恒顺集团多元化投资分析及若干建议.doc

052025161余永建恒顺集团多元化投资分析及若干建议复旦大学硕士学位论文恒顺集团多元化投资分析及若干建议姓名：余永建申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：陈颖杰20071024中文摘要多元化扩张战略已成为国内很多企业的一种战略选择。企业希望通过多元化 投资和经营，来规避风险、实现企业内部资源共享，产生1+12的效果。然而多 元化是一把双刃剑，多元化经营的风险也很大，由于国内很多企业对多元化经营 的理解不足，往往在缺乏多元化扩张条件下盲目多元化，致使多元化投资不仅没 能成为公司新的经济增长点，反而成为了企业的包衹。江苏恒顺集团始创于1840年，经过100多年的发展壮大，现已成为了国内 食醋生产龙头企业。2001年，其子公司江苏恒顺醋业股份有限公司成功上市后， 公司开始了多元化投资的探索，涉足了 LED光电、房地产、生物制药、百货贸 易、印刷、建筑、汽车销售等全新领域，下辖数十家子公司。本文将恒顺集团和恒顺醋业视为一体，对公司的多元化扩张进行了研究，并 对恒顺下一步多元化投资提出了若干建议。第一，简述了恒顺集团的发展历程、 组织构架及管理现状，形成对恒顺集固的初步认识；第二，进一步分析了恒顺集 团采取多元化战略的动因，及恒顺集团多元化投资的现状，并选取了两个典型案 例一房地产投资、LED光电投资，对其进行了全面的分析，通过分析反映恒 顺集团多元化投资的现实经营情况；第三，对恒顺集团多元化的效果进行评价， 发现恒顺集团采取多元化投资战略后，公司在经营业绩、盈利能力等方面有所下 降，在内部管理上存在诸多问题。第四，结合前述分析，从调整公司发展战略角 度入手，提出了恒顺多元化投资若干建议。关键词：多元化投资投资效果评价发展战略ABSTRACTMany domestic companies have chosen the strategy of diversiHcation nowadays. They hope that through diversified investment they can spread risk and seek a new growing pole. But diversification is a 2-edged weapon. Be short of experience and deep understand of diversiflcation, many companiess investment appeared with great blindness as well as characteristics of decentralized, arbitrary, low and bad in general. After diversifled investment, many companies not only havnt gained benefits, but pushed the company into cragfast situation.Jiangsu Hengshun Group Company, established in 1840, has been the Chinese largest vinegar manufacturer after 160 yeais development. In 2001 Jiangsu Hengshun ega Co., Ltd, the subordinate company of Jiangsu Hengshun Group Company, entered into stock market. After that, Hengshun Group implemented the strategy of diversification, and entered into several new industries like LED photoelectron, real estate, pharmacy, department store, packaging, architecture, automobile distribution and so on. Today Hengshun Group has built about seventy subordinate enterprises.In this paper, we regarded Hengshun Group Company and Hengshun Vegar Co., lid as a whole and made a general survey about diversified investment on it. Firstly, the paper introduced Hengshun Companys development history, organization structure and management characteristics. Secondly, the paper showed the investment scale of Hengshun Group and analyzed internal reason about why Hengshun has chosen this strategy. Especially wc selected two typical cases and made deep analyse. Thirdly, the paper analyzed Hengshun Companys investment efficiency. Diversified investment have brought some benefits, however, they have also caused some problems. We can saw that Hengshun has reduced competition and profitability after implementing the strategy of diversification. Fourthly, considering the characteristics and existing problems of diversified investment, the paper pointed out some specific countermeasures and suggestions for the sustainable development of Hengshun Group.Key words: Diversified investment Evaluation Development strategy引 言1957年，著名的企业战略理论家安索夫(H.I.Ansof)在哈佛商业评论发表 题为多元化战略的论文，提出了多元化经营战略（diversification strategy) 的概念，指出多元化经营战略是企业发展到一定阶段，为寻求未来发展而采取的 一种扩张策略。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的 是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企 业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、 合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营 模式。一种观点认为，利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源 共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种观点认为企业开 展多元化经营会造成人、財、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实， 多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成 败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要 求。两者相符，就能成功，否则，就会失败.恒顺集团始创于淸道光二十年（1840年)，经过几代恒顺人辛勤耕転，今 天己发展成为国内食錯业龙头企业。恒顺产品早在宣统二年（1909年）就获得 了南洋劝业会金奖，解放后于1985年获得国家质量金奖，今天恒顺香醋畅销全 国和世界43个国家及地区，供应我国驻外160个国家的200多个使（领）馆， 落户中国南极长城考察站和北京人民大会堂，其独具“酸而不继，香而微甜，色 浓味鲜，愈存愈醇”特色的食醋产品誉满中外-恒顺香猎产量不断增长，1997 年食醋产销量达到2.53万吨，2002年为6.5万吨，2006年更是达到了 11.5万吨， 稳居国内食錯业头把交椅。2001年恒顺醋业在上证所A股成功上市，募集到2.8亿资金。募集到钱的 恒顺集团立即开始了多元化投资，幵始时涉足调味品相关行业，进而兼并收购数 个调味品配套包装企业，继而进入生物工程、制药领域，后来又进入了其它非相 关多元化行业，如LED光电、房地产、汽车销售、百货贸易、建筑等行业。短 短的几年间，恒顺集团从一家从事传统调味品生产的企业摇身成为拥有数十家公 司，数十亿元资产，横跨十几个产业的庞大复杂的企业集团。然而，恒顺集团并没有因为子公司的增加、总资产的急剧膨胀而使经营业绩 迅速得到提升，相反，公司负债同步增加，资产负债率达到了 70%左右，公司的 偿债能力下降：主营业务增长放缓，主营业务销售额占集团总销售额比例不断下 降：公司资产周转率下降，存货周期加长，运营能力和盈利能力下降；毎股现金 流几年为负，公司面临很大的资金压力。恒顺集团是否该采取多元化扩张战略？在多元化扩张过程中存在那些问 题？恒顺集团该如何选择下一步的战略安排？这些问题就是导致我选择研究本本文的目的就在于：通过收集和整理恒顺集团各方面的数据，客观反映恒顺 集团多元化经营的现状，分析和研究恒顺集团多元化经营中问题，提出恒顺下一 步多元化投资的建议。指出要进一步调整公司发展战略，通过产业强化、产业退 出和产业整合，来改变恒顺多元化投资的现状，促进恒顺集团提高经营能力，形 成自己独具特色的核心竞争力。1.恒顺集团概况 1.1恒顺集团的发展历程恒顺集团是一家创建于1840年的大型企业集团，是镇江香醋的发源地和龙 头生产企业，主要生产食醋、蛮油、省菜等近200个品种的系列调味品。公司在 上交所A股成功上市后，幵始多元化投资的探索，涉足光电子、房地产、生物 制药、百货贸易、印刷、建筑、汽车销售等全新领域，公司设有国家级博士后工 作站，目前下辖数十家子公司。1.1.1历经百年沧桑，化蛹成蝶成为国内制醋业龙头企业清道光二十年即1840年，镇江丹徒县西彪村的朱兆怀创立了 “朱恒顺糟 坊”，最初生产百花酒，至清道光三十年起，幵始以酒糟制醋，并在镇江小有 名气。宣统二年（1909年）恒顺镇江香醋在南洋劝业会上获得金奖，镇江香醋 开始声名远扬。新中国成立后，镇江香醋生产企业如雨后春等般涌现。1958年 镇江市政府决定将全市48家小裔醋企业并入恒顺，这一决策集中了镇江制作裔 醋的人力和物力资源，初步形成了一个较具规模的生产整体，1966年底正式定 名为“国营镇江恒顺酱醋厂”。改革幵放后，恒顺步入高述发展期。1985年恒顺 镇江香醋荣获国家质量金奖，也是中国食醋业唯一金奖。之后公司先后通过了 IS09001国际质量体系认证、HACCP食品安全管理体系认证、国家绿色食品认 证、原产地域保护产品、国家免检产品等，其产品被认定为国宴专用产品。恒顺 产品畅销全国和世界43个国家及地E,供应我国驻外160个国家的200多个使 (领馆，落户中国南极长城考察站和北京人民大会堂，其独具“酸而不继，香 而微甜，色浓味鲜，愈存愈醇”特色的食醋产品誉满中外。1996年恒顺投资1.2亿元，兴建了亚洲最大的食醋生产车间，并在技术上大 胆创新，改变了过去“草席加大岗”落后的生产方式，实现了镇江香醋生产过程 的规模化、管道化、机械化和自动化。恒顺镇江香醋生产能力从1万吨扩大到了 6万吨。1999年成立了江苏恒顺醋业股份有限公司，同年“恒顺”商标被授予中国 驰名商标。2001年恒顺醋业4000万A股在上海证券交易所成功上市，恒顺醋业 也由此成为国内同行业首家上市公司。1.12急剧多元化扩张，迅速发展成庞大企业集团早在1998年，为了 “傲强百年品牌”，恒顺就制定了 “多元化、规模化、股 份化、跨地区”发展战略。在发展主业方面，中国庞大的人口每年需要消费260万吨醋，而恒顺的年产 量到2006年只有11.5万吨，约占全国市场份额的4%。2001年2月，恒顺醋业 A股在上证所挂牌上市，募资2.8亿元。为了迅速扩大主业，融资到位后，恒顺 立刻展幵全国收购，先后收购了苏北两家醋厂和- 重庆和山西各一家醋厂。然而，恒顺集团没有集中精力扩张主业，而是在上市融资之后， 式的多元化扩张。一开始的多元化只在调味品业，包括鸡精、沙拉皆、番痴裔、 料酒、麻油、味精等等，共组建起20多家恒顒系企业来生产各类调味品。随着 调味品做大后，恒顺又开始做包装配套产业，成立了 10多个企业。之后受到錯 胶囊产品的启发，恒顺开始进军生物工程、医药、保健品产业，通过与大学和科 研机构合作，成立了数家专门从事医药、生物工程、保健品的公司，并且控股了 江苏两家制药厂和50家连锁药店。作为镇江大型的出口食品贸易企业，恒顺顺 利获得了外贸自营权，进入了食品贸易行业，随后又成为镇江最大的汽车销售代 理商。在零售业，恒顺在镇江建立了 6家恒顺全家福超市和20多家恒顺产品连 锁专卖店，与香港盛迅合资建立了镇江最大的商业城。恒顺集团在快速多元扩张中，镇江市政府一直扮演着重要角色，不断影响着 恒顺集团的决策。2001年，镇江市政府引入了 7个从美国回来的博士，在镇江 搞起了半导体产业，虽然正赶上全球半导体行业处于低谷时期，对高科技行业丝 毫不热悉的恒顺还是投资了 2000多万元。尔后恒顺又收购了另一家光电子制造 企业稳润光电。2002年，恒顺大举进入房地产业。在镇江，恒顺圈地近千亩，旗下有数家 专业房地产公司操作同时恒顺在上海、宜兴等地也成立了房地产公司，投入数 亿元幵发房地产。急剧的多元化扩张，使恒顺这家百年酿醋企业摇身成为拥有数十家公司，数 十亿元资产，横跨十几个产业的庞大复杂的企业集团，自2001年恒顺醋业在上 交所成功上市后，先后对外投资6.26亿元，涉及调味品、光电子、房地产、生 物制药、百货贸易、印刷、建筑、汽车销售等，地跨上海、重庆、山西、安徽等 地。通过实施多元化战略，恒顺集团从传统产业向高新技术产业发展，从工业向 商贸业渗透，从一产向其他产业延伸。几年的多元化扩张，恒顺的资产总量迅速 膨胀，至2006年集团总资产达到了 31亿元。1X3收缩多元化战线，回归主业建立一主两翼新格局自2001年到2006年，恒顺的分子公司从几家发展到70余家，总结多元化 投资经验，恒顺发现，在跨地区、跨行业的多元化扩张中，由于投入分散，所涉 企业多数规模小，不利于管理，这些企业投资额最大的七八千万，最小的仅30 万元。其投资的医药等产业，虽然发展前景好、利润高，但产出周期长，至今还 没有进入回报期。从投资回报看，调味品主业19.74%的投资收益率是恒顺所涉 产业中最高的。其他一些行业，总体上投资收益率不高，部分产业甚至亏损。恒 顺越来越清醒地认识到，“百年恒顺”的核心竞争力在于醋业，离幵了醋业的跨 越发展，恒顺的跨越发展将无法实现。在此形式下，恒顺转变策略，幵始全面收 缩战线，实现战略转型。2007年起，恒顺对发展战略作出重大调整，从前几年的积极探索跨地区、 跨行业的多元化发展，转变成全力做大主导产业，建立以调味品及其延伸产品为 主导，生物制药、光电子为支撑的“一主两翼”产业新格局，对集团所涉其他产 业进行战略收缩。根据这一新的发展战略，恒顺将重点发展调味品，支持发展生 物制药业、鼓励发展光电子业，调整发展房地产业。实施收缩与扩张并举，主业 与辅业联动，进一步优化投向，延伸管理，化解风险。2006年恒顺积极寻求战略合作伙伴，在镇江市政府的撮合下，恒顺与新加 坡第一家食品和超级集团达成了合资合作协议，公司投资1275万美元占51%的 股权与其合资成立中新合资江苏恒顺调味食品有限公司，主要建设位于镇江丹徒 新区恒顺工业园内的新建50万吨恒顺香醋及其衍生品扩建项目，一期20万吨工 程项目已于06年12月份开工，预计于2007年年底实现投产。通过该项目的实 施，恒顺希望借此扩大主导产业调味品业务的规模和效益，使恒顺香醋国内市场 占有率将从现有的4%提升至狐1.2恒顺集团的组织构架及管理现状 1.2.1恒顺集团的组织构架052025161余永建恒顺集团多元化投资分析及若干建议江苏恒集团有银公旬重审会 结合办丨7铕 售公I 江有阪公司 ！镇江恒达费料4911#*1:取公|1 I S江恒兴机有限i公司 1 ah!恒生广舍有圾公司I镇江恒满鸦味D8有Ka任公司 I供江市S咮岛研究所 r I江国际贸费有S公贸 I s+tls有E公司 1供江恒通有E费任公司 1江薛业股份有公司I镇t:!情通生1EHS有R公司 I tdi雇沐味备有取公 I 彩印包装有阳公司 s斯型S味品有限公同 摘自恒顺网站上公布的组织架构图，由于是几年前的组织构架，通过这几年 的发展，实际上恒顺集团的组织构架要更复杂一些，在恒顺醋业下面有数十家企 业，如恒顺置业、稳润光电等公司。江苏恒顺集团有限公司成立于1988年，其前身是国营镇江恒顺醫錯厂，江 苏恒顺醋业股份有限公司，成立于1999年，主要是便于公司上司而成立的。目 前恒顺集团采用的管理模式为財务管控型，即集团总部只负责集团的財务和资产 运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工 作。而恒顺錯业则是恒顺集团的主要实体，虽然恒顺集团和恒顺醋业分别以独立法人对外进行投资和经营，但实际上这两个公司的大部分经营管理层为同一高售 人员，因此这两个公司的对外投资经营可视同为同一公司的对外投资经营活动。L22恒顺集团的管理现状作为一个百年老企业，能够经历百年的风雨捶打而吃立不到，并且在新的形 势下能不断发展壮大，其在内部管理上有自己的特色和成功之处，但与先进的现 代企业相比，管理也存在着很多问题。 12工1人员结构目前恒顺下辖数十家子公司，而且分散于各个行业，人员素质参差不齐，本 文仅收集了恒顺醋业本部的人员结构情况。根据江苏恒顺醋业股份有限公司2006年年度报告所载明的数据，公司 拥有员工共计668名，其中具有大专以上学历的员工为Ml人，占公司员工总数 的34.5%.公司现有从事科研幵发、企业管理的技术人员(包括部分专业技术人 员)130人，其中高级职称3人，中级职称56人。另根据恒顺内部资料，2006年 时公司30岁以下员工215人,占员工总数的32.1%，50岁以上的21人，表1.1专4k构成情况专业类别人数生产人员435销售人员95技术人员52财务人员25行政人员61表1.2教育程度情况教育类别人数研究生以上10大学本科81大专140中专学历71中专以下366(江苏恒顺醋业股份有限公司2006年年度报告） 以上数据表明，恒顺醋业本部拥有一支较年轻的队伍，51岁以上员工仅约 3.14%：文化程度较高，中专以上学历的员工占45.2%;技术力量较强，初级以 上职称的员工占38.6%,具有一定科研能力。但研究生学历以上的高学历人员比较缺乏，只占1.49%,而且具有很强管理才能的高级人才更少，这是影响恒顺快 速发展的-经过多年的发展，恒顺醋业建立了自己比较完善的管理制度和企业运行机制。A. 公司按照公司法、证券法、上市公司治理准则等法律法规的要 求，完善了公司法人治理结构.成立并按要求召开股东大会、董事会、监事会， 运作规范。B. 建立了有效的质量保证体系，1999年通过了丨S09002国际廣量认证，分 3个层次21个章节编制了完善的企业质量手册，形成了至上而下的全员参与 的五级质量控制网络系统：2006年通过了 HACCP体系认证，进一步保障产品质 量。C. 建立了以计件工资为主体，兼顾岗位特点、贡献大小、工龄长短的职工 工资考核体系，并初步建立了高级管理人员年薪激励机制。D. 建立了体现职位与责任量化标准的岗位责任制。E. 建立了维持企业正常生产经营活动所需要的其它各项保障制度。 由于公是国有企业，接受镇江市国资委直接管理，因此，对公司的高级管理人员的考评与激励现阶段仍参照的是当地国有资产管理部门制定的大型国有企 业经营层年薪制管理。虽然这几年，公司不断的改进绩效评价标准、考评与激励 机制，但其基本原则没有根本的改变，这是国有企业人事绩效管理的重大弊端。 存在的问题A. 政企不分，权责不明90年代末至本世纪初，国有企业改制在全国如火如荼的进行着，至前几年 全国绝大部分国有企业都进行了改制，目前剩下的大多是一些大型的、影响国家 经济及安全的央企。恒顺是镇江市的重点企业，代表着镇江市的形象，是城市的 名片，由于恒顺在镇江的特殊地位，恒顺几次提出改制始终没能成功，至今仍是 镇江市国资委控制之下的国有企业。在中国，国有企业都带有很强的行政色彩， 依然承担着过多的社会责任和政府职能。在这种行政色彩浓厚的体制下，企业扮 演的是既非政府机构,又非企业的角色。企业既要考虑自身的生存与发展，又要 兼顾政府的意愿和要求，企业管理只能是在经济要求和政治要求中妥协。企业不 能建立起真正的“产权清晰，权责明确，政企分幵，管理科学”的现代企业制度， 不能从从传统的管理体制中解放出来,必然会影响企业的决策，降低企业竞争力， 影响企业的发展。B. 组织架构僅化，052025161余永建恒顺集团多元化投资分析及若干建议企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务 范围、责任、权力方面所形成的结构体系。战略决定结构，结构决定功能，一个 企业的组织结构决定着企业资源的分配、利用：决定着企业决策权的使用；决定 着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业的工作效率的高低，生产 经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小。可以说企业的组织结构是完成企业 目标的基石，它把企业的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分記，发 挥出资源利用的整体优势,最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。 如果一个企业没有一个良好的组织结构关系，会使企业处于一个混乱状态当中， 资源得不到有效利用，管理效能低下。恒顺集团先由一家传统调味品生产企业发展成上市公司，由上市公司演变成 横跨十几个行业下辖数十个企业的庞大的企业集团，要发挥集团的管理效能，组 织架构的合理性显得非常重要。然而，这几年来，恒顺的组织架构没有适时的根 据形势的变化，改进组织构架，使之适应企业的发展需求，使内部管理更流畅、 更高效。总结起来有以下几个方面的不足：第一、组织结构混乱，职责定位不清晰。 这主要是因为集团兼并收购了数十个调味品企业以及调味品包装企业，他们作为 独立经营实体，有自己的经营目标和公司战略，但在职能领导上又分别受恒顺睹 业职能部门的指挥，职责定位不清，易造成很大的内部摩擦，管理成本上升。第 二、组织结构僵化，制约企业活力。到目前为止，恒顺的组织构架还是传统的组 织构架，结构僵化，不能调动人员的积极性，组织内部人员缺乏活力。第三，权 责关系不对等，信息沟通不畅。由于恒顺集团发展迅速，组织架构没有及时调整， 因而造成各部门、各职位与整体组织之间的责权关系不明确，组织的成员不完全 清楚自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导。在一个组织结构中 如果信息传递、命令传递的通路不畅通，会加大企业的内耗，增加企业对外部变 化的反应时间，不能够及时根据环境的变化来做出时间敏感性的决策，以至贻误 战机，丧失机会。C. 决策程序不科学恒顺的核心决策层是由政府直接任命的,政治色彩较浓，这种制度上的安排， 不能给公司的决策者提供一个追求长远利益的稳定预期与重复博弃的规则。在企 业日常的经营中，经常见“拍板式”权威决策，没有环境分析、行业分析、市场 分析，缺少细致的財务预算，没有考虑企业自身的能力状况，就盲目对外投资。 有时甚至政府部门为了自身的考虑，代为决策、强加管理，更是损害了企业的利 益。不科学的决策机制，会导致错误的决策结果，最终影响到公司的发展。D. 人力资源管理落后现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资 源、物质资源和信息资源。从企业资源基础的理论出发，许多学者的研究表明， 传统的竞争优势资源（如经济资源、物质资源等的获得已不再能以稀缺的、不 可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。由于人力资源的价值创值过程具有 路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，所以企业的人 力资源将是持久竞争优势的重要来源，有效地管理人力资源，将是企业绩效的最 终决定因素。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重 心等方面有诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：传统的人事管理以“事”为中 心，现代人力资源管理以“人”为中心：传统的人事管理把人当作成本，把人当 作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人 力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人”、“自我实现 人”、复杂人”等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人 与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管 理是一种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数，而 员工的能力是一个相对常量，员工的工作绩效决定于被激励的水平，所以激励是 现代人力资源管理的核心。人力资源管理机构应该是能确定企业在什么样的发展 阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才， 能对企业的人力资源进行有效配置，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力 的人力资源支持。恒顺目前的人力资源管理还停留在传统的人事管理层面上，从用工制度、人 事制度、分記制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。在机构设置上 仍然是劳动工资部管工人和工资、劳动保护，党委组织部管干部。没有建立起一 套人力资源体系，人力资源战略更无从谈起。 E.绩效考核体系不完善绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实 基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职 务的潜力.进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循 环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价 的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价 值永建恒顺集团多元化投资分析及若干建议科学的绩效考核体系应该包含四个方面，第一，需要进行科学的工作分析。 公司要切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程 度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员 工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。第二，确立公司的工作目标， 将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管 理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩 效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方 法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。 第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。为了 切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩 效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训 练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。恒顺目前的绩效考核体系存在很大的问题，绩效考核目的不明确，仅仅把绩 效考核当作员工薪酬评定的手段，远非现代科学考核体系所要求达到的目标。工 作分析不具体、工作目标不明确、缺乏科学的考核方法，绩效考核体系不完善， 不仅使考核达不到预期效果，不能激励员工的积极性，工作效率不高，进一步会 导致公司优秀人才流失。2.恒顺集团多元化投资动因及构成2.1国内企业多元化现状及存在的问题在我国，由于我国改革开放的时间不长，市场经济的的发育程度不高，企业， 特别是公司制企业运作的时间较短，所以在多元化经营的程度上无法与国外相 比。但随着中国经济的发展，我国企业的资产规模、总体实力也在不断增强。20 世纪90年代，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业 都纷纷开始将企业有限的资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超 额回报 1997年，有人对我国上市公司的105家企业的抽样调査发现，79%的企 业是多元化的企业。到目前为止，国内企业在多元化经营上成功与失败互现，做得相对成功如海 尔，在做白色家电、黑色家电、IT、通信的基础上，后来又进军金融等领域。而 失败的企业则更多，历史上很多在中国相对比较大的企业由于实行多元化发展， 最终使企业走到了尽头，如巨人、春都等。根据相关资料显示，我国企业的多元化普遍存在经营业绩差、净资产收益率 低和资产负债率高的状况。以不相关多元化企业为例，该类企业1998年的净资 产收益率为一 17.625%,资产负债率为55.105%,到1999年其净资产收益率则下 降到一24.46%，资产负债率则上升为56.725%。据张翼、刘效、龚六堂对2002 年1032家上市公司的数据进行分析，单一化公司的资产收益率为2.9%,而多元 化公司的资产收益率只有为2.2%,而且多元化程度越高企业的盈利能力越低。企业采用多元化战略本身没有优劣对错之分，之所以很多企业对多元化投资 趋之若鸯，无非是想从多元化投资过程中賺取利润、获得收益。然而，由于国内 的很多企业对多元化认识不深，在企业内外部环境都不具备的情况下盲目多元 化，使得国内获得多元化投资成功的企业少之又少。总体来说，存在以下一些问 题。2.1.1忽视企业的经济实力和管理能力盲目多元化很多国内企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追 求“科、工、贸、金、房”一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业， 造成多元化经营的非相关性很大。企业进入自己不熟悉的行业或领域，往往要投 入更多的金钱并需要相当的管理能力做保证。而目前我国企业这两个方面都很缺 乏。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。 巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并 非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致財务危机，几 乎拖跨了整个公司。太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为 辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，太阳神 改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括 石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎人 有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金 达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。 ZU时机把握不准过早多元化根据企业界的实践经验来看，当企业现有产业已达到一定的经济规模，无论 从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有 的产品、市场或行业已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。据 美国学者开展的一项研究表明，企业赢利并不是伴随着市场占有率的提高而增长 的。超过一定限度，追逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降， 509&的市场份额是个临界点，另外，当企业现有业务在技术上有一定优势，具有 自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，当竞争者发起攻击而 企业能够立即采取防御或反击措施时，也可以考虑实行多元化经营战略。然而，国内很多企业实施多元化扩张之时，大多不具备上述两个条件，有些 企业的主业在行业内甚至不占优势，也不具有独特的技术优势和后续资源就展开 了大规模的多元化扩张。过早实行多元化会给企业带来很大的危害：一是资源分 散，新副业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖跨。二是新事业形不成规模 经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡。 第三，管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加 之缺乏经验，结果出现大面积失控。第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不 了西，由此而产生经营和管理上的混乱。因此，实施多元化经营必须把握好扩张 的时机。2.1J企业多元化进程中低水平重复建设严重“大而全，小而全”低水平重复建设的顽症是影响我国企业规模做大的一个 重要因素。当前，在我国经济领域，由于市场竞争激烈、商品极大丰富，能賺 钱的项目不多，各地区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经 营。除主业之外，从房地产到金融证券、从工业到农业，甚至打一枪换一个地 方。沪深两地上市企业的年中、年终的报告显示：有活钱可调动的公司，在主 业外的投资领域几乎是同样的：房地产、旅游、饭店、出租车公司等。这种多 元化经营得到了一些眼前利益，但从全国看，各自出兵、四处出击，使全国经 济普遍小规模发展，难以摆脱中小企业纷争的局面，不利于企业做大。052025161余永建恒顺集团多元化投资分析及若干建议2.14企业多元化进程中不能形成自己的核心竞争力核心竞争力，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超 额利润的独特的能力。是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销 过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大 的资本能量和经营实力。国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地 区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板煌接成航空母舰”。当 你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。 于是盲目多元化发展，并试图将许多“小舢板”因外力作用而被煌接成了 “航空 母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的 汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。 2.1企业多元化过程中凸现人才匮乏国内很多企业简单地认为只要有足够的资金，企业便无所不能”，企业扩 张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累， 准备进行“二次创业”实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的 “宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、財 务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”，人才是企 业成功的关键，人才匮乏，多元化投资的效果难以得到保证。 2.1.6政府对企业多元化的参与不规范政府规范化管理就是按程序办事，但是由于法制不健全和信息不对称，政 府组织并没有完全按照程序办事，主观随意性、长官意志等现象大量存在，以致 出现许多不规范行为，企业通过兼并收购等手段达到多元化的战略目标，这是企 业的市场行为，但在中国政府在这一进程中起到了不可忽视的作用。政府不断通 过政策的引导甚至个人的参与来影响着企业的决策，特别是国有企业受此影响更 大，于是我们经常看到“拉郎配”现象的发生，问题是，目前政府的盲目干预行 为，确实给企业兼并带来了一些负效应，对于国有企业，政府以财产所有者的身 份，这样或那样地干预企业的日常经营活动，使企业很难摆脱作为政府机构的附 属物的地位，不能完全自主经营，这对企业的发展是很危险的。2.2恒顺集团多元化投资的动因分析2J.1 2001年之前恒顺集团已是低度多元化企业美国学者赖利(L Wrigley)提出的以一个企业产品占总销售额的比重大小来 测量该企业的多元化程度方法，采用专业化率指标和相关联率指标。 专业化率(SR)=企业最大经营项目的销售额/企业的销售总额 相关联率(RR)=相关联的经营项目的销售额/企业的销售总额 按照多元化程度的差异，可以把实行多元化经营的企业划分为三类：1、主 导产品企业，指单项产品销售收入占企业销售总额的7090%; 2、相关多元化， 指多元化扩展到相关行业后，没有任何单项产品销售收入能占到企业销售额的 70%； 3、非相关多元化，指企业进入与主营业务无关的行业，且没有任何单项 产品销售收入能占到企业销售额的70%,恒顺醋业公司在长期从事食醋、普油、酱菜的生产经营过程中，已经形成 雀油、食醋、酱菜三大系列产品的格局。下表是1997年到2000年江苏恒顺醋业 股份有限公司各产品销售收入的所占比例表2-1 1997-2000江苏恒顺醋业股份有限公司各产品销售收入的所占比例产品1997 年1998 年1999 年2000 年销售收入 (万元）所占比 率销售收入(万元）所比率销售收入 (万元）所占比 率销售收入(万元）所占比 率醋6,993.871.508,598.779.5410,279.281.4611,673,981.57蜜菜U73.414.04647.45.99824.26.53861.66.03醫油876.08.96852.27.881,025.58.131,007,97.04其它538.05.50712.36.59489.63.88767.65.36恒顺醋业招投说明书和2000年年报） 从表中数据可得出，1997年-2000年，恒顺醋业公司的专业化率(SR)分别为 71.5%, 79.54%, 81.46%和 81.57%,相关联率(RR)分别为 94.50%, 93.41%, 96.12% 和94.64%。分析表明1997年到2000年恒顺醋业明显是主导产品企业，其多元 化也是相关联的低度多元化。2.22恒顺集团具备一定的多元化扩张条件恒顺大范围的多元化扩张是从2001年开始的，此时的恒顺具备了一定的多 元化扩张条件。052025161余永建恒顺集团多元化投资分析及若干建议A.主业稳居国内龙头地位经过一百多年的发展，恒顺的主营业务食醋产业达到了一定的规模，1997 年为2.5万吨，2000年为5.3万吨，是全国最大的食酸生产企业。恒顺香醋在江、 浙、沪、院地区享有很高信誉，颇受当地消费者欢迎，同时还远销北美、东南亚、 欧洲等43个国家和地区，供应我国206个驻外使领馆。从表2.2看,恒顺食醋产销量占全国食醋的产销量仅为2.4%左右，比例较低， 这主要是因为一直以来由于受计划经济的影响，全国各地县市都有自己的食醋企 业，并形成自己的E域销售领域，真正走向全国的品牌不多。恒顺在这方面走在 了前面，在全国建立起了自己的销售网络，特别是在发达地域大型城市市场占有 率很高。2000年，据中国调味品协会对全国1200多家大型商场调味品销售状况 综合分析，恒顺香醋的国内综合市场占有率达12.9%，名列首位。表 2.2 1997 年-20C10年全国及恒丨顷醋产销量情况1997 年1998 年1999 年2000 年全国产销量（万吨）140160200220恒顺醋业产销量233.614.725.33(数据来源：恒顺集团内部报表） 2000年之后，恒顺的产销量不断获得突破，2002年6.5万吨，2003年7.3 万吨，到2006年达到了 115万吨，始终保持着食醋龙头企业的位置。A. 良好的品牌基础“恒顺”作为中国传统民族工业的“老字号”之一，长期的历史积淀，铸 就了优秀的品牌形象。恒顺镇江香醋先后获得1909年南洋劝业会金牌，1985年 法国美食及旅游观光委员会金牌，1985年国家质量金奖，1990,1997年掉联国家 质量金奖，1992年香港国际食品博览会金奖，1998年被认定为人民大会堂国宴 专用产品，1999年被认定为绿色食品。恒顺镇江普菜获得了 1987年国家质量银 奖,1988年第W届巴黎食品博览会金奖，1992年香港国际食品博览会金奖,1997 年国家质量银奖，1998年被认定为人民大会堂国宴专用产品，1999年被认定为 绿色食品。在一代又一代恒顺人的不懈努力下，“百年恒顺”不仅在国内家喻户晓，在 国外也是声名显赫，除供应我国驻外206个使领馆的生活使用，还远销43个国 家和地g,堪称中国醋业第一品牌。2001年4月，在上海召开的“全国调味品 行业品牌发展战略研讨会”上，恒顺醋业公司入选知名品牌企业。1999年“恒 顺”被列为我国调味品行业仅有的三个“中国驰名商标”之一。B. 资金优势恒顺醋业公司2001年在上交所上市，公开发行4000万股，共募集2.8亿元资金，这些资金必须寻找投资对象。 2.23恒顺集团多元化投资动因B. 企业发展战略的要求早在1998年，恒顺就制定了 “多元化、规模化、股份化、跨地区”发展战 略。由于恒顺在醋业上获得了龙头企业的位置，并且具备了一定的多元化扩张的 条件，恒顺制定了通过多元化扩张来发展壮大企业的发展战略。第一，从食醋业扩产到食醋延伸产品，进军生物工程、保健品产业。 第二，进行调味品相关产品多元化，包括鸡精、麻油、味精等。 第三，兼并或建立调味品包装配套产业。 第四，择机进入其它产业。根据这一发展战略安样，恒顺选择了多个产业进行多元化投资。B. 追求利润的动机在市场经济中，一个企业的经济活动，必然是一个追逐利润的过程，这是其 生产的目的。在资本化的今天，追求利润最大化是企业家从事生产经营活动的根 本宗旨，企业多元化作为一种商品经济活动也不例外。由于各种产品所处行业发展的不平衡性，会给企业带来新的发展机遇。特别 是其他行业中成功企业的示范效应，使得具备多元化投资条件的企业扩大了想象 的空间，向有发展前景的行业进军。具备一定多元化扩张条件的恒顺正是在这种 情形下，开始了多元化投资的探索。房地产业的升温、医药业的良好利润预期使 恒顺快速进入了这些行业。B. 降低企业经营风险多