e g i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m i ti n t e n d st oa p p l yt h ec o m p e t i t i v et h e o r yb a s e do n r e s o u r c e sa n dc a p a b i l i t i e sa n db s c ，t oe x p l o r eab r a n d n e wp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m f e a t u r i n gt h ef a c t o rc o m b i n a t i o n so fl o n g t e r ma n ds h o r t t e r m ，f i n a n c i a la n dn o d f i n a n c i a l ，a s w e l la ss t a t i ca n dd y n a m i c t h i sp a p e rc o n s i s t so ff o u rc h a p t e r s c h a p t e r1i n t r o d u c e st h ee x i s t e n tp r o b l e m si n t h e c o n s i s t e n td e v e l o p m e n to fc h i n e s eh i - t e c he n t e r p r i s e s ，a n dd e s c r i b e st h es i g n i f i c a n c e a n d f u n c t i o n so fs t r a t e g i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n c h a p t e r2r e v i e w st h et r a d i t i o n a la n dc u r r e n t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt h e o r i e sa n ds y s t e m s ，a n da c k n o w l e d g e st h ea c t i v ee f f e c tf r o mt h e c o m b i n e da p p l i c a t i o no ft h e o r yb a s e do nr e s o u r c e sa n dc a p a b i l i t i e sa n db s c i nc h a p t e r3 ， a c c o r d i n gt h ec h a r a c t e r i s t i c s o fh i t e c he n t e r p r i s e s ，t h e i r s t r a t e g i c r e s o u r c e sf o rl a s t i n g c o m p e t i t i v e n e s s a r et ob er e c o g n i z e d ，t h u sa ni n d e xs y s t e mi st ob ed e s i g n e d 。t h e n ，i nc h a p t e r4 ， ac a s es t u d yo v e rah i t e c hc o m p a n yi sc o n d u c t e dt ov a l i d a t et h ev i e w p o i n t so f t h i sp a p e r k e yw o r d s ：h i - t e c h ，c o n s i s t e n tc o m p e t i t i v e n e s s ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m 我国一科垫垒些堂堕丝壑! l ! 竺业型 第一章绪论 第一章绪论 进入新世纪以来，各种不确定因素加剧了商界的混乱，高科技产业由于其自身的特点， 承受了更多变化和竞争的压力。许多高科技企业家寝食难安，丌始探索从战略的高度谋求 企业的永续经营和持续发展。经过不懈的努力，人们认识到，战略问题必须同时关注两个 方面的工作，一是战略的设计和制定，二是战略的有效的执行。而相比较来讲，战口各的执 行更为重要。因此，如何建立起有效的l 钱略绩效评价体系，应成为我国高科技企业必须解 答的一个课题。 第一节问题的提出 中固的高科技产业是随着改革丌放的宏伟事业蓬勃发展起来的。经过2 0 多年的努力， 高科技产业取得迅猛发展，电予信息、光机电一体化、新材料和新能源、生物医药等己成 为我国新的支柱产业，在国民经济中所占份额越来越大，涌现出如联想、北大方正、华为、 中兴等一大批著名的高科技产业集团，高科技产业f 在成为我国经济发展的重要支撑和动 为。随着高科技产品出口和进口额的持续高速增长，高科技产品在我国对外贸易中的地位 不断提高，我国对外贸易结构已经得到进一步改善。2 0 0 3 年高科技产品出口额占商品和工 业制成品出口额的比重分别达到2 5 2 和2 7 3 ，高科技产品进口额占商品和工业制成 品的比重分别达到2 8 9 和3 5 1 。 一、中国高科技企业的“短寿”现象 一个不容忽视的事实是，中国高科技企业的发展之路并不平坦。想当初，“三株”、 “飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓， 妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1 9 9 5 年1 0 月1 7 日的新华社年会上，宣读了争做中 国第一纳税人的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上 资料米源：国家统计局等编，中国高技术产业统计年鉴2 0 0 34 z 。 墨旦立型垫垒些堕堕塑望翌型型堡丝一一一 苎二主竺笙 的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低， 去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。 曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔同轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过 眼烟云。而近几年来，一些已挂牌上市的高科技企业，如“托普软件”、“东方电子”、 “亿安科技”等，自上市掀一阵泡沫后便一蹶不振，经营业绩每况愈下，他们给股市造成 的巨大损失使投资者从“疯狂追捧”转变为“退避三舍”。这些公司有一部分是以“高科 技概念”上市圈钱，但客观的讲，很大部分还是“志存高远”的，却由于缺乏持续发展 徽力而“壮志未酬”。 二、中国高科技企业获得长期竞争优势的途径 随着经济全球化和知识经济时代的到来，高科技企业的可持续发展问题越来越引起人 们的关注。有学者研究发现，跨国公司的j f 均生命周期为4 0 至5 0 年；荷兰争家壳牌石油 讼司 1 9 p , g 强德赫斯1 9 9 6 年的一项研究表明，在欧洲和r 本，公司的平均生命周期为1 2 5 阵：国内也曾有人做过统计，北京中关剌：i ( 7 公司，平均生俞周期只有3 至5 年。 对于中国高科技企业“短寿”的课题，理论界和企业界都进行了广泛的探讨，发表了 i 许多见仁见智的观点，如主张完善社会主义市场经济体制、优化企业法人治理、加强职业 一 陉理人队伍的培养，等等。但在中外企业对比和企业现实发展需要的层面上，不少人不约 丽同地提出了如何提高企业核心竞争力和持续竞争优势的问题。 在技术进步一同干旱，市场竞争变幻莫测的今天，要想使中国高科技企业实现长寿， 滁经营性因素以外，更重要的是战略性因素。为什么有的企业“长领风骚上百年”，而有 2 豹仓、k 却“只领风骚一两年”? 这很大程度上取决于企业面对变化的挑战和机遇，是否保 持敏感性，提前建立可持续发展的企业资源。长期生存的公司在经营战略和策略上，永远 都是因时制宜的，并且永远关注长久的竞争优势。 平衡计分卡创始人卡普兰教授指出：“你测量什么，你就会得到什么”。笔者认为， 造成我国高科技企业可持续发展能力不足一个很重要的原因，即是我国现有的企业绩效评 价体系还停留在对静态财务结果和有形资产的考评上，缺乏对企业长期、动态的竞争优势 和无形资产的重视，造成了企业急功近利、目光短浅，以牺牲企业长远利益为代价博取短 期收益的高速成长。这种落后的无视企业战略绩效的评价方式，不仅对企业的利益相关者 产生了误导，也使得企业经营者不能主动地进行战略，a - 的经营管理，企业不能培养起维持 j 奇久发展的战略性资源。高科技企业处于全球化技术和产品竞争的最前沿，直接面对国际 璺旦! 羔翌墼尘些些堕! ! ! 墼! 塑型苎二! 堑堡 一流的竞争对手，要全面提升我国高科技企业的核心竞争力和可持续发展能力，改革旧的 企业绩效评价体系，建立以战略为导向的企业绩效评价模式已势在必行。 第二节战略绩效评价的内容和目的 1 9 9 9 年6 月的财富上一篇题为“c e o 们为什5 印x r ( w h yc e o sf a i l ) ”的文章指出： “多数情况下，估计为7 0 ，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略执行得不好”1 。 执行力就是竞争力，而执行力的强弱取决于战略绩效评价的成果。 一、 绩效评价的定义干口内容 从广义上讲，以持续发展为诉求的企业战略绩效除了经营绩效外，也包括环境和社会 灞方面的业绩。以下是道琼斯可持续发展指数的衡量标准，对我们丌阔战略绩效研究的思 螫很有借鉴意义： 经济方面标准包括：行为规范遵守法n 贪污腐败：公司治理、客户关系管理、财务 精力、投资者关系、风险和危机管理、记分卡衡量系统、战略规划、所在行业特有的标 良 环境方面的标准有：环境政策及管理、环境责任表现、环境责任报告、所在行业特有 簖准。 社会方面的标准是：企业公民慈善事业、刘利益相关者的敬业度、劳工实践指标、 坠力资源丌发、知识管理组织学习、社会责任报告、吸引和留住人爿、为供应商制定的 际准、所在行业特有标准! 。 一简单地既，绩效评价就是，一系列让被管理者( 公司、部门或员工) 完成设定任务的 蕾弹讨程它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会( 投资者) 、 隈高管理层和中层经理。对于公司层次，很长一段时间以来，公司绩效目标通常为股东价 堕最大化，不过这一点已经和正在发生革命性的变化。 绩效评价是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业，钱略是关于如何完成公司 戴业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。饯略管理即是对战略的形成与实施过 医赢磊 f a i l ”，f o r t u n e ，j u n e2 i 1 9 9 9 世界经理人，2 0 0 3 ( 1 2 1 。 垄里堕至喧兰垒些堕堕竺堕墅羔竺塑垡l 一一 塑= 童竺兰 程的管理，包括四个组成部分( 或步骤) ：1 企业内外部环境分析；2 战略的制定：3 战 略的实施；4 测评与监控。绩效评价即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构 成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。 绩效评价，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效评 价也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效评价关注的主要是组织中“人”f 勺；6 - 面。这也是绩效评价常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效评价是 所有人的工作，高层管理者需要通过绩效评价来实施战略、达成公司目标，中层管理者通 过绩效评价来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效评价有助于达成工作目标、 提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效评价是组织中所有人的任务，人力资源 部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。 具体而言，既然l 钱略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动 从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么( 什么行动) 由谁做和为谁做( 行 动的主体和客体) ，怎么做( 行动的方法) ，在哪驱做和何时做( 行动的时空范围) 。在以 往的企业r 饯略策划中，无论是固夕卜还是固内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。 但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。 耍绩效评价不但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要地是它特别强调对行动过程及 所产生的效果的管理。实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和管理，已成为传统的 战略舰划( s t r a t e g i cp l a n n i n g ) 与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理( s t r a t e g i c m a n a g e m e n t ) 的本质区别。 绩效评价过程通常从计划与设定目标_ 丌始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终 掇目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标 投为达到目标应采取的几项行动，而绩效评价中的目标则是将公司战略分解到部门、员工， 分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相 芙的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效评价最为重要的环节。 二、高科技企业战略绩效评价的目的 绩效评价本质上是一种管理控制手段，它是将已发生的结果和预先确定的标准来进行 对比，来判断现在状况的好坏，以供管理者在当期和未来的经营活动中进行参考。应当注 意的是，绩效评价不只是用于判定经营业绩，而更积极的目的是通过不断设定“标杆”， 不断实现目标，来实现企业可持续的螺旋型上升过程。 里j ! ! 型垫垒些生堕竺垫堡竺! 竖! 第一章绪论 全球众多的公司实施绩效评价成功的案例很多，但也有不少失败的例子。美国的两个 机构r e n a i s s a n c ew o r l d w i d e 和c f o 期刊曾对数百家实施绩效评价的企业进行调查分析。 分析结果表明，实施绩效评价失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预 算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，具体表现是：1 企业 的远景目标不具可行动性：2 目标和激励体系与战略脱节；3 实施中的资源配置与战略 脱节；4 绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。因此企业在综合管理能力 或战略管理( 前已述及，战略管理中个最重要的环节是绩效评价) 能力上，必须有实质 性的提高。能否成功实施基于战略的绩效评价，将是优秀与平庸企业的分水岭。 乔伊米勒在国际会计中指出：“一个设计的很好的绩效评价系统可以使管理者 ( 1 ) 判断现有经营活动的获利性；( 2 ) 发现尚未控制的领域：( 3 ) 有效地配置公司有 限的资源： ( 4 ) 评价管理业绩。” 霍尔茨认为，绩效评价系统应使公司管理者( 1 ) 评价公司经营业绩，一般是单位经 营业绩的评价：( 2 ) 评价单位管理者的经营业绩：( 3 ) 追踪并监督公司目标的实现进程： ( 4 ) 帮助实现有效的资源配蜀。 由于高科技企业已成为我国产业发展的重点，对高科技企业进行正确的绩效评价，具 有更为重要的现实意义。 ( 一) 有利于投资者正确认识高科技企业的发展模式 现行绩效评价系统对高科技企业进行评价很可能会对投资者产生误导作用，提供错误 信息。其主要表现在如下两个方面；其一，高科技企业的研究与开发( r d ) 业绩无法通过 现行绩效评价反映出来，因为在现行资产计量理论中，对r d 费用一般不进行资本化处 理，而是直接计入当期费用，从而使得收入和费用确认和计量严重不符合权责发生制和配 比原则。也无法体现企业所发生的r d 费用所产生的效益，根本谈不上对高科技企业的 r & d 活动进行评价。另外，对于成长中的高科技企业柬说，大规模的r & d 活动的投入， 往往会导致企业的现金流量为负数，会加深投资者的误解。其二，现行资本计量理论导致 高科技企业赖以生存的人力资源的价值得不到体现。高科技企业进行技术创新、升级的主 要动力是人力资本而不是物资资本，而且高科技企业为保持、更新员工的知识，每年必须 支付大量的经费对员工进行培训和再教育，但种种努力均无法通过现行绩效评价系统予以 反映。 在高科技企业尤其是正处于成长阶段的高科技企业中，吸引投资者的主要是其独特的 产品、先进的技术、良好的投资机会和创新能力等。不是企业现有的经营业绩，而是对企 袭同t 科技企业 即塔绒效计价州f 究第一章绪论 业的奖好未来的预测。凼此，投资者在分析商科技企业的投资价值时，不应只关注结果性 的财务信息和有形资产的变化，更应重视高科技企业在非财务资源方面所反映出来的发展 潜力和储备力量。 ( 二) 有利于企业经营者重视企业长期发展i 钱略和可持续发展能力 p r a h a l a d h a m e l 于1 9 9 0 在哈佛商业评论上发表了一篇论文公司核心能力， 首次提出了“核心能力”概念。这一概念指出，企业核心能力是企业内部一系列互补的机 能和知识的结合，可以视为是核心技术、企业管理能力和集体学习的集合。它涉及到企业 的实物支持系统、独特的知识与技能、管理体制和员工价值观念等因素。a m i t s c h o e m a k e r 于1 9 9 3 年止i 提出企业不可模仿、难以复制、不能完全转移的独特的资源和能力是企业可 持续竞争优势的源泉，如果企业无法模仿或复制出成功企业产生特殊能力的源泉，企业之 间的效率差异：状态将永远持续下去。到了1 9 9 8 年，科利斯等人明确地将企业资源分为三 类：一足有形资产，即最容易计价并能在资产负债表中反映的资产；二是无形资产，如商 标专利权、积累性学识和经验等：三是组织能力，即在投入一产出过程中对资产、人事、 组织程序等的复杂组合。这三类资源中，无形资产和组织能力对竞争优势的形成起着决定 性作用。核心竞争力概念为人们重新认识企业价值及价值来源奠定了基础，从根本上揭示 了企业走向成功的有效途径。 李维安教授指出，企业竞争力就是在一定环境中支撑企业持久生存与发展的力量，这 种力量来自于企业持续拥有的、有价值的、稀缺的超群性和独特性资产形成的产品或服务 优势。第一，体现为产品或服务优势，即企业能更敏捷地向顾客提供令顾客满意且愿意购 买的产品或服务，可能具有价格、质量、品牌、服务、企业形象等吸引顾客的特性；第二， 体现为形成产品或服务优势的深层次原因，即企业拥有有价值性、稀缺性、超群性和独特 挂资产：第三，形成和改善产品和服务以及资产特性状况的能力。 企业投资者和经营者之间存在的“委托一代理关系”一直是公司治理研究中的核心课题。 投资者都希望通过付出合理的“代理成本”来实现k 期利益最大化，而经营者大都倾向于 在定经营业绩的基础上达到个人利益最大化。经营绩效的评价方式和结果就成为双方产 生矛盾的焦点。现代公司治理的研究表明，只有建立了基于战略远景的竞争优势才能够使 企业获得长期发展，而基于短期的人、财、物资源的企业成长并不能必然带来长久的生命 力，这种情形在高科技企业治理上显得尤为突出。因此，只有建立以战略为导向的绩效评 价体系，刁咱够引导高科技企业的经营者：悔积累企业战略资源当作自己的工作重点，实现 企业总体价值的不断提升，从而解决好与投资者之间的“委托一代理”矛盾。 墨垦童! ! 丝垒兰堂型堕壁墅里堕型! l 一一一 笙二兰竺竺 r 三) 有利于建立与公司战略相联系的内部激励机制 一般企业的激励机制均是以绩效评价作为奖励和惩罚的依据。目前国内许多高科技企 业都在实行或尝试员工持股以及股票期权的激励计划，但很多企业执行了激励，经营业绩 圭| 】达不到应有的水平。虽然他们己同时建立了绩效评价体系，但绩效评价成了“走形式， 做样子”，陷入了“为评估而评估”的尴尬境地，令投资者和企业高层管理者头疼不己。 原因何在昵，是因为企业经营者或其中层管理哲投机取巧、弄虚作假吗? 大多数情况 应该不是这样。笔者认为，出现以上情况的根本原因，是企业忽略了绩效评价与- 钱略管理 的有机联系，没有建立将战略目标层层分解的绩效评价体系，导致员工的行为目标与组织 战略目标相偏离，因而出现了个人和部门很好地完成绩效目标，而企业的战略目标却未能 实现的现象。 另一方面，高科技企业赖以生存、发展的是其所拥有的大量的知识型人力，高科技企 业的人力资源是最重要的企业资源。而知汉型员工为企业创造的知识财富作为企业的战略 资源，在传统的以财务信息为基础的绩效评价体系中是难以体现的。很多企业在员工流失 之后才发现自己的巨大损失，正是由于没有建立完善的适应高利- 技企业特点的绩效评价体 系，没有对知识型员工进行有效的内部激励。 ( 四) 有利于高利技企业管理方式的创新 “重结果，轻过程”、“重有形资产，轻无形资产”长期以柬是我国企业管理实践的 一个通病。在高科技企业中，设计和丌发周期较长，研究和开发的资金远远大于生产和经 营环节，生产成本主要集中在研究和开发阶段。因此在经营过程中不大可能做到大幅度 豹目减成本。雨现行的绩效评价系统一般只注重经营结果的评价，而忽略企业过程的评价。 企业的管理人员一般也只能依据对企业经营结果的评价，来发现问题、解决问题。企业的 管理偏重于事后管理，这种管理方法十分的被动，往往是事过境迁才发现问题。因此，我 们必须为高科技企业设计一套全新的绩效评价系统。增加企业过程的评价，从而便于管理 者及时发现并解决问题，不断改善、创新企业管理方法和程序。 第三节本文的研究思路及研究工作 目前在中国，不仅企业界对战略绩效评价的认识还相当欠缺，而且学术界在此方面的 研究也仍显不足，没有推出一个具备普遍应用价值的高科技企业战略绩效评价体系。因此， 璺里塑型型塑皇竺堂堕堑型主型堡竺兰l 一一兰二至堕堕 本文选择的这个课题，不但具有很高的研究价值，而且对于高科技企业的管理实践也具有 很现实的指导意义。 本文期望运用基于资源和能力的理论，建立一套旨在加强企业持久竞争优势的、适应 我国高科技企业需要的战略绩效评价体系，来解决企业可持续发展的问题。并尝试运用 p d c a 管理模式，在笔者所在的高科技企业进行实施验证，进一步发现体系在设计和实施 中存在的问题。总体研究思路如图ll 所示。 绩设评价理论及方法同顺 高科技企业特征分析 高利技企业战略资源i 1 1 i 1 0 0 剐s 绩做评价体系构建 略绩艘评价体系的案例分目 陶1 _ 1 奉c = 的总 奉删t 出路 在研究过程中，将围绕建立战略绩效评价体系和实现方式，进行以下的研究工作： 一、通过对现存的企业绩效评价体系及绩效评价理论和指标的总结与回顾，尤其是分 薪传统绩效评价理论以及中国现行绩效评价体系的缺陷，揭示出建立以战略为导向的绩效 评价体系的理论意义和必要性。 二、通过分析高科技企业的特点，运用基于资源和能力的竞争理论，识别高科技企业 赖以持久发展的异质性资源，从而确定高科技企业 茏略绩效评价的原则和对象。再以平衡 计分卡的有关模型为基础，建立针对高科技企业的战略绩效评价体系。 三、以天津l 电源公司为背景，研究适应企业当前发展需要的战略绩效评价指标及实 旌方案，并通过实际数据的对比来评价评价体系实施的结果，提出进一步改进的建议。 堡里立型垫垒些丝堕丝塑主墅塑翌塞旦二三至坌些型型塑兰竺生墨塑里丝生塑坠塑墅! ! ! 生 第二章企业绩效评价体系的理论回顾与实践发展 企业业绩评价实践是随着现代会计体系的完善而出现的，最早可追溯到2 0 世纪3 0 年代。企业绩效评价( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ) 思想始于2 0 世纪6 0 年代，迄今已有 4 0 多年的发展历史。般认为其产生的根源是现代公司治理结构的诞生，所有者与经 营者分离并产生了委托代理关系。随着以公司制为代表的现代企业制度的不断发展和完 善，企业绩效评价的理论研究不断深入，并取得了丰硕的实践经验。 第一节传统的绩效评价体系及其缺陷 早期的绩效评价主要是通过会计手段，以财务信息为基础，进行的是结果性的评价。 人们之所以对财务指标有着明显的偏好，原凼主要有三点：一是则务指标比较易于理解； 二是财务指标可以由财务部门进行系统的评价：三足财务指标比较易于对照。因此，长期 以来人们一直很重视对财务指标的深入研究，这使财务指标体系得到了长足的发展，传统 业绩评价体系即指财务指标评价体系。通常人们采用利润指标方式，通过会计利润和经济 利润两个指标作为评价尺度。 利润是所有者权益的净增长，因此评价管理者业绩的条主线是采用利润指标来反映 管理者为所有者创造价值的能力。常用的利润指标主要有税后利润、投资报酬率( r o d 、 每股收益( e p s ) 、剩余收益( r i ) 、经济增加值( e v a ) 等等，利润指标在人们的不断探 塞之中经历了由会计利润指标向经济利润指标发展的过程。 一、会计利洞指标 该方式以财务报表为主要信息来源，指标主要包括净利润以及在净利润基础上计算的 资产报酬率、净资产收益率( r o e ) 等。 最典型的运用会计利润指标的分析评价方法是d o l n a s o nb m w n 创立的社邦系统，它 摆脱了指标的表面比较，通过分解r o e 对各财务指标的计算与构成进行了深入、细致的 j 析。利用杜邦财务分析系统可以全面评价管理者在盈利、营运和风险管理三方面的业绩a 由于财务报表的编制具有相当的弹性，不可能提供绝对客观的信息。因此会计利润指 9 墨里塑型苎堡坐些堡垄型塑竺塑竖旦羔兰兰蔓竺些型堡坠型竺竖塑堡笙曼! 壁兰壅塑苎堡 标存在某种程度的失真。此外，会计利润没有考虑权益资本成本，也没有考虑企业资产价 值的时间因素和风险因素。因此使用会计利润指标来评价管理者的业绩并不十分理想。 尽管会计利润指标存在着种种不足和局限性，但它的显著优点是易于获得，且常可作 为分析的出发点，所以至今仍被广泛地使用。 二、经济利润指标 随着股东财富最大化这一企业目标的确立，权益资本、机会成本的橛念深入人心，人 扪意识到权益投资者对其投资回报的要求权丝毫不逊于债权人对利息的要求权。于是以经 济利洞为基础的财务指标就出现在业绩评价体系巾。 美国s t e ms t e w a r d 则务管理咨询公司1 9 9 1 年首创的经济增加值( e v a ) 管理评价 概念体现了这一趋势。e v a 明确指出企业仅在它的营业收益超过所利用的资本成本时刊1 为其所有学( 股东) 创造了价值。用公式表示如下： e v a = n o p a t - k 。( n a ) 。 其中k 。是企业的加权平均资本成本，n a 是企业资产期初的经济价值，n o p a t 是税 后经营利涧，是以报告期营业净利润为基础，经过资本结构差异调整和会计方法差异调整 后得到的。 e v a 指标的优点主要体现在以下几个方面： ( 1 )e v a 指标考虑了所有者权益资本成本。 ( 2 )e v a 指标将经营业绩评价与股东价值增加密切地联系在一起，e v a 指标把 “创造价值”这一口号转换为一个实际的财务目标，结束了管理者必须面对多种效益指标 决策目标( 包括r o i 、e p s 、n p v 、i r r 等等) 的混乱状念，简化了管理层决策模式。采 用e v a 这一概念可以更加全面地评价企业管理者有效使用企业资本和为股东创造价值的 能力。 ( 3 ) e v a 指标能尽量剔除会计失真的影响。 h a j l o n p e a s n e l l ( 1 9 9 8 ) 指出，基于e v a 的经理报酬计划可以避免经理的利润操 纵，因为利润操纵虽然可以改变各期利润的现值，但却不能改变各期e v a 的现值。 ( 4 ) e v a 指标促使管理者决策与企业目标相一致。 e v a 使资本预算、业绩评价和薪酬计划结合起来有了指望，将e v a 值与企业管理者 盼薪酬相联系，企业管理者能够因价值创造的实现而获得奖励，从而促使管理者决策与企 业目标的一致。 豪曼垒翌丝垒、业竺堕竺塾堡竺型塾 一 一曼= 兰! 墼些堂丝堡竺笪墨堕型! 垒! ! 堕! 茎些丝丛 三、传统的绩效评价体系的局限性 传统的业绩评价指标主要是会计、财务指标，注重的是剥过程结果的反映，带有静止、 蓖一和被动反映的特点，只对过去的业绩进行评价而不评价未来业绩的驱动；只对有形资 产和账务进行评价而不考虑无形资产的丌发。因此，传统业绩评价不能反映当前进行的价 值创造活动，不能全面地、动态地反映过程中的问题，不能主动地进行分析和管理，也不 能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。传统的业绩评价系统的局限性主要 豪现在： f 一) 过分地重视取得和维持短期删务结果，助氏了公司管理者急功近利思想和短期投 飘行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利卧标的资本投资去追求长期战略目标。以 匿于企业在短期业绩方面投资过多，在长刘的价值创造方面投资过少。对于今天和明天为 到造未来财务价值而采取的行动，传统的业绩评价方法不能提供充分的指导。 f 二) 传统的业绩评价方法讲述的是过去的故事，这对工业时代的公司来说是足够的， 回为提高公司的长朔能力及改善与顾客的关系对这些公司能否获得成功来说并不重要。然 而，信息时代的公司要投资于顾客、供应商、雇员、工艺、技术和革新只有这样，它们 才能完成创造未来价值的行程，对于指导和评价这一过程来说，传统的业绩评价方法捉襟 ! | 4 肘。 ( 三) 在使未来的增长得以实现的无形资产方面，传统的业绩评价方法显得力不从心。 一方面，信息时代要求企业 ) j 有无形资产提高长期竞争力，另一方面，历史遗留下来的成 欧会计模式和单一财务评价指标，只能反映企业经营活动的部分情况。 ( 四) 过分重视公司业绩的财务评价方法和评价指标的价值方面，忽视非财务指标的非 龄值评估。当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策，像市场占有率、创新、质 瞻和服务、生产力以及雇员的培训这类非财务指标应该在业绩评价中起更大的作用。利润 措标毕竟是短期业绩指标，它关注企业当期的经营状况，用于业绩评价的最大缺陷是指标 增长可能以牺牲长期利益为代价。随着市场竞争程度的迅速提高，产品和服务更新换代 _ 的周期更加缩短，企业感受到越来越大的竞争压力，危机感迫使他们重新审视其战略目标、 战略管理程序和绩效评价指标。许多企业已意以到单纯用利润指标评价公司的绩效是远远 不够的，而且有时是不准确的。产品质量、消费者满意程度、市场份额、创新能力以及财 务数据的综合指标体系，才能全面的反映企业经营现：吠与发展前景。 美国钢铁卡涮基养老基金会副会长彼得林肯说：“非财务性绩效评价方法，比如评 价客户的满意度或新产品结束丌发阶段的速度，对投资者和分析家会有很大帮助。各公司 r 奎旦堂翌苎尘些苎堕塑竺塑塑里堕l 翌二三里一二垒些塑塑! 型型堑墨堕墨笙型燮堕垄星 应该报告这种信息，以全面的介绍自己的经营：状况。管理部门应当透露其在管理企业过程 中所使用的财务和非财务评价方法，且这些方法应当对重要活动和事件所产生的影响进行 估量a ” 第二节现代绩效评价研究回顾 随着现代市场经济的发展尤其是知识经济时代的到来，单纯以静念的结果性的财务数 赛为依据进行评价，不能真正反映企业的价值并解决企业持久竞争优势的问题。因此，许 箩学者丌始将管理过程永i 管理结果都纳入绩效评价之中，以更广阔的视角提出了众多新的 理论体系。 一、西肖尔的组织效能评价标准 斯坦利e 西肖尔( s t a n l e ye s e a s h o r e ) 是美国经济学家和社会心理学家，他的 学术研究跨越了许多不同领域，他在1 9 6 5 年发表的论文“组织效果评价标准”将衡量企业 组织效粜的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于 完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。 组织的目标是多样并相互矛盾的，各种目标的重要性也不同。但是经理不可能同时使 所有这些目标值都达到最大，经理必须权衡众多目标的价值。所以，对各种衡量标准以什 么方式综合起来爿能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。斯坦利- b 西肖尔 ( s t a n l e ye s e a s h o r e ) 的组织效能评价标准就是这种模式。 西肖尔认为，要评价各种衡量标准的相关性，首先应该把不同的标准加以区分。根据 各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下： ( 一) 衡量标准的种类 目的与手段。有些衡量标准代表的是结果或目标，它们可根掘自身的实现程度予以评 价。而另外一些标准代表的是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件。 过去、现在和未来。一些标准考察的是过去，另一些标准则涉及到现在的状况，还有 些标准是预期未来的。 长期与短期。有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的 时期。如果标准所属的时间与变量通常的或潜在变化率不相符，那么，这个标准 的可用程度就很有限。例如，企业当前的生产统计资料对于企业控制生产这样一 缈丝塑型塑燮 第二章企业绩被评价体系的理论同颇- i 实践发展 类的目的来说是很合适的，但是如果用他们对企业的经营状况进行评价就没有多 大价值。 硬指标与软指标。有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来 计量的，可以称之为硬指标。有些衡量标准则是根据对行为的定性观察或进行的 测验结果来衡量的，可以称之为软指标。 价值判断。有的变量呈线性变化趋势( 越多越好) ，而另一些变量则呈曲线变化 趋势( 期望某种最优解) 。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各 自变化的舰律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在 各个评价指标或变量之问进行权衡、取台，在相当大的程度上取决于上述曲线的 走向和形j 吠。 f - - ) t 旨标层次体系 西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题： 组织的长期总体目标是否实现以及实现程度； 出若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营成果，可以幽 其自身的数值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营 情况： 许多从属性低层次子指标，预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的 进展。 以上述认识为基础，西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字塔形 酌层次系统： 位于塔顶的是最终标准。它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其氏期和 正式目标的程度。 位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参 数，其内容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的度量 值本身正是企业要追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将 它们以某种方式加权组合起来，其总和就决定了最终标准的取值。对经营型组织 来浇，在这一层次上的典型指标或变量包括：销售额、生产效率、增长率、利润 率、职工满意度、用户满意度。 位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析 或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间 我因高科技_ 企业战略绩效订价研究 第一章企业绩效计价体系的理论川顾与宴践发艘 标准所必须的前提条件。在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系 统的变量，有一部分则代表与中问标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所 必须的手段。属于这一层次上的标准数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。 在这个关系网中，包括有因果关系，互相作用关系和互相修f 关系，其中也还有 一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。 对经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数量、短期利润、 生产进度、设备停工时阃、加班时阃、员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、 缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾客忠诚等等。 西肖尔没有把企业作为一个丌放的系统进行