海大课件2. 人力资源管理规划 工作分析.ppt

1,人力资源管理-获取竞争优势的工具,中国海洋大学管理学院市场营销系Wangdajun552010年7月2日,2,中国真正实现现代化还要上百年甚至更长,2010年03月14日上午国务院总理温家宝与中外记者见面温家宝说:我深深爱着我的国家，没有一片土地让我这样深情和激动，没有一条河流让我这样沉思和起伏。亦余心之所向兮，虽九死其尤未悔。我将以此明志，做好今后三年的工作。,温家宝说：由于城乡不平衡、地区不平衡，再加上人口多、底子薄，中国还处于发展的初级阶段。要建成一个中等发达的国家，至少要到本世纪中期；要真正实现现代化，还要上百年的时间以至更长。,3,2007年10月15日，在瑞典首都斯德哥尔摩，瑞典皇家科学院官员宣布诺贝尔经济学奖获奖结果。2007年诺贝尔经济学奖授予莱昂尼德赫维奇、埃里克马斯金和罗杰迈尔森3名美国经济学家，以表彰他们在创立和发展“机制设计理论”方面所作的贡献。,4,究竟什么是“机制设计理论”？,“我觉得机制设计理论可以说是经济学中的工程学，大部分经济学是基于已经存在的事情，对结果加以预测，或者往回看，对已经产生的结果加以解释，称之为实证经济学；而机制设计理论正相反，我们从想要达成的结果出发，设计出能够达到目标的机制，即规范经济学。我要说的是，大部分的经济学研究属于前者，而我的最爱是占小部分的后者。”,5,经济机制设计理论是研究在自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化的条件下,能否设计一套规则或制度来达到既定目标的理论。设计理论关注的是在市场失灵的情况下,我们怎么找出一种替补的机制或者是游戏规则,在即使是每个人都追求个人利益的时候,解决个人之间的冲突。激励机制理论就从根本上发现信息的不完全或信息的不对称,人们有自利性。能不能找出一种游戏规则协调这种冲突,也就是让每一个人都在主观上追求个人利益的时候,达到客观的实施效果。激励机制设计理论就说,做好一个事情要从三个方面入手:第一,就是制度,国家的法律法规是没有讨价还价的余地的;第二,就是激励机制的设计,给人们动力;第三,由于制度或者激励机制经过演化,就变成了一种长远的企业文化,或者说一个国家的文化。把这三块真正调动起来,你的事情就做成了。上海财经大学经济学院院长田国强1984年起在明尼苏达大学跟随赫维茨攻读经济机制理论,6,第三章人力资源的规划,7,子曰：人无远虑，必有近忧,方向比努力更重要只有伟大的精神却没有伟大的方向没有遵从规律和历史的选择，即使历尽艰辛，得到的也只能是死亡。,8,预则立，不预则废。,事先的谋划，是以往经验的总结，再结合新的情况，加以通盘的考虑，需要多方面的真实信息。只有长期准备，才会具备这样的条件，才会胸有成竹。,9,坚持到底有备无败:伟大事业都是长期经营结果,渠成水自流实力是准备出来的，有实力，才会梦想成真。只有把渠挖好了，水才会流进来。渠不成，水是不会自己来的自己来的都是洪水。,10,竹成自在胸,德鲁克的名言是：“如果你还没有准备好，那么，你会在今天就进入吗？”平时不烧香，临时抱佛脚者，大有人在。英雄就是那些有想法的人，连想法都没有的人自然无所事事，事不来则得过且过，事来只会磕头如捣蒜。,11,拓展思维视角,横看成岭侧成峰远近高低各不同不识庐山真面目只缘身在此山中,12,第一部分企业战略与HR战略规划,13,哈罗德孔茨：“规划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,现在,未来,规划,静态（盘点）,动态（预测）,标准,预算,控制,14,一、运营有效性是不是战略？,经营和管理一个公司有“做正确的事”与“正确地做事”之分。在波特看来，所谓战略，就是“做正确的事”选对一个进入壁垒高，能够实现不完全竞争（合法垄断）的行业，并在一个行业里选定一个独特的方向，找到自己产品和服务特色。只有在这个前提下，“正确地做事”（执行）才会有意义。如果行业没选对，你做事再正确，都无法获得竞争优势。,15,德鲁克说：世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有用的事情。,波特强调：“不能只顾具体运营”。再好的战术，都无法代替正确的战略。,良好的战术永远代替不了正确的战略，卓越的执行能力永远代替不了制定战略的工作。但战略永远只是取得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。再正确的战略，如果让执行力平庸的人来实施，结果也一定是平庸的或糟糕的。,16,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。,彼德.德鲁克,17,1.外部战略观即竞争战略基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。,通过研究行业最主要的经济特征、发展规律以及前景、竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营与运作模式，即企业战略.增强企业对环境变化的适应能力环境是变化的，企业对人力资源的需求也是变化的。,企业经营战略从两个角度思考：,18,2.内部战略观（基于企业资源战略观）即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源，因而战略制定应以企业内部资源利用效果最大化为目标。,企业内部传递产品的过程被称为“内部市场”，企业的各部门，分别上游部门的“内部客户”。企业战略的出发点是企业内部已有的资产、品牌、信息、知识人才等资源。HR战略规划是企业战略规划的一部分，是企业为达成经营战略而确定的HR配置目标、计划和方式，是企业HR开发与管理工作的龙头。优化人员结构，做到人尽其才。,19,企业战略轮廓,公司决定提供的产品/服务,决定进军的地理位置,决定涉足行业的细分,供应的客户,勾画企业战略的作用：1，明确如何重新分配资源，2，明确如何选择机会，寻求更重要的机会,企业战略,20,玩什么游戏?,如何玩？,要玩出什么结果?,使命与目标,业务范围,竞争战略,这三个问题必须作为一个整体而不是各自独立去回答,企业战略规划的内容,21,企业战略规划的层次体系,使命,目标,战略,政策,程序,规划：最简单形式的计划,方案：一种综合性的计划,预算：数字化的计划,抽象,具体,22,二、人力资源战略规划的定义,广义的：是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及完成这些任务的，满足这些要求而提供的人力资源的过程。狭义的：对可能的人员需求、供给情况（在组织内部和流入、流出组织的行为）进行预测，并据此储备或减少相应的人力资源（作出相应准备的过程）。,23,关于企业人力资源开发与管理的长期的、全局性谋划人力资源战略与企业经营战略的关系A从属于经营战略B为经营战略服务C对经营战略有巨大作用,企业经营战略,人力资源战略,（一）人力资源战略规划基本含义,24,（二）参与企业战略规划的制定,SWOT分析（Strength,Weakness,Opportunity,Threats):分析企业的外部机遇和所受到的威胁分析企业内部的优势和不足。帮助企业进行战略计划实施。,若企业发展战略为外部扩张，则需要提供人力资源供给信息竞争对手的激励政策最低工资、强制保险等政策法规企业要保持现有市场份额并扩大，如何保留和激励关键员工？企业实施兼并，被兼并企业的人力资源以及企业文化如何融入？,25,三、HR战略规划与企业经营战略规划,在寻求持续的竞争的过程中采取行动和做出变动的能力。组织在规划未来时，HR经理必须使HR计划与经营战略规划相吻合（是完整的一体）。在战略规划中，一个日益重要的考虑因素是，是否有足够的人（组织内或外）实施组织的目标。成功的HR计划有助于增进组织能力-灵活应变，保持竞争优势的能力。HR规划是企业经营战略的承接，要理解规划得的假设系统，需要从源头-企业经营战略出发。,26,企业经营战略与HR战略规划,环境变化,经营战略,人力资源战略,人力资源战略规划,执行,企业的一切活动可以认为是企业对外部环境的一种反映，环境是企业活动的源头。,行业选择与定位，核心竞争力与竞争方式。企业经营模式,HR策略员工的核心专长与技能的开发;如何通过人力资源管理实践获得竞争优势,通过相应的技术手段，结合企业的实际情况，将人力资源战略落实为若干计划的过程。其中HR数量、质量、结构是规划的核心。,将战略规划落实到HR具体资源活动之中，执行相应的职能计划。,27,企业战略计划过程和人力资源战略规划过程,战略计划（长期）企业的宗旨外部的环境实力和约束,经营计划（中期）开发新项目转换经营目标利润指标,年度预算（短期）目标分解：部门与个人目标计划执行的监督和控制,行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计划素质提升计划,预测需求雇员数量、质量雇员结构分布可供与所需的资源净需求量,分析问题企业需求外部因素内部供给,人力资源战略规划过程,企业计划过程,28,人力资源为战略规划服务,6人员组合,4精神与态度,8激励制度,5人员的秉性,3岗位技能,7分配原则,1战略人才,2人才专攻,10结构制度与文化配合,9奖罚标准,11企业和员工的期望,12HR的角色定位,29,人力资源在企业中的角色定位,战略伙伴参与战略规划的制定辅助战略的执行组织诊断制定人力资源长期规划,员工激励者（领导）考虑日常工作中员工的问题和需求与员工更多的沟通发掘员工的潜力培养员工的忠诚度,人事管理专家开发人力资源管理流程、系统提供良好、节约的行政人事服务贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本,变革推动者帮助组织的变革：确定问题、建立信任、制定行动计划、解释政策制造氛围和舆论企业文化的提炼。,现在（操作）,人（感受、要求）,未来（战略）,程序（系统、制度）,30,良循环性圈,案例：美国企业的人力资源战略,强大的经济实力,长期的人才战略,优厚物质待遇,一流工作环境,重才社会风尚,各国人才荟萃美国,美国是全球创新之源（科技-管理-服务）,科技领先推动新经济领先发展（IT）,世界500强美国近半,先进民主政治,31,第二部分人力资源规划与基本程序,32,一、企业人力资源规划的内容,33,人力资源规划的基本问题,企业现状如何？企业目标是什么？如何协助实现企业目标？自我审视当下现状,要点整理,34,二、人力资源规划定义,是指企业为了能稳定地拥有一定素质与必要数量的人力，进而达成个人利益与组织目标所拟定的一套措施，其主要的目的在于使组织当中的人力需求与人力现况在组织未来发展过程中相互匹配人力资源规划是高层次的人力资源管理项目，也是一种整合的工作，通常与组织的战略规划相结合,35,三、企业人力资源规划的作用,满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人的发展目标相一致。,起点和依据,防止流失、浪费/重置成本,双赢,36,企业各类人员计划编制,人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策,要点整理,37,人力资源管理构与管理层次,中、长期经营计划,短期年度经营计划,人力规划,员工发展,绩效管理,员工生涯管理,培训管理,聘用管理,薪酬管理,经营层,管理层,基层,要点整理,38,人力资源管理体系,人力资源规划人力资源控制人力资源管理衡量评估考核,人力资源信息,人力资源管理求才选才配置,育才留才,用才,修正,修正,修正,反馈,要点整理,39,人力资源规划的目的,适时实地提供实质、实用人才实量,使人力资源运用达到最佳经济效果,要点整理,40,2.决定人力资源目标,为达成组织目标，需要多少人力？为达成组织目标，需要何种专长人力？为达成组织目标，何时需要上述人力？为达成组织目标，需要何种组织结构？为达成组织目标，需要何种企业文化？,41,未来公司需要多少员工？公司需要哪些技能？公司的人力资源流动储备如何？公司的员工流动率多大？员工的年龄结构怎样？公司需要什么样的？公司该培训自己的员工，还是雇用有经验的员工？公司要扩张，需要哪些方面的人才？公司兼并其他企业，被兼并企业的人员如何处置？企业文化如何融入？,42,（三）组织发展阶段与人力资源规划,初创期与高度成长期预计将来人力需求量取得人力管道及取得时间把握成熟及稳定期事务简化生产自动化的进行及现有人力素质提升人员配置合理安排衰退与更新期规划自然淘汰研拟多余人力处理方式及处理成本考虑组织重整,43,人力资源规划的模式,企业战略规划,现有人力资源盘点,净人力需求量,人力供给预测,人力需求预测,匹配政策,执行计划,执行反馈,市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育训练劳力稳定性,晋升补充培训发展配置职涯发展,现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策,44,短中长期的人力资源规划,短期,中期,长期,战略规划,预算,工作计划,事业计划,预测员工人数,预测,环境勘查,人力资源规划,45,三、人力需求的预测程序,分析组织目标与战略,分析目前人力需求,预测将来人力需求,经营目标、工作内容、工作量的变化,组织构架、出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数,出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序,46,人力需求预测的方法,工作量分析法贡献度分析法趋势分析法比率分析法相关分析法管理者判断分析法德尔菲分析法,47,现实与目标？,分析目前人力的素质人力盘点,48,人力资源体系：1）员工能力开发如何支持企业发展战略，2）基于现有资源与能力的投入产出分析。,企业现状,数量,质量,结构,人力资源战略,支撑企业战略的人力资源体系,人力资源的投资效益分析,诊断企业人力资源现状,49,人力资源现状分析要点,企业业绩增长状况人力资源增长状况人力资源构成分析工资增长分析运营费用增长分析总体趋势曲线图原因解析组织机构对比改进建议,50,人力盘点,人力预算,前程规划,招募计划,教育训练,人力考核,薪酬管理,51,五、人力供给的预测程序,1分析目前人力素质,2判断目前人力动向,了解将来人力需求,预测将来人力供给,智识/技能绩效/生产力劳动成本(即人力资源盘点),耗损率发展性可动性,能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间,52,人力资源供给预测,一旦组织已经预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。内部劳动力供给预测：根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；外部劳动力供给预测：确定未来可能的人员供给状况。,53,企业内部管理人员接替模型,岗位层级最高最低,54,替换单法,3.类似于“管理人员接续计划”,55,经理人指南-人力资源战略规划的执行,56,一、人力资源规划与经理工作,（一）人力规划由谁来做人力资源部门高层主管其它专业主管部门各级主管,57,由人力资源部门负责办理，其他部门与其配合；由某个具有部分人士只能的部门与HR部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队负责。,1.人力资源战略规划的执行者,58,2.人力资源战略规划的执行,(1)企业层次：CEO亲自参与，尤其是企业经营战略对HR战略规划的影响。(2)跨部门层次：需要企业副总裁级别的管理者执行（协调、监督和实施效果的评估）。(3)部门层次：人力资源部门：担任“工程师+销售员“的角色其他部门：HR战略规划工作应该是每个部门经理工作的得组成部分。,59,3.人力资源战略规划的承担者,60,第四章工作分析JobAnalysisandDesign,61,为什么要做工作分析,62,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,？,63,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,64,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,65,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,因为：,66,1,第一节工作分析,人力资源供应链的传送带,人尽其才、才适其职职得其人、职尽其用,67,一、工作分析的概念,定义：工作分析明确了各个工作所需承担的责任，以及技术的资历要求，还有工作环境条件的考量。,工作关乎国民经济工作关乎企业工作关乎每个人,68,（一）工作（职务）分析,韦恩.卡肖认为：工作分析是确定一个工作的性质并了解进行这一工作所需员工行为的过程。兰德尔认为：工作分析是描述和记录一个工作的目的、主要职责和活动、工作条件以及所需的技能、知识和态度的过程。,根据工作的事实，分析工作的内容，程序和责任以及完成该项工作所需具备的学、识、技、能经验等方面的过程。它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。,69,（二）一项不可或缺的基础性工程,似是而非的专业术语,工作元素,任务,职责,职位,工作,职业,如拾起、运送和安置一个对象等,一组工作要素的组合，如打字员打字,责任,员工在工作岗位上需完成的一系列任务组成的活动,一个或多个任务落实到一特定员工身上出现的岗位，是任务和责任的集合。,由一个或一组主要任务和责任相似的职位构成的事项，相当于人们常说的“职务”一词。,在不同组织、不同时间从事相似活动的一系列工作的总称，如教师等。,70,工作分析的术语,工作的输出：工作的输入：工作的转换特征：工作的关联特征：工作任务：工作态度：行为态度：,工作资源：操作过程：工作流程：工作背景：工作分析工具：工作分析技术（方法和系统）,71,工作主要特征,非知识型员工,知识型员工,72,（1）什么职位（WHAT）,（2）谁来做（Who）,（3）如何做（How),（5）何时做（When）,（6）为谁做(ForWhom),（7）在哪里做（Where）,（4）为何做（Why）,（三）工作分析的七要素任何一个工作都具备四种特性：什么、如何、为何、技能。通常用七“W”工作分析公式来完成：,73,（四）工作分析的目的,人员条件、能力,工作任务、程序,工作职能、设备,工作职务分析,工作人员分析,工作环境分析,人能尽其才,人能适其职,职能尽其用,组织目标,74,二、工作分析的历史沿革,1.职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表泰罗的理论对于管理科学化起到了巨大的推动作用，是现代职位分析的发端。定标准作业方法；定标准作业时间；定每天的工作量；形成定量化的劳动管理。,75,2.职位分析的发展：公平管理包括：,分配公平：是指个体之间实际获得的报酬是否与其投入对等；程序公平：是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否具有公平性的特点。,76,3.职位分析的兴盛：反歧视运动,发展源自于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。从1964年的民权法案开始，美国政府陆续通过了一系列的法案，针对雇用中的歧视行为，进行了详细规定。禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述；禁止在人员甄选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甄选标准、测试手段；禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待。,77,发达资本主义国家的发展，经历了简繁简的过程。职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。职位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。美国国家就业局形成了美国职位大辞典，为各行各业职业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程碑。,4.职位分析的成熟：管理的规范化与职业化,78,行政组理论研究发展概况,西方管理理论发展的三个阶段,古典管理理论阶段,行为科学理论阶段,现代管理理论阶段,管理理论的新发展,79,第二节组织设计与工作分析,80,一、组织设计,组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工；应给什么回报；坐在这把椅子上的人应具哪些条件。,81,汤姆.彼得斯（TomPeters）：,全球最著名的管理学大师之一，商界教皇，管理领袖中的领袖，后现代企业之父,82,看一下发生在我们身边的变化，过去VS.现在,83,任务,责任,职责,技能,工作规范（必要条件）,工作说明（背景）,工作分析,能力,知识,人力资源计划,招聘,选择,人力资源开发,绩效评估,报酬和福利,安全与健康,劳动关系,人力资源研究,均等就业,工作分析：人力资源管理的最基本工具,个人特点,证书,84,1,工作分析的重要作用,工作分析,薪酬福利,绩效考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做得如何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,85,第三节工作分析的基本程序,86,一、工作分析原则,（1)以战略为导向强调职位与组织和流程的有机衔接必须以企业的战略为导向、于组织的变革相适应、与提升流程的速度与效率相配合。（2）以现状为导向强调职位对未来的适应强调职位分析与客观性与信息的真实性，适应性。（外部环境、组织和流程再造等）,87,（3）以工作为基础强调人与工作的有机融合强化任职者的职业意识和规范（4）以分析为基础强调对职位的系统把握（5）以稳定为前提但重视对职位说明书的动态管理职位分析的系统模型,88,2.工作分析的步骤（流程）,结束时，工作分析的结果便形成了一份书面报告，总结了收集到的信息。人力资源经理会用这些数据扩充工作描绘和工作说明书的内容。最终目的是提高组织工作和生产率。,89,二、工作分析程序,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,90,第四节工作分析方法,91,一、定性的工作分析方法,观察法工作实践法访谈法问卷调查法工作日志法,92,二、定量的工作分析方法,职位分析问卷法（PAQ）职能性工作分析法（FJA）弗莱希曼工作分析系统法关键事件法（CIT）工作分析计划表法（JAS）,93,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于脑力劳动为主或处理紧急情况的间歇性工作,访谈法,应用范围广，比较简单，可控性强，是其他工作分析方法的重要补充,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真；受面谈者本身的主观影响,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致；前期工作耗费大量的时间和精力；可控性较差,日记法,获得较为准确且大量的信息,信息缺乏条理，逻辑性差，被调查者有夸大的倾向,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,94,工作分析专家最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面主管对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性任职者对工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾,收集工作分析资料的人员选择,95,1,第五节工作说明书？,96,关于职务说明书,何为职务说明书：形象地说，职务说明书就是岗位档案！,97,职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。,什么是职位说明书？,98,职务说明书解决四个关键问题,工作职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。层级关系：即企业组织结构