（交通运输工程专业论文）fict公司绩效管理体系研究.pdf

。 ! r e s e a r c ho ff i c tc o r p o r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m at h e s i ss u b m i t t e dt o d a l i a nm a r i t i m eu n i v e r s i t y i np a r t i a lf u l f i l l m e n to ft h er e q u i r e m e n t sf o rt h ed e g r e eo f m a s t e ro f e n g i n e e r i n g b y g a ol e i ( c o m m u n i c a t i o n sa n dt r a n s p o r t a t i o ne n g i n e e r i n ) t h e s i ss u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rx i ex i n l i a n a s s i s t a n ts u p e r v i s o r ：s e n i o re n g i n e e rr e nd a o l i n s e p t e m b e r 2 01 0 j ， 厶 大连海事大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果， 撰写成硕士学位论文：堡! g i 公司绩煎萱理佐丕硒冠：。除论文中已经注明引用的内 容外，对论文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本论文中不包含任何未加明确注明的其他个人或集体已经公开发表或未公开发表 的成果。本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：荡磊 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解大连海事大学有关保留、使用研究生学 位论文的规定，即：大连海事大学有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论 文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连海事大学可以将本 学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编学位论文。同意将本学位论文收录到中国优秀博硕士 学位论文全文数据库( 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o w t ha n di n c r e a s i n g l yi n t e r n a t i o n a lm a r k e t ， c h i n e s ee n t e r p r i s e sa r ef a c e dw i t ham o r eo p e na n dm o r ec o m p l e xe x t e r n a le n v i - r o n m e n t ，u n c e r t a i n t yi s a l s og r o w i n gi n c r e a s i n g l ya n dc o m p e t i t i o ni s b e c o m i n gf i - e r c e h o wt o e f f e c t i v e l yr e g u l a t et h ei n t e r n a lm a n a g e m e n ta n db u i l dt h e c o r ec o - m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s ，h o wt oe f f e c t i v e l yi m p l e m e n ta n ds t r e n g t h e nt h e i r0 一 w nv a l u e sa n dh o wt oe f f e c t i v e l yc o o p e r a t ea n df o r mt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n tt - 0a c h i e v ew i n - - w i ns i t u a t i o na r et h ep r o b l e mc o m p a n i e sn e e dt oc o n s i d e ra n dr e s - - o l v e i nt o d a y sk n o w l e d g ee c o n o m y ，t a l e n ti st h ef i r s tf a c t o ro fp r o d u c t i o na n d t h ek e yf a c t o rt os u c c e e d h o wt oe f f e c t i v e l yi m p l e m e n tc o r p o r a t eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti sac o m p u l s o r ya n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h et o pp r i o r i t y i nr e c e n ty e a r s ，m a n yd o m e s t i cp o r t sg r a d u a l l yi n t r o d u c ea n di m p l e m e n tb u - s i n e s sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e t h o d s ，b u tc o m m o n l ye n c o u n t e r e dm a n yp r o b l e m si nt h ei m p l e m e n t i n gp r o c e s s ，i n c l u d i n gl a c ko ft h ek n o w l e d g eo fp e r f o r m a n - c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to u to ft o u c hw i t ht h eb u s i n e s sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，e q u a t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n de m p l o y e ep e r f o r m a n c em - a n a g e m e n t ，a t t a c h i n gi m p o r t a n c et o e x a m i n a t i o nr a t h e rt h a nf e e d b a c k ，v a l u i n gq u a n t i f i c a t i o nr a t h e rt h a na n a l y s i s ，e m p h a s i z i n ga p p l i c a t i o no ft h er e s u l t sr a t h e rt h a n c o n s e n s u sr e a c h e d ，a n ds ol i g h t ，s ot h a tt h ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i sd i f f i c u l tt op l a yi t sd u er o l e h o wt or e s e a r c ha n de s t a b l i s has y s t e m a t i ca n d s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sa ni m p o r t a n ti s s u ep o r tm a n a g e r s c u r r e n t l yf a c e i nt h i sp a p e r , f i c ti su s e da sac a s e b a s e do nt h ed i a g n o s i sa n da n a l y s i s o ft h es t a t u so fi t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a p p l y i n gar e s e a r c hm e t h o dc o m b i - i l i i 培i n d u c t i o n , s t a t i s t i c a la n a l y s i sa n de m p i r i c a lr e s e a r c ha n dr e s o r t i n gt o t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n dl e v e l so fa n a l y s i sa n do t h e rr e s - e a r c ht o o l s ，a l lo v e r a l lf i c ts t r a t e g i c a l l yd i r e c t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e - mm o d e li sd e s i g n e d ，m a i n l yi n c l u d i n g ：p e r f o r m a n c eo b j e c t i v e ss y s t e m ，p e r f o r m a - 英文摘要 n c em a n a g e m e n tp r o c e s s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts u p p o r ts y s t e m sa n dp e r f o r m - a n c em a n a g e m e n to r g a n i z a t i o n sa n dr e s p o n s i b i l i t ys y s t e m ，i nw h i c hp e r f o r m a n c e o b j e c t i v e ss y s t e mi st h ec o r e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s si s t h ek e y ，p e r f o i t l l a n c em a n a g e m e n ti n s t i t u t i o ni st h es t a n d a r d ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to r g a n i z - a t i o na n dr e s p o n s i b i l i t ys y s t e mi st h eg u a r a n t e e w h i l et h es i t u a t i o no ff i c tc o l - p o r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sc a r e f u l l ya n a l y z e di n t h i sp a p e r , t h ec o m p a n y - 。s k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sm o d e la n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s sm o d e l a r ea l s od e s i g n e di nd e t a i l ，s ot h a tt h e s ec a np l a yar e f e r e n c e dr o l ef o rt h ew o r k o ff i c tc o r p o r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dp r o v i d eu s e f u lr e f e r e n c ef o rt h e e s t a b l i s h m e n to f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m so fo t h e rw h a r fe n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；b a l a n c e ds c o r e c a r d ；k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 目录 目录 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 1 1 港口在现代物流产业发展中的功能地位1 1 1 2 我国港口物流业在新经济背景下面临的新要求和发展对策2 1 1 3 港口企业对现代绩效管理的需要2 1 2 论文研究意义3 1 3 论文研究方法4 1 4 论文的结构框架4 第2 章绩效管理的理论概述5 2 1 绩效管理的相关概念5 2 1 1 绩效的定义5 2 1 2 绩效管理的定义6 2 1 3 绩效考核的定义6 2 2 绩效管理评测方法7 2 2 1 平衡计分卡7 2 2 2 关键绩效指标8 2 2 3 层次分析法( a h p ) 10 第3 章f i c t 公司绩效管理现状分析1 3 3 1f i c t 公司基本情况介绍1 3 3 1 1f i c t 公司概况1 3 3 1 2f i c t 公司的组织结构1 4 3 1 3f i c t 公司人力资源状况14 3 2f i c t 公司现行绩效管理体系概况1 6 3 3f i c t 公司现行绩效管理体系存在的问题16 3 3 1 绩效管理系统性不强1 6 3 3 2 绩效管理定位模糊1 8 3 3 3 绩效考核结果不真实1 8 3 3 4 绩效考核结果应用不充分1 8 第4 章f i c t 公司绩效管理体系设计2 0 4 1f i c t 公司绩效管理体系设计的目的和原则2 0 目录 。_。一 4 1 1f i c t 公司绩效管理体系的设计目的2 0 4 1 2f i c t 公司绩效管理体系设计的原则2 0 4 2f i c t 公司绩效管理体系设计的思路。2 2 4 3f i c t 公司绩效管理目标体系设计。2 3 4 3 1f i c t 公司整体绩效战略目标设计2 3 4 3 2f i c t 公司部门、岗位绩效战略目标设计2 6 4 4f i c t 公司关键绩效指标体系设计。2 7 4 4 1f i c t 公司级关键绩效指标的确定2 7 4 4 2f i c t 公司战略规划图设计3 0 4 4 3f i c t 公司级关键绩效指标权重的确定3 2 4 4 4f i c t 公司部门级关键绩效指标的确定3 6 4 4 5f i c t 公司岗位绩效指标的确定3 9 4 5f i c t 公司绩效管理的实施流程设计。4 1 4 5 1f i c t 公司绩效管理实施模型的设计4 l 4 5 2f i c t 公司编制绩效计划的流程设计4 l 4 5 3f i c t 公司绩效实施阶段设计4 2 4 5 4f i c t 公司绩效考评流程的设计4 3 4 5 5f i c t 公司绩效评估结果反馈设计4 5 4 5 6f i c t 公司绩效结果的应用4 6 4 6f i c t 公司绩效管理制度的制定。4 7 4 7 建立严密的绩效管理组织与责任体系4 8 第5 章结论5 0 5 1 研究成果和结论5 0 5 2 研究的局限性5 0 5 3 进一步研究的问题51 参考文献5 2 攻读学位期间公开发表论文5 4 致谢。5 5 f i c t 公司绩效管理体系研究 1 1 研究背景 第1 章绪论 1 1 1 港口在现代物流产业发展中的功能地位 传统的港口活动仅为中转与产品分配功能。而为了更好的给客户提供个性化 服务，国际货运正加速由孤立从业者的零打碎敲向现代物流系统发展，港口作为 全球综合运输网络中的关键点，其功能也正朝着提供全方位的增值服务方向发展。 因此，现代港口依托运输和中转功能建立完善、强大的现代物流体系，近一步在 配送、包装、仓储和加工改装等方面促进整个临港产业的发展。港口推动现代物 流发展主要体现在港口功能的拓展方面，同时，现代物流发展也要求港口拓展多 方面功能。 按照现代物流的观点，港口在现代物流体系中处于核心战略地位。主要因为： 港口在整个运输链上总是最大量货物的集结点。港口既是水陆运输的枢纽，又 是水运货物的集散地、远洋运输的起点与终点。无论是集装箱货还是散装货，远 洋运输总是承担着其中最大的运量。港口是全球生产要素的最佳结合点。港口 可以以最有利的方式把两个国家之间有着巨大禀赋差异的生产要素相结合。目前， 世界主要港口多数都发展成为重要的工业基地。港口在国际贸易中一直是不同 运输方式汇集的最大、最重要的节点。在港口地区落户的有船东、船舶代理公司、 货主、货运代理公司、商品加工厂、批发商、零售商、组装公司、包装公司等等 各种相关单位。随着经济全球一体化的发展，港口物流中心的计算机网络系统必 将与上述单位的计算机网络系统联网，将有关信息及时汇聚到港口和物流中心。 因此，在现代生产、贸易和运输中港口处于十分重要的战略地位。 港口的区位优势在现代物流服务中也尤为突出。在现代物流持续发展的进程 中，港口由仅仅提供货物装卸、中转和仓储等传统的物流服务项目开始，发展到 可利用其通讯、信息以及e d i 网络等资源，为客户提供所需市场与决策信息。同 时，港口还可以作为综合服务中心，拥有舒适的生活娱乐空间，为贸易各方提供 优质的贸易谈判条件、丰富的人才供应和海员服务等。现代港口通过其自身区位 第1 章绪论 优势和由此衍生出来的诸多功能，可简化贸易和物流过程，使港口在现代物流节 点上提供最少间断的服务和最大的增值。 1 1 2 我国港口物流业在新经济背景下面临的新要求和发展对策 现代物流是2 1 世纪世界经济的一个新增长点，被称为“第三利润源泉”。物 流在新的经济背景下拥有广阔的发展空间：专业化的物流产业随着跨国集团与国 际贸易的发展应运而生；区域经济一体化促使现代物流快速发展；网络经济发展 催发现代物流的出现；现代物流的发展能实现交易成本最小化。因此，在新的经 济背景下，港口物流需要不断完善其传统功能。目前我国港口物流的运营状况在 许多方面与现实需求还存在着一定的差距，如，服务理念、技术操作、战略设想 等。港口物流必须加强服务理念以适应现代物流的发展需要。我国港口物流业 目前大多还处于利润理念阶段，对客户的服务意识比较淡薄。高新技术将成为 现代港口物流产业运营的支撑点。未来港口间竞争的焦点和提高管理水平的重要 关键将是信息交换能力的强弱。经济全球一体化的发展，要求港口物流要具备 全新的战略意识。国际多式联运是物流全球一体化的突出表现，各大航运公司会 逐渐将运输能力从水路向陆路和航空延伸，逐渐成为港口的投资主体。航运联 营体的发展，加大了港口物流被淘汰的可能性。全球战略联盟对船舶停靠港口和 使用码头的选择将日益集中化，港口两极分化的趋势将更为明显，航运联营体会 更关注拥有较强运营能力和优越地理位置的港口。 现代港口建设和发展的一个重要方向是将功能单一的传统港口发展成为物流 园区或物流中心，实现港口物流化。物流化的港口不再只有货物装卸的简单功能， 而是发挥着转运功能，成为交通运输枢纽，它采用自动化运输、仓储技术和现代 化的通讯技术，使各种现代化运输方式汇聚到港口，将货物转运到海外和内陆的 广阔腹地。我国港口需要从健全港口现代物流模式入手完善其职能，并加快物流 信息化建设、强化港口物流的服务理念，积极发展港口的第三方物流优势。 1 1 3 港口企业对现代绩效管理的需要 绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，9 0 年代传入中国，以其完善的体系、 f i c t 公司绩效管理体系研究 优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者 的圣杯。目前，绩效管理越来越多的被用作企业战略管理的实施方法已经被许多 国际一流公司的管理实践所表明。因为绩效管理利用平衡计分卡将企业的战略目 标转化为可衡量的指标，分解到各个战略职能部门，然后层层分解到每个岗位、 每位员工，不仅提高了企业中组织、部门、岗位和员工的各层次绩效，又保证了 企业战略和绩效管理的有效结合；企业还可以通过绩效管理完成许多，如公司薪 酬的制定方案、人才的选拔和任用、员工的职业培训、员工的职业规划和发展等 人力资源方面的任务。综上所述，加强绩效管理有助于有效整合企业的人力资源， 并可以将企业战略转化为具体的行动，从而增强企业竞争力，保持竞争优势。 港口企业属于一个纯服务性的行业，有着不同于一般传统企业的生产及人力 资源管理模式，即服务就是产品。而且，劳动密集是物流企业最大的特点之一。 这就致使港口企业的员工成为服务的创造者、物流文化的承载者，人力资源成为 生存发展的核心力量和竞争成败的战略资源。尤其是在专业人才频繁流动的今天， 港口企业飞速发展的要求与行业内巨大的人才缺口极其不相适应，而一套有效的 绩效管理体系可以帮助企业激励并留住优秀的人才，可以为选拔和培养专业人才 提供依据，可以为企业各项管理提供决策依据，那么建立一套有效的绩效管理体 系已经成为港口企业提升管理能力、积蓄发展潜力的重要途径。另外，在港口生 产的运营过程中，应随时根据质量控制标准负责对港口服务质量进行监控，确保 每个作业环节的高效、合理运行。并且对港口生产的运营过程及总体情况做出最 终的考核评价，进行相应的奖惩和改进，使整个运营过程越来越通畅、规范。这 更充分说明绩效管理体系在物流行业的重要性。 1 2 论文研究意义 本文将以天津五洲国际集装箱码头有限公司( t i a n j i nf i v ec o n t i n e n t s i n t e - r n a t i o n a lc o n t a i n e rt e r m i n a lc o l t d 下称“f i c t 公司”) 为例，在总结和分 析公司人力资源情况和绩效管理现状及存在的问题的基础上，运用归纳、统计分 析和实证研究相结合的研究方法，借助平衡计分卡、关键绩效指标和层次分析法 第1 章绪论 等绩效管理体系的研究工具，将公司战略和绩效管理有机结合，重新设计f i c t 公 司以战略为导向的绩效管理体系，为公司战略管理和绩效管理提供决策依据。本 文的研究对于提高绩效管理水平，获取公司竞争优势具有重要的现实意义。 ( 1 ) 以战略为导向的绩效管理体系可以在分析公司战略目标的基础上，提取 公司关键绩效指标并确定其衡量指标，然后再逐层的分解到各职能部门和岗位， 将部门、岗位和员工的绩效管理与公司战略目标的实现紧密联系在一起 ( 2 ) 以战略为导向的绩效管理体系可以帮助公司梳理生产、业务、内部管理 等方面的流程，帮助公司发现管理盲点和走出发展误区。 1 3 论文研究方法 本文在研究中，以f i c t 公司的绩效管理为例，运用归纳、统计分析和实证研 究相结合的研究方法，在总结和分析f i c t 公司在绩效管理中存在的问题的基础上， 将绩效管理理论和公司战略相结合，研究并设计了较为系统的绩效管理体系，同 时，在研究设计的过程中，还采用了系统的绩效考评技术，其中，先用平衡计分 卡( b s c ) 法和关键绩效指标分析法用于分析企业特点和战略目标，再运用层次分 析法并赋予相应的权重，形成完整的考核指标体系。 1 4 论文的结构框架 第1 章为绪论，论述了论文的研究背景、研究意义、研究方法和论文的结构 框架。 第2 章详细论述了绩效管理相关理论，确定了战略导向绩效管理的研究对象 和工具。 第3 章对f i c t 公司绩效管理现状进行分析，归纳、总结了公司在绩效管理中 存在的问题。 第4 章设计f i c t 公司战略导向绩效管理体系。简单阐述了设计该体系的目的、 原则及设计思路，依托平衡计分卡对绩效管理目标体系模型、关键绩效指标体系 模型、绩效管理流程和相关制度进行了重新设计设计。 第5 章为结论，总结论文的研究成果、局限性和需要进一步研究的问题。 1 f i c t 公司绩效管理体系研究 第2 章绩效管理的理论概述 2 1 绩效管理的相关概念 2 1 1 绩效的定义 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。怎样理解 绩效，是理解并分析绩效管理的基础。目前学术界对绩效有多种多样的定义。总 结为两种观点： 一种认为绩效是结果，如伯纳丁等认为绩效是由特定的工作职能或活动所产 生的结果。这种以工作结果作为绩效的观点存在一定的片面性，虽然它是评估组 织、部门和员工行为有效性的重要途径，但因为工作的结果依赖于在工作过程中 采取的行为，如果管理者只注重结果而忽视导致结果的行为，就无法进行“对症 下药 式的管理，更谈不上从根本上扭转不良业绩和维持优秀业绩了。 另一种认为绩效是行为，如鲍曼b o r m a n 和莫托维德罗m o t o w i d l o 将绩效分为 任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和环境绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 两方面，他们 认为绩效是个人或系统的所作所为，而不是行为的结果。以组织或个人的行为作 为绩效来进行评价，虽然可以及时的获得被评价者的活动信息，在工作过程中不 断督导受评者，但是由于缺少了目标的激励，员工的工作就会变得盲目，导致工 作结果与公司的战略目标相差甚远。 而在绩效管理的实践中，我们经常会采用包括行为和结果两个方面绩效概念， 因为绩效行为是达到绩效结果的条件之一，无法将它们相剥离。布罗姆朗奇对绩 效下的定义就体现了这一观点，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现 出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是 为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并能与结果分开进行判断”。这一定 义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入行为，也要考虑产出结 果。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。绩效的优劣，受制于主、客观的多 种因素影响，如员工的激励、环境和机会、技能。对绩效的分析与考核，也须从 多方面进行，不仅考核工作业绩，也需考核工作能力和工作态度，不同岗位考核 第2 章绩效管理的理论概述 侧重点也有所不同。再之，绩效也会随着员工的进步提升变化而变化，也有个别 的退步。由此可见，绩效具有动态性、多因性、多维性。【2 。4 】 2 1 2 绩效管理的定义 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制 定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过 程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目 标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”的局面；绩效 管理体现着“以人为本的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工 的共同参与。【5 】 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在 过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间( 通常是一年) 的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效 管理里用关键绩效目标( k p i ) 和平衡计分卡表示。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，有效的目标分解之后，通过逐步逐 层地努力工作企业预定的战略目标就会实现。在此基础上，理顺企业的管理流程， 规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为 自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理工作中摆脱出来，更好地做好规划与发 展工作。【6 】 2 1 3 绩效考核的定义 绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的 标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成 指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评 价体系、评价标准及评价方法等内容。它是用一种科学的方法，对员工现任职务 状况的工作绩效和担任更高一级职务的潜力，进行有组织、定期的，并且是客观 的评价。是组织绩效管理循环中的一个重要环节。其核心是促进企业获利能力的 f i c t 公司绩效管理体系研究 提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 2 2 绩效管理评测方法 2 2 1 平衡计分卡 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 被誉为近7 5 年来世界上最 重要的管理工具和方法，是由哈佛商学院的卡普兰教授和咨询师诺顿于1 9 9 2 年提 出的。b s c 作为一种新的企业业绩考评方法，主要是将组织的战略轨迹通过财务 指标、客户指标、内部流程指标及学习与发展指标展现出来，实现绩效考核、绩 效改进到战略实施和战略修正的战略目标过程。它将绩效考核的地位提升到组织 的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。【_ 7 】 平衡计分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷， 仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工 的培养和开发，客户关系的开拓和维护、无形资产收益等等。平衡计分卡最大的 优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人 员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现， 最终保证了财务指标的实现。同时平衡计分卡方法下设立的考核指标既包括了对 过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。它是一个将公司战略管理控制与 战略管理的绩效评估科学的结合在一起管理系统，其基本原理和流程如下： ( 1 ) 以组织的共同愿景与战略为组织内部核心思想，依托组织结构，科学的 将公司的愿景与战略进行细分，再转化为下属各职能部门在财务、顾客、内部流 程、学习与成长等四个方面的系列具体指标( 即成功的因素) ，并设置相应的四 张计分卡，其基本框架见下图2 1 ： ( 2 ) 依据各职能部门分别在财务、顾客、内部流程、学习与成长等四种计量 可具体操作的指标，设置与其相互对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公 司战略目标紧密相连，同时还兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益， 综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 第2 章绩效管理的理论概述 表2 1 平衡计分卡基本框架图 ( 3 ) 由各主管部门与职能部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将 各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分 值。以综合评分的形式，定期( 月度、季度或年度) 考核各职能部门在财务、顾 客、内部流程、学习与成长等四个方面的指标完成情况，并及时反馈，适时调整 战略偏差，或修正原定指标和评价指标，确保公司实现预期的战略目标。 2 2 2 关键绩效指标 ( 1 ) 关键绩效指标的含义 所谓关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，提炼和归纳出 该业务的关键要素和关键内容，用于衡量组织绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为组织内部可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础。关键绩效指标是一个标准体系，它必须是可以量化的，如果难以量化， 那么也必须是可行为化的。如果量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不 f i c t 公司绩效管理体系研究 是符合要求的关键绩效指标。 绩效管理要保证实现组织战略，实际上就是通过关键绩效指标的设定来反映 其战略导向的含义。我们可以从三方面深入理解关键绩效指标的具体含义。【眄】 一、关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计 划的重要组成部分。它可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明 确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理 的关键。 二、关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键 绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。 三、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期 望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，。 关键绩效指标是用于管理和评价被评价者绩效的可量化的或可行为化的标 准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如 果难以量化，那么也必须是可以行为化的。 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，就是说，关键 绩效指标是连接个人绩效与组织战略目标的一个桥梁。关键绩效指标是针对对组 织目标起到增值作用的工作产而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理， 就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，管理者与员工就可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组 织中关键绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就 可以有共同的语言。 应用平衡计分卡设计、提取关键绩效指标被公认为是近十年来最重要的、最 流行的管理方法，也是企业绩效管理变革中的突破。应用平衡计分卡提取关键效 指标，要求管理层必须先确定企业战略和长远目标，然后再确定组织的关键绩效 指标。这个次序不能颠倒，不能根据己经存在的绩效指标来建立企业战略和目标。 不能仅仅因为某一指标己经存在或己普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡 第2 章绩效管理的理论概述 计分卡中，因为这个指标不一定符合企业的战略目标。 ( 2 ) 关键绩效指标的原则( s m a r t 原则) s 表示指标必须是具体的( s p e c i f i c ) ：指绩效考核要与特定的工作指标 相对应，不能笼统，以保证其明确的牵引性； m 表示指标是可度量的( m e a s u r a b l e ) ：指绩效指标是可以量化的或者 行为化的，即指标必须有明确的衡量指标，从而保证这些绩效指标的数据或者 信息是可以获得的； a 表示指标是可实现的( a t t a i n a b l e ) ：指绩效指标在付出努力的情况 下可以实现的，避免设立过高或过低的目标； r 表示指标的现实性( r e l e v a n t ) ：指绩效指标必须与公司的战略目标、 部门的任务指标及岗位职责相联系； t 表示指标具有时限( t i m e b o u n d ) ：注重完成绩效指标的特定期限， 即指标具有明确的时间要求。 2 2 3 层次分析法( a h p ) 层次分析法( a h p ) 是美国运筹学家a l s a a t y 于2 0 世纪7 0 年代提出的。a h p 法是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准 则，进而分解为多指标( 或准则、约束) 的若干层次，通过定性指标模糊量化方 法算出层次单排序( 权数) 和总排序，以作为目标( 多指标) 、多方案优化决策 的系统方法。它是将定性问题定量化处理的一种有效手段。 层次分析法的基本步骤是： ( 1 ) 建立层次结构模型 在深入分析实际问题的基础上，将有关的各个因素按照不同属性自上而下地 分解成若干层次，建立一个金字塔式的树状结构模型：同一层的诸因素从属于上 一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作 用。最上层为目标层，通常只有1 个因素；中间为准则或指标层，可以有一个或 几个层次( 当准则过多于9 个时应进一步分解出子准则层) ；最下层通常为方案 或对象层。 f i c t 公司绩效管理体系研究 ( 2 ) 构造两两比较矩阵 从层次结构模型的第2 层开始，对于从属于( 或影响) 上一层每个因素的同一层 诸因素，用两两比较法和1 - 9 比较尺度构造两两比较矩阵，直到最下层。 其中，比较第i 个元素与第j 个元素相对上一层某个因素的重要性时，使用 数量化的相对权重a j j 来描述。粕的取值可参考a l s a a t y 的提议，按下述标度进 行赋值。a i i 在1 - 9 及其倒数中间取值，如表2 1 所示： 表2 1 两两比较等级 比较尺度重要性等级 粕= 1 元素i 与元素j 对上一层次因素的重要性相同 a i j 23 元素i 比元素j 略重要 绚25 元素i 比元素j 重要 a i i = 7元素i 比元素j 重要得多 粕29 元素i 比元素j 的极其重要 = 2 n ，n = l ，2 ，3 , 4元素i 与j 的重要性介于粕= 2 n