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江苏永隆集团有限公司企业战略咨询报告,深圳市容智企业管理咨询有限公司甘建荣老师经纪人：唐先玮,第一部分：战略制定的基本方法第二部分：现状反映的战略实施瓶颈第三部分：战略目标第四部分：资源现状分析第五部分：战略实施,目录,一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈二、战略分析结构,第1部分制定战略的基本方法,市场销售、财务、供应链、研发质量体系运作现状问题清单,问题分解到各职能部门然后进行金字塔型的访谈,高层,中层各职能部门部长,基层,董事长、总经理（1）、副总级（4）,市场销售,供应链,财务体系,质量研发体系,市场客户管理、利润链,流速、一体化,杜邦模型评估,质检流程,使命、愿景、组织、人力资源，管理系统,价值链分析,战略认知度,基础流程,战略报告,10人,13人,6人,14人,（25人）,一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈,其他部门,（共78人）,人力资源体系,5人,人力资源规划、绩效考核,二、战略分析结构框架,战略目标,人力资源体系,杜邦财务模型,供应链管理（采购、施工、仓储）,市场营销体系,质量管理体系,开发体系,支持体系,主要运作体系,产业市场环境分析,管理体系,产业市场环境分析,第2部分现状所反映的战略实施瓶颈,一、战略与营销项目状态表二、永隆集团的战略发展历程回顾与展望三、现状所反映的战略实施瓶颈四、战略实施的基础,一、战略与营销项目状态表,财务、供应链、质量管控、开发、人力资源、市场营销运作的战略导向流程与组织的增值分析评估与外部战略联盟的运营接口项目规划前期的技术、财务、营销可行性分析中所占权重比例以及管理控制问题点评估发展战略与方向评估建立战略导向技术策划中心的可行性评估运营系统中监控过程评估，包含质量控制方法的有效运用、管理组织、激励、控制点有效性评估与战略导向关利益相关者的配合问题评估（监理公司、物业公司、施工队、全包、包清工）财务杜邦模型与预算管理现状评估盈利模型概况设计淮海经济中心市场战略分析与评价包清工转向大包三步策略战略愿景、使命的确认核心竞争力的确定,8周,6周,4周,营销体系深度调研（盈利能力评估）营销部门组织管理现状评估淮海经济区主要城市营销调研分析（现场）市场进入与竞争策略实施要点分析与沟通永隆集团品牌定位分析与规划（培训）营销体系主要监控流程关键控制点评估与分析营销部门主要职能价值分析与工作描述确定品牌与广告定位调研分析与要点评估品牌推广体系主要实施要点设计品牌与渠道冲突关系评估品牌策略与市场进入竞争策略的实施要点组合分析与评估品牌推广的公共关系策略分析与确定,某销售力培植现状分析与评估销售力培植瓶颈要点分析与解决方案设计销售力培植与销售运营体系绩效考核关键动因分析设计与培训配套销售体系管控工具的使用评估分析销售业绩考核体系的合理性讨论、设计营销运营体系绩效考核方案评估分析考核机制与渠道冲突之间关联性并设计解决方案培训解决渠道冲突管理知识评估与分析销售管控与考核机制的战略延伸相关性,建筑开发定位制造运营模式的确立（包清工外包）,集团下属五大公司,整合（品牌、细分市场、供应链资本、技术、人才）、机制,战略规划,核心流程优化人力资源管理,战略指导市场研发方向,集团转型（提高房地产一体化解决方案的能力）,业绩可持续增长,我们在这里,核心支撑因素（先强后大）,与市场、产品线、财务品牌相适应的战略管理体系的建立,江苏永隆集团的战略发展方向,二、战略发展历程回顾与展望,战略联盟一体化,出现组织运营瓶颈内部组织成熟度与业绩发展不相适应需解决集团淮海经济战略的前期战略调整期,与硬件规模相匹配的内部价值链优化与外部供应链管理模式的建立核心竞争力的培植：整合的能力,依靠速度、价格的优势提高运营效率但缺乏品牌的支撑,运营模式主要定位于开发,运营相对灵活整合核心优势重视品牌打造,整合技术、品牌、资金、渠道、社会关系、人才,永隆集团品牌,淮海经济中心,某盈利发展模式：金矿金牛金手指,金矿模式投入资源初步形成房地产业化能力项目：开发、大明（采购）、建安、物业、营销人力资源：施工以包清工为主、管理层以外聘加自我学习培养为主资本：注册资本5500万经营模式“速度价格+社会关系”，首先在多层建筑中利用初步供应链整合降低成本与期房资本回收快的优势以促进发展。盈利核心：独特的经营定位，但缺乏独立的系统经营内核，驱动公司价值长期增长的动力不足。形成新资源：开发与财务能力：2000年永隆集团开发商品房面积12万平方米，实现营收总额2亿元提升现金流的持续投资能力。（圈地、开发）房地产产品化过程中的初步项目管理能力。初步形成制造基地和销售体系。,金牛模式投入资源继承前期形成产业化能力的项目人民家园、东方红、都市家园、奎园新居紫房山美景苑，同时进一步完善制造基地。人才培育：开始健全完善人力资源定位、薪酬、绩效、培训等模块，以形成良好的人才梯队。一定的现金资产、融资能力形成的弹性财务能力。经营模式企业运营：进行组织业务归集，在房地产领域构建了一个较宽的业务价值链分布带，形成优势互补、资源共享的协同关系。资本运营：公司内部进行了少量的股份转送，为进一步股份制改造奠定了一定的基础。设立的若干子公司可以以后分拆上市，获取高额资本收益。盈利核心：以规模化的经营项目提供稳定的现金流，培育新的利润增长点（涉足高层），形成良性循环。（但要注意界定盈利模型的运营）形成新资源：财务能力：2002年底实现年产值5亿，为进入淮海经济提供足够的现金流。业务整合能力（技术、品牌、人才、社会资源一体化解决方案的能力）企业管理能力、企业形象品牌有一定提升,金手指模式核心能力：跨区域产业化过程中的业务管理、整合的能力。对房地产技术发展趋势、社会需求演变的把握能力，项目判断选择能力。房地产融资衍生业务经营能力。财务风险控制能力。战略联盟管理能力盈利模式：优势资源和能力向全行业以及淮海区域扩散，以梯级项目开发培育、资本运营模式形成良性循环，以房地产项目提升现金流，以商业设施资本衍生业务提高净资产。,市场价值,现金牛,现金牛,资本运营,项目培育,19971998200020012002200420052012,现金流项目流,现金流技术流管理流,高层、中层、基层共访谈了78人，分布图如上所示。诊断信息依据涵盖访谈笔录、流程制度、市场数据、现场观察。高层访谈侧重于企业发展定位、使命愿景、发展瓶颈、管理政策与变革准备。中层访谈侧重于战略理解与实施、职能管理现状、价值链优化、组织氛围与运作效率。基层访谈侧重于实地客户考察与管理现状调研。,诊断信息来源以及依据,人数,高层,中层,5人,48人,25人,基层,危机意识不足,缺乏战略危机意识中层干部盲目乐观,全员参与改善不足,全员管理参与改善PDCA改善循环未导入,低质量成本损耗意识不足,低质量成本损耗严重，主要在于管理效率方面价值链未优化,以顾客导向价值观弱化,研发市场反馈机制未完善，客户价值链分析未导入,中高层战略思想未统一,大部分中层干部未能清晰地描述公司发展方向以及规划,企业文化未能真正建立,企业共同价值观尚未能实质上形成管理合力,管理监控系统不足,财务体系缺乏管理控制职能质量控制体系未能完善行政指令部分的替代了流程,中层管理层执行能力偏弱,中层的专业知识匮乏，导致执行力度不够,三、现状所反映的战略实施瓶颈,企业战略实现的坚实基础是企业（含员工）核心能力以及员工愿力的提高。危机意识的导入、战略思想中高层共同认知、客户导向价值观、企业文化、全员参与改善、培训机制导入、低质量成本损耗意识、管理监控体系导入（财务、质量）等战略实施瓶颈的解决都有利于企业各项能力和员工愿力的全面提升，并促进企业可持续发展战略的实现。,战略目标的顺利实现,市场销售战略,财务体系战略,供应链战略（含生产）,人力资源战略,质量研发战略,核心竞争力的持续提升,能力,愿力,增强,能力和愿力,企业管理,四、战略实施的基础,资源,第3部分战略目标,一、战略目标二、实现战略目标的几个阶段,一、战略目标,永隆集团的使命：通过持续地跟踪、了解、关注房地产行业的趋势和市场的深层次需求，不断开发满足市场切实需求并适合企业定位的产品组合以及产品融资衍生类业务，并以创造美好家园以不断提升人们住宅人文生活品质作为永隆集团的最终使命。永隆集团的愿景：某将成为房地产行业以及符合企业战略发展定位的房地产融资衍生类行业内最为市场消费群认同的企业以及该行业内全国首屈一指的品牌，致力于发展与目标消费群乃至战略联盟互为增值信赖的伙伴关系。永隆集团的阶段性战略目标：阶段性发展目标是用5-10年的时间，形成以房地产（含物业管理盈利模式）为主要核心业务，同时以房地产融资衍生类业务为战略侧翼产业组合的发展格局，不断构筑能够支撑企业可持续经济增长的产品线组合和品牌核心竞争力。某十年内的发展目标定位于：2007年成为在淮海经济中心区市场份额、产值最大的房地产集团，同时已经引入产业融资衍生类业务并导入实质性合作管理运营，届时年销售额达到50亿，并彻底转型为技术策划服务为主导的集团。2012年成为全国范围内的首屈一指的房地产集团品牌，年销售额达到500亿。到2007年，永隆集团所应达到以下战略目标：1、年销售收入达到50亿；2、淮海经济中心区房地产行业排名第一；,永隆集团的核心使命：创造美好家园,内涵为五大创新：管理创新、技术创新、品牌创新、品质创新、人才创新,美好的内涵体现在创造人们美好住宅人文生活品质，其载体在于永隆集团品牌,内涵体现在：住宅、酒店、学校、商业地产等，映射了某未来的房地产主营业以及融资衍生业务所涉及的范围,永隆集团品牌,永隆集团的核心价值观：,五个利益共同圈、四个发展阶段,股东,员工,战略联盟,客户,全社会,共同创业共同成长共享成功共享财富,永隆集团的可持续业绩增长,整合技术、品牌、渠道、资本、社会关系、人才,核心竞争力,永隆集团的核心使命、核心价值观、核心竞争力,二、实现战略目标的几个阶段,第4部分资源分析,一、市场研发销售体系现状分析二、供应链与质量体系现状分析三、财务体系现状分析四、人力资源体系现状分析五、WTO产业影响与产品周期分析,一、市场销售体系,产品线市场链规划,营销通路销售力培植,营销体系问题综述,中消研公司将从以下四个方面分析市场销售体系.,品牌地位评估,1.1产品线市场链规划,某目前需要优先考虑的问题,房地产,多层楼盘,高层楼盘,市场前景好、技术壁垒低、区域销售体系（外）、后端价值链支持体系（内）区域市场整合,房地产,淮海经济中心,徐州竞争者,徐州区域市场,特点：区域口碑传播，价格低速度快占绝对市场领先地位,特点：项目精品导向，降低战略投资风险获取部分区域市场高额利润,运营模式随着市场区隔的不同应该有所战略导向的调整,淮海经济中心竞争者,某（目前）,某（未来）,某进入淮海经济中心所形成的战略导向的产品线与市场扩张将导致更为复杂的竞争格局，客观上需要构建明确的营销战略方向以及明确需要构筑的核心竞争力以规避战略决策失误和维持业绩可持续增长。,某需要巩固重要的现有产品线与徐州区域市场地位，力避与淮海经济中心竞争对手全面交锋，但要恰如其分的引导整体永隆集团品牌提升，从而促进全线产品销售，细分市场、运营模式的差异化将给销售体系的构建以及后端的供应链的完善乃至整个管理体系的完善提出更高的要求。,平行竞争对手（产品线、目标市场）,需要解决供应链外部整合、管理模式、竞争策略三大战略调整,淮海经济中心市场,先强后大,战略导向的六大管理模块的完善,多层,徐州高层,物业多层化,淮海高层,租赁业务融资衍生业务,人文多层化,简单多层化,市场竞争力趋势,未来高端产品,3-5年现金牛,业务现状,成熟期,衰退期,萌芽期,成长期,利润率趋势,需求上升,树立标杆竞争对手，巩固优势地位,现有市场渗透,新市场扩张（淮海）,利润率趋势,成长期,需求上升,细分市场集聚战略（差异化细分市场）,低成长期,市场增长平稳,技术规划领先战略（营销、技术、财务投资）,细分市场积聚战略（差异化）面对某内部、其他中小型公司提升经营合作能力，整合战略联盟资源,建议未来发展策略,明确核心产品市场战略以及市场发展趋势，能保证企业可持续增长目标的实现。不同的产品分别采用技术领先战略、差异化市场积聚战略，有利于明晰经济增长方式和资源投入比例。,市场研发反馈市场细分差异化竞争,市场研发反馈市场细分差异化竞争,1.1产品线市场链规划（2）,产业盈利模型运营,控制区域投资风险,（资金、策划、管理、规模、技术）,（引入策划、技术规划）,技术普及化差异化竞争空间不大,可选择投资方向但要控制投资现金流投资风险,高成长期,人文高层化,民宅,目前项目,1.1产品线市场链规划（3）,多层,高层,未来项目,写字楼（含酒店类）,别墅,东方红（产权式酒店）政协大楼（政府项目）,庆云大厦（3万平方米）某综合楼（10万平方米）,人民家园,都市家园,奎园新居,子房山美景苑,韩山水改造（多层为主）,西苑人家,旭光小区,铜山新区（别墅）,项目运作中的多层平均利润为10%，而高层平均利润为15%，但其现金流周转速度差异很大，造成投资回报周期各个项目间不均匀。多层项目运作良好的核心竞争力在于永隆集团的价格低、速度快的运营模式，而高层项目运作难度较大的原因除了徐州市场高层消费成熟度不高外，还凸现出某产品规划系统未完全导入营销、财务可行性分析、技术可行性分析三位一体化的前期运作模式，尤其缺乏战略导向的组织运作支持。从财务现金流角度分析，由于久隆缺乏规划前系统的资金使用效率分析，兼之在具体项目营销过程中系统的销控策划体系非完善，势必会影响现金流回收预测期与预警线的设定，从而导致某在财务资金筹集与财务资金运用模块之间缺乏必要的战略组织监控。,铜山区域150亩地开发尚在规划中,1.2营销通路管理和销售力培植（1）,知道,印象,考虑,价值感知,客户满意度,传播,客户忠诚度,客户管理和USP导入,消费价值说服,知名度导入,价值感维持,较关键,一般,可持续增长,关键,认知度,权重：15%,客户管理销售政策,权重：35%,销售力培植消费价值界定个性化服务,权重：50%,房地产行业需要加强,某必须整合产品、细分市场、渠道、品牌、售后环节（物业）、销售业绩考核体系构建强大的销售价值链,知名度导入,渠道管理,客户管理,服务价值导向,信用风险评估,销售力培植,消费价值界定,个性化服务,知名度导入在徐州良好，要继续导入完善的品牌运营体系,未来跨区域市场运作过程中,营销运营体系中要嵌入客户分级标准与渠道冲突解决机制,否则可能会导致资源投入紊乱，并最终会导致品牌弱化。,销售人员要加强培训，完善销售业绩考核体系（解决愿力与能力）,某销售模式能提供相对个性化的服务，但依然要完善销售力培植与销控系统，同时对后端供应链成熟度（含产品规划）以及多渠道所带来的冲突解决提出更高的要求。,完善跨渠道区域客户管理、销售政策然后定位个性化服务（功能利益、流程利益、关系利益）可以体现在物业服务、渠道跟进、现场售楼等环节上,销售终端利润节点,渠道管理,某营销未来面临的主要问题是：由于潜在的产品线扩张以及市场扩张可能会导致竞争格局的严峻性，必须加强销售业绩考核体系、营销导向的技术规划与未来的市场渗透扩张策略（渠道与品牌的关系）的战略相关性，后端供应链运作瓶颈的产生以及终端销售力培植（售楼销控能力）的迫切性构成了某需要关注的主要问题.,优先改善,较差-1,差-2,一般0,良好1,优秀2,1.2营销通路管理和销售力培植（2）,在房地产行业中金融按揭替代了信用评估风险,1.2营销通路管理和销售力培植（3）,营销总经理,市场部,客户部,公关,售楼中心,市场调研相关项目情况以及相关政策调研徐州竞争状况以及策略,中介管理直销管理客源信息整理大客户管理,项目宣传策划广告支持品牌活动组织,各个售楼现场,市场部未能发挥其充分的市场导向决策支持作用针对淮海经济区域的市场调研并未开展直销、现场销售、中介的提成佣金比例分别为千分之六、万分之八（四）、百分之一点五,未完善的佣金上的层级考核机制导致渠道冲突明显（无形冲突与有形冲突）客户分级管理需要加强,要旨在于减少渠道冲突、提升渠道成交率（目前为5%），进而销售量的提高也促进品牌的提升。公关部门由于绩效考核以全部项目为导向，导致单个项目的绩效激励愿力减弱，直接反映在与销售现场配合接口非充分。（愿力问题）公关部门策划过程中所涉及的销控系统配合关键点体现出弱化的现象，从而很难预测售楼现金流回收周期，进而影响公司财务资金使用效率。（能力问题）多渠道销售政策效果明显，但要注意与品牌经营的关系问题。房地产销售环节中技术导向比信息导向要重要，多渠道信息导向要以销控现场技术导向为中心。,协议购买节点（签定合同、催收款）样板房展示节点（楼盘技术销售中心）数据收集节点（为市场分析提供数据收集服务）,副总,1.2营销通路管理和销售力培植（4）,售楼中心技术导向三大节点功能（佣金万分之八）,中介（佣金百分之一点五）,直销（佣金千分之六）,大客户（暂时未导入佣金）,多渠道信息导向,反映的渠道有形冲突性：1、窜价：如左图中显示的佣金层级可能会导致中介与客户让价空间明显高于另外三个渠道，结果在信息对称的情况下，将导致销售分流，不利于各渠道公平竞争。2、窜货：同一个楼盘则面对多渠道销售竞争，要完善外渠道规范化管理。3、窜人：具有现场销售人员窜入外部渠道的现象，可能导致技术导向的现场售楼力量薄弱。反映的渠道无形冲突：1、由于外部多渠道信息导向的销售与现场售楼的考核机制冲突而产生的合作愿力的问题。,完善渠道无形冲突与考核公平性的关系，否则不但会影响渠道成交率，还会导致现场销售精英的流失。考虑外部渠道管理的规范性与品牌经营的关系通过流程与绩效考核解决各个渠道销控效率的协调与配合,采取行动以避免灾难或解决冲突,放手让受威胁的渠道自行衰退,寻找机会安抚受威胁的渠道,不做任何事情,目前或潜在批量及利润的受影响程度,破坏性冲突的可能性,高,低,高,低,1.2、营销通路管理和销售力培植（5）,利用自身终端品牌实力抗衡,引进新的分销渠道，进行市场扩张,进行销售业绩考核体系与分销通路整合（规范化）,转变,某危机评估,评估永隆集团所在位置,战略导向的人力资源管理规范化流程,新产品楼盘,旧产品,新市场,旧市场,深度分销规划,产品市场扩张,产品市场扩张,个人相对利益最大化,公司利益最大化,界定销售渠道规范化管理体系和销售渠道绩效考核的关系，构建层级清晰的通路销售管理机制实现公司市场扩张利益最大化。,完善某市场销售渠道运作的四个象限的均匀分布状态外部渠道的规范化管理与渠道核心的现场售楼销控系统的完善完善多渠道销售业绩考核管理，为进入淮海经济中心区奠定良好的市场扩张利益最大化的销售盈利战略模型。,1.2、营销通路管理和销售力培植（6）,某市场运作通路与销售业绩管理的分析,既有徐州区域同时兼顾淮海,某战略营销的总成本分布,供应链模块,营销模块,消费者使用,传统意义的营销费用,大明职能定位转变动态采购评估系统（过程）供应商评估体系（选择）质量管控体系建立（职能转变）包清工与大包过渡方案,物业公司品牌辐射效应整合营销品牌经营系统降低维护成本、故障滞留成本、购买成本、提高客户转换成本、,战略营销总成本分布所导出的关键控制点,江苏永隆集团供应链质量管理效率低下,营销后端消耗成本大,策划中心引入（战略联盟）销售深度分销（多渠道与品牌）销售力培植与销售业绩考核现场销控系统与渠道管理,1.2、营销通路管理和销售力培植（7）,开发公司科研设计部的规划设计管理系统缺乏财务可行性（资金效率分析）、营销可行性分析，从而导致项目后端管理成本、财务成本、营销成本增加。（引入营销导向的跨部门专案管理）完善供应链三大运作瓶颈：供应商管控（选择、过程控制、监控培训）、质量推进中心运营（管理职能转变）、包清工与大包过渡方案（三个）完善以现场销售为中心，以多渠道管控与销售业绩考核为二个基本点，以品牌作为导向的营销运营系统。,决策者,采购者,使用者,战略营销行为的铁三角关系,互相影响决策的权重在不同行业中是不一样的。徐州某面向房地产团队购买市场时更加强调使用者与采购者、决策者的采购互动关系，永隆集团在该细分市场需要加强对使用者价值感知与销售力培植的营销力度。然而，面向私人购买细分市场，决策者、采购者、使用者可能完全是同一个人，更多的需要强调品牌、个性化产品服务以及营销渠道的便利性,不同的市场需要界定相适应的竞争策略.,房地产行业战略渠道营销的购买三角模型,1.2、营销通路管理和销售力培植（8）,50%,30%,20%,大客户管理重在协调决策者、使用者、采购者三者之间的权重关系，该模块营销重心体现在利益性能价格比与关系营销的互动应用。面向私人购买市场，需要整合多渠道信息收集分析、现场销控、销售力培植、品牌等多种要素。,完善某大客户管理,1.3永隆集团品牌地位评估（1）,渐进式标志,名称认知度,品牌,强大的品牌,渐进式特征,购买方便广告认知,独特的价值定位忠诚度高、强调品牌价值感,个性化服务不断增加的价值感,利润增加30%,利润增加50%,营销整合体系（产品线、市场进入策略、销售力培植、销售管理系统）,永隆集团品牌,支撑因素,外部竞争威胁（淮海经济中心）,品牌提升,品牌贬值,上升阶段,强化徐州永隆集团品牌地位,徐州某战略态势客观上需要构筑强势的营销整合体系作为品牌支撑因素。,1.3永隆集团品牌地位评估（2）,李宁服装系列,IBM,海尔,迪斯尼,耐克,可口可乐,沃尔玛,品牌拓展的潜力,品牌拓展的历史,窄,宽,窄,宽,通气电气,宝洁,专门化品牌战略,多元化品牌战略,建议某在房地产开发业务采取品牌单一模式化战略而在进入房地产融资衍生业务群后，考虑到合作战略联盟的多样性与资本运营的需要，可以考虑采取混合品牌（低度多元化品牌）或独立品牌模式，在进入淮海经济区域品牌策略中应该采取技术、策划不相关品牌先期进入了解市场（咨询公司），而不至于招致正面竞争冲突，从而顺利完成战略市场融合过渡。,房地产融资衍生业务群,某房地产开发业务,在3-5年内采取独立或混合品牌模式,永隆集团品牌的关键选择方向,永隆集团,某房地产开发业务群单一品牌,某房地产融资衍生业务群：混合或独立品牌,开发公司,建安公司,营销公司,物业公司,经营公司,教育,酒店,超级市场,写字楼,某房地产策划咨询：不相关品牌,便于进入淮海乃至全国市场，先行引入技术、策划模块,品牌,品牌印迹,品牌的意义品牌的个性,销售策略,品牌位置,品牌目标,广告角色,销售概念架构,口概念目标口最核心的驱动欲望口品牌如何满足该驱动欲望口强有力的支持（整合营销）,1.3建议永隆集团业务群的品牌规划（5）,营销模块所关注的品牌关键控制点,1.4永隆集团的市场竞争战略评估（1）,左图清楚的展示了企业在现有业务中所有可能提升利润的源泉。对于永隆集团未来的竞争战略分析基于这四个部分：竞争获得超越竞争对手的剩余价值（图中（1）部分）将产业链上供应商、销售渠道的剩余价值集中到企业手中（图中（2）部分）,由扩展基本需求而创造的剩余价值（图中（3）部分）与供应商、消费者和竞争者合作获取得剩余价值（图中（4）部分）,产量,价格,销售渠道,竞争对手,原材料供应商,（2）,（2）,（1）,（4）,（3）,企业战略选择分析模型,永隆集团需要处理好内圈（外）竞争者良性竞争合作关系,以获得优化的整合效应,良好,永隆集团整合战略联盟能提升财务营运弹性，促进房地产专业化发展,目前需要进一步改善多渠道规范化管理与考核体系，促进能力与愿力的提升,控制非优,未获得进展,在市场稳定的情况下，行业所有竞争者处于同一条等值线上。为了维持这种均衡，某需要使消费者感受到比竞争对手更多的利益，建议永隆集团的策略在于强化品牌经营和提供可靠的品质与销售服务（这两者很容易被消费者所感知）,价格战：某可能是市场价格战的真正发动者，重在提升了消费者感受到的利益，而价格水平大致不变或略有降低（通过战略联盟运作某财务弹性总体成本偏低与速度快的赢利模式支持降价空间），如上图所示使得等值线向右移动，低端的竞争者在无法提供附加利益的前提下，只能通过削价来维持等值线的平衡，但目前徐州主要竞争对手的总体成本过高，永隆集团的供应链一体化策略所带来的成本优势将严重制约竞争对手的竞争空间。为此，某有必要建立完善的战略导向的销售体系来支持既有优势的外延扩张。,1.4永隆集团的市场竞争战略评估（2）,1.4市场销售诊断问题综述（1）,永隆集团营销体系未来最核心的矛盾将会体现在以下五个方面，同时，随着计划的推进，矛盾的复杂性将会日益彰显出来：1、销售体系的建设必须兼顾适应和超越，并应该考虑未来战略的延展性；2、筹建营销队伍过程中处理好与未来淮海经济中心市场开拓战略相关性；3、在产品线和市场地域拓展之后，实现供应链资源和人力资源的顺利过渡；4、围绕销售能力的加强，永隆集团在产品研发、建筑质量上的预先改进；5、基于企业未来考虑，需要制定和实施相适应的品牌战略；,现场售楼销控系统渠道规范与考核销售力培植提高策划技术能力（大项目外包）,供应链规划（大明职能转变与大包解决方案）人力资源规划与开发层级品牌定位与规划,存在的问题,可能造成的危机,开发规划须导入营销、财务分析客户分级管理需要完善产品组合规划市场运作战略弱化完善市场投诉与业绩考核互动机制解决销售业绩考核与潜在渠道冲突关系销售力培植的培训导入（现场售楼销控）完善客户持续改进建议机制终端消费价值链的分析优化（服务公司）市场公关策划运作还未完善,后期项目运作的财务、营销风险太大渠道成交率偏低，资源投入紊乱危及企业中长期的可持续增长与资金回收效率售中、售后服务可能会呈现粗放化加剧现有市场的投入资源紊乱，业绩与品牌滑坡（个人利益与公司利益可能发生冲突）利润来源节点的销售力弱化，影响业绩提升市场反馈机制的匮乏，终端忠诚度下降终端一体化解决方案的匮乏削弱品牌晕轮效应影响销控效率，直接体现在对期房现金流预期回收周期的界定方面,销售渠道、客户管理（渠道考核）,市场研究、公关策划（引入策划咨询）,技术现场售楼（销控系统）,服务公司（进入中介一体化产业）,营销,中层缺乏执行支撑能力,总监,工作能力,管理能力,提升,专案改善,中消研公司认为，某市场销售问题主要有以下.,1.4市场销售诊断问题综述（2）,中消研公司将从以下三个方面分析供应链体系,采购仓储,施工,二、供应链体系,质量研发,2.1某供应链一体化评估（1）,后向一体化,原材料生产,零部件生产,机器生产,产品/工艺的研究/开发,原材料供应,零部件供应,机器供应,财务,运输,横向一体化,竞争产品,互补产品,制造商,副产品,前向一体化,分销分部,运输,营销信息,维修和售后服务,目前某正在构筑战略联盟网络即供应链优化，某需要确定以下价值链战略控制点，整合资本、品牌技术、人才、渠道、社会关系等要素，降低综合成本，构建强大的战略供应链运作优势。,引入战略导向的供应链整合一体化设计,规划设计、环境、物业附加、文化生活方式、生态系统,大宗机电类,建筑过程原料消耗（生产基地）,房地产客户附加需求（融资衍生产业与物业管理）,整合专业营销公司（渠道、人才、品牌、咨询公司等）,服务公司进入中介产业,2.1采购、仓储（2）,项目开发,SB模块,物料需求计划,MPS模块,采购计划,库存调拨,主施工计划,MRP模块,物料流速快,采购质量好,资金占用量少,物料调拨及时,BOM,评价标准,非优控制,低质量成本损耗,供应链整合的关键运作链,适时、适质、适量、适价、适地,客户忠诚度下降,返工、误工,售后维护成本,5R标准,制约因素：产能规划、安全库存设定、采购周期设定（大明）、供应商评估体系（选择与监控）、质量管控体系（组织、标准）,逆向负面影响,预防成本：低质量成本损耗,1：6,必须界定总成本区隔：预防成本、鉴定成本、售后维护成本,某销售系统与后端的供应链管理、开发规划存在质量、技术、资源的部分脱节现象，造成大量低质量成本损耗,客户,品质工程师技术,没有设置该职位,品质改进评审技术状态的更改缺乏技术沟通,大明公司的一对多头采购造成采购效率低下库存ABC管理的缺乏导致紧急采购成本增加,在该环节项目经理处于一对多头（包清工）低效率项目管理状态，产生进度与质量控制隐患,2.1采购供应（3）,存在的问题,造成的危机,采购管理反馈机制未能完善包清工至项目经理又至大明的采购流程造成大量的沟通协调管理成本,大明一对多头的采购操作是产生采购效率低下的主要驱动因素。大明负责全部材料采购，欠供应商应付帐款严重存在采购质量问题存在供应不足的现象,对供应商监控不足，导致采购执行过程控制不力。造成大量紧急采购，导致采购效率低下20%材料耗费其80%精力供应商忠诚度下降造成采购质量性停产缺料性停产损耗存在,中消研公司认为，采购供应环节存在以下问题：,解决的方案,建立动态采购评估体系，按照价格、交货期、质量、配合度的权重建立针对供应商的采购执行过程考评机制大明职能由操作层转变为管理层，建立项目点对点采购机制，同时建立质量与财务双线监控系统，显著提高物流效率。20%材料转包给施工项目采购，公司制订预算与质量标准,提高财务预算、资金使用效率。重视采购质量事前控制，强化采购选择评估管理，建议组织跨部门专业小组进行供应商分权重考评，小组成员须涵盖研发、供应链、质量部，引入TCDRQ评估系统按照淡旺季、采购金额、采购周期、安全库存，来测定权重，提高供应效率与降低采购风险。,TCDRQ采购评估系统要素为：技术认证、价格、交货、责任配合度、质量,2.2某项目施工体系综合评估（1）,某施工进度与质量管控发展并不均衡,要完善支撑供应链体系与建立品质推进中心。,必须要加强永隆集团的采购控制环节以保证持续高效生产流,要建立个性化的实际质量管控标准,完善看板现场管理（三大要素进度、物料、工程变更）以及5S,PDCA循环质控圈自我提升（设立质量工程师）,物流（大包）、信息流、组织管理流（重组供应链监控体系）的协调有利于完善均衡施工,2.2施工质量要素优化（2）,利润率下降,增长限制,低质量成本损耗,随着行业成熟和竞争加剧，某利润可能将逐年下降,近年来迅猛的发展将使某在徐州现有的市场条件下面临再扩张瓶颈捕捉进一步成长的机遇，将会对某运营模式提出巨大的挑战,必须调整销售环节、供应链环节、开发环节的整合效率,在目前限制下，如何成为有效的高产量高利润房地产运营商？如何维持以往的业绩增长？,需要导入战略性组织变革（重组供应链规划）,质量体系改善,包工过渡方案,大明职能转变,成本（收入）,2.2生产质量要素优化（3）,如图为永隆集团的盈亏平衡点变化趋势，由于竞争的激烈，行业利润将不同程度的逐渐下降客观上要求厂家优化供应链成本提升规模效应。,生产施工计划模块,执行,施工进度管理ECN工程变更物料状况,全面施工项目管理（资源、交期、目标）工业工程,产量,固定成本,变动成本,收入趋势下降,盈亏平衡点BEP,盈亏平衡点BEP,亏损,亏损,今天,未来,IQC入料检验,IPQC制程检验,FQC终检,QE质量工程师,降低低质量成本损耗,PDCA改善,PDCA导向的质控圈运作体系以持续提升质量（设置质量工程师）,看板管理,建立集团质量推进中心,逐步改变包清工模式以及制定相适应的运营模式,界定统一的质量实施标准,降低大量的管理协调成本,（制定某质量标准）,第一级质量检查第二级质量保证第三级预防次品第四级完美无缺,0.6,4.6,6.7,9.1,平均4%,5.4%,7.1%,8.2%,16%,平均8%,面向客户,销售利润率,销售增长率,2.3生产施工、质量（1）,目前永隆集团质量管控体系尚处于第一级初级阶段，缺乏实际化的标准衡量，质量检验分析方法弱后，质量控制往往从属于进度控制，基于客户导向的质控圈以及质量推进专案模式还未建立,质量管控体系与销售利润率、销售增长率具有正相关的关系，目前的永隆集团质量管控体系将严重制约将来跨区域销售增长态势，建议从组织上将质量推进中心职能转变为管理层，并重心上移至集团，增强其权威管控性，体现某质量为纲的战略宗旨，制定完善质量标准，推行质量改进专案处理模式。,包清工在项目施工中的分割使用，项目经理对其考核缺乏实质上的奖金绩效管控。目前包清工与项目经理施工计划安排模式是由包清工申报而项目经理协调安排，造成重复协调管控，从而导致大量的管理协调成本以及质量安全隐患。生产施工的基础管理未能系统化、标准化，看板管理、ECN工程变更单、质量工程师职能、项目管理、5S管理均需要设置改善加强。生产施工能力未达到最优化评估，未能达到理想的规模效应增长潜力很大。（人、机、料、法、环）施工工艺有待改进，施工质量标准模糊非定制化制程质量控制标准存在质量、生产施工、各个包清工三者认知度部分的存在不一致。,中消研公司认为，某在生产施工环节主要存在以下几点问题：,存在的问题,造成的危机及解决方案,造成施工项目经理管控力度薄弱，建议提升项目经理针对包工组绩效考核奖金管控权利，增加项目管理控制力度。增加营销物业管理后期投诉压力，延误项目进度，建议导入项目管理系统，增强项目经理施工计划统筹的力度，逐步稳定过渡至大包管理，形成一对一管理，增强流程响应时间，在过渡期间，由项目经理先期统筹包清工计划，缩减滞后沟通协调成本。生产效率低下，项目施工中资源调用与进度管理均处于紧张状态，建议导入项目管理运营模式，强化资源、目标、期限三角要素监控，质检工程师的设置有利于推行施工工艺与质量提升。形成成本降低瓶颈，影响成本领先战略的实施，同时可能造成部分资源的浪费，强化前期项目规划的投资产能可行性分析，加强与财务成本核算的接口，达到资源配置优化效果。单位时间产能过低和成本居高不下，同时存在质量执行力度隐患。造成制程质量控制标准紊乱，制定质量标准控制体系。,2.3生产施工、质量（2）,质量部门职能划分不明确，如质检员、质检工程师的区分，质量标准执行模糊，影响施工、质量、监理的联动，进而成为市场物业投诉隐患，质量检验的流程虽然初具雏形，但缺乏规范性的界定运作，产生进度与质量控制的矛盾。质量检验的工具方法落后，PDCA改善循环和质量七大手法都未得到充分的应用。市场反馈投诉机制未建立，不能有效推动质检人员绩效考核。,中消研公司认为，某在质量环节主要存在以下几点问题：.,存在的问题,造成的危机与解决方案,质检员负责检验，而质检工程师负责持续提升质量，设置质量推进中心制定标准，实行施工、质量、监理的闭环监控管理。导致检验流程非规范化，易形成主观性质量缺陷，将质检控制定位相对独立，行政上属于建安但业务考核从属于集团质量推进中心，便于单向质量监控，避免重复控制。质检统计分析方法的落后，难以统计反映真实上的质量缺陷，从而延误及时的质量改善时机，在集团质量推进中心内部设置质量工程师职责，推行质量缺陷跨部门专案解决小组，同时引入该成果为关键绩效考核指标便于流程节点控制。客观上造成质检人员远离市场危机，不能贯彻市场导向提升质量的原则，导入客户投诉对质量考核体系的绩效指标设定，在建立质量推进中心的前提下，在时机成熟的时候，将物业针对监理考核意见纳入过程化控制而非终控，终控权设在质量推进中心，技术上有接口，便于后期的专案改进推进统筹。,2.3生产施工、质量（3）,2.3供需链上的5种流及支持要素（4）,资金流出,企业（资金）,财务与成本控制,（资金流/业务流）,资金流入,企业（物料）,运输,仓库,搬运,存储,搬运,存储,搬运,存储,运输,仓库,运输,仓库,供应信息/物流/业务流,支持因素：竞争意识/知识管理/财务管理/,财务监控,动态采购评估体系库存管理,规范化的施工现场管理,财务管理职能导入,缺乏规范的施工现场管理体系5S、看板管理（生产进度、工程变更、缺料状况）作业指导书和项目控制计划,动态采购评估体系库存优化供应商质量评估,明显的损失,索赔产能损失,降等级,返工,重新认证的成本,过长的生产周期,赶工成本,客户忠诚度下降,失去交易的机会,检验,延迟交货,过度库存,诉讼费用,过度的维修费用,隐蔽的低质量成本损耗,传统看法,目前某供应链所造成的低质量成本损耗分析,2.4供应链整合（战略变革的三大核心环节界定）,某房地产市场目前主要局限于徐州区域,其市场驱动力之一为区域性的品牌口碑,客户忠诚度受此影响巨大,必须加强后端供应链规划（大明职能转变）、质量体系重组、项目大包状态过渡三大战略变革,大明启动采购评审管理模块,大明的职能转为管理性质,财务部、事务所设定阶段预算进行联合审计,大明或基于权限的高层检索抽查,日常生产材料采购操作部门（大包项目组）,订单/合同,审核,供应商选,择,供应商管,理,价格确定,订单/合同,生成,订单/合同,执行,货款按期结算,单笔采购,订单,通过扫描备份送审检索,确定或参考,价格,确定的供应,商,供应商目录,合同或订单,发票,供应商选择,标准,收货单,某大包项目组,仓库/质检部门,供应商,接收/检验,/入库,合同或订单,收集价格库,评审/战略联盟/质量改进/技术合作,订单/合同执行监督,交付,2.5供应商管理及采购的战略导向实施流程建议,进行采购监控制培训,TCDRQ评估要素控制,中消研公司将从以下二个方面来分析永隆集团的财务体系：,杜邦模型,财务管理,三、财务体系,盈利能力,资本结构,筹资能力,偿债能力,资本结构,2002,目标,资产负债率,80%,50%,警戒线,永隆集团的资产负债率超过警戒线将近60%,加之每月运营资金高达1500万，预示着潜在的较大的财务运营风险,其成立的前提是：必须保证项目投资收益率大于资金成本率，同时现金流量状况要相对稳定，随着中国进入WTO，银行金融信用监管体系的完善以及改制后企业运营法规的透明化，某必须正视面临的严峻的潜在的财务危机，降低项目投资风险、界定土地与项目运作投资比例以及高层与多层开发比例，提高资本收益率，才能稳步的降低目前高企的资产负债率。,3.1杜邦财务模型指标分析（资本结构）,67%,银行借贷考核标准资产负债率：67%,毛利润率,中消研公司认为，永隆集团的高层平均毛利润为15%，多层平均毛利润为10%，但项目资金周转率多层项目要远大于高层，建议要适当界定年高层与多层开发比例,以保证公司合理的总体投资平衡收益，永隆集团的总体盈利能力和营运能力依然具有很大的改善空间，反映出整体管理导致的低质量成本损耗过多的侵蚀利润。,3.2杜邦财务模型指标分析（盈利能力）,15%（高层）,10%（多层）,永隆集团的总体盈利能力和营运能力依然具有很大的改善空间，反映出整体管理导致的低质量成本损耗过多的侵蚀利润。,毛利润率比净利润率更具有分析意义,流动比率=流动资产/流动负债=（易变现资产+存货）/流动负债速动比率=易变现资产/流动负债,流动比率,2.00点,1.01.91点,1.02点,速动比率,1.00点,0.511点,0.52点,权益资本负债率=负债总额/权益资本总额,权益资本负债率,1.00点,1.02.01点,2.02点,总点数,财务偿债健康指数,01,23,4,良好,有疑问,某现金还债能力较弱,加上存货（楼盘）的流动比率尚可,但速动比率不理想,由于的杠杆比率（权益负债率4.5）较高,反映出某经营抗风险能力略弱,必须要加强楼盘销控现金流控制力度与战略导向的项目市场运作的能力。,3.3杜邦财务模型指标分析（偿债能力）,1.44,0.99,1.77,严重,（1.5）,（0.4）,企业运营,运营资金线（1500万/月）,银行3500万授信额度,采购应付账款,施工供应线,销控系统,渠道冲突与品牌,渠道,终端,回款,财务利息,贷款本金,信用评估,信用评估,周期滞后,多渠道与绩效管控,还款,生命线重要度,中消研公司认为，永隆集团的筹资渠道较为单一（无企业债券、上市、风险投资），仅仅包含银行信贷，年营运资金为银行授信额度约4倍，加之目前圈地投资已达2500万，约为银行授信额度的71%，导致抗风险经营能力较弱，建议加强楼盘销售资金流后端的现金流预测控制力度，提高项目资金的回收速度,特别是在面对银行金融体系和供应链战略联盟的双重信用评估的压力之下，尤其重要。,3.4杜邦财务模型分析（筹资能力）,战略联盟,财务管理,盈利能力,资本结构,筹资能力,偿债能力,财务绩效考核,管理会计,对各部门的财务监控,对高层提供决策支持（资本运营）,3.5财务管理功能模型,某目前缺乏管理会计职能,战略导向的核心能力,降低管理低质量成本损耗,某目前财务管理仅仅限于财务记帐、对历史运营的回顾，欠缺最为核心的财务管理分析模块，由此而导致对各部门的财务监控不良以及实质上缺乏投资可行性分析、未来进入融资衍生业务群的高层决策支持，严重地阻滞了某战略的实施。,3.6财务优化要点,财务体系,战略规划,资金预算/效益预算,IT支撑（ERP财务软件）,总帐管理,固定资产管理,财务分析/投资分析,物料需求计划,验收上房,物业服务,采购管理,销售合同签定（销售力培植）,应付/预付帐款管理,成本管理,应收帐款管理,费用管理/资金管理,市场分析与销售预测（公关与策划）,潜在客户与