5s 6s管理_5s精益管理培训课程

5S精益管理（LM）,精益生产,（leanmanagement）,绪论,“若不能从根本着手，奢谈企业管理是没用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，止于至善。”,推荐：企业管理理念,-其实，企业管理并不像人们所想的那么难，有些时候那些大企业成功的秘诀往往就在非常出人意料的小事情上。,5S精益管理?5S=精益管理？5S精益管理=5S+精益管理？,5S理论,5S理论（Theory5S）,5S起源于日本，就是:整理（SEIRI,）整顿（SEITON,）清理（SEISO,）清洁（SEIKETSU,）素养（SHITSUKE,）是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，最先这是日本企业独特的一种管理方法。,5S理论的沿革,1955年，日本企业为了加强安全提出“安全始于整理，终于整顿”的口号。只有前两个S。目的是确保作业空间及其安全。后来扩展到产品生产和质量控制领域又逐步提出了后3个S。1986年，开始形成理论体系，由此掀起5S的热潮。目前在世界各国，有各种提法6S=5S+安全（Safety）7S=6S+节约（Save）8S=7S+服务（Service）10S=8S+习惯化（Shiukanka）+坚持（shikoku）50年后的今天，日本企业家仍然认为对企业管理贡献最大的还是5S。它是一切企业管理的根本。,5S理论的内容,整理,整理是先“分开”后“处理”的意思。分开和处理是一个阶段的两个步骤。分开是先将：要的（必须留下的）和不要的（用不着的）东西；过期的和未过期的；好的和坏的；经常用的和不经常用的；原件和复印件等分开。分开是不考虑处理。处理是分开工作完成以后进行：弃置、烧毁、切碎、收藏、转送、转让、廉价出售，在循环视物品和内容而定。,所谓整理，就是将混乱的状态收拾成井然有序的状态。5S运动是为了改善企业的体质，整理也是为了改善企业的体质，因此，在工作场所里没有用处的东西就不必配备。也就是说，首先判断哪些是不必要的东西，再将这些不必要的东西丢掉。因此，工厂的整理就是：（1）首先，区分哪些是必要的东西，哪些是不必要的东西。（2）抛弃不必要的东西。（3）将必要的东西收拾得井然有序。,整顿,整顿含有“定量”和“定置”两重意义。首先，要知道数量，每种物品到底有多少？其次，它们都在哪里？再次，多长时间内能找到手？定量定置，可以节省指出，也可以节省时间，更可以节省地方。,所谓整顿，就是整理散乱的东西，使其处于整齐的状态。目的是在必要的时候能迅速取到必要的东西。整顿比整理更深入一步，表示：（1）能迅速取出。（2）能立即使用。（3）处于能节约的状态。,清理,清理是指在在进行清扫工作的同时进行检查。决不做表面文章。清理工作由当事人来做，才能达到检查的目的。尤其是负责设备维修保养的人员，更要在机修的同时清洁检查，及时发现隐藏的问题，及时加以解决。清理强调：任何污垢或废物都可能降低效率，带来废品，甚至引起意外，细心的检查、例常的清理以及恰当的预防措施，都是使工作场地保持最佳状态的重要条件。,所谓清扫，就是清除垃圾、污物、异物等，把工场所打扫得干干净净，工厂推行5S运动时，清扫的对象是：（1）地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等。（2）机器、工具、测量用具等。,清洁,清洁是维持上述成果，规范化。包括立法和守法两方面。行之有效的方法，一定要明文规定，定订守则，告之全员，使大家知所依从，才能持之以恒。整理、整顿、清理是短期行为，可以一鼓作气，作出成绩，但这些只是5S的起步。订立规则、制度，制定年计划，明确责任，授予权利，订明赏罚，一致于制定卷标、标识，设计控制，提高可视度等等是清洁工作的内容范围。,所谓清洁，就是保持工作场所没有污物、始终处于非常干净的状态。通过一次又一次的清扫，使工作场所的地板和机器等都干干净净并且要不断保持这种干净，让人看了之后受到感动和鼓舞。,素养,素养是指每个成员养成良好习惯，遵守规则做事。企业人员素质的提高，不断培训是最有效的方法。纪律是很重要，但有效的纪律莫过于自律。自律性高，必须先提高员工素质，即个人品德，才能人人自觉，保持维护既定的条规和程序。,所谓素养，就是在仪表和礼仪两方面都做得好，能严格遵守企业推行的5S运动规定，并做到养成良好的5S运动习惯。素养是“5S”活动的核心，因为没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展也坚持不了。,地点物品,第二个S,第三个S,第四个S,第五个S,区分“要用”与“不用”的东西,将有用的东西定出位置放置,将不需要的东西彻底清扫干净,保持美观整洁,使员工养成良好的习惯，遵守各项规章制度,第一个S,5S的相互关系,起源于日本的5S管理在日本盛行至今的同时，美国开始向日本学习，总结日本经验，提出理论体系。5S发展于美国，美国的6S:清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）安全（Safety）美国波音公司为典范,如何应用与中国，在中国发扬光大？中国人是“艺术家”？作品有个性，无标准化，规范性相对差。6S对标准化规范化要求严格6S强调地/物明朗化;德国的马路傻瓜马路人的规范化什么是地/物明朗化？是以一个新进员工的眼光看，是以客人的眼光看我们的公司，看我们的地物，清清楚楚，明白什么是人的规范化？首推两个国家：日本，德国。是世界公认的松下卫星公司的清扫阿姨，岗位规范中清扫动作,清扫阿姨：我已经把意见提到总务科了。但新的规范下来之前我会严格按规范操作。技术引进以后，日本专家到中国培训安装人员，对4对线进行对接标识。人的规范化就是：每个员工做事非常用心、严谨，各项工作都能够做的很到位。,如何理解6S：6S是一种活动。通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的管理水平。,如何理解6S：6S要提升人的行动品质。行为规范=行动品质？行为规范：该做这个事情，不该做那个事情行动品质：我做这个事情还要非常用心地做好！例子：会议过程中每隔半个小时倒茶（规范），但如何不影响听众视听的情况下倒茶呢？,2、6S是企业品行的标志企业的品行就是企业的一种势。一种势，就是不战而屈人之兵。通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的管理水平。6S活动绝非简单的打扫卫生，是企业品行的一种标志。1、员工自觉地主动遵守各种规定；2、员工守时，各项活动能够准时集合；3、管理状态一目了然；4、员工的作业速度快捷有序、充满干劲；5、员工的精神面貌良好，彬彬有礼,3、6S精益管理的对象人、事、物三个对象。如何将对象标准化，做的很到位对人：对员工行动品质的管理（规范化）对事：对员工的工作方法、作业流程的管理（程序化）对物：对所有物品的规范管理（规格化）精益管理的正确的管理意识：高枕无忧的年代已过。竞争年代伴随的就是淘汰运气+优惠政策实力管理意识：跑得比竞争对手慢就是退步（横向比较）21世纪日本企业管理三大支柱：5S+QC团队活动+技能培训,国内6S精益管理效果不好的原因国内实施6S的企业管理功效仅是日本企业的15%。原因：1、浮躁（着急，忽略导入、成长、稳定的过程）2、衰减（打折扣：内容、时间）3、真意没有学到位（精髓和真谛没有深刻理解）要学神，而不是学形。乡下公子的故事海尔的6S自检站海尔6S大脚印或6S大脚丫“上下岗前请站在脚型上，自检6S工作”,4、6S的真意,“整顿”的真意：它的真意在于考虑流程的合理化考虑如何定量和定点，如何使状态清楚地标识出来。即要清楚地显示管理状态。它以作业流程合理化的角度来考量点,“整理”的真意：如何区分要与不要的物品，不要的除掉它的真意就是组织化真意为组织化：为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程。它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）,“清扫”的真意：它的真意在于点检点检问题点：问题点就是现状与基准产生偏差的地方，那个差距就是问题点。（在基准科学合理的条件下）亡羊补牢和未雨绸缪的问题，逐点逐点地去点检它以发觉问题点的角度来考量,“清洁”的真意：前三个“S”是动作，“清洁”是结果它的真意在于彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态。它以彻底改善不合理现状为考量点,“素养”的真意：“素养”的真意在于训练与纪律“素养”早期翻译为教养、习惯或训练与纪律等即员工都要接受严格的训练，最终严守纪律。它以如何贯彻实施教育的精神来考量,“安全”的真意：安全是一切活动的基础它的真意在于尊重生命、排除危险每个人的生命是不可逆转的。它以如何预知不安全人为、物为因素并彻底改善消除的精神来考量,6个“S”之间的关系,6个“S”之间的关系,5、6S精益管理的目标,现场管理六大目标：P(Productian)效率Q(Quality)品质C(cost)成本D(Delivery)交货期M(Morale)士气S(Safety)安全小丑手中的6个彩球厕所工大山,现场管理资源：Man-人Machine-机Material-料Method-法Enviroument-环,“6大目标”与“5大资源”,企业如何自我照镜子,学会以客人的眼光对自己进行诊断和评估基准与现状的差距是多少？怎样改善？推行组织要协调好各个部门的工作具有哪些必备的物品及应有的流程。它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）,1、6S推行的三部曲,第一步：外行看热闹，建立正确意识地、物明朗有序，管理状态清清楚楚，重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范精细管理到精确管理，最后达到精益管理境界。第三步：企业看文化，凡事执行彻底进行循序渐进，持之以恒，不断突破,推行5S应注意的问题,1、不可操之过急，也不要期望依次见效2、不要只限于作业现场3、将其视为人力资源管理成功的对策之一。,精益管理,精益管理说明：精细管理精确管理精益管理,发展过程：,产业发展及经济环境,生产方式的演变,商品交换的发展产生了工业企业；初期的生产方式手工业生产20世纪初亨利.福特（HenryFord）想出如何是汽车便宜得大家都买得起而改变了工业时代的进程（大量生产）萨姆.沃尔玛因为使人人都能买到定价便宜的商品而服务时代发生了革命性的改变21世纪，有何不同？,过去的管理与现代管理,过去的两百年里，人类对生产模式进行了一系列变革，尤其是近15年里，大多数世界级的组织，逐渐解决了生产环节的问题：如过度库存、流程中的浪费、低劣的质量、僵硬的规划和更为职业化的员工队伍等。那么，新时期利润的增长点在哪里？,1970,1980,1990,2000,产品品种,生命周期,生产批量,年份,戴尔（Dell）的成功秘诀,MichaelDell的成功1965年出生，1980年购买生平第一部电脑（AppleII）1983年在得克萨斯大学宿舍做电脑升值附加零件生意1984年以1000美元创业资本设立“戴尔电脑公司”，5月休学1986年在英国成立第一家跨国分公司，四年内成立11个1988年公司股票首次上市，筹得3000万美元2000年销售额400亿美元，全球表现最佳IT公司100家中首位成功秘诀独特的销售模式-直线订购、按需配制全球化拓展战略-销售额的大半来自国外华尔街的奇迹-简洁，回购,沃尔玛成功,“卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。向顾客提供他们需要的东西，并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。”沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿大众化营销个性化营销“1：1”的定制化营销“柔性生产”和“网络销售”,改善企业管理的起点,企业的最终目标是利润最大化！从哪开始着手？成本主义：成本+利润=售价，要保证利润率，垄断利润主义：利润=售价-成本，要保证利润最大化，竞争今天的企业要发展必须获得竞争优势：成本领先或产品差异是竞争优势的表现而竞争优势的根本在于正确的企业管理模式带来的运营势能。,企业必须不断进行绩效改进,几乎没有作用,改进不能持续,效果不能维持,未能实现预期目标的集中类型,精益管理的理念文化背景,事例1,大学很大，分为东西校区。每天午睡前，我总是把下午要上课的书本准备好，不然到时候急急忙忙，东落西落的。你是否也会这么做？,一天和母亲通话说到这事。母亲就问：“收拾东西要多久？”我愣了一下，“一两分钟就行。”“那你就早起两分钟就行了，如果不行五分钟也行了。提前那么多没有必要！”我没想到母亲的反应这么大，就反问：“提前准备有什么不好？”“不是不好，是没有必要。而且，太早就为你的赖床找了个充分的理由，有时候过早的准备反而是一种浪费。”没想到母亲这么了解我。于是我就按母亲说的早起两分钟，结果再也没有迟到过，上课也不瞌睡连连，学习效率也提高了不少。,我打算尽可能地缩减工作流程，以技术送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品。丰田汽车公司创办人丰田喜一郎,日本人的学习能力,借用：如文字，中文的影响，汉字、平假名、片假名研究：提高，假如精神力，使“术”变为“道”创新:迅速改进，创新产品和管理方法,日本人的工作习惯,服从性:工作场所绝对服从上司和决定守规矩:近乎教条地执行“规则”和“规定”尽努力:工作狂,鸡蛋的煮法,日本人：用一个长宽高各4cm的容器，加水50ml，盖盖，打火，1分钟水开，3分钟关火余热3分钟,我们：打开液化器，坐上锅，添进凉水250ml，放鸡蛋，盖盖，3分钟水开，10分钟关火,比较：前者节水4/5，节约热能2/3，节约时间1/2,精益管理的核心：杜绝一切浪费,日本丰田汽车案例介绍,日本汽车公司的成就,1、2003年,汽车销售量达到678万辆,仅次于美国通用汽车公司。2、2003年3月底结束的会计年度，丰田获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒3家公司的获利总和还要高。3、过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。4、丰田的净利润率比汽车业平均水平高8.3倍。5、2003年，美国汽车制造商股价下跌时，丰田上涨了24%，市值为1050亿美元。比美国前3家汽车企业市值总和还高。,丰田汽车情况,1、小型车：丰田“花冠”（ToyotaCorolla）,第一2、家庭房车：丰田“佳美”（Camry）,第一3、二手车：“推荐购买”丰田超过50%，福特不到10%，通用只有5%，克莱斯勒没有推荐。4、2002年，“凌志”在美国卖出180万辆，其中120万辆在北美生产。连续3年超过宝马（BMW）、凯迪拉克（Cadillac）、奔驰（Benz）,居豪华车榜首。5、“初始品质”与“长期耐用性”，2003年评比，丰田/凌志第一，第二至第四分别为保时捷、宝马、本田,丰田家族与丰田公司DNA,创始人：丰田佐吉（SakichiToyota）,19世纪末，生于日本名古屋郊外偏僻的农村。跟父亲学习木工，用于家庭作坊织布机的修理上。1894年开始制造更便宜、性能更好的手动织布机。手动-电力-自动化，不断试验，现地现物（GenchiGenbutsu）-错误中学习。(JIT的两大支柱之一-自动化)阅读塞缪尔.斯迈尔斯（SamuelSmiles）的自助（SelfHelp）,领悟勤勉、节约、自我改善的美德。1926年，创办丰田自动织布机工厂（ToyotaAutomaticLoomWorks),是丰田集团（ToyotaGroup）的母公司。最大贡献：持续改进的工作理念与方法的创始。,丰田佐吉的人生观:为世界做出贡献。对儿子丰田喜一郎的一句话：“每个人在其一生中都应该实行某个大计划，我把毕生都投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力做出些对世界有所贡献的事。”1929年，他派儿子丰田喜一郎（KiichiroToyota）到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司（Plattbrothers）洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹建丰田汽车公司。,丰田喜一郎：曾就读于日本最高学府东京帝国大学（TokyoImperialUniversity）机械工程系，专攻引擎技术。喜欢从做中学习。实践中提出准时生产的概念（丰田生产方式的另一个重要观点），提出看板制度的想法。1948年，丰田陷入危机，负债为总资产额8倍。为避免破产，采取经理人资源减薪，全体员工减薪10%（不减员）后要求1600名员工自愿“退休”，而引起罢工和公开示威。他为公司的失败负责任，辞去了总裁职位，以个人的牺牲使员工的不满得以平息。丰田的理念：超越个人利益，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。,丰田英二（EijiToyoda）：1933年，进入日本最高学府东京帝国大学（TokyoImperialUniversity）机械工程系。是丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。始终坚信成事的唯一之道是自己亲自动手，勤奋努力。决不将公司交给不懂得亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子。在挑选与授权领导人方面扮演了重要角色。强化亲自动手、从做中学习、根据事实深入思考及创新的价值观。1950年，带领经理人到美国考察12周后，向想工厂经理人大野耐一（TaiichiOhno）要求：设法改变丰田的生产流程，向福特汽车公司的生产力看齐。,丰田家族的价值观与理念：成为创新者、务实的理想主义者从做中学习始终保持贡献于社会的使命为达到目标而奋斗不懈最重要的是，要成为以身作则的领导者,丰田公司内部的“丰田模式”：“丰田模式”文件中的挑战精神的接受挑战的责任：“我们以富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满地去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善自己创造价值的技能负责。”丰田模式并非只是工具与方法！,丰田生产方式(ToyotaProductionSystem)的发展：20世纪30年代，开始制造简单卡车。性能和质量都不好的交通工具。拜访福特汽车与通用汽车，研究它们的组装线。仔细阅读亨利福特1926年的著作“今日与明日”（Todayandtomorrow）。当时，美国一条生产线每月可生产9000辆，而丰田每月900辆。1950年，在丰田英二与大野耐一的努力下开始改进生产制造流程。解决生存于一个小国家，市场需求量低，资金少，缺乏资源，供应体系不完整的情况下企业发展的问题。向高品质、低成本、短前置期及灵活性进军。大野耐一吸收超级市场操作模式、PDCA持续改进、团队中自我管理开始进行拉式生产尝试。经过多年的尝试、错误、学习、改进，70年代初推出“丰田生产方式”大野耐一亲自撰写“ToyotaproductionSystem”,丰田生产方式(TPS)的效果：产品生产前置期缩短93%（12天至5.6小时）在制品存货期（Work-in-processinventory）缩短83%（9小时至1.5小时）最终成品存货量减少91%（3.05万至2890）加班时间减少50%（平均每人每周10小时至5小时）生产率提高87.5%（平均每人每小时2.4件之4.5件）,丰田生产方式(TPS)的核心：杜绝浪费8大类未能创造价值的浪费：生产过剩：在现场的等候时间不必要的运输过渡处理或不必要的处理存货过剩不必要的移动搬运（动作）瑕疵未被使用的员工创造力,原材料,最终零部件,等待时间,铸造,运送,中继等候,中继等候,组装,检验,机械生产,整备,创造价值的时间,不创造价值的时间（浪费）,价值系统中的浪费情形,创造价值的时间只不过占有花费时间的一小部分传统中的削减成本只着重创造价值的项目精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目,通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现以下目标：最佳品质、最低成本、最短的前置期、最佳安全性、最高员工士气,人员与团队挑选人事系统决策共同目标交叉训练,减少浪费现地现物解决问题5个“为什么”注意浪费情形,持续改进,即时生产在正确的时间生产正确数量的正确零部件花时间规划持续性流程拉式制度快速切换整合物流作业,自动化（就地品质管理）使问题显现一出现问题便自动停止安灯人员与机器分开防止错误就地品质管理解决问题的根本原因（5个为什么）,稳定且标准化的流程,视觉管理,“丰田模式”理念,稳定的生产（生产均衡化）,为了寻找根本原因，JIT要实行“5个为什么？”分析。如发现车间地面上有机油，可以采用清除机油的措施来解决。,为什么出现漏油？机床漏油。修理机床。,为什么机床漏油？密封圈变形。更换密封圈。,为什么密封圈变形？密封圈质量不好。,如果到此为止，问题的根本原因并没有找到，以后还会出现漏油现象。,为什么密封圈质量不好？价格便宜。,为什么采购价廉质劣的密封圈？采购部门的绩效评估和奖励政策导致的，必须改变这种政策。,JIT与精益生产,丰田生产方式（TPS,ToyotaProductionSystem）的推广与应用：准时生产（JIT）是美国管理学家对日本以丰田汽车公司为代表的生产方式的概括。自20世纪60年代以来，JIT从产生到逐步完善，历经四十年，以传播到全世界不同行业。IBM的连续流制造（continuousflowmanufac-turing）惠普的无库存生产（stocklessproduction）,GE的可视管理（managementbysight）,摩托罗拉（Motorola）的短周期制造（shortcyciemanufactur-ing）,波音的精细制造（leanmanufacturing）,都是准时生产的代表，可以说JIT已经取代了福特创造的大量生产（massproduction）。,JIT的理解,JIT指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量最小）都恰在前一批刚结束时到达。-WilliamJ.Wtevenson美国生产与库存控制协会（APICS）认为：JIT是“有计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲理（Philo-sophy）”.按照这一哲理，一是准时生产，二是消除浪费，三是持续改进。JIT追求“零库存、零缺陷、零调整时间和零浪费”,理想的生产方式JIT“一个流”是指需要一件，生产一件，零件一个一个地流动。也是“准时生产”的意思。JIT认为库存是恶魔，因为它不仅占用了大量的资金，引起修建仓库、保管、变质处理等一系列不增加价值的活动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题不能暴露，当然得不到解决。比如机器经常出故障、设备调整时间长、设备能力不平衡、缺勤率高、备件供应不及时等问题，由于库存水平高，不易被发现。按照JIT的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”。找到了问题，就可以分析问题，解决问题，使管理工作得到改善，达到一个新水平。当生产进行的比较正常时，再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露，解决新问题。是一个持续改善的动态过程。,库存水平,管理中的问题,库存水平越高，掩盖的管理问题越多,精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）,丰田生产方式和JIT的延续发挥人的创造力关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求,精益生产（leanproduction,LP）也称精细生产。是美国麻省理工学院国际汽车项目组（IMVP）的研究者约翰.克拉弗伊克给日本汽车工业的生产方式起的名称。它实质上与准时生产是一致的，只不过观察问题的角度和考虑问题的范围有所不同。之所以用“lean”这个词，是因为与大量生产相比，LP只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半工程设计时间、一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。,精益生产（LP）和准时生产（JIT）的主要区别是：JIT是一种在企业内部持续改进的思想、LP则从关注外部的顾客开始。理解顾客需求，获得顾客订单并反馈给顾客，是LP的起点。通过分析所有产品生产的活动来识别顾客价值，然后从顾客的角度来优化整个生产流程。实际上，它们之间的区别非常小，人们常常不加区别地使用。他是一种新时代工业化的象征，它将改变整个世界！,丰田模式的14项原则：第一类：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。起始点应该是位顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能负起责任。,丰田模式的14项原则（续）：第二类：正确的流程方能产生优异成果原则2：建立无间断的操作流程使问题浮现。重新设计工作流程，使其变成创造价值高附加值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密联结在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。,丰田模式的14项原则（续）：原则3：实现拉式生产制度以避免生产过剩。在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客领取的实际数量，经常补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。,丰田模式的14项原则（续）：原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷均衡化，以取代大多数公司实行的大量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。,丰田模式的14项原则（续）：原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化为顾客提供的品质决定着你的定价。使用所有确保品质的现代方法。使生产设备具有发现问题及已发现就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”（built-inquality）品质的基础。在文化中设立支持快速解决问题的制度和对策。在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。,丰田模式的14项原则（续）：原则6：工作标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替辞职务工作的员工。,丰田模式的14项原则（续）：原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而致使员工注意力从工作场所移开。设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式生产制度。尽可能把报告缩减为一页，即使是重要的财务决策报告亦然。,丰田模式的14项原则（续）：原则8：使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。技术应该用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实可行。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的技术。在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化又冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项合适的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。,丰田模式的14项原则（续）：第三类：发展员工与失业伙伴，为组织创造价值原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，是他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外部聘用。不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。,丰田模式的14项原则（续）：原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队创造坚实稳定的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司的理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。,丰田模式的14项原则（续）：原则11：重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进。重视你的事业伙伴与供应商，把他们视为你事业的延伸。激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。,丰田模式的14项原则（续）：第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12：亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物）解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。根据亲自证实的资料来思考与叙述。即使是高层经理与主管，也应亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。,丰田模式的14项原则（续）：原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。“根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。,丰田模式的14项原则（续）：原则14：通过不断省思（hansei）与持续改进已变成一个学习型组织。在建立了稳定的流程以后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资金的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。,丰田生产方式（TPS,ToyotaProductionSystem）的推广与应用：准时生产（JIT）是美国管理学家对日本以丰田汽车公司为代表的生产方式的概括。自20世纪60年代以来，JIT从产生到逐步完善，历经四十年，以传播到全世界不同行业。IBM的连续流制造（continuousflowmanufac-turing）惠普的无库存生产（stocklessproduction）,GE的可视管理（managementbysight）,摩托罗拉（Motorola）的短周期制造（shortcyciemanufactur-ing）,波音的精细制造（leanmanufacturing）,都是准时生产的代表，可以说JIT已经取代了福特创造的大量生产（massproduction）。,精益管理的基础5S现场管理+全面质量管理,质量管理简介,质量的概念：关于质量，有许多简单的定义：包括“适用性”、“满足顾客需求”、“把正确的事做正确”，任何有意义的质量定义必须包括两个方面：产品特性（包括有形产品和服务）避免缺陷ISO9000中的质量（Quailty）:反映实体满足明确或隐含需要能力的特性的总和。实体（entity）：能够单独考虑加以审查的一件事物，这事物可以是有形的，也可以是无形的。产品（product）:活动或过程的结果,全面质量管理,质量管理的发展经历了三个阶段：1、质量检查阶段：第二次世界大战以前2、统计质量控制阶段：20世纪50年代3、全面质量管理阶段：1961年美国的费根堡姆提出全面质量管理理论（TQM）特点：全员，全过程，全方位管理观点：（1）用户第一。下一道工序也是用户。（2）预防。设计和加工过程中消除隐患。（3）定量分析。质量控制必须定量化。（4）工作质量。产品质量和服务均取决于工作质量。,工程质量与工作质量,工程质量：保证产品质量应具备的全部手段和条件。“5M1E”:（1）人(Man):责任感、文化、技术水平、操作技能（2）设备(machine):设备、工艺装备、工具（3）原材料(Material):原材料、中间件、外购材料（4）方法(Method):工艺方法、试验方法、管理方法（5）检测手段(Mcasurement):检测设备、工具、方法（6）环境(Enviroument):温度、湿度、含尘度、震动工作质量：人的质量意识、业务能力、各项工作标准和工作制度等。,质量控制示意图,PPlan;DDo;CCheck;A-Action,现代质量控制要点,质量控制的理念要求：企业从上至下都必须改变“我们一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。质量控制模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。工作流程图成为质量控制的中心支持跨越部门的水平沟通。高层思想的转变,6管理简介,6案例（摩托罗拉）摩托罗拉的质量改进之路充满艰辛：持续受到来自竞争市场的打击。一家日本公司从摩托罗拉手中购买摩托罗拉在美国的一家电视机制造厂后，迅速采取行动，给工厂的运作模式带来了极大的变化。在这家日本公司的管理下，工厂生产的电视机缺陷率只有原来摩托罗拉管理下的1/20。20世纪80年代初，公司参与反不正当竞争运动，想通过政策保护来面对竞争压力。最后，甚至连摩托罗拉自己的首席执行官都不得不承认“我们的质量在衰退”（Main,1994）于是摩托罗拉决定认真地采取质量战略。摩托罗拉当时的首席执行官BobGalvin开始着手公司的质量管理改进之路。摩托罗拉全力以赴着手若干运作上的改进创意，其中第一条就是“六西格玛质量”，即对期望结果变差的统计度量，目标就是产品和顾客服务的缺陷率低于100万分之3.4。摩托罗拉公司于1993年率先开发“6模式”，在此之后该公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用减少了84%，运作过程中的失误率降低99.7%。,6案例（通用电气GE）韦尔奇在1995年开始发起6项目，开始包括200个项目和强化培训课程；1996年发展到3000个项目和更多的培训；1997年时，已经发展到6000个项目和越来越多的培训。1997年，6项目带来的生产效益达到3.2亿美元，是Welch预想中的1.5亿目标的一倍！JackWelch自豪地宣称：“6像野火一样在公司蔓延扩张，它改变了所有的事物”（Byrne,1998）。GE预期通过对六西格玛项目的投资能节省50亿100亿美元的成本。据商业周刊报导，通用电气在实施六西格玛项目三年后，就将产品质量的西格玛水平从三西格玛提高到了四西格玛。而这种四西格玛水平和六西格玛水平之间的差距，正是使得公司每年为其低效率和低生产率付出80亿120亿美元的费用。,六西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码（DNA）,它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。杰克韦尔奇,六西格玛方法有6个连续的阶段组成，每一个阶段都是下一个阶段的前提。在界定阶段，要识别重大问题，然后建立项目团队，最后给与团队职责和资源以解决问题。在测量阶段，要收集并分析数据，精确、准确地描述出正在发生的情况引发问题的过程目前的业绩水平如何。测量阶段也会对引起问题的可能原因提供一些初步想法。在分析阶段，要对引起问题原因提出设想，然后通过检验来确定根本原因。在改进阶段，通过对引起问题的过程进行重新设计和实施来解决根本原因。在控制阶段，要制定并实施新的控制措施以防止原有问题复发并保持改进所取得的成果。在推广阶段，该团队夺获得的知识、见解和诀窍将用来解决其他的质量问题，从而确定新的质量改进项目。,与PPM,6简介,6：意为“6倍标准偏差”在质量上，表示每百万坏品率（partspermillion,简称PPM）少于3.4。大多数企业：运作在34的水平上意味着每百万个机会中已经产生62106680个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%30%进行弥补。6模式的公司：仅需要耗费年销售额的5%来矫正失误。6最明显的用途：节约成本方面当企业上移到6时，质量费用降低到总收入的1%-2%,精细生产的关键-业务流程再造BPR,习惯与标准,美国航天飞机的推进器直径4.58英寸因为从犹他州的工厂到发射地，铁路，山洞,美国铁路两条铁轨之间的标准距离：4.58英尺,来自英国的铁路标准,英国的铁路标准来自英国的电车所用标准,英国的电车所用标准来自英国的马车轮距标准,英国的马车轮距标准来自马路上的辙迹,马路上的辙迹由古罗马人定的，是古罗马战车宽度,古罗马战车宽度由拉战车的两匹战马的屁股宽度,事例2,在一次欧洲篮球锦标赛上，保加利亚队与捷克斯洛伐克队相遇。当比赛剩下8秒钟时，保加利亚队以2分优势领先，一般来说已稳操胜券。但是，那次锦标赛采用的是循环制，保加利亚队必须赢球超过5分才能取胜。可要用仅剩下的8秒钟再赢得3分，谈何容易。问如果你是保加利亚队的教练该怎么办？,这时，保加利亚队的教练突然请求暂停。许多人对此举付之一笑，认为保加利亚队的大势已去，被淘汰是不可避免的，教练即使有回天之力，也很难力挽狂澜。暂停结束后，比赛继续进行。这时，球场上出现了众人意想不到的事情；只见保加利亚队拿球的队员突然运球向自家蓝下跑去，并迅速跳起投篮，球应声入网。这时，全场观众目瞪口呆，全场比赛时间到。但是，当裁判员宣布双方打成平局需要加时赛时，大家才恍然大悟。保加利亚队这出人意料之举，为自己创造了一次起死回生的机会。加时赛的结果，保加利亚队赢了6分，如愿以偿地出现了。,业务流程重组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）,从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。美国哈佛大学教授M.Hammer（1991）,BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。JoePeppard&PhilipRowlandTheEssenceof