如何制定人力资源规划

佐佑人力资源顾问公司2005.4,如何制定人力资源规划,某人力资源顾问公司,2,目录,人力资源规划建立的思路、内容与成果有关人力资源规划的交流与研讨,3,人力资源规划分析思路,人才理念,人才队伍规划,战略目标,1,2,3,4,如何看待人才？,人才建设的总体目标是什么？,如何建设各支人才队伍？,人力资源功能,现状分析,+,人力资源总体规划,人力资源功能如何实现？,人力资源战略,0,2,4,人力资源战略示例,人力资源战略原则,含义阐述,基础管理战略举措,内部客户价值牵引,经营导向，队伍建设为核心,紧紧抓住新世纪发展的08年生产任务和经营需要，以“实用”、“有效”为目的以满足即期和长期需要的几支人才队伍（技术人才、产业工人、职业管理者、专业支持者）规划作为牵引点，带动机制建设,有耐心和决心，坐冷板凳，踏踏实实地向先进企业学习、消化已有经验，提倡精细作风，夯实基础，不盲目创新结合外部形势和当前需要，选取关键点，集中资源，大胆突破，形成“亮点”。比如行业高级人才的寻聘,将市场压力和公司转型要求向内传递，在内部管理当中形成市场机制，建立“客户”、“契约”观念以价值作为管理的核心：员工为公司创造的价值、为流程创造的价值、公司给予员工的价值、部门和岗位设置的价值等，尤其对于职能部门,5,人力资源策略示例,6,人力资源规划分析思路,人才理念,人才队伍规划,1,2,3,4,如何看待人才？,人才建设的总体目标是什么？,如何建设各支人才队伍？,人力资源功能,人力资源总体规划,人力资源功能如何实现？,人力资源战略,0,2,战略目标,现状分析,+,7,人才理念人才管理理念,人才资源不是生产投入要素，而是企业价值创造的第一资源现阶段及其将来A公司对人力资源的投入收益大于物质资本人力资源不是短期资源，而是支持企业持续发展的长期资源人是能自我激励、主动创造的主体，而不是机械的生产机器人能够从工作中得到乐趣和成就感，而不仅仅是金钱的回报个人的发展与企业的发展息息相关，企业是个人发展的依托,8,人才理念管理人才标准,管理人才标准：（绩效角度）执行力强，能够圆满完成部门的工作指标，并有效贯彻公司的各项政策制度善于管理，能为员工创造良好的工作氛围，充分激发广大员工的工作积极性（潜质角度）,9,人才理念一般人才标准,一般人才标准：（绩效角度）服从管理，自觉贯彻公司的各项规章制度，按时高质完成上级所分配的任务客户意识，以公司、流程、团队利益为重，主动为流程客户提供支持和服务（潜质角度）,10,人才理念统一的行为标准,11,人力资源规划分析思路,人才理念,人才队伍规划,2,3,4,如何看待人才？,人才建设的总体目标是什么？,如何建设各支人才队伍？,人力资源功能,人力资源总体规划,人力资源功能如何实现？,人力资源战略,0,2,1,战略目标,现状分析,+,12,总体规划意义与原则,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:新世纪未来的成功需要什么样的人才？为了实现新世纪的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策原则？人力资源规划对新世纪的意义：保持业务需求和人员供给之间的动态平衡保持队伍建设的方向正确和策略连续提供明确的衡量标准,人力资源规划的原则：面向未来设置标准，不是面对现实的改良以支持公司转模和生产经营的队伍需求作为中心动态规划，明确标准，循序渐进提供方向和原则，具体操作需根据现实情况细化,13,总体规划人员队伍现状分析维度,人员招聘,退休/调任,人员流失,冗员淘汰,14,总体规划人员队伍现状分析指标,15,总体规划人员队伍现状,说明：根据需要，各项指标可采用图形的方式表达,16,总体规划人员队伍现状总结与分析,17,人员队伍现状分析管理人员比例,数据来源：1、国际银行业数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告2、公司数据由公司人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级别人员,分行部门经理以上级别人员,支行行长,指标介绍,公司管理人员的控制幅度是6.63人，超过国际行业标准75百分位，这说明公司的管理队伍比较精干，管理效率比较高,分析：,18,人员队伍现状分析薪酬福利占营业收入的比重,指标介绍,分析：,与同行业水平相比，公司的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了公司人员费用支出的经济性，也反映了公司有进一步增加员工薪酬福利的空间,数据来源：1、国际银行业数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告2、公司2002年年报，公司人力资源规划处,19,人员队伍现状分析人均税前利润,指标介绍,分析：,公司的人均税前利润略高于竞争对手，该指标与人均营业收入指标共同说明公司的生产率在行业内处于领先地位，但是成本费用控制效率远低于竞争对手；与标杆企业相比，公司的人均税前利润与标杆企业的25分位数相比仍然有较大差距，这说明公司提升生产率的空间很大,数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告（$1=￥8.2775）2、公司2002年年报、招商银行2002年年报,20,人员队伍现状分析人力资本回报率,指标介绍,数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究报告2、公司2002年年报、招商银行2002年年报、公司人力资源规划处,分析：,与标杆企业相比，公司的人力资本回报率超过了标杆企业的75分位数，这说明公司的人力资本有较高的投资回报率，加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高公司的利润总额,21,总体规划人员规划目标状态,人员总量,队伍整体素质,关键人才队伍,人员结构,人员队伍总体规划,1,2,3,4,分类、定义各关键人才队伍各关键人才队伍纵向层次划分关键人才队伍数量规划,人员总量规划的方法工具人员总量规划结果,关键人才队伍的素质与能力要求,各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划,22,人员总量人员总量规划方法（基于利润的总量预测）,公司未来发展目标分析和预测,公司未来人均产出预测,确定公司未来每年利润额,确定未来每年人均利润额,未来人员需求总量,23,人员总量人员总量规划结果,24,人员总量人均产值预测举例,25,人员总量人员总量规划目标,注：公司未来产值目标数据由公司人力资源部提供,26,人员总量人员总量规划趋势对比,04年07年A公司公司年产值趋势图,04年07年A公司公司人员总量趋势图,04年07年A公司公司人均产值趋势图,27,人员总量每年招聘总量规划方法,人员现状,离职人员,人员总量预测,退休人员,人员内部流动,招聘人员数量,冗余人员数量,在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定公司未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。,对比,淘汰人员,28,人员总量每年招聘总量规划结果,当年招聘人员总量当年人员总量目标上年度末人员总量离职人员数量退休人员数量淘汰人员数量调出人员数量（调入人员数量）,29,总体规划人员规划目标状态,人员总量,队伍整体素质,关键人才队伍,人员结构,人员队伍总体规划,1,2,3,4,分类、定义各关键人才队伍各关键人才队伍纵向层次划分关键人才队伍数量规划,人员总量规划的方法工具人员总量规划结果,关键人才队伍的素质与能力要求,各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划,30,关键人才队伍确定关键人才队伍的方法,现有人才队伍,领导管理人员市场人员销售人员研发技术人员生产人员职能专业人员行政服务人员.,关键人才队伍,筛选标准价值产出关键程度战略实现影响程度内部人才稀缺程度外部市场稀缺程度,31,关键人才队伍关键人才队伍规划结果,32,关键人才队伍关键人才队伍规划结果举例,领导管理队伍,包含人员,定义,集团/公司领导者集团/公司管理者,领导管理族：承担组织经营或管理目标，带领团队工作，对所负责领域的业绩产出负责，并保障其中长期的可持续性发展,1,研发技术队伍,技术研发人员工艺开发人员高级技术工人,技术族产品研发类：结合市场趋势，跟踪行业技术发展，利用自身技术知识与研发能力，进行产品的设计与开发，同时提升公司核心能力技术族工艺开发类：通过自身对技术、产品设计方案的理解，进行产品生产转换，对产品工艺、制造流程设计开发，确保产品研发成果有效转化为生产成果,2,市场营销队伍,产品销售人员,市场销售族：执行公司营销政策，开拓客户，分析、把握客户需求，通过产品销售活动获取客户需求，确保公司销售目标的实现,3,专业服务人员,财务、人力资源、信息、法律等专业人员,专业支持族：运用专业性较强的知识与技术，为公司经营与决策提供专业性分析、建议与支持，解决专业问题，确保公司经营更加顺畅,4,*,33,关键人才队伍关键人才队伍数量规划方法,某公司职能专业人才人员总数规划,34,关键人才队伍关键人才队伍数量规划结果,注：标红字体为示例,35,总体规划人员规划目标状态,人员总量,队伍整体素质,关键人才队伍,人员结构,人员队伍总体规划,1,2,3,4,分类、定义各关键人才队伍关键人才队伍数量规划,人员总量规划的方法工具人员总量规划结果,关键人才队伍的素质与能力要求,各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划,36,队伍整体素质关键人才队伍素质能力要求,37,队伍整体素质关键人才队伍素质能力要求举例,素质规划目标,领导管理队伍,研发技术队伍,市场营销队伍,专业服务队伍,具备高度的内部客户意识具备较强的专业能力，能满足业务部门需求具备熟练的专业知识技能,具备高度的进取心具备较强的策划与执行能力拥有部分高级营销管理人员,具备前瞻、领先的光学研发能力具备将技术整合以满足客户需求的能力拥有部分学科带头人,具有支持并驾驭组织变革的能力较强的大局观、坚韧不拔拥有部分独当一面的领军性人物,38,总体规划人员规划目标状态,人员总量,队伍整体素质,关键人才队伍,人员结构,人员队伍总体规划,1,2,3,4,分类、定义各关键人才队伍各关键人才队伍纵向层次划分关键人才队伍数量规划,人员总量规划的方法工具人员总量规划结果,关键人才队伍的素质与能力要求,各关键人才队伍层级结构比例规划企业总体学历/年龄/管理人员结构比例规划,39,人员结构关键人才人员结构规划结果,40,人员结构关键人才人员结构规划结果举例,研发技术人才队伍规划：应当加强对中高级人才的吸引培养,现状结构,高级职称,中级职称,初级职称,=65%,目标结构,技术专家,研发主管/高级工程师,高级研究员/中级工程师,研究员/工程师,助理研究员助理工程师,5%,=10%,=30%,=35%,=20%,数据来源：五八战略规划,41,人员结构关键人才人员结构规划结果举例,专业服务人才队伍规划：以中等层次专业人员为主，减少一般事务性人员,现状结构,主管,高级专员,专员,0,10%,50%,90%,目标结构,助理,40%,5%,20%,35%,40%,(可考虑外部引进),60%,数据来源：五八战略规划,42,人力资源规划分析思路,人才理念,人才队伍规划,2,3,4,如何看待人才？,人才建设的总体目标是什么？,如何建设各支人才队伍？,人力资源功能,人力资源总体规划,人力资源功能如何实现？,人力资源战略,0,2,1,战略目标,现状分析,+,43,人才队伍规划人才队伍建设管理举措,44,人才队伍规划人才队伍建设管理举措,45,人才队伍规划人才队伍建设步骤,近期目标（2006年）,远期目标（2010年）,时间,46,人才队伍规划人才队伍建设步骤,近期目标（2006年）,远期目标（2010年）,建立岗位族体系，明确技术队伍核心素质模型，对现有技术人员进行全面评价，归入岗位族层级，搭建技术人才职业发展通道，激励技术人才的自我学习和成长建立以业绩为导向，以量化为基础的薪资体系，强化价值观念，拉开人员薪资差距，调动技术人才的工作积极性建立多种培训机制，如“内部培训师，内部导师”，促进现有高水平人才的技术和知识向低水平人员转移；加强对培训效果的监督和反馈，有效评估培训效果并和报酬相关联建立多种自我成长机制“论文机制”，加速人才成长发展多种招聘渠道，建立招聘标准体系，加强对高素质大学毕业生的招聘，引进光学行业的学科带头人,建立“寻聘机制”，围绕公司光学核心技术要求，利用各种渠道，建立公司外围技术人才圈，为公司技术进步与人才培养打好基础完善针对技术队伍的人力资源管理机制，通过机制和报酬，吸引外部优秀人才开发公司外部培训资源，与相关科研院所充分合作，培养高水平人才增加和同行先进企业的合作与联盟，利用外部资源提高公司整体技术水平加大对内部高层次复合型技术人才的培养根据企业的发展，建立技术队伍人才动态调整机制，优化技术队伍人才结构,时间,47,人力资源规划分析思路,人才理念,人才队伍规划,2,3,4,如何看待人才？,人才建设的总体目标是什么？,如何建设各支人才队伍？,人力资源功能,人力资源总体规划,人力资源功能如何实现？,人力资源战略,0,2,1,战略目标,现状分析,+,48,人力资源功能确定人力资源规划的管控模式,松散管理型,政策指导型,操作指导型,全面管理型,总部对分子公司基本没有管控，或者只有框架性地政策指导分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法,总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导分子公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作,总部不仅对分子公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一,总部对分子公司的人力资源进行直接管理分子公司只需要在总部总部的管理下具体执行,各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式,特点,优点,不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置造成类似业务单元间的不公平总部对分子公司控制力度弱,缺点,总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动总部与分子公司在人力资源管理方面分工明确，效率提高总部对分子公司的控制力度加强,统一的人力资源管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点对总部人力资源管理的能力提出较高要求,各分子公司间能够保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分子公司的管控力度,统一的人力资源政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点总部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定,完全地贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部的人力资源管理具有完全的一致性,总部的管理难度大难以兼顾不同业务的特点,49,根据公司组织结构的调整与人员类别确定管控模式,现有组织结构,事业部制的组织结构（矩阵式）,逐步放权的过程,公司目前属于直线式的组织结构，各分公司仍处于业务发展期，总部人力资源规划处需要对各分公司的人员总量以及高层管理人员数量及关键员工进行全面管理，而对于其他员工的配置，可在较大程度上放权,根据员工类型的不同，采用不同的授权方式,当未来组织结构转变成事业部制的时候，除了高层管理人员需要严格控制外，对于各分公司的人员总量、关键员工的数量可适当放权给各事业部，对于其他员工的配置，可以较大程度放权,50,人力资源功能人力资源功能概览,51,人力资源功能确定人力资源管理功能的改进计划,相对薄弱性,高,低,低,高,改进紧迫性,52,人力资源功能确定人力资源管理功能的改进计划,53,相对薄弱性,相对紧迫性,低,强,弱,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,精细管理,迅速提升,着手准备,保持现状,分析各项功能提升计划,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,54,公司人力资源管理改进规划,针对结合公司人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了公司人力资源管理下一步改进规划：,迅速提升,改进模块,人才甄选与招聘员工能力模型,职位管理人力资源规划薪酬与福利培训与发展职业生涯管理员工考核,精细管理,着手准备,提升人力资源管理人员的专业素质,运用人力资源管理信息化工具提高效率,基础工作,培训与发展职业生涯管理员工考核,55,迅速提升模块的行动方案,定义对岗位大致的能力要求，更新所有职位说明书中对职位的要求运用相关能力测评工具，进行能力测评，对比现状和其所在岗位基本能力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次优秀者：保留，激励，重点培养合格者：留用，提升，待遇保障不合格者：培训，指导，绩效管理，转岗，重点进行对关键岗位族群的人才测评和甄选，帮助实现关键岗位族群的人岗匹配根据专业能力模型对岗位的要求，制定适合的招聘流程，选择合适的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备流程和制度。根据关键岗位能力的要求，建立合理的内部选拔和储备机制；拓宽外部招聘渠道，运用科学的测评工具确定人才,提高人才甄选和招聘的效度,具体行动计划步骤,改进工作,56,精细管理模块的行动方案,进行人力资源规划,根据公司制定的战略发展目标，制定整体的人力资源规划分析公司战略对人员数量和素质的需求划分职位族，了解银行不同类别员工的数量和素质的现状分析以上二者之间的差距制定人力资源规划方案，包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等,具体行动计划步骤,改进工作,提高薪酬与福利的激励效果,针对公司的管理层、关键岗位和关键员工进一步细化公司激励性薪酬办法，例如长期激励薪酬、特殊专业津贴等制度,根据公司保留关键人才的需要，可以针对关键人才的福利需求，由其选择相关的福利项目，实施灵活的福利政策，进一步完善激励制度根据灵活的福利政策实施的效果，逐步将范围由关键人才向所有员工过渡,57,着手准备模块的行动方案,根据银行业务发展的要求确定领导力模型运用一定的工具，对银行各级管理者进行领导力测评根据存在的不同差距的状况，制定领导力发展计划根据领导力能力模型对不同层级管理层的能力要求，明确公司管理层提拔的规则和流程，以制度和流程保证公司管理层提拔的规范性和科学性，帮助实现管理层的“人岗匹配”,管理领导力提升,具体行动计划步骤,改进工作,实施知识管理,建立公司内部人力资源管理最佳实践数据库，进行人力资源管理系统内部的知识管理，为专业人员之间的知识传授提供工具和保障推动公司内部其他职能的知识管理，实现专业能力的共享,58,10