（工商管理专业论文）在华韩资企业人力资源管理探讨——基于A公司的案例研究.pdf

i 摘摘 要要 在经济全球化和知识经济的时代 人力资源作为知识经济的载体 已经成为经 济社会发展的第一资源 其对生产力和经济增长的决定性作用日益明显 随着中国改革开放的深化 中国市场吸引了越来越多的外国企业投资中国 外 资企业在中国经济的发展过程中扮演着越来越重要的角色 其中自从 1992 年中国和 韩国建交以来 韩国对华投资快速增长 投资以中小规模为主 投资方向集中在制 造业领域 这些中小韩资企业成为中国经济不可或缺的有机组成部分 然而 在这 些韩资企业中 人力资源管理工作仍然存在不少问题 这些问题已经成为中小型韩 资企业发展的瓶颈 据此 本篇论文通过韩资企业人力资源的管理实际结合管理学 知识和理论 对韩资企业人力资源管理进行研究 在这篇论文中 通过对韩国独资企业 a 公司 人力资源管理状况的详细调研 阐明该公司人力资源管理的现状与问题 接着对这些问题产生的原因进行了分析 并对如何解决这些问题提出了相关对策 此外 在论文中 笔者还就韩资企业人力 资源管理中存在的几个普遍问题进行了一些探索和研究 由于资源的限制 本论文只是通过对一家韩资企业进行详细调查研究 得出的 结论难免有些孤立和片面 笔者衷心地希望这篇论文能对中小型韩资企业现有的人 力资源管理起到一些有益的参考和借鉴作用 关键词 韩资公司 人力资源 管理 ii abstract in the economic globalization knowledge based economy era human resource as the carrier of knowledge based economy has become the primary resource of economic and social development it is evident that human resource has been playing a more and more important role with the deepening of china s reform and opening up the chinese market has attracted more and more foreign direct investment foreign funded enterprises are playing an increasingly important role in china s economic development since the establishment of diplomatic relations between china and south korea in 1992 south korea s investment in china has enjoyed a rapid growth the investments which are mainly small medium sized are concentrated in the manufacturing sector these south korean enterprises have become an integral part of chinese economy however human resource management still has many problems which have become the bottleneck for development in these enterprises accordingly this thesis makes a research on human resource management of south korean investment enterprises in china by integrating human resource management practice and theory this paper studies human resource management of a company which is a south korean enterprise in china by clarifying the status of human resources and management issues analyzing the causes of these problems and making relevant countermeasures to solve these problems the author sincerely hopes that this paper can be a useful reference to small and medium sized korean enterprises in china keywords korean enterprises human resource management 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师的指导下 独立进行研究工作所取得的成果 除文中已经注明引用的内容 外 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体 均已 在文中以明确方式标明 本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师的指导下 独立进行研究工作所取得的成果 除文中已经注明引用的内容 外 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体 均已 在文中以明确方式标明 本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担 特此声明 特此声明 学位论文作者签名 学位论文作者签名 年年 月月 日日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集 保存 使用学位 论文的规定 同意如下各项内容 按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版 并采用影印 缩印 扫描 数字化或其它手段保存论文 学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务 学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文 在以不 以赢利为目的的前提下 学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动 保密的学位论文在解密后遵守此规定 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集 保存 使用学位 论文的规定 同意如下各项内容 按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版 并采用影印 缩印 扫描 数字化或其它手段保存论文 学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务 学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文 在以不 以赢利为目的的前提下 学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动 保密的学位论文在解密后遵守此规定 学位论文作者签名 学位论文作者签名 年年 月月 日日 导师签名 导师签名 年年 月月 日日 1 第第 1 章章 引言引言 二十一世纪 世界已进入了一个空前的全球经济一体化和无国界竞争的时代 国 际竞争的根本是人才竞争 是人力资源综合素质的竞争 人力资源已成为当前最重要 的生产要素并将直接决定企业的竞争能力和可持续发展能力 只有充分认识到人在现 代经济发展和企业经营中的决定性作用 并对其进行有效的管理与开发 使之最大限 度地服务于社会 服务于企业 才能推动市场经济的发展 科技的进步和企业的永续 发展 著名企业家王永庆1曾经说过 一家企业最重要的东西 第一是人才 第二是 人才 第三还是人才 因此说 人力资源是世界上一切资源中最为宝贵的资源 是 企业最为宝贵的资源 随着中国对外开放的进一步扩大和各项改革措施的深化 外商投资者对中国市场 更有信心 从而对中国的投资大幅增加 韩国企业就是其中之一 韩资企业已经成为 中国经济发展的有机组成部分 也是我国利用外资 促进出口 解决就业的一个很好 途径 随着知识经济的到来 加强人力资源工作已成为企业在市场激烈竞争中的重要 手段 然而韩资企业在人力资源管理工作中却存在不少问题 这些问题的存在对于企 业和在韩企工作的员工的发展造成了极大影响 因此 笔者系统调查研究了一家韩资 公司的人力资源的管理状况并对其存在的问题提出相应的对策 想突破该公司在人力 资源管理方面的 瓶颈 并希望能够对在华投资的中小型韩资企业起到有益的借鉴 作用 a 公司是典型的中小型韩国独资制造型企业 笔者就以 a 公司为主要研究对象 本文对的 a 公司的人力资源管理状况进行了系统的分析和研究 全文共由六章组成 第一章引言 主要说明论文选题的背景 目的和意义 以及整篇论文的结构安排 第 二章 a 公司概况 简要说明了 a 公司韩国总部和 a 公司的概况及组织情况 第三章 a 公司的人力资源管理现状及存在的主要问题 采用问卷调查 个别访谈及数据统计 和分析的方法 详细阐明了 a 公司人力资源管理现状及存在的主要问题 第四章对 于存在问题的原因分析 本章主要从管理者的管理观念 薪酬制度 绩效考核 培训 发展 企业文化等五个方面对 a 公司目前存在的人力资源管理的问题进行了深入的 1 王永庆 台塑集团董事长 1954 年筹资创办了台塑公司 50 年后的台塑集团已经是台湾最大的民营企业集团 下辖台湾塑胶公司等 9 家公司 员工 7 万多人 资产总额 1 5 万亿新台币 形成了名副其实的庞大 王国 2 分析 阐明问题存在的原因背景 第五章对策措施 本章在第四章原因分析的基础上 提出了相应的对策和措施 第六章结论 本章对整篇论文进行总结和提炼 并对研究 的局限性进行剖析 展望了研究前景 第第 2 章章 公司概况公司概况 a 公司是韩国总部公司为了不断扩大全球业务而建立的全资子公司 韩国总部公 司是全球性的手机零部件供应商之一 业务范围遍布全球 合作伙伴包括 nokia samsung 等世界知名通信企业 2 1 韩国总部公司介绍 韩国总部公司是全球性的手机零部件供应商 成立于 1984 年 7 月 公司位于韩 国汉城市杨川区新正洞 业务主要为手机键盘 手机外壳以及手机视窗等部件的研究 开发 生产和销售 韩国总部组织结构如图 2 1 a 公司总部组织结构所示 图 2 1 a 公司总部组织结构 总部公司在韩国有四个工厂 分别为富川一工厂 富川二工厂 富平工厂 加佐 工厂 在中国具有两个工厂 分别为北京 a 公司 天津 b 公司 在芬兰设有办事处 其他地区 韩国总部公司 中国公司 天津厂北京厂 富川一富川二富平厂加佐厂芬兰办 韩国工厂 r d 模具 营销 iml iml 成型 裁剪 注塑 键盘 成型 注塑 喷涂 键盘 成型 注塑 电镀 营销 研发 iml 印刷 成型 裁剪 键盘 成型 注塑 喷涂 3 总部公司于 1986 年 6 月成为 nokia 的战略合作 1998 年 3 月 建成第一条 iml 手 机外壳生产线 1998 年 7 月 富川工厂全面竣工投入生产 1999 年 2 月 成立研究 开发中心 1999 年 5 月 通过了 iso9002 质量体系认证 2001 年 4 月 通过了 14001 环境管理体系认证 2001 年 4 月 成为三星电子的战略合作伙伴 2002 年 10 月通过 了 tl 9000 认证 2003 年 7 月 设立芬兰研究所 2004 年 11 月 成立富平新工厂 2005 年 4 月 成立北京 a 公司 2005 年 7 月 建成加佐工厂 2006 年 3 月 建成富 川第二工厂 2007 年 8 月 成立天津 b 公司 总部公司的主要客户为 nokia samsung sk perlos 等世界知名手机厂 商或手机部件供应商 根据 2005 年的销售统计 nokia 占 46 samsung 占 27 其他占 27 总部公司为不断适应全球化的需求 采取跟随战略 配合 nokia samsung 的全球生产布局 调整公司的生产布局 2 2 a 公司介绍 a 公司就是在这个大背景下成立的 组织结构如图 2 2 a 公司的组织结构图所示 图 2 2 a 公司的组织结构图 企划室 公司策划 体系管理 7 部 1 室制 4 人2人3 人4 人 1 人 操作人员 89 人 管理人员 18 人 人事行政 人 事 行 政 后 勤 生产部 制 造 生产管理 品质部 品质管理 工程技术 检 测 营销部 营销管理 顾客管理 财务部 会 计 出 纳 成本管理 采购部 采 购 库 管 物 流 研发部 研发 7 人 84 人 董事会 总经理 2 人 4 由于 nokia 在公司的销售份额比重日大 为更好的服务 nokia 缩短反映时间 配合北京 nokia 的星网布局 同时也是出于 nokia 对于技术保密的要求 韩国总 部专门组建 a 公司生产手机外壳 专供 nokia 地址选在北京市通州区光机电一体 化产业基地 距离 nokia 仅 15 分钟的车程 符合 nokia 星网布局的要求 a 公司成立于 2005 年 4 月 25 日 注册资金为 189 万美元 2005 年 10 月 第一 个项目 idefix antenna deco 正式生产并供货到芬兰 perlos 2006 年 1 月 公 司通过了 iso9001 质量体系认证 2006 年 9 月 公司通过了 iso14000 环境体系认证 a 公司本着 携手共进 共创未来 的企业精神 按照 为顾客创造价值 为员 工创造机会 为社会创造效益 的企业经营宗旨 依托先进技术 确保公司在手机外 壳制造领域的世界领先地位 实现快速可持续发展的企业经营目标 公司在强化人力 稳定品质 优化成本 满足客户和不断提高公司核心竞争力方面持续改进 公司在生 产环境方面追求清洁 整齐 积极采取各种措施预防生产 生活中可能对环境造成的 污染 第第 3 章章 人力资源管理现状及问题人力资源管理现状及问题 随着世界经济的全球化发展 为企业的经营发展带来了严峻的挑战 而其中作为 新生产力的人力资源必然成为企业竞争成败的关键 3 1 人力资源管理 3 1 1 人力资源管理及其目标 人力资源管理的概念和特点 在管理领域中 人力资源管理是以人的价值观为中心 为处理人与工作 人与人 人与组织的互动关系而采取一系列的开发与管理活动 具体地讲 就是企业通过工作 分析 人力资源规划 员工招聘选拔 绩效考评 薪酬管理 员工激励 人才培训和 开发等一系列手段来提高劳动生产率 最终达到企业发展目标的一种管理行为 人力 资源管理的结果 就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加 就员工而言 则是工作生活质量的提高与工作满意度的增加 5 人力资源管理的目标 人力资源管理最终目标是促进企业目标的实现 从 人 和 事 的角度讲 是 要达成 人 与 事 人 与 人 的和谐 这种和协会带来生产效率的提高 从而达到企业组织的最终目标 3 1 2 人力资源管理的基本职能2 从开发的角度看 它不仅包括人力资源的智力开发 也包括人才的思想文化 素质和道德觉悟的提高 不仅包括人力的现有能力的充分发挥 也包括人力潜在能力 的有效挖掘 从利用的角度看 它包括对人力资源的发现 鉴别 选拔 分配和合理使用 从管理的角度看 它既包括人力资源的预测与规划 也包括人力资源的组织 和培训 3 1 3 人力资源管理作用 有效的人力资源管理是每个组织成功的关键 其作用主要有以下四个方面 人与事的匹配 企业通过有效的人力资源管理可做到 事得其才 人尽其用 有效使用 人人有事做 事事有人做 人的需求与工作报酬匹配 卓越的人力资源管理可使报酬适其需 人尽其力 使员工倾力奉献 人与人的协调合作 有效的人力资源管理会使得员工互补凝聚 共同努力发 展 强调团队精神 工作与工作的协调合作 完整系统的人力资源管理会使得权责有序 灵活高 效 最大限度的发挥整体优势 3 2 a 公司人力资源管理现状 3 2 1 研究方法 问卷调查 笔者根据人力资源管理理论的基本内容和要求 在 a 公司选取不同部门 不同 2雷蒙德 a 诺伊 约翰 霍伦拜克 拜雷 格哈特 帕特雷克 莱特 刘昕译 人力资源管理 赢得竞争优势 2001 年 4 月第 1 版 第 4 7 页 6 国籍 不同岗位具有一定代表性的员工 采用调查问卷 见附页 的形式 对各层次管 理人员 操作员工进行了抽样调查 以获取 a 公司的人力资源管理的现实状况 人力资源管理调查问卷由八类 46 个问题组成 涉及到企业人力资源管理的各个 模块 人员组成状况 人员招聘 员工培训 绩效考评与激励 薪酬管理 员工职业 发展 员工流失 劳动关系与福利 企业文化等多个方面 通过对收回的问卷进行数 据统计与分析 进而反映出 a 公司人力资源管理现状 本次问卷调查始于 2007 年 11 月至 2008 年 12 月 历时近 1 个月 共发出问卷 30 份 收回有效问卷 30 份 回收率 100 个别访谈 为了进一步了解 a 公司人力资源管理方面的详细资料 对该公司的各部门管理 者 员工进行了多次访谈 获得了很多人力资源管理的信息 这些信息的获得不但有 力的支持了本文的问卷调查结果 也使得笔者对本文中将要提出的论点有了充分的信 心 由于笔者自 2007 年 10 月开始在 a 公司人事行政部实习 有非常多的机会接触 a 公司的各级管理人员及普通员工 另外 笔者得到该公司的总经理授权 对公司人力 资源状况进行调查 分析 以求协助解决目前存在的一些问题 因此 员工对于访谈 也比较配合 人力资料的信息相对准确翔实 数据统计与分析 根据对所收回的问卷进行汇总统计 再结合访谈调查资料 二手资料综合分析出 a 公司在人力资源管理方面的现状 3 2 2 人力资源调查的结果3 人力资源管理部门的情况 公司设人事行政部 负责公司的人力资源和行政总务工作 人力资源的常规工作 由人事专员 人事行政部科长二人组成 人事专员负责员工合同 档案 劳保 薪资 培训等 向人事行政部科长报告 人事行政部科长具体负责招聘 绩效考核两个人力 资源模块的管理 具体人力资源事情直接向总经理报告 公司的人力资源规划 战略 计划 人员异动等大的人力资源工作由公司人事委员会开会决定 人事委员会由总经 理 总监 各部门负责人组成 每半年召开一次会议或紧急情况时开会 而且总经理 的意见往往是决定性的 3 本部分数据和结果来自于问卷调查的统计和 a 公司人事行政部 7 由此可见 公司人力资源管理部门没有得到足够的重视 权限很小 不利于人力 资源工作的开展 被调查人员的状况 a 公司共有员工 107 人 具体信息如下 员工的户口分布情况 a 公司共有 3 名韩籍人员 他们分别担任总经理并具 体负责营销部的工作 财务总监负责财务部 采购部和人事行政部的工作 生产运营 总监负责生产部 品质部 研发部 其余为中国籍员工 北京籍的为 15 人 占 14 北京外的主要为河北省的为 89 人 占 83 性别分布 管理人员中男性为 10 人 女性为 8 人 性别比例基本平衡 普通 员工中男性为 31 人 女性为 58 人 女性约为男性员工的 2 倍 年龄分布 员工中只有 4 人年龄超过 30 岁 有 3 人是高层管理人员 1 人为 模具工程师 其余人员多为 30 岁以下 整个员工队伍非常年轻 学历分布 公司学历统计显示 大专以上学历人员为 15 人 占管理人员比例 的 83 其中总经理为法学博士 研发部专员为硕士 普通员工学历基本为中专 保 洁人员的学历为初中 部门分布 a 公司为生产制造型公司 因此生产部位最大的部门 人员为 84 人 占总人数的 79 其余部门为辅助部门 具体详见图 2 2 a 公司的组织结构图 招聘入职 招聘渠道 普通操作员工的招聘 约 90 是通过校园直接招聘的 学校大多 是河北中专 技工 高职等类学校 10 为经入职员工介绍入职的 管理人员的招募 渠道如下 3 名韩国籍高层管理人员为韩国总部直接委派的 财务科长 人事行政部 科长 研发专员 营销专员 生产部科长都是经过人员介绍入职的 其他 10 名基层 管理人员都是通过网络招聘入职的 招聘流程 公司绝大部分招聘都是经过外部招聘进行的 由用人部门提出申 请 经总经理批准后 人事行政部启动招聘 经过用人部门主管对人员的技能 素质 等方面进行面试 人行部对薪资及其他准入部分进行面试 最后经总经理签字确认后 入职 入职流程 员工入职前需要到指定医院进行体检 体检合格后方可到公司报 到 提交人事行政部相关证明和资料 人事行政部确认各项资料 证明是否齐备及其 真实性和可靠性 确认无误进行下面程序 不合格即时中止入职程序 发放办公 劳 保及其他与工作相关物品 穿着公司服装 由人事行政部采集电子照片 详细真实地 8 填写 员工履历表 建立该员工档案 试用期培训 考核合格后正式入职 管理人 员根据情况发放钥匙 门禁卡 配备胸卡 名片和公司邮箱 培训 a 公司的培训分为入职培训 转正后培训 岗位替补培训 入职培训由人事行政 部组织 各部门配合进行 转正后培训和岗位替补培训主要由各部门组织进行 人事 行政部配合 培训流程 a 公司的培训流程如图 3 1 培训流程图所示 图 3 1 培训流程图 培训时间 2007 年度由于生产不饱满 普通员工的培训时间超过 100 小时 管理人员的培训也都超过 40 小时 出国培训 公司组织转正的新员工到韩国富川工厂 接受为期 1 3 个月的生 产技术和韩国公司文化的培训 大大加快了员工融入公司的速度 培训工作中存在的问题如图 3 2 培训问题统计所示 图 3 2 培训问题统计 造成以上培训问题的原因调查如图 3 3 培训问题原因统计所示 yes yes nono 统 计 评 审 记 录 归 档 实 施 培 训 计 划 方 案 审 批 汇 总 是是 考 核 评 估 25 2 20 15 5 0 5 10 15 20 25 30 管理层的短视工作简单员工流失 培训效果不大其他 9 图 3 3 培训问题原因统计 由此可见 a 公司的培训工作存在很多问题 主要表现在 公司高层管理人员不 够重视 培训流于形式 培训的质量不高 在培训规划方面欠缺 另外 公司安排员 工的出国培训尽管培训效果好 但也存在着巨大的风险 比如员工在国外的安全问题 等 绩效考核 a 公司目前没有成文系统的绩效考核制度 只是在年底由公司统一组织对管理人 员进行感性的考核 主要由员工的上级组织进行 结果作为一年一度的职位调整的依 据 绩效考核方面存在的主要问题如图 3 4 绩效考核问题统计所示 图 3 4 绩效考核问题统计 激励方面存在问题如图 3 5 激励方面存在的问题统计所示 25 30 10 30 5 0 5 10 15 20 25 30 35 没有明文规定制度缺乏科学性没有很好地执行缺乏有效的奖罚措施员工不理解 16 20 25 30 25 30 6 0 5 10 15 20 25 30 35 无培训计划无专人负责无教材上级不重视舍不得投入培训质量不高其他 10 图 3 5 激励方面存在的问题统计 激励有效方式的调查 在研究激励员工的有效方式中 认为激励工人的最有效方式仍然是提高工资 增 加奖金改善福利状况 分别占 80 8 和 50 而要求增加参与管理的机会的人也占到 23 1 认为激励管理人员和技术人员的最有效方式中 被尊重 承认成绩和不断培 训 提升分别排在前两位 充分反映了高层员工对高层次的需求 由此可见 在绩效评估与激励管理工作中 员工对公司的绩效评价制度不满意 大多数被调查者认为 制度缺乏科学性 没有成文系统的绩效考核制度 问题最多的 是以罚代管或罚多于奖 存在平均主义 没有按照实际绩效进行 薪酬福利 公司有文件化正规的薪酬福利制度 按照法律法规的规定进行 公司的薪酬管理 在规章制度中规定是保密的 但实际运行中 老员工基本都相互知道彼此的薪酬 工 资在一年期间大都涨幅 1 次 即续签劳动合同的时候 增幅一般在 5 10 另外每年 1 月 1 日 进行晋升的人员会伴随职务的调整而变化 按照既定的标准进行 公司薪酬制度存在问题如图 3 6 薪酬制度存在的问题统计所示 图 3 6 薪酬制度存在的问题统计 28 5 30 20 0 5 10 15 20 25 30 35 物质奖励拉不开档次缺乏精神奖励罚多于奖以罚代管 20 25 28 30 5 0 5 10 15 20 25 30 35 薪酬制度不科学工资太低外部无竞争性无激励作用内部不公平 11 公司福利项目显示如图 3 7 公司福利项目统计所示 图 3 7 公司福利项目统计 由此可见 公司对员工的薪酬实行保密制度 保险公积金等福利也是按照国家规 定进行 但是这远远不能掩盖公司在薪酬福利工作中存在的问题 绝大多数员工认为 公司的薪酬制度不科学 工资低 缺乏外部竞争性 没有激励作用 员工流失 员工流失主要原因如图 3 8 员工流失原因统计所示 图 3 8 员工流失原因统计 留住员工的方法如图 3 9 留住员工方法统计所示 28 0 303030 10 0 5 10 15 20 25 30 35 五险一金带薪休假工作餐取暖降温补贴体检其他 20 25 27 20 15 16 0 5 10 15 20 25 30 薪酬福利差 工作压力大 不认同企业文化 发展空间有限 不满意管理制度 受不到应有的尊重 12 图 3 9 留住员工方法统计 根据对员工离职原因的统计分析 结合离职面谈的记录可见 对工资福利不满 意 工作压力大 不认同公司文化 不满意管理制度 发展空间有 限 成为员工离职最重要的五项因素 员工离职率居高不下 工作氛围紧张 上下 级关系不融洽 还有超时工作现象归根结底都是由于员工不认同企业文化以及管理理 念引起的 因此留住员工应该针对性地采取增加工资福利待遇 改变管理方法 给员 工更大的发展空间 劳动关系 公司对于法律法规尤其劳动法非常重视 公司参考 劳动法 及相关法规制定了 规章制度 员工入职 1 月内签订劳动合同 离职时如果是公司的原因会给予经济 补偿金 公司给正式入职的员工上五险一金 工伤 医疗 养老 失业 生育 公积 金 生产部的工作时间实行综合工时制 个别月份的加班超过 36 小时 但从全年 来看在 36 小时以内 其他部门的管理人员经常加班 且一般没有加班费 公司目前 没有建立工会或职工代表大会 但是大多数员工认为有建立的必要 人力规划和政策 在问及公司是否有人力规划的问题时 回答都是无或不知道 员工对公司用人方面存在的问题如图 3 10 用人问题统计所示 图 3 10 用人问题统计 25 20 2 26 1 0 5 10 15 20 25 30 任人唯亲不信任中国员工把员工当机器未发挥员工的特长其他 20 2 28 20 15 30 0 5 10 15 20 25 30 35 提高薪酬福利 改善工作环境 改进管理方法 提升给予挑战工作 培训 企业文化本土化 13 员工目前对公司的想法如图 3 11 员工目前对公司想法的统计所示 图 3 11 员工目前对公司想法的统计 由此可见 公司用人方面存在一些问题 高层管理者主要是由外籍人员担任 主 要中层领导也都是高层管理者信任的人担任 员工对公司的归属感很差 3 3 存在的主要问题 根据以上对 a 公司的调查 发现该企业在人力资源管理方面存在以下突出问题 公司人力资源管理与企业发展战略脱节 公司的整体发展战略目标决定了人力资源管理的方向和成败 公司的战略是基于 iml 技术成长为手机外壳的专业性制造商 成为著名品牌如 nokia samsung 的 稳定供应商 但是公司并没有明确而配套支撑企业整体发展战略的人力资源战略 因 此在人力资源管理方面也就不可能有明确的规划 只能是走一步 看一步 对人力资源规划的认识不全面 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分 同时也是企业各项人力资源 管理工作的基础和依据 而 a 公司恰恰没有充分意识到这一点 从而在具体制定和 实施人力资源管理体系的过程中缺乏足够的重视 各部门负责人也未能有效配合 广义的人力资源规划一般包括人员总规划 职务编制规划 人员配置规划 人员 需求规划 人员供给规划 人员补充规划 人员考核规划 薪酬规划 人才分配规划 人力资源管理政策规划 投资预算规划等等方面 而公司现有的人力规划只是简单的 人事工作 外加一些形式上的培训和绩效考核 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 人力资源管理基础薄弱 缺少专职承担人力资源管理的团队 全公司只有一名专 职人力资源专员 主要负责人员招聘和离职 薪酬和劳动关系的管理 无力承担人力 资源体系建设及运行控制职能 20 1 2 5 2 0 5 10 15 20 25 暂时干着看看准备跳槽满意 努力工作无所谓 赚点钱算了其他 14 缺乏企业文化 企业文化作为一个企业共同的行为准则和价值观念决定着企业员工的行为方式 对人力资源的开发与管理具有重大影响和重要的意义 对公司员工具有不可替代的凝 聚作用和激励作用 然而 a 公司员工的高离职率 以及工作气氛紧张 上下级关系 不融洽 超时工作现象等等都说明了员工对公司归属感差 认可度低 企业文化建设 存在很大问题 目前企业文化基本是韩国总部文化的翻版 没有很好地进行企业文化 的本土化工作 对人力资源工作的投入不足 对人力资源的投资是一项长期的 系统的 有计划的投资工程 也是一项长期受 益的工程 往往在短期内很难看到效果 这样公司就舍不得对人力资源工作进行大量 的长期投资 对人才的招聘和使用采取 现需现招 现用现学 的政策 对员工的培 训仅限于与目前工作有关的培训 这种忽视对人力资本长期投入的短期行为 不但对 企业的经营发展有害 也不利于员工职业生涯的计划与发展 更加剧了劳动力与人才 市场的流动性 提高了外部劳动力与人才的成本 公司对人力资源投入不足主要表现在以下几个方面 首先 不舍得高薪聘请优秀 的管理人员 仅仅招募那些能够运转日常事务层次的人才 其次 对于员工的培训不 舍得投入 缺少系统性 战略性的培训计划 使得本来极其重要的培训工作流于形式 再次 对员工的个人发展基本持不支持的态度 比如 员工考证请假很困难 员工流失严重 雇员流失状况令人担忧 公司一定量的人员流动是企业竞争机制 淘汰机制的必 然结果 也是公司不断发展所要求的 对公司是有好处的 然而 a 公司自 2005 年 4 月 25 日成立以来 正式签订合同后离职的人员达到 110 人 平均年离职率在 30 左右 流失的人员之中既有普通生产员工 也有技术人员和管理人员 员工大量流失使企业经营发展面临困境 大量的熟练技术工人的流失 导致企业 生产效率降低 品质不良率升高 生产成本增加 遇到项目紧急用人的时候 企业往 往也只好临时 赶鸭子上架 招聘 调配工人顶岗 结果只能是产品质量下降 而 技术人员 管理人员的 跳槽 则更是让企业损失巨大 他们的流失不但使得企业的 技术成果流失 工作搁浅 有时导致企业机密泄露 订单丢失 管理断层 这样企业 更加不舍得对员工进行培养 也不会太信任 如此恶性循环已成了目前公司人力资源 管理的一个难题 我们从下图模型可以看出 当员工对于工作不满意的时候 他会从 身体上 心理上以及行为上表现出来 严重的表现为辞职和跳槽 15 图 3 12 工作不满到工作撤出的总体模型4 缺乏公平激励的薪酬体系 a 公司在薪酬方面存在内外部不公平 员工不满意 具体集中表现在 工资特别是操作工人工资普遍偏低 在行业内无竞争性 在工业园区相比较 也无竞争性 工资制度没有起到激励作用 工资未与岗位 技能及绩效等方面挂钩 不能 很好地反映员工的实际劳动成果和个人技能 长期以来形成了员工吃公司大锅饭的局 面 忽视员工贡献的差异 严重影响了员工的积极性 结果造成了 出勤不出力 出 工不出活 干多干少一个样 干好干坏一个样 干和不干一个样 责任与报酬错位 同岗不同酬 易岗不易薪 造成了部分员工混待遇的现象 不利于公司员工工作积极 性的调动 工资向重要岗位的管理人员和重要专业技术人员倾斜的力度不够 管理人员 和专业技术人员在公司的发展中起着重要作用 承担很大的责任和风险 而现行的工 资制度 没有体现出管理人员和技术人员付出复杂劳动的价值 尤其是高层管理人员 和重要专业技术人员的收入与付出的脑力劳动 承担的责任 创造的经济效益不符 造成公司专业技术人员流失现象严重 奖金方面 首先 奖金未与员工的工作绩效挂钩 只是按照级别和职位发放 再加上没有科学的绩效考评制度 这样致使奖金根本起不到激励作用 反倒使一线生 产员工产生极大的不满意 其次 奖少罚多的现象较为突出 最后 工资与奖金的比 例不合理 奖金比例过低起不到激励作用 绩效考核缺乏科学性 在绩效考核方面没有科学的量化考核体系 非量化考核所占比重过大 考核结果 4雷蒙德 a 诺伊 约翰 霍伦拜克 拜雷 格哈特 帕特雷克 莱特 刘昕译 人力资源管理 赢得竞争优势 2001 年 4 月第 1 版 第 451 页 导致工作不满的原因 人的性格特征 任务与角色 监督人员与同事 报酬与福利 工作 不满 工作 撤出 工作撤出的表现 行为改变 身体上的撤出 心理上的撤出 16 不能真实准确地反映员工实际状况 存在 暗箱操作 公司的管理者往往凭着自己 的个人喜好 对下属进行评价 令公司员工的不公平感愈来愈深 这样的考评制度根 本没有对员工起到激励的作用 这给公司稳定及长远发展带来极大的潜在危害 正是由于 a 公司在人力资源开发与管理方面存在上述问题 才有必要对其执行 的制度及其指导思想进行研究 在发现问题的基础上切实制定出一套符合 a 公司发 展需要的人力资源管理体系 第第 4 章章 人力资源管理问题原因分析人力资源管理问题原因分析 4 1 管理者的管理理念 公司所有者的经营理念误区 a 公司的韩国投资者 经营思想主要体现为急功近利式的短期行为和投资上的 近视症 投资中国 除了战略上对客户的如 nokia samsung 的跟进以外 更主要的是看中中国的低制造成本和良好的投资环境 进而掠夺利润 很少顾及公司 的长远可持续发展和社会效益 公司的核心部门研发部和模具部以及全球营销部紧紧 地把握在韩国总部公司 公司管理者对人力资源管理的理念误区 公司管理经营者对人力资源管理工作的观念存在误区 表面上人力资源管理工作 越来越受到重视 但实际从部门设置及人员配备来讲 与企业的其他业务部门相比较 被边缘化了 企业高层管理人员没有真正地把人力作为一种资源对待 对人力管理还 停留在过去人事管理的概念中 将人看作是企业的成本 人力管理的工作以事为核心 实践是以个体为中心 是执行层面上事务性的工作 而真正的人力资源管理则是将人 力视为企业创造价值的资源 是需要管理人员主动开发和维系的 他的地位已从执行 层上升至决策层 参与企业的战略制定 工作以人为中心 实践以团队为中心 人力 资源管理的最终目标是人事相宜 从而将人力资源的潜力发挥到极致 最终服务于公 司的发展战略和经营目标 4 2 薪酬制度问题分析 薪酬制度是影响员工满意度的关键因素 而薪酬制度的核心是公平 在 a 公司 17 薪酬制度的设计存在执行不公 没有做到同工同酬 如果在企业中出现了同工不同酬 认为自己受到不公正待遇的员工会减少自己的投入 降低努力程度 在极端的情况下 将发展为辞职 如果这是一名普通的员工 他的做法给公司造成的损失可能不会太大 如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管 他的消极工作态度 甚至是辞职离去 给公司造成的损失将会很大 a 公司总部空降员工的薪资水平远远高于本地员工 同 样岗位 干得好的和干得差的 工资一样 没有差距 长此以往 员工免不了牢骚满 腹 造成内部不团结 影响士气 a 公司实行了薪酬保密制度 担心薪酬制度一旦公开 容易引起员工无休止的攀 比 同时 公司的核心人才会被竞争对手挖走 但是 绝对的保密是不可能实现的 实行薪酬保密制度反倒由于薪酬制度的不透明 使员工产生误解 公司没有公布一个 标准的薪酬的计算依据 更加大了员工之间对收入的猜疑 总是认为自己没有得到公 平的薪酬 不患寡 患不均 员工工作效率降低 最终导致员工流失 薪酬制度 保密最重要的原因就是薪酬制度本身还不够完善 公司的管理者 应该尽早着手 建 立一套完善的公平 科学的薪酬体系 在这样的基础上 向员工公开薪酬 将极大的 调动员工的积极性 最终为公司创造更大的价值 a 公司激励手段单一且力度不够 除了统一年底的奖金之外 就没有其他令员工 动心的激励手段 且激励水平远低于员工的期望 员工的不满情绪越来越高 导致员 工的工作积极性下降 4 3 绩效考核问题分析 绩效考核并不完全是一个理性的过程 考核者和被考核者往往都对考核的目的要 求不同 考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或团队的目的 被考核者关心的 是如何得到好的评分 如何通过绩效考核得到更多利益 绩效考核结果往往与各种物 质和非物质利益挂钩 如果绩效考核出现偏差 必然会误导员工 取得适得其反的效 果 可能引起各种利益冲突 降低公司经营管理的效率 打击员工的积极性 引起员 工的抵触情绪 引发员工之间的矛盾 a 公司在绩效考核中主要存在以下问题 绩效考核体系设计不科学 首先 考核目的不明确 有时甚至是为了考核而考核 考核方和被考核方都未能 充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段 并非管理的目的 其次 考核标准不严谨 考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定 考 18 核项目设置不严谨 考核标准说明含糊不清 加大了考核的随意性 考核标准大而笼 统 没有具体的评价标准 考核标准中有难以衡量的因素 难以使员工信服 考核标 准与工作职能偏差较大 这些都使考核者打分时存在一定的随意性 人为操纵可能性 强 致使考核结果争议性大 很难令员工信服 结果使考核流于形式 再次 考核的内容不够完整 难以量化考核 考核内容不能涵盖全部的工作内容 往往以偏概全 如关键绩效指标有缺失等 考核内容上主要集中在两方面 一方面是 员工的德 能 勤 绩 另一方面是员工为公司创造多少经济效益 这两方面内容的 考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面 另外 德 能 勤 绩这类考核指 标基本上是属于定性化的指标 过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判 断的主观随意性 在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性 只有把定性化的 指标以定量的形式表现出来 才能克服其主观随意性 绩效考核的角度单一 在人力资源绩效考核的实践中 往往是上级对下属进行审查或考核 考核者作为 员工的直接上司 其与员工的私人友情或冲突 个人的偏见或喜好等非客观因素将很 大程度影响绩效考核的结果 甚至引发上下级关系的紧张 考核结果无反馈 一方面 考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者 担心反 馈会引起下属的不满 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度 这样被考核者 无从知道自己哪些方面得到满意和肯定 哪些方面需要改进 另一方面 考核者无意 识或无能力将考核结果反馈给被考核者 未能真正了解人力资源绩效考核的目的和意 义 缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化 造成考核资源的浪费 考核者心理 行为上的错误 考核者在对员工的绩效进行评估时 往往出现由于考核者的主观随意性及过严 过宽 趋中的心理倾向 使绩效考核出现偏差 考核者往往出现光环效应 偏松或偏 紧倾向 平均倾向 近因效应 成见效应等错误 4 4 培训发展问题分析 在人力资本竞争越来越激烈的今天 培训无疑是企业培养高素质员工的重要途 径 是打造企业核心竞争力的重要手段 但是 从 a 公司培训的现状来看还存在很 多问题 培训的定位不明确 19 培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要 然而 a 公司的领导对培训定 位不清 不清楚公司人力资源的瓶颈所在 也没有认真分析公司的困境是否通过培训 就可以解决 他们简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知 识 无需与员工的职业生涯规划和公司长期发展战略相结合 以至于将培训变成一种 盲目的救火式 应急式工作 达不到真正激励员工的目的 更谈不上将培训制度融入 企业文化之中 忽略培训的潜在价值 公司对培训投入甚少 不舍得投入时间 财力 精力 管理者潜意识地认为培训 是一种成本 作为成本 当然应该尽量降低 事实上 培训是对人力资源开发的投入 是一种间接投资 要通过人的改变来产生效果 取得的效果是潜移默化的 无形的 较之其他投入 这种投入更能给公司带来丰厚的回报 其效益是巨大的 且具有综合 性 长远性和不可替代性 培训得不到各部门的重视 培训难以有效实施 由于公司高层领导没有从思想上认识到培训的重要性 对于培训的支持不足 导 致各部门不重视 而对于培训部门 没有专职的培训人员 而仅有的培训 在实施中 又缺乏必要的监督 考核和沟通 实际情况是 培训一旦开始后就很少有人过问 直 到培训结束时才进行简单的考试 培训过程中缺少监督手段以及缺少必要地沟通 导 致最后培训项目事倍功半 培训没有建立在深入的需求分析上 培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上的 培训需求分析是培训工作中基 础而关键性的一项工作 做培训不进行需求分析 就不知道培训什么内容 就不能确 定培训对象 导致培训工作盲目没有目的性 造成资源的浪费 培训计划也是一种摆 设 为计划而计划 为应付上级检查而做计划 思维方式存在问题 不是针对岗位进 行分析员工应具备的知识和技能 而是从课程入手 考虑接受这些课程的培训能掌握 什么知识 这就导致本末倒置 没有培训效果 培训只针对员工 公司对员工培训主要局限在基层员工 忽视了对管理层和决策层管理者的培训 这主要与公司管理层的认识有关系 错误的认为管理人员经验丰富 工作忙 不需要 培训 实际上 由于他们管理知识和必备管理技能的缺失 会给公司的运营造成更大 的不便和损失 因此 他们更需要培训 缺少培训评估机制 20 公司目前没有认识到培训评估工作的重要性 培训过程缺乏有效的评估机制 没 有建立完善的培训效果评估体系 对培训效果进行测评的方法单一 效果评估工作仅 仅停留在培训过后的一个简单的考试 事后不再做跟踪调查 造成了培训与实际生产 服务脱节 这样一来 并不能起到考评培训效果的作用 在培训上的投入并没有收到 预期的回报 从以上我们看到 公司管理者不能从公司战略管理的角度来看待培训 过分强调 短期效应 使得培训缺乏长期 系统的战略策划和支持 也没有努力建立系统科学的 培训系统 致使培训流于形式 4 5 企业文化问题分析 a 公司是韩国独资企业 公司绝大多数员工都是中国人 可是公司文化仍然具有 十分鲜明的韩国文化特点 具有浓重的韩国总部公司管理风格 这样 就必然会存在 两种文化的交融与冲突 公司讲究 长幼有序 等级森严 公司组织内部等级观念森严 职位秩序 自上而下等级繁多 且不同程度地讲究论资排辈 并且上下属之间地位有明显区别 上级具有绝对权威 下级被要求无条件尊重以及顺从上级 但是大部分中国员工比较 认可上下级之间关系的平等 组织的扁平化 更多的授权等 两种文化之间的差异影 响到员工在工作中表现出来的处理问题方法的差异 一个比较明显的影响是员工与上 级以及同事之间的沟通问题 森严的等级必然会导致信息不