华鹏集团ERP信息化建设总结.doc

中国制造企业ERP应用成功之路江苏华鹏集团公司信息化纪实（简称华鹏集团）是一家集电气行业产品研发、生产、销售服务于一体的大型集团企业。一、 企业概述1.1 企业简介华鹏集团公司位于江苏省扬中市.是国家级企业集团。集团拥有江苏华鹏电气股份有限公司、镇江市电力设备厂、镇江市电缆二厂、江苏西门控电器有限公司、江苏环宇电子有限公司、江苏华融环保工程有限公司、镇江三丰大酒店等生产企业和子公司。华鹏集团公司是国家级高新技术企业.国家火炬计划扬中电力电器产业基地骨干企业.江苏省重点企业集团.在全国同行业中排序为第十六位.并被评为“江苏省特级信用企业”和国家级“重合同.守信用”企业.企业资信等级为AAA级.公司承担了一项国家级火炬计划项目.5次省级火炬计划项目.97年通过了机械工业质量认证中心“ISO9001质量管理体系”认证。2004年通过了ISO14001环境管理体系认证。企业现有资产53925万元.集团公司占地总面积20万平方米.建筑面积15万平方米.员工1800余人.其中工程技术人员550余人。华鹏集团公司2004年实现销售6亿元.完成利润7200万元.比去年同期增长20%和21%。华鹏集团公司主要生产母线、桥架、开关柜等电器成套产品、电厂用静电除尘器设备、城市轻轨和电子消防等产品.公司集开发、制造、加工、商贸、安装、服务于一体。现有产品五大门类数十种系列.其输配电、电器成套、消防产品销售量在同行中居首位。高低压绝缘母线槽是华鹏在国内较早开发、品种最全的主导产品.技术达国际先进水平.获国家专利.被列入中国名牌产品；江苏省20大名牌产品；省免检产品。公司与德国西门子公司合资生产的电器成套设备均为国家高新技术产品.代表了当今国际电器成套产品的新潮流。“十一五”期间.华鹏集团公司将进一步加强现代化管理.优化产业结构.塑造一流企业形象.以一流质量的输配电、电器成套产品来满足国家重点建设华鹏集团公司在全国设立15个分公司32个办事处.由此在全国各大城市形成了一个闭环的销售网络.特别是公司的产品在三峡工程、上海宝钢、上海磁悬浮、甘肃酒泉卫星发射基地、深圳邮电枢纽工程、秦山核电站、国家大剧院、北京中关村科技园区、一汽集团、南京奥体中心等许多国家重点工程的应用.获得了众多用户的好评。1.2 组织机构及部门职责1.3 企业信息化历史n 1993年.财务电算化阶段 与当地计算机研究所合作n 2002年.定项二次开发 与南京某所大学合作n 2004年10月.全面ERP选型n 2005年1月10日.全面启动用友ERP实施 1.4 目前应用的ERP部署状况 以下模块均为用友ERP U860标准模块（括号内数字为站点数）：产品部署模块LICENCE数应用部门财务会计管理系统总账25 财务部应收应付报表固定资产财务分析财务部管理会计系统成本会计5财务部供应链管理系统采购管理15采购部销售管理销售部、财务部 库存管理仓库、生产部 存货管理财务部 合同管理采购部、销售部 委外管理生产部、仓库售前分析销售公司质量管理全质办、采购部客户关系管理2销售公司生产制造管理系统物料清单8 生产部、技术部 主生产计划生产部需求规划生产部生产订单生产部车间管理技术部、车间设备管理生产设备部人力资源管理系统人事信息2 人事部 招聘管理 人事部 考勤管理人事部薪资管理 各公司财务部集团应用系统集团财务3集团财务部合并报表集团财务部OA系统日常办公40所有部门协同办公所有部门办公资源所有部门知识管理所有部门信息管理所有部门流程定义等所有部门1.5IT部署n 服务器：3台.1台数据服务器.2台应用服务器n U860根据不同的应用角色对计算机划分： 应用服务器：U8的服务、U8预警服务、WEB服务等 数据服务器：U8数据服务 加密服务器：U8的加密服务 应用客户端：C/S的普通客户端 WEB客户端：B/S的普通客户端 终端应用接入端：终端应用的接入服务 终端应用客户端：终端应用模拟成C/S普通客户端 VPN接入端：VPN用户的接入端（一般为路由器） VPN客户端：VPN用户接入后形成C/S普通客户端n 配置：n U860应用：财务+供应链+生产制造+决策支持+OA+HRn U8计算机分配（集中式）： 应用服务器、加密服务器合在一台专用服务器上（有条件的可以分开）； 数据服务器单独使用（有条件的可以采用集群服务器） 应用客户端、VPN客户端、终端应用客户端由普通机器承担 WEB客户端由普通机器承担 如果有终端应用.由一台专用机器做终端服务 如果有VPN接入.需要一台专用路由器做接入服务 网络中的PDC、DHCP、DNS、WINS、打印服务、路由器等服务.不能使用U8的服务器。n 服务器配置： 类型：专用服务器 CPU：1.7G以上.双CPU；数据服务器建议cpu: 2.4G以上.双CPU 硬盘：80G以上（剩余空间10G以上.NTFS分区.数据服务器必须采用RAID） 内存：2G.数据服务器2G以上 操作系统：Win2000服务器版（SP4） IE：IE6SP1 数据库：MSSQL2000标准版或企业版(SP3.如果集群必须使用企业版)n 应用客户端配置： 类型：台式机/移动 CPU：1.0G以上 硬盘：40G以上（剩余空间1G以上） 内存：512M 操作系统： Win2000个人版（SP4） WINXP个人版(注意关闭个人放火墙) 如果作为终端应用客户端操作系统采用WIN各版本都可以 IE：IE6SP1n 终端应用接入端和VPN接入端： 类型：专用服务器 CPU：1.7G以上 硬盘：40G以上 内存：2G 操作系统：Win2000服务器版（SP4） IE：IE6SP1二、选择用友ERP的动因分析2.1电气（电器）行业特点电气（电器）行业是典型的多品种、小批量、面向定单型的制造行业.即按项目设计（Engineer To Project）类型或按定单设计（Engineer To Order.简称ETO）。在这种生产类型下.一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的.所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制.所以这些产品可能只生产一次.以后再也不会重复生产了。在这种生产类型中.产品的生产批量很小.但是设计工作和最终产品往往比较复杂。在生产过程中.每一项工作都要特殊处理.因为每项工作都是不一样的.可能有不一样的操作.不一样的费用.需要不同的人员来完成。 按定单（项目）生产类型包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节.因而对于ERP软件也有着非常高的要求。电气（电器）行业的企业生产类型和业务特点如下：（1） 一般按项目接单.电气业是典型的多品种、小批量加工装配型生产方式.同时又属于面向定单型生产企业。因此在企业业务流程中.首先是接单.即按照客户招标文件的要求完成投标书.投标文件最重要的一项内容是产品报价.企业一般会有一个计算标准.实际报价根据具体情况在标准报价周围上下浮动。企业根据规模大小和市场状况在国内设立许多销售网点。由于市场竞争激烈.只能有一定数量的项目可以签定供货合同.因而企业做报价单的任务很大.市场分析的要求高。（2） 设计要求强,高低压开关成套设备主要是以抽屉式、柜体式、箱体式和板式结构为主的机电一体化产品.其主要机械结构件是以冲、剪、折、弯、焊等为主要加工手段的钣金件及其焊接件.设备组装主要包括一次元件安装、连接和二次回路接线.产品非标及变型较多。产品设计一般分结构设计和电气设计.目前企业大都普遍采用CAD设计软件.但中小型企业集成度一般较低.企业希望能够通过CAD/CAPP等软件.由技术部门提供产品制造BOM信息、生成各类设计和工艺汇总清单。（3） 设备能力要强.电气（电器）行业的生产能力主要受制于成套装配的能力和柜体、箱体的加工能力.成套装配主要靠投入人力.柜体、箱体的生产取决于关键设备的加工能力。（4） 采购计划要准确.根据生产部门提供的物料需求计划.采购部门做好相应采购计划对于企业提高资金利用效率、减少库存积压、防止材料短缺和过量采购等具有重要意义。一般情况下.电气行业的库存量不大.主要对一些通用件根据企业业务情况设定的安全库存.这样更是突出了采购计划的重要性。（5） 产品适用度要广.由于此类企业的生产类型有三种方式.一种是项目型的非标设计生产.另一种是标准产品的生产（大批量、小品种）.还有多品种小批量的生产.要求选用的ERP软件支持两种模式的生产（标准与非标）。（6） 应收账款问题突出.电气行业由于按项目分阶段收款.回款受工程进度影响较大.所以应收账款问题突出.因此要求财务部门能对某一工程的进度实时控制.掌控资金的回笼计划.能动态跟踪应收、应付款状况的变化.在企业内部形成一个良性的资金循环。（7） 信息孤岛要消除.在业务管理系统处理物料计划信息的同时.要能同步处理财务信息.即要求财务管理系统能同步地从生产系统中获得资金信息.并随时控制和指导生产经营活动.实现资金流与物资流的统一.消除信息孤岛的现状。2.2华鹏集团管理特点华鹏集团在经营发展的过程中.在企业管理方面同样具有一些行业管理共性的特点.具体如下：产品种类、数量 母线、桥架.多品种.小批量； 烟杆报警器.定型产品.大批量； 开关柜.工程项目型生产；销售 一般按项目进行招投标 市场销售跟踪时间长.项目的跟踪管理难度较大.报价复杂.时间紧.价格竞争要求高。 交货及时性方面要求比较高； 应收款控制要求高生产采购 生产计划安排难度大.订单设计周期长.难度大 交货期趋短.供应周期长； 生产的配套能力要求高. 生产过程的质量控制要求比较严 生产工艺以投料、装配、表面处理为主； 采购的价格管理要求高；产品设计变化 售后服务工作量增大 技术进步带来的设计更改频繁； 产品的设计信息及时传递到ERPT系统资金 资金回笼压力大 部门的预算要严格控制 资金预测要及时准确；成本 竞争对手的快速反应及低成本带来的成本压力较大； 成本核算及新产品报价需要准确快速； 项目成本的核算要准确 单品成本的核算要及时2.3 两次失败历程.引发第三次重新选型华鹏集团从90年代末就重视信息化管理在企业里的应用.先后与某计算机研究所合作过CMIS管理.并初步得到了计算机信息化管理的尝试.在此基础上又与该所合作开发ERP.分别在营销、生产和财务管理方面独立应用。2002年.公司与某大学合作开发了销售、采购、生产、质量、设备、人事、行政等模块的ERP软件应用系统。随着企业业务的迅速扩大和企业业务过程的不断重组.原有的应用系统很难适应企业的快速变化.如：面对大量的订单设计.不能快速准确准备设计BOM数据.所以第二次信息化上线半年多时间就夭折停用了。2004年10月集团领导全面考察了用友软件股份有限公司研发的用友ERPU8软件.最终确定了华鹏集团与用友公司的战略合作伙伴关系。双方希望通过紧密合作.为华鹏集团建立真正有效的信息集成系统。 2005年1月10日正式启动实施用友ERP软件.包括财务会计、供应链管理、生产制造、质量管理、设备管理、客户关系管理、集团财务、HR、OA等26个模块.并在基础上.以用友ERP为平台由用友研发中心开发了售后服务模块专用软件。第三次信息化目的非常明确.就五点：1、实现对成本的控制2、实现对销售全过程的管理3、实现技术软件与ERP软件接口4、实现无纸化办公5、实现齐套备料.缩短生产准备以及生产时间三、应用特点华鹏集团从2005年1月10启动用友ERPU860。6月9日宣告全面顺利上线.短短5个月时间.谱写了ERP的上线神话：n 实施周期短22个账套.从1月10启动到6月9日上线.有效工作天数95.是用友公司能力的体现n 全模块集团化应用5个生产厂.涉及用友ERP应用26个模块.130个终端.60个ERP并发用户.40个OA并发n 产品的适用度广即可以适用标准产品的生产类型.也可以适用非标产品的生产类型。n 产品管理范围广管理涉及销售、采购、生产、车间、计划、质量、库房、食堂、财务等具体应用价值从生产、采购、销售、财务、行政五个层面归纳如下：n 生产层面： 从设计到投产.环环相扣.减少了生产的随意性电气行业最大特点就是生产工期短。应用ERP管理后.这种随意性被规范了.对所有设计产品的用料信息都做了详细的说明.比如讲技术部的BOM清单没有完成.生产就无法进行投产.生产计划就无法下达.通过ERP使得各个部门之间形成了良好的竞争气氛.增强各部门之间的工作积极性。 生产过程的成本得到有效控制以前是生产结束后才能比较成本是超支还是节约.生产过程的成本难以控制.现在通过ERP的应用.依据技术部出具的物料清单.车间依据物料清单到仓库限额领料.有效控制生产过程的材料成本.如果在生产过程中.车间继续提出要申请领料.车间要说明原因,是技术设计错误造成的损失.还是人为的材料浪费.还是采购材料本身质量有问题。如生产主管批准的同时要对相关的责任人进行处罚。 精细化的管理.体现在生产过程的质量控制在电气行业.产品的个性化较强.几乎一个产品一个样。从签订合同产品设计计划下达投料生产产品装配表面处理成品出厂.这样一个环节走下来.时间只有十几天。各部门都忙于在规定时间内完成各自任务.而忽略了产品质量、成本控制。应用ERP以后.设计的CAD数据（BOM）与ERP集成.将设计用料的多条数据传递到ERP系统中.使生产作业计划变得更趋合理.大大缩短了生产计划周期.缩短查询时间.保证了产品质量和交货期n 采购层面： 采购成本得到有效控制电子元器件的价格变动频繁.市场行情可以说是一天一个样.过去采购员的采购价格很难控制.都是到货后才能进行比价.即使采购的价格高了也只能收货入库.造成采购成本一直很高。现在可以利用供应商存货价格管理功能进行自动比价.挑选价廉物美的供应商。同时在采购员请购时.如果采购价格超过最高进价.系统会自动提示.必须有权限的主管授权限后才能通过.起到了对采购员监督控制的作用。 对供应商有了全面的评估体系手工状态下很难全面掌握供应商供货的情况.现在通过U8供应商管理系统不但可以了解供应商存货价格、交货情况、交货质量等情况.还可以进行综合的分析.帮助我们根据企业不同时期的情况选择不同供应商.比方说在企业资金较紧张的时候我们就可以选择交货期短的供应商.资金充足时就可以选择价钱比较便宜.但交货周期较长的供应商。 原料通过检验质量提高了我们的一些原材料在入库一段时间后还需要进行再检验以确定没有失效.过去就完全依靠相关人员的责任心.在领料的时候没有进行检验.到生产过程中才发现原材料已经失效.不但耽误生产周期.还造成其它元器件的浪费。现在通过库存管理系统.我们就可以及时掌握原材料的入库时间.通过系统设置保质期.材料到期时系统会及时提醒进行再检验.最大程度地减少企业的损失.保证了产品质量。n 销售层面： 对销售业务过程看得一清二楚过去商机都是掌握在每个业务员的手里.销售主管无法掌握销售的进展情况。现在通过客户关系管理系统将所有的客户商机都管理起来.而且将销售进程分成接触、资格洽谈、预中标、中标签约四个阶段进行实时监控管理.随时掌握销售状态.针对不同的阶段制定相应的销售策略.降低了销售成本、缩短销售周期.提高了销售成功率。 知彼知已.百战不殆目前市场上电气行业的竞争对手有1000多家.竞争非常激烈.而且越来越多的大项目采用招投标的方式选择供应商.这就要求我们对竞争对手的产品、报价等情况有更深入的了解。通过CRM系统可以对不同项目的竞争对手进行分析.形成商机竞争分析报告.帮助我们掌控竞争对手的情况.随时调整竞争策略.大大提高了销售成功率。 随时受理投诉.客户满意度提高了过去手工情况下我们接到客户的投诉电话后.由于工作比较忙往往没有办法持续跟进.时间长了也就忘了.使一些客户对我们非常不满。现在通过系统可以将每一条客户投诉信息都落实到具体责任人.实现对客户投诉做到任何时候任何地点都有专人负责解决.避免了过去的那种互相推诿责任的现象.从而提高客户满意度。n 在集团财务管理层面： 应收账款得到有效管理电气行业的客户一般都是按照工程进度分阶段付款.即签订合同后.预付款（10%20%）.货到付款（30%到40%）.安装通电（30%）.10%质保金.通电一年后付清.过去由于我们签定的合同非常多.很难及时掌握应收款情况.现在我们每月可以通过系统提供的自动到期的应收账款的明细预警.直接把催收指令下达给业务员.一方面可以督促业务员进行催账.同时也可以估算出企业近期资金的回笼情况。 能准确预测资金的状况以前财务与业务应用脱节的时候.常常出现资金短缺的情况.现在业务数据直接传给财务后.我们可以根据月初的生产计划.自动产生采购资金需求.然后根据财务预测的当月交纳的税金、财务费用、管理费用.可以自动编制资金使用计划.根据资金使用计划与回笼计划的比较.可以快速判断资金是短缺还是盈余.如短缺.财务主管就会采购融资的措施.确保几个产品按期交付。如是盈余.也会提前安排归还贷款和欠款的计划.从而保证资金的有效使用。 预算控制有据可依了以往部门超支.财务不给报销.各个部门怨言很大.财务部要分析节约与超支的原因也只能等到月底把实际发生的费用与定额进行对比后.才能给出.不能实时控制.现在根据当月实际入库的数量能自动计算出各种费用的可支出金额.如发生的费用金额超过定额.系统会自动提示.需要更高权限的主管签字.才能入账.保证非生产性的开支得到有效控制。n 在行政管理层面：华鹏集团下属5个分厂.各个部门、分厂之间的办公距离拉长.因此日常的通知、文件传递很难再顺畅、快速的传递.员工之间、部门之间、上下级之间的沟通也变得困难.集团公司上层很难将信息快速传达到各个单位.也很难及时掌握下下面的工作和思想状况.团队合作和协调指导复杂化。通过OA办公自动化系统的应用.我们发现在传统办公中遇到的很多问题都迎刃而解.最典型的就是： 文件下发更及时了.企业的文件可以在瞬间发给所有的部门、分厂.还可以跟踪文件的流通状态.不必再象以前那样由办公室打印、复印出来后.逐一部门、逐一分厂的去送达。文件申报、审批变得规范了.要走的流程、权限、时间更准确、及时了。 文档管理更规范了.企业生产的各种产品、积累的各项技术、销售的成功故事、人事的各项条文、培训的各项计划以及学习资料、企业的各项规章制度等文档现在统一存放在系统内.需要使用的人员可以直接到系统内调用。 信息沟通更顺畅了.各个部门、分厂之间.特别是工作联系非常紧密的两个部门或分厂之间传递信息、文件、图纸等更方便顺畅了。 企业文化氛围更好了.通过OA平台.参与企业论坛的人越来越多.更多的人参与企业建议.公司领导也可以在系统内对公司经营状况、工作进度、人员思想随时检索、查看、跟踪、对好的建议进行奖励。四、应用ERP感悟1、 领导重视是ERP成功的关键没有领导重视.没有董事长的强劲推动.上ERP是很难成功的.前两次做ERP高层领导并没有完全介入.所有调研实施工作都是依靠软件设计单位为主.部门配合为辅。实施时间长（一年多）.收效差.问题多。本次总结了上两次的经验教训.把实施用友ERPU8软件作为“一把手工程”来推动。董事长亲自挂帅、亲自上阵.全身心扑在ERP上.同时也要求各级子公司老总、各部门负责人都必须把上ERP作为第一任务、最重要工作来抓.为上好ERP奠定了良好的基础。2、 专门的项目组是ERP成功的前提我们在启动会前就成立了分工明确的项目小组.明确了各个系统应用的关键用户。从董事长、总经理到各子公司老总及集团公司部门主要负责人都是项目组成员.并明确了由计算机中心负责硬件实施.管理部负责软件实施。配合ERP项目.集团新组建了管理部.主要任务就是负责ERP项目的推动.特别强调管理的专业性并由外聘的企业管理专家来领导管理部的工作。作为推动ERP项目的专门组织机构.权威性很强.上下之间协调比较方便.推动工作有较大的力度。管理部的成员都是大学本科以上文化.责任心强、工作有活力、作为项目组成员和关键用户起到了极好的指导作用.这也是本次ERP成功的前提。3、 与第三方技术软件接口超先考虑是实施ERP的重要环节早在两、三年前.董事长就重视技术软件数据库的建立.并请南京某大学专门设计了开关柜辅助设计软件.为产品、物料、投标报价、模拟成本和限额领料创造了良好的基础条件。而且这次成功的与用友ERP对接.大大的支撑了产品结构、工艺路线、物料清单、工时定额和存货编码的导入和共享.保证了ERP实施顺利进行。4、 搞好基础设置是ERP顺利上线的先决条件由于华鹏集团以前有上过ERP的经历.员工对ERP理论知识与电脑操作有了一些基础。所以当关键用户培训后.紧接着开展基础数据准备培训.使大家从编码规则、部门分类到存货档案；从工艺路线到标准工序；从资源到工作中心.都统一了认识。在实施过程中层层落实各个模块相关操作人员.加班加点进行静态基础数据准备.只用了一个半月时间就基本完成了所有工作量。为下一阶段的走单测试、上线试运行提供了有力的支撑和保证。在测试验证时.一些子公司模拟走单达两到三遍.最多的走了八遍。基础工作的准确建立大大调动了操作者的信心.为ERP的成功应用铺平了道路。5、 真诚合作是ERP成功之路的必然保证软件供应商的高度重视与投入是本次ERP成功的必然保证.上至北京用友总部、南京分公司总经理都高度重视.专业的行业实施顾问对华鹏ERP项目.从实施规划、实施过程层层把关.及时解决实施过程中的问题.同时.华鹏人友好的配合.协同作战也为ERP的阶段性顺利推