企业价值观管理讲义课件.ppt

企业价值观管理,仅靠制度解决不了管理的所有问题思考：行为管理和制度管理背后的目的是什么？,企业价值观管理,属于企业文化的范畴,科特教授的研究结论,关于企业文化的名言,杨元庆：对于一个企业来说，重要的不在于资金和技术，而是人和文化的魅力，这是一个企业的核心竞争力所在；张瑞敏：海尔的什么东西别人都可以复制，唯独海尔文化是无法复制的；任正非：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息；文化管理是企业管理的最高境界。,什么是企业文化,企业文化就是企业内所有员工都认同并遵照执行的价值观和信念系统。,企业文化管理的误区,错误理解企业文化；认为小企业没必要搞企业文化；仅提出理念，没有将理念贯穿到管理活动中；,企业文化存在误区的原因,很少反省，喜欢推卸责任；企业文化本身不易理解；书市上企业文化书籍泛滥；某些专业咨询公司的瞎指挥；,第一讲小结,行为管理和制度管理的缺陷企业价值观管理的必然企业文化的作用企业文化的误区,第二讲企业文化的概念共同价值观和信念系统的威力,企业文化的定义,企业文化就是企业内所有员工都认同并遵照执行的价值观和信念系统。,什么是价值,价值是事情的意义和一个人能够在事情里得到的好处；在这件事情里什么最重要？这件事可以给我带来些什么？凭这件事情可以得到些什么？价值是做与不做任何事的原因；,什么是价值观,价值观是一个人关于某件事情有何价值的观点；每个人都有很多的价值观，构成个人的价值观体系；对于同一个事情，不同的人价值观也不一样；因此，推动一个人的方法就是在价值观上下功夫。,如何利用价值观,创造价值增大价值转移价值,什么是信念,是“事情应该是怎样的”或者“事情就是这样的”的主观判断是我们认为维持世界运作下去的法则是解释和支持行动或没有行动的理由是解释和支持变化或没有变化的理由是对于这个世界各种关系的主观逻辑定律信念往往跟情景有关,信念形成的四个途径,本人的亲身经验观察他人的经验接受信任的人之灌输自我思考做出的总结,ABC法则,人总是按照自己内心的标准行事的不同的信念能够产生不同的行动要改变行为，首先要改变其信念,企业文化常用词汇概念区分,理念经营哲学工作作风企业精神,共同信念和价值观的含义,普遍认可遵照执行,共同信念和价值观的威力,共同信念和价值观的特征,惯性企业文化难以模仿中性企业文化需要管理,第二讲思考题,思考自己所在企业，存在有哪些被广大员工都普遍认可并遵照执行的共同信念和价值观。,第二讲小结,什么是价值和价值观什么是信念共同信念和价值观的涵义共同信念和价值观的威力共同信念和价值观的特征,第三讲内容,企业信念和价值观混沌企业信念和价值观的自我诊断思路,先看一个例子,要让价值观融入企业管理活动中去，必须要了解管理活动背后所体现的价值观；,原本动机和理解动机,原本动机：管理活动主动者的动机，大多数情况下，原本动机都是正面的；理解动机：管理活动所指的被动者所理解的动机；有时候，当局者可能意识不到原本动机，但肯定存在有理解动机；只有理解动机才有影响力，原本动机是没有力量的；不同的理解动机，作用强度是不一样的；,强作用力理解动机的特征,跟个人利益直接挂钩的；能够激发起个人的羞耻心；具有吸引力的愿景推动；,如何寻找原本动机,“可以为你做到什么？”“可以给你什么？”“其中什么对你最重要？”“是一份怎样的意义？”“因为，你会得到些什么？”“我为什么要这么做？”“我的目的是什么？,如何寻找理解动机,一是从员工的行为表现中发现，因为每个人的行为背后都有其信念和价值观；二是召开员工座谈会，了解员工的心态；三是请第三方独立机构来访谈了解；,企业价值观管理的目的,让原本动机和理解动机能够保持一致，只有这样才能实现管理的目标；,企业价值观混沌的几种情况,领导的价值观存在有实质问题；高层出现有意见不一的情况；倡导的信念和价值观，与制度内容、行为表现相冲突；管理行为与方式跟工作性质不相符；管理行为与制度内容不符合行业特点；,企业价值观的混沌成本,消极反应成本；能力沉没成本；行为无效成本；,企业价值观混沌的原因,习惯使然；很少思考原本动机；很少关注理解动机；没有掌握正确的思考方法。,企业价值观管理两个工具,对企业进行全面系统的诊断，找出企业信念和价值观的混沌状态；,去除消极的共同信念和价值观，并植入积极的共同信念和价值观；,启用企业价值观诊断工具,启动企业价值观塑造程序,企业价值观自我诊断表,填写说明：事项要选择那些会影响到员工心态或动机的行为、活动或制度细节；原本动机是该事项的原始出发点和意图；表现动机是实际给员工心态或行为起作用的动机；影响人群是指该事项实际影响或作用的人群；作用强度一般分为三级：强、中、弱。在进行诊断时，首先将原本动机和表现动机进行比较，看是否一致；再将同一影响人群的各项表现动机进行比较，看是否存在有冲突的情况，而且需关注作用强度。,自我诊断举例说明,练习题,请结合自己企业的情况，列举5个事项，填写企业价值观自我诊断表。提示：事项可选择薪酬激励、考核体系中的要素，或老板的行为，或企业开展的活动等。,第三讲小结,每个事情的背后都有其原本动机和理解动机；管理的目的就是让原本动机和理解动机达成高度一致；如果有不一致就出现了企业价值观的混沌状态；企业价值观自我诊断工具介绍。,第四讲,优秀信念和价值观的选取,两个观念,不存在最优，只存在最合适不追求新颖，只强调能执行,积极信念和价值观的选取步骤,现有积极信念和价值观的保留；对与企业发展相悖的信念和价值观进行剔除；导入符合企业实际的积极的信念和价值观；,选取信念和价值观遵循的原则,要能够深入到员工心中，员工能够以此作为行为指导要符合领导人的个人优势和特点要通俗易懂，符合民族思维要充分思考价值观的负面影响，保证企业经营的可持续要充分考虑到价值观实施的前提条件要符合行业发展特点和工作特征要具有业绩提升的明确导向,核心价值观举例,IBM：,价值观体系的分解,核心信念和价值观引申信念和价值观做事方式和行为表现思考并确定企业的愿景,价值观体系举例1,海尔巅峰时期的核心价值观：追求卓越、真诚到永远质量理念：“有缺陷的产品就是废品”；“优秀的产品是优秀的人干出来的”；兼并理念：“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”；市场扩张理念：“东方亮了，再亮西方”；“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；只有疲软的思想、没有疲软的市场；营销理念：“首先卖信誉，其次卖产品”；人才理念：“人人是人才，赛马不相马”；售后服务理念：“用户永远是对的”；“把用户的烦恼降到零”；“留下海尔的真诚，真诚到永远”；国际化理念：“先难后易，先创名牌，后创汇”；科研开发理念：“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”；危机理念：海尔的企业斜坡球体定律；工作作风：迅速反应、马上行动；生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；技改理念：先有市场、再建工厂；技术创新理念：创造新市场、创造新生活；职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；,价值观体系举例2,双星核心价值观：行善积德，实事求是质量理念：干好产品质量就是最大的行善积德；高人品才能高质量，产品等于人品；只要精神不滑坡，办法总比困难多；产量是钱，质量是命，双星人要钱更要命；企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革；每道工序都把关，人人都是检查员；名牌理念：创名牌是最好的爱岗、爱厂、爱国；名牌是市场竞争中的原子弹；名牌无终身；多为名牌想办法，少为失误找理由；市场竞争成功的法宝靠创新；今天不创新，明天就落后，明天不创新，后天就淘汰；现在不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代；市场是企业的最高领导，是检验企业一切工作的标准；跟着市场走，围着市场转，随着市场变；,推荐的核心价值观组合,诚信、客户至上、追求卓越诚信、讲究实务、追求卓越,价值观管理的权变观点,战略调整（使命和愿景发生变化）；企业发展的不同阶段；人不同，管理思想也要不同；情景不同；,第四讲思考题,思考：针对自己所在的企业，为了适合企业所在行业特点和企业发展战略，企业应该具有哪些共同信念和价值观。同时适合自己的部门，应该采取何种引申的信念和价值观。,第四讲小结,积极信念和价值观的选取步骤；积极信念和价值观选取应遵循的原则；信念和价值观体系；,第五讲,企业信念和价值观的塑造程序,德鲁克：“管理的任务就在于使个人的信念和价值观转化为组织的力量和成就。”,2019/12/15,53,可编辑,企业信念和价值观塑造的难度,个体学习的规律；旧模式、旧习惯的阻力；需要靠领导者的意志来坚持；,企业价值观管理常见的问题,只关注新倡导信念和价值观的推广，没有对消极的信念和价值观进行消除；领导交给下属全权负责；只关注对员工的宣传和培训，忽视领导者和管理者的思想认可；总是抱怨做了很多工作但没有效果；只进行自上而下的宣传与培训，未采用座谈、讨论、反思等形式，忽视员工心态的反馈；,价值观塑造三层面,企业价值观塑造程序图,领导者范围,企业领导者包括有对企业经营起决定作用或较大影响的人，或者拥有较大决策权的人，一般包括董事长和总经理，或属于较大股东的副总经理等，家族企业中属于家族成员的高管人员等；,领导者在价值观管理中的作用,“企业文化就是老板文化。”说明了领导者在企业文化建设中起着非常重要的作用。企业领导者是企业蓝图的缔造者，也是企业文化变革的原动力。,领导者常见的错误,老板并不认为价值观管理很重要，或者不知道该怎么办光要员工做到，但对自己要求不严过于自信，意识不到自身的问题老板的想法变化太快很少关注员工的心态（理解动机）,领导者的任务,领导者的任务之一：反思,反思是必要的企业成功的最大敌人往往是自己企业成功的思维惯性与行为惯性对企业的约束反思自己的价值观和做法反思企业的做法和价值观（进行价值观的自我诊断）,领导者任务之二：选择,领导者要扮演设计师的角色充分认识自己的优点选择合适的核心价值观组合建立企业的价值观体系,领导者任务之三：彻悟,需要得出引申的价值观；自己的做法和行为表现；员工的做法和行为表现；在重要决策中如何体现；,领导者任务之四：倡导,明确的导向表达推广的决心事件创造建立质疑通道和监督举报的机制,领导者任务之五：授权,授权职业经理团队推广信念和价值观授权的内容信念和价值观指导下的制度体系信念和价值观指导下的行为规范体系信念和价值观指导下的行为检查授权包括行为矫正和奖惩,领导者任务之六：检查,检查对象是整个公司的员工检查内容是员工的行为表现以及背后的价值观，而不是规章制度的遵守情况,领导者的工作时间分配,职业经理团队的范围,除了领导者以外的管理者都算，这部分管理者权力和影响力没有领导者的大，但属于职业经理，数量多于领导者，而且承担企业目标执行的主要职责。,职业经理人的基本要求,职业经理人应具有文化适应性,倡导价值观,能力,不符合,符合,低,高,职业经理人的选择：,职业经理团队的任务,职业经理团队任务之一：彻悟,需要得出引申的价值观；自己的做法和行为表现；员工的做法和行为表现；在日常工作中如何体现；能够指导并说服员工遵守倡导价值观；,职业经理团队任务之二：检视,个人价值观与公司倡导价值观的匹配度了解自己行为的理解动机进行自己管辖范围内的自我诊断,职业经理团队任务之三：外延,二级或三级价值观各种价值观下的行为表现提供管辖范围内的质疑通道,职业经理团队任务之四：制度,制度的作用（游戏规则决定心态）制定制度的思路和要求摒弃不适合倡导价值观的制度制度执行时要考虑其价值观前提,职业经理团队任务之五：培训,培训的重要性培训的内容培训的方式培训的注意事项,职业经理团队任务之六：检查,职业经理团队任务之七：矫正,不要忽视对小错误的矫正行为矫正的评判标准矫正的方式：惩罚、讨论、反省,广大员工的任务,广大员工的任务之一：理解,广大员工的任务之二：检视,广大员工的任务之三：解惑,广大员工的任务之四：行为,倡导的价值观最终要转化为各种行为事件行为不断强化就变成习惯习惯长久坚持就形成工作作风，并体现为企业精神,Contents,HotTip,HowdoIincorporatemylogotoaslidethatwillapplytoalltheotherslides?OntheViewmenu,pointtoMaster,andthenclickSlideMasterorNotesMaster.Changeimagestotheoneyoulike,thenitwillapplytoalltheotherslides.,ImageinformationinproductTitleImage:www.multibits.co.kr-CD:Computer&Communication(ImageState)Notetocustomers:ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly.Youmaynotextracttheimageforanyotheruse.,Diagram,CycleDiagram,