招聘面试_招聘录用管理培训课件1

人力资源理论招聘录用,纲要,1招聘与录用概述,2员工招聘,4招聘与录用的评价,3选拔录用,招聘面临的问题,一、招聘工作缺乏计划性，临时性安排较强使招聘工作被动与忙乱企业的用人需求分计划性需求与临时性需求，企业招聘工作的有序性受到企业管理规范性的影响，而企业管理的规范性又与企业的发展阶段、发展速度、企业管理者群体的素质、企业所处的经济环境有很大关系。,招聘面临的问题,二、面试技术手段初级，筛选的效率与效果不尽如人意目前我国大多数企业也同中国社会转型一样，处在一个不断发展与变化的时期。大多数企业的面试工作还远没有西方企业做的那么细致，现代化的心理测评手段或面试技术在企业中应用较少。人员的面试还停留在简单地询问一些基本情况，填一些基本的信息资料上，人员背景调查往往很难在实际工作中开展。,招聘面临的问题,三、招聘或面试工作缺乏基础性支持不管是企业的招聘还是面试工作，要做到科学管理与精益化要求，就需要大量的基础性工作来支持。不管是哪个岗位的招聘，岗位说明书是最基本的支持性文本，规范了本岗位的工作职责与任职的基本条件与对知识、工作经验、工作技能的基本要求，它是招聘工作的重要参考性文件。但很多企业往往忽视这方面基础性工作建设，认为岗位说明书对企业的管理作用与意义不大。,招聘面临的问题,四、招聘制度不完备、流程不规范规范的人力资源管理应该有规范的人才招聘制度来规范企业的招聘行为，如果企业缺乏明确的招聘制度，企业的招聘行为就会显得忙乱且无据可依，企业也很难达到招聘的效果，企业的招聘制度又需要企业的薪酬制度、员工评级制度、员工绩效考核制度相配合。如果仅有招聘制度，其它的制度不能做到有机结合，招聘工作也很难发挥其应有的效用。,招聘面临的问题,五、招聘工作缺乏事后的评估与成本分析通过调查，招聘工作的评估与分析工作是企业缺乏做认真做的一项工作，这说明了很多企业的招聘工作有头无尾。招聘工作做了，但往往没有检查，不知道做的怎么样，更谈不上改进与如何改进。只有对招聘进来的人员进行持续地观测或做好持续地绩效表现记录才能对前期招聘工作开展情况的结果有一个客观的衡量。才能找准不足并提出改进的措施，使未来的招聘工作进行改善与提高。,错误的代价,上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。,1招聘与录用概述,为使竞争优势最大化，企业必须选择快速和经济地挑选人才的招聘方法；必须根据人力资源特点，合理配置人才以发挥最大潜能。,一、招聘与录用的意义,企业吸纳人力资源的通道“招聘那些符合我们企业的人”提高企业声誉为企业注入新的思想和活力失败的招聘也会引发企业巨大的经济损失生产效率低下员工流动率提高管理费用加大,二、招聘与录用的基础工作,人力资源规划人力资源规划的目标主要是：确保组织在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置。工作分析工作分析为招聘与录用工作提供了科学依据。,三、招聘与录用的影响因素,外部影响因素：1）宏观经济形势2）招聘单位所在地区3）劳动力市场供求状况4）竞争对手情况5）国家的政策、法规,内部影响因素：1）组织的形象和吸引力2）组织的发展前景3）组织的福利待遇4）组织的招聘政策5）组织招聘的资金和时间预算,纲要,1招聘与录用概述,2员工招聘,4招聘与录用的评价,3选拔录用,2员工招聘,招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。需要把握以下几个要点：招聘活动的目的是为了吸引人员。招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。招聘活动吸引人员的数量应该适当。,一、招聘的6R目标,恰当的时间（righttime）恰当的范围（rightarea）恰当的来源（rightsource）恰当的信息（rightinformation）恰当的成本（rightcost）恰当的人选（rightpeople）,二、招聘的原则,因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持“宁缺毋滥”原则,“杰出的人才未必适合你”,杰克韦尔奇认为：最杰出的人才未必适合你。选择人才：第一要选精力旺盛、充满活力的人；第二要选具备一定优势的人；第三要选有决策勇气的人；第四要选实施能力强的人。,三、招聘政策,市场领袖薪酬策略该策略是指在同等职位条件下，该公司的薪资报酬领先于其他公司的策略。该策略是通过高薪来吸引最优秀的人才。自由雇用政策自由雇用政策是指雇用关系的双方都可以在任何时候以任何理由解除雇用关系。当组织想保持人员的相对稳定时，可以采取这种策略。,公司形象的广告宣传三种招聘途径可以宣传公司形象：（1）公司网站或中介机构的招聘网页。精美的网页往往能体现公司的内在文化，所以好的网页会给受众留下美好的印象（2）精心组织的招聘会（3）举止得体的招聘者,四、招聘和录用的程序,五、核心人员和应急人员,核心人员：以传统方法招聘的人员应急人员：代理人雇用并支付工资，租借给公司企业需要的专门技术人员在劳动力市场上难找到；在远离总部的子公司补充职员；项目运作中。,六、招聘渠道,内部招聘的来源：内部提升工作调换（中层管理人员）工作轮换（一般员工）重新雇佣或召回以前的雇员降职（一般很少使用）内部招聘的方法：工作告示法档案记录法推荐法,内部招聘,实证分析,从优秀到卓越一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部选拔的。”通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。,外部招聘,来源：学校招聘的重要来源竞争者和其它公司的人员失业下岗人员离退休人员复转退军人留学归国人员农村剩余劳动力（民工）,方法,外部招聘方法的比较,一个好的招聘渠道应该具备以下特征：,目的性即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。经济性指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。可行性指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。,篇中案例：宝洁公司的校园招聘,美国宝洁中国公司从1989年就开始校园招聘，十多年间已在三十多所高校进行招聘，并且与这些高校建立了良好的合作关系。宝洁公司的校园招聘通常于每年的11月开始，次年的1月底结束，一般持续两个多月。招聘程序包括：举办校园招聘会，公司高级经理介绍公司发展，公司人事政策发布招聘信息；现场派发招聘申请表；初试：大经需要3045分钟，由公司各部门高级经理进行；笔试：应聘者参加解难能力测试(PST)，这是宝洁公司世界通用的能力测试题，主要考查应聘者对复杂情况的反应、处理及逻辑运算能力；复试：大约需要60分钟，部门经理和人事经理组成面试小组。,猎头与猎头公司,“猎头”的起源“猎头”用于特指人才的搜寻、网罗、则是在第二次世界大战之后。第二次世界大战后，美国作为主要的战胜国之一，不仅大量搜罗战败国的机器、武器等“硬件”，更是不遗余力、不辞辛苦地搜罗战败国的先进技术等“软件”，尤其是那些掌握了先进技术的精英人才。这样的一个过程被称为“Headhunting”即“猎头”。猎头公司的发展猎头公司就是“网罗高级人才”。据总部设在美国康涅狄格州的猎头咨询公司-司凯龙猎头顾问公司（Hunt-Scanlon）估算，全球猎头公司的收入增长迅速，1993年仅为30亿美元，2000年达到83亿元。,猎头公司的招聘程序：接受客户委托，与委托单位签定合约；根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订人选；对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面推荐报告；推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬谈判；客户与录用者签定聘用合同，猎头公司跟踪考核。,猎头公司招聘的特点：针对性强：猎头公司同许多已经被雇用的但没有太大积极性，欲变换工作的高级人才保持着联系，能在短时间内招聘到高层次人才，他们能为企业保守秘密。“五大”顶级猎头公司以寻聘董事、高管为主，职位年薪在25万美元以上费用高：借用猎头公司的费用由用人单位支付，一般为所推荐人才年薪的1/4到1/3。,亿康先达收取固定费用（约10万美元），其他四家的做法则是收取年薪的三分之一。实际操作如下：首先根据所猎职位预估一个聘用费，然后在合同签订的当天、第三十天、第六十天平均各收取一次聘用费，最后根据候选人的实际offer，计算出最后一笔聘用费。如：假设某职位年薪约为180万人民币，预收聘用费60万，签约当天收20万，第30天和第60天各收20万。最终年薪为195万，尾款收取5万。共收65万（195万的三分之一）。,世界著名猎头公司,1.光辉国际咨询顾问公司Korn/FerryInternational2.亿康先达国际咨询公司EgonZehnderInternational3.史宾沙管理顾问咨询公司SpencerStuartConsultants4.海德思哲国际有限公司Heidrick&Struggles5.海士国际咨询有限公司HAXINTERNATIONAL6.科尼尔高级咨询公司A.T.KearneyExecutiveSearch7.安立国际AmropIHeverGroupinternational8.罗兰贝格尔国际有限公司RolandBergerInternational9.雷诺仕国际猎头RussellReynoldsAssociatesNewYork10.尼科尔森国际有限公司NicholsonInternational11.万宝盛华人力资源中国Manpower12.雷奔逊Ray&BerndtsonFortWorth13.浩华国际有限公司WardHowellInternationalNewYork14.豪敦咨询有限公司HortonInternationalAvon15.尤里克unique-china,七、制定招聘计划（外部招聘计划）,确定招聘规模确定招聘的范围确定招聘的时间招聘预算,招聘规模,企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模。就越大。,招聘录用的金字塔模型,招聘的范围,企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。总的原则:待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需要考虑的主要因素：空缺职位的类型企业当地劳动力市场状况,招聘范围示意图,招聘的时间,招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TimeLapseDate，TLD）该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。,招聘预算,人工费用业务费用：通讯费、专业咨询和服务费、广告费、资料费和办公用品费其他费用,八、招聘工作的职责分工,说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序,纲要,1招聘与录用概述,2员工招聘,4招聘与录用的评价,3选拔录用,3选拔录用,一、含义：选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。准确理解选拔录用的含义，需要把握以下几个要点：选拔录用应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。选拔录用由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。目标：从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。,二、选拔录用的程序,三、选拔录用的步骤,评价应聘者的工作申请表和简历进行选拔测试和面试审核应聘者材料的真实性体检试用期的考察正式录用的决策,四、选拔录用方案选择,1、面试,类型：按照面试的结构化程度，分为：结构化面试非结构化面试半结构化面试按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试集体面试按照面试的过程，分为：一次性面试系列式面试,过程：面试的准备面试实施面试的提问技巧避免面试中的错误面试结束,面试的准备选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成明确面试时间了解应聘者的情况准备面试材料：面试评价表和面试提纲安排面试场所：舒适、安静；便于寻找面试的实施引入阶段正题阶段收尾阶段,提问技巧：善于运用多种提问方式。问题的类型有：行为型问题情景型问题智能型问题意愿型问题提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。注意掌握和控制时间。,面试中常见的错误,面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。被应聘者的非语言行为所影响。给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试过于宽大）、一般（有集中的趋势）或较差（过于严厉）。某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其它特征的评价（晕轮效应）。由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价。在最初的几分钟面试时，就对应聘者作了评价（第一印象）。由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者叫好的评价。（像我效应）,面试结果评价,2、选拔测试,专业知识测试能力测试性格和兴趣测试工作样本测验,知识测试,主要衡量求职者是否具备完成职位职责所要求的知识。优点：比较简单，便于操作，不需要特殊设备可同时对很多应聘者进行测试比较公平，受主观因素影响小缺点：主要考察应聘者的记忆能力，对实际工作能力考察不够。,能力测试,能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试的两种功能：诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。预测功能：测定在从事活动中成功地可能性。能力测试包括：一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试。,性格和兴趣测试,性格测试对应聘者的性格测试有助于判断他们是否胜任所应聘的职位。自陈式测试：卡特尔16PF、明尼苏达多项人格量表、加州心理调查表和爱德华个人爱好量表等。投射式测试：罗夏墨渍测试和主题统觉测试。兴趣测试指的是职业兴趣，是指人们对具有不同特点的各种职业的偏好以及从事这一职业的愿望。兴趣测试的方法主要有斯通坎贝尔测试、霍兰德职业兴趣测试等。,霍兰德职业兴趣测试（职业性向理论性格决定命运）,美国著名的职业指导专家霍兰德提出的，他认为人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。基于自己对VPT的研究，霍兰德一共发现了六种基本的人格类型或性向。然而，大多数人实际上都并非只有一种性向（比如，一个人的性向中很可能是同时包含着社会性向、实际性向和探索性向这三种性向的）。霍兰德认为，这些性向越相似或相容性越强，则一个人在选择职业时所面临的内在冲突和犹豫就会越少。为了帮助描述这种情况，霍兰德建议将这六种性向分别放在一个正六角形的每一个角上。,霍兰德职业性向测试,对于下列一系列活动，如果您认为非常喜欢得3分；有些喜欢得2分；有些不喜欢得1分；非常不喜欢得0分。,R实际性向1、电器的组装、调整、修理2、驾驶汽车或拖拉机等3、使用金属或机械器具4、修理自行车5、参加木工培训班6、动手做些日常用品7、参加电视维修讲座8、参加机械制图学习班9、养鸡10、用木头做东西,A艺术性向1、绘画2、表演小品3、设计服装和家具4、读诗或写诗5、欣赏雕塑、摄影、绘画6、拍艺术照片7、评论电影表演8、学会一样乐器9、进艺术培训班10、对景抒情职业能力测验,I探索性向1、读科普书籍杂志2、在实验室工作3、探索科学理论4、应用数学知识解决实际问题5、动手制造飞机模型6、学习物理课程7、学习几何课程8、了解土和金属等物质的成分9、了解昆虫的习性10、参加科研小组,S社会性向1、给朋友写信2、参加社团活动3、替人分忧解难4、广交朋友5、照顾儿童6、从事社会服务工作7、出席周末晚会8、阅读有关人际关系学的书籍9、主动同聚会中其他不认识的人聊天10、到热闹的地方游玩,E创业性向1、说服、鼓动他人2、从事销售活动3、学习经商的策略4、率领某一团体完成某一任务5、为某一单位制定决策计划6、讨论政治问题7、发表关于管理方面的演说8、指挥他人工作9、和重要人物接触10、当某一社团的负责人,C常规性向1、对花销做详细记录2、有写文摘卡的习惯3、收集报纸上的广告信息4、整理信件、报告或记录5、参加商业会计培训班6、参加文秘专业的事务培训7、写商业贸易信8、整理自己的写字台9、学习打字10、对生产与销售情况进行调查,工作样本测试,指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案。缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于那些完成周期比较长的任务。步骤：首先要挑选出职位中的关键任务；让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测并记录下任务的执行情况；由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。,选拔测试中应注意的问题,测试的条件标准。要是所有的应聘者在相同的条件下接受测试。测试的过程客观。要尽可能地使用客观性试题。测试的环境合适。提供比较合适的测试环境。测试的方法可靠。测试方法本身应具有信度和效度。,3、情景模拟（评价中心测试）,方法：无领导小组讨论公文处理管理游戏角色扮演演讲案例分析,无领导小组讨论指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的意见。参加讨论的被测评人数一般是4-8个人，最好是6个人；讨论的时间通常是一个小时左右。所谓“无领导”就是参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导。目的:考察被评价者的领导欲望、主动性、辩论说服能力、协调组织能力、领导能力、人际交往能力以及决策能力等等，同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点及风格。,文件筐（公文处