（工商管理专业论文）平衡计分卡在a公司绩效管理中的应用.pdf

山东大学硕士学位论文 摘要 平衡计分卡是二十世纪九十年代由美国哈佛商学院教授卡普兰( k a p l a n ) 和复 兴全球战略集团总裁诺顿( n o r t o n ) 推出的一种战略管理和绩效管理工具。它从财 务、顾客、内部运营、学习与发展等四个互为关联的维度( 根据公司的实际需要 也可以是三个或五个等维度) 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值， 从而平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。通过平衡计分卡可以建立“实现战 略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡解决了 仅仅依据财务指标考核所带来的种种局限，经过二十年的发展现今已经在全球得 到了认同和接受，在美国甚至运用到非盈利性组织和政府机构。 在中国，近年来平衡计分卡作为一种绩效管理工具也得到了广泛的应用。作 者就职的a 公司是一家有二十多年历史的国有企业，多年来一直是只有绩效考核， 没有绩效管理。考核采用单纯的财务指标进行，并且考核结果与绩效工资、员工 任用没有直接的关系。公司管理层意识到必须针对绩效管理问题进行改革。在参 考、对比了常用绩效管理工具后，选择建立基于平衡计分卡的绩效管理系统。本 文通过文献法、访谈问卷法、数据分析等方法，探讨如何在中小型企业中应用平 衡计分卡建立绩效管理体系，从而改进a 公司管理水平，改善内部运营环境，提 高员工工作积极性，进而实现股东、员工、顾客等利益相关者的利益最大化。 文章通过对a 公司的背景追踪、现状调查，对常见企业绩效管理方法进行对 比分析，探求中小企业如何结合自身实际，利用平衡计分卡这一先进管理工具建 立绩效管理体系的方法和途径。 关键词：平衡计分卡绩效管理绩效考核关键业绩指标( k p i ) 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t b a l a n c e ds c o r e c a r di sas t r a t e g ya n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt o o lb r o u g h to u tb y p r o f e s s o rk a p l a nf r o mh a r v a r db u s i n e s ss c h o o la n dp r e s i d e n tn o r t o nf r o mn o l a n - n o r t o ni n 19 9 0 s i tc a r r i e so u ts t r a t e g yo ft h eo r g a n i z a t i o nw i t ho p e r a b l em e a s u r e sa n dt a r g e t si n f o u rc o r r e l a t e dd i m e n s i o n s ，f m a n c i a i ，c u s t o m e r s ，i n t e r n a lp r o c e s s e sa sw e l la sl e a r n i n g a n di n n o v a t i o n ( 3o r5d i m e n s i o n sa r ea l s ov i a b l ea c c o r d i n gt ot h ea c t u a lr e q u i r e m e n t ) ， s oa st or e a l i z ee q u i l i b r i u mo r i e n t a t i o na n dp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to fa l l l e v e l s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fr e a l i z i n gs t r a t e g yg u i d a n c ec a l lb eb u i l tb yb s c t oe n s u r ee f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o no ft h ee n t e r p r i s es t r a t e g y b a l a n c e ds c o r e c a r ds o l v e s k i n d so fl i m i t a t i o nc a u s e db yo n e 。d i m e n s i o n a lm e a s u r e m e n to ff i n a n c i a lt a r g e t i th a s b e e nr e c o g n i z e da n da c c e p t e dg l o b a l l ya f t e rt w e n t yy e a r s d e v e l o p m e n t , a n de v e n a d o p t e db yn o n - p r o f i t a b l eo r g a n i z a t i o n sa n dg o v e r n m e n ta g e n c i e si nt h eu n i t e ds t a t e s i nr e c e n ty e a r s ，b a l a n c e ds c o r e c a r di s a l s o w i d e l ya p p l i e d i nc h i n aa sa p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt 0 0 1 c o r p o r a t i o nat h e a u t h o rs e r v e si sas t a t e o w n e d e n t e r p r i s eo ft w e n t yy e a r sh i s t o r y f o ry e a r s n om a n a g e m e n tb u to n l ym e a s u r e m e n to f p e r f o r m a n c ei sa d o p t e di nt h ec o r p o r a t i o n , a n dt h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n td e p e n d s o l lo n e d i m e n s i o n a lf i n a n c i a lt a r g e t m o r e o v e r , t h e r ei s1 1 0d i r e c tc o r r e l a t i o nb e t w e e n m e r i tp a y , p e r s o n n e la p p o i n t m e n ta n dt h em e a s u r e m e n tr e s u l t i t i sr e a l i z e db yt h e c o r p o r a t em a n a g e m e n tt h a t ar e f o r ma i m i n ga tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s s u ei s n e c e s s a r y b a l a n c e ds c o r e c a r di sc h o s e na sb a s i so f t h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e ma f t e rr e f e r e n c ea n dc o m p a r i s o no fr e g u l a rt o o l s 刀硷a r t i c l ep r o b e si n t ow a y so f b u i l d i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e d o nb s ci ns m a l l _ 。a n dm e d i u m s i z e d e n t e r p r i s e sb ym e t h o d so fd o c u m e n t a r ys t u d y , s u r v e ya n di n t e r v i e w , d a t aa n a l y s i s i m p r o v e m e n t si nm a n a g e m e n t ，i n t e r n a lo p e r a t i o n a le n v i r o n m e n ta n ds t a f fm o t i v a t i o n a r ce x p e c t e d ，f u r t h e r m o r e ，s t a k e h o l d e rw e a l t hm a x i m i z a t i o n so fs h a r e h o l d e r s ，s t a f f sa n d c l i e n t sa r ea c h i e v e d n ea r t i c l ea n a l y z e sa n dc o m p a r e st h er e g u l a re n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m e t h o d sb ym e a n so fb a c k g r o u n dt r a c k i n ga n ds t a t u ss u r v e yo fc o r p o r a t i o na ，t o e x p l o r em e a n sa n da p p r o a c h e s o fb u i l d i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb y a p p l y i n gb s c t os m a l l a n dm e d i u m s i z e de n t e r p r i s e sw i t ht h e i ro w nf e a t u r e s k e y w o r d ： b a l a n c e d s c o r e c a r d ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t , k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) 2 山东大学硕士学位论文 c o n t e n t s c o n t e n t s 1 c h i n e s ea b s t r a c t 1 a b s t r a c t 2 c h a p t e r1 玳t r o d u c t i o n 一3 1 1b a c k g r o u n do ft h es u b j e c t 3 1 2t a r g e ta n dm e a n i n go f t h es u b j e c t 3 1 3r e s e a r c hm e t h o d sa n dc o n t e n t s 4 c h a p t e r2l i t e r 久兀瓜er e v i e w 7 2 1c o n c e p ta n do r i g i no fb s c 7 2 2b a s i cc o n n o t a t i o no f b s c 1 0 2 3c o n t r a s tt oo t h e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y 1 4 c h a p t e r3p e i 江0 r l 气n c ema nag e m e n to fc o r p o r a t i o na 一17 3 1p r e s e n ts i t u a t i o n 1 7 3 2a n a l y s i s 1 9 c h a p t e r4m 但l e m e n t a n o no fb s c 2 4 4 1a d v a n c ep r e p a r a t i o n 2 4 4 2l e a d - i np r o c e s s 2 8 4 3e f r e c ta s s e s s m e n t 一3 8 c h a p t e r5c o n c l u s l 0 n 4 0 5 1r e s e a r c hc o n c l u s i o n 4 0 5 2s u g g e s t i o n 4 0 5 3m a i ni r m o v a t i vp o i n t s 4 2 5 4s h o r t c o m i n g sa n df u t u r er e s e a r c hp r o s p e c t s 4 2 a p p e n d 4 4 r e f e r e n c e 5 5 a c k n 0 、玑e d g e 厦e n t s 一5 7 山东大学硕士学位论文 1 1 选题背景 第1 章导论 a 公司是一家校办国有企业，公司注册资本2 2 亿元，下设四家参控股公司。 a 公司主营业务包括计算机外设的研发、生产和销售；软件开发；系统集成；计 算机代理销售；物业管理、晶体材料等。是山东省高校校办企业中的龙头企业。 2 0 0 9 年底，伴随着高校产业布局的调整，a 公司盈利水平最高的两个子公司 自a 公司分立出去，同时离开的还有整个研发团队和部分管理及销售骨干，公司 更换了经理层。新的经理层上任伊始即面临着前所未有的经营压力和人员压力， 在这种背景下，a 公司于2 0 10 年初确定了两条发展主线：寻找新的经济增长点和 强化管理、规范运作。2 0 1 0 年初a 公司总部不足2 0 人，基本都是管理人员，没 有自己的主营业务。到2 0 1 0 年下半年，通过招聘研发、销售人员，打造业务团队， 公司总部达到5 0 人的规模。 a 公司自成立以来，一直没有规范的绩效考核办法，虽然人力资源部每年年 底要进行年终考评，但考评成绩与薪金和员工发展没有直接的联系，考评只是例 行公事，没有起到应有的激励作用，员工的薪资待遇在很大程度上是靠领导拍脑 袋决定的。这种管理方式不能正确反映员工的表现，不能有效激励员工，同一岗 位的员工，薪资水平相差不大，一些优秀的员工因此离职。a 公司为什么会出现 这些现象? 如何消除这些现象、激发团队的积极性和主动性，进而推动企业快速 发展? a 公司急需借助“规范管理、强化运作”来破解上述问题，通过建立一套 科学有效的绩效管理方案，来解决企业管理中的瓶颈和困难，促使企业实现二次 创业、快速发展。 1 2 选题目的和意义 1 2 1 选题目的 本文在对a 公司管理现状分析的基础上，考察比较了多种的绩效管理方法， 山东大学硕士学位论文 最终选用平衡计分卡，设计出符合a 公司实际需要的基于平衡计分卡的绩效管理 体系，从而实现连接战略与绩效管理、充分调动员工积极性和主动性、创造良好 组织文化、改善内部运营管理，最大程度满足利益相关者的目的。 1 2 2 选题意义 首先，本文通过对a 公司现有的绩效考核方法进行访谈和问卷调查，对a 公司绩效实施过程中存在的问题进行发现和解析，进而提出解决方案，重新设计a 公司的绩效体系，促进企业的健康发展。 其次，通过平衡计分卡，a 公司首次实现了公司长期战略规划和当前实际工 作的对接，战略不再局限在高层的头脑中，而是清晰明确的展示给每个员工。 第三，本文也为存在类似问题的企业提供了一个解决问题的参考方案。 1 3 研究方法及研究内容 1 3 1 研究方法 采用理论与实际相结合、实证研究与规范研究相结合的方法，通过文献研究、 问卷调查、访谈和数据分析等方式对a 公司绩效管理中存在的问题进行研究，帮 助企业建立适合公司需要的基于平衡计分卡的绩效管理体系。 ( 1 ) 文献研究法。通过查阅有关文献资料，了解国内外关于激励、绩效管理 等方面的研究成果，对m b o 、k p i 和b s c 等常用绩效管理工具进行对比分析，为 本文找到理论研究的指导和依据。 ( 2 ) 问卷调查法和访谈法。通过访谈和问卷调查两种方式了解a 公司高中基 层对公司未来的规划、对绩效管理的期望和对改革的支持力度。 ( 3 ) 数据分析法。对统计和归类的相关数据进行有效分析，找到a 公司现有 管理方法的不足，针对所查找的问题和不足，为a 公司设计符合企业实际的可行 的绩效管理方案。 1 3 2 研究内容 4 本文首先通过学习研究绩效管理的相关理论知识，如利益相关者理论、e v a 山东大学硕士学位论文 理论、目标管理法、战略k p i 考核等有关理论奠定本文的理论基础。其次通过对 a 公司现有绩效考核办法存在问题的分析，找出不足，提出方案，解决问题。论 文的结构框架见图1 1 。 研究思路与方法 上 理论综述 上 b s c 的发展过程 上 平衡计分卡与eva 、 m b o 、k p i 等的对比分析 上 a 公司绩效管理存在的 问题与不足 1 l l 为a 公司设计基于b s c 的 i 绩效管理方案 图1 1 论文框架 本文主要包括五个部分： 第一部分是导论，主要包括a 公司背景介绍、选题的目的和意义、研究内容 和研究方法等。 第二部分是理论综述，主要是对平衡计分卡的发展历史、平衡计分卡与目标 管理理论、战略k p i 、利益相关者理论的对比分析，奠定本文的理论基础。 第三部分是a 公司管理现状与分析。介绍了a 公司发展现状，通过访谈和问 卷调查，了解a 公司高中基层对公司未来的规划、对绩效管理的期望和对改革的 支持力度。 第四部分是a 公司平衡计分卡的实施过程。详细介绍了a 公司实施前的准备 5 山东大学硕士学位论文 阶段、设计实施阶段和实施后的初步成效。 第五部分是结论与建议。介绍了本文的创新点、不足和未来研究展望。 6 山东大学硕士学位论文 第2 章文献综述 2 1 平衡计分卡的概念及由来 2 1 1 平衡计分卡的概念 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，简称b s c ，它是1 9 9 0 年开始，由哈佛商 学院教授卡普兰( k a p l a n ) 和复兴全球战略集团总裁诺顿( n o r t o n ) 推出的一种战 略管理和绩效管理工具。平衡计分卡从财务、顾客、内部运营、学习与发展等四 个互为关联的维度( 根据公司的实际需要也可以是三个或五个等维度) 来平衡定 位和考核公司各个层次的绩效水平。 2 1 2 平衡计分卡的由来 2 121 平衡计分卡诞生前的绩效管理状况 二十世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业开始重视公司 的绩效考核，但是在平衡计分卡之前，绝大多数的企业都采取单一的财务性考核， 各种财务性指标成为企业经营成功与否的唯一评判标准。 在财务指标考核方面，从二十世纪初的投资报酬率( r o i ) 、n - 十世纪中期 普遍使用的财务预算、内部报酬率、净现值以及二十世纪末提出的经济增加值理 论等财务考核办法在全世界得到广泛的推广应用。但是随着知识经济时代的来临， 越来越多的人们在实践中认识到：无论什么样的财务体系也无法涵盖绩效的全部 动态特点，只依靠财务指标对绩效进行考核具有很多局限性，这表现在： 一方面，财务指标是衡量过去经营活动的结果，它无法评估未来的绩效表现， 因此容易误导企业未来发展方向； 另一方面，当财务指标作为企业绩效评估的唯一指标时，经营者通常会过分 关注短期财务结果。导致的直接问题就是经营者变得急功近利，有强烈操纵报表 数字的动机，不关心企业长期策略目标的实现；由于不重视非财务性指标( 如服 秦杨勇平衡计分卡与绩效管理中国经济f f 版社2 0 0 9 p 1 0 7 山东大学硕士学位论文 务、品质) 的评估，导致企业竞争力下降，进而使原本强劲的财务数字逐渐恶化， 难以推动整体绩效的改善。 为了解决只关注财务指标的局限性，二十世纪九十年代，许多公司开始在其 它方面进行尝试：一批企业开始关注质量，i s 0 9 0 0 0 认证风靡一时；同时还有很多 公司效仿摩托罗拉、通用电气而采取六西格玛计划；有的公司着手建立客户关系 管理体系，c r m 开始流行；还有的公司选择流程再造；也有的强调人力资源管 理但是实践证明，无论哪一种方法都有其局限性。 事实上财务、质量、流程、顾客、人力资源等在公司价值创造过程中都发挥 着重要的作用，但是它们各自仅仅是企业管理过程中的一个构成，如果仅仅单纯 片面地强调管理过程中的某一个方面就会忽略其他重要方面，最终会妨碍公司实 现其整体的、长远的目标。因此公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、 短期的衡量尺度，这种全面的观点就是使战略实践居于管理体系的核心地位，而 财务、质量、流程、顾客、人力资源等都是为它服务的 。 2 1 2 2平衡计分卡的发展历程 1 9 9 0 年开始，哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴全 球战略集团( 管理咨询公司) 总裁大卫p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) ，在总结了若干 绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡的方法。 平衡计分卡推出后，很快在世界管理实践中得到了广泛的运用。它改变了传统的 单一财务指标考核办法，能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产 品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性的进展： 作为一种战略管理工具，平衡计分卡把战略放在了公司管理过程的核心地位， 在平衡计分卡之前，人们缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法 描述的东西是很难实施的。因此，用平衡计分卡来描述战略是一个重大的突破。 此外平衡计分卡还是一种绩效管理工具，它克服了单纯利用财务指标的局限性 。 平衡计分卡的发展经历了两个时期： 平衡计分卡的理论研究时期( 1 9 9 0 年1 9 9 3 年) 秦杨勇平衡计分卡与绩效管理中国经济出版社2 0 0 9 p 9 毕意文。孙永玲平衡计分卡中国战略实践机械工业f h 版社2 0 0 9 p 3 9 杜胜利甲衡计分卡的发展演进f j j 经济导刊，2 0 0 7 ，( 1 2 ) ：6 1 - 6 6 8 山东大学硕士学位论文 r o b e r ts k a p l a n 教授与复兴全球战略集团总裁d a v i de n o r t o n 于1 9 9 0 年开始 了平衡计分卡的理论研究。研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1 9 9 0 年美国 的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，复 兴全球战略集团的执行总裁d a v i d n o r t o n 任该项目的项目经理，r o b e r ts k a p l a n 担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等1 2 家著名 的公司。项目小组将研究出的成果命名为“平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 9 9 。 该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大意义，并 建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。 1 9 9 2 年初，k a p l a n 和n o r t o n 将平衡计分卡的研究结果在哈佛商业评论上 进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名称 是平衡计分卡驱动绩效指标，在论文中k a p l a n 和n o r t o n 详细地阐述了 1 9 9 0 年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论 文发表后，平衡计分卡开始得到企业界的关注。 平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1 9 9 3 年k a p l a n 和n o r t o n 将平 衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的平衡计分卡实践中，k a p l a n 和 n o r t o n 发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司 绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。k a p l a n 和n o r t o n 为此发表了在哈佛商业评论的第二篇关于平衡计分卡的重要论文在实践中 运用平衡计分卡圆，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关 键成功要素来选择绩效考核的指标。 平衡计分卡的推广应用时期( 1 9 9 4 至今) 1 9 9 3 年k a p l a n 和n o r t o n 将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平 衡计分卡开始得到各国企业的广泛接受与认同，越来越多的企业从平衡计分卡的 实践中受益。在行业上，平衡计分卡几乎涉足到各个行业，甚至包括一些非盈利 性机构。2 0 0 3 年b a l a n c e ds c o r e c a r dc o l l a b o r a t i v ep t yl t d 的调查统计显示： 在全世界范围内有7 3 的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡：有 r o b e r tk a p l a na n dd a v i dn o r t o n ( 1 9 9 2 ) h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ：t h eb a l a n c es c o r e c a r d - m e a s u r e st h a td r i v e p e r f o r m a n c e r o b e r tk a p l a na n dd a v i dn o r t o n ( 19 9 3 ) h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ：p i l t t i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt ow o r k 9 山东大学硕士学位论文 2 1 的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6 的企业不打算实施平衡计分卡。 2 2 平衡计分卡的基本内涵 2 2 1 绩效、绩效管理和绩效考核的定义 绩效是指通过个体或群体的工作行为和态度表现出来的工作效率和效果，也 可称为工作业绩、成效等 。包括两个方面：第一、工作效率。第二、工作效果。 工作效率与工作效果是互相联系的，效率涉及的是工作方式、手段，而效果涉及 的是工作结果，两者缺一不可。 绩效管理是一个“包括目标设定、员工培训、绩效考核和绩效反馈一体的通用 体系，其目的是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标” 。绩效管理将部门 和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的 手段加以实现。 绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定 量方法，对员工行为的实际效果及对企业的贡献、价值进行考核和评价回。 2 2 2 绩效考核与绩效管理的区别 第一，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段促使公 司、部门及员工个人绩效的提高，进而确保公司战略目标的实现。“绩效管理的重 心是如何规划和引导员工的绩效，以促使公司业绩的提高。” 而绩效考核实质上 反映的是过去的绩效，着眼于上级对下级的控制。 第二，绩效管理包含绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核、个人 回报四个环节。且四环节循环往复。绩效考核是绩效管理的一个环节，是进行绩 效管理的一种手段。 b a l a n c e ds c o r e c a r dc o l l a b o r a t i v ep t yl t d ( g l o b a lb s ct r e n d s - 2 0 0 3g l o b a ls u r v e yr e s u l t s ) 方振邦战略性绩效管理【m 】中国人民大学出版社2 0 0 7 p 1 - 2 加攀- 德斯勒曾湘泉人力资源管理中国人民人学出版社2 0 0 7 p 2 8 7 张培德李刚绩效考核j 管理【l 吲华东理t 大学j i ；版社2 0 0 9 p 5 加里德斯勒曾湘泉人力资源管理中国人民大学出版社2 0 0 7 p 2 8 8 1 0 山东大学硕士学位论文 2 2 3 平衡计分卡的基本内涵 k a p l a n 和n o r t o n 发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展 等四个互为关联维度( 根据你公司的实际需要也可以是三个或五个等维度) 来平 衡定位和考核公司各个层次的绩效水平： ( 资料来源：r o b e r tk a p l a na n dd a v i dn o r t o n u s i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r das t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ( j a n u a r y f e b r u a r y ) ，19 9 6 ) l 、财务维度 平衡计分卡虽是为了解决单一财务评价的弊端而推出的管理工具，但它并没 有否认财务指标的重要性，相反，它将财务指标作为绩效考核的第一个维度。财 务指标从股东和出资人的立场，通过企业的各项财务数据来衡量企业的经营业绩、 衡量公司创造股东价值的能力。从财务角度来看：企业怎样做才能满足股东、满 足投资者? 由此产生的第一类指标即财务类绩效指标。这类指标能全面、综合地 衡量经营活动的最终成果。 2 、顾客维度 r o b e r tk a p l a na n dd a v i dn o r t o n 0 9 9 6 ) h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ( j a n u a r y f e b r u a r y ) ：u s i n gt h eb a l a n c e d s c o r e c a r das t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m 山东大学硕士学位论文 为了满足股东、满足投资者的回报要求，企业必须关注于自己的顾客，因为 顾客是企业收入的源泉。如果企业的产品或服务无法满足顾客的要求，顾客就会 寻找替代者来满足他们的要求。因此，顾客关心时间、质量、性能、服务和成本， 企业就必须提高服务质量、保证服务水平、降低定价、保障交货时间。从顾客角 度来设定评价指标，可以更好地保证市场战略和策略的正确性，进而产生良好的 财务结果，保证企业工作的成效。 3 、内部营运维度 内部运营是形成企业竞争力的主要过程，客户满意、财务指标的实现，最终 都要从内部运营方面获得支持。为了满足顾客的要求，实现财务指标，企业在内 部必须具有的优势和特长就是企业在内部运营角度所要关注的绩效指标。平衡计 分卡内部运营的评价指标是从满足目标客户和股东期望的战略制定的，它改变了 传统的试图单纯从质量和实效上改进企业现有经营过程的方法。一个企业不能样 样都好，它必须在某些特定的方面具有竞争优势才能生存和发展，通过设立考核 指标，引导企业的发展方向，企业能炼就出过硬的内功。 4 、学习和发展维度 要提升企业内部运营的效率、满足顾客需求、持续提升并创造股东价值，企 业必须有不断学习和进步的员工队伍，也就是说要围绕组织学习与创新能力提升 来设定学习和发展类指标。k a p l a n 和n o r t o n 把学习和发展维度称为所有战略的基 础，在这个领域的提升将有助于另外三个领域目标的实现和业绩的提高。 平衡计分卡的四个维度不是孤立的，而是具有因果联系的链条，通常人们用 战略地图来描述这四个层面的关系。“战略地图是对组织战略要素之间因果关系的 可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。 2 2 4 平衡计分卡的一般构成要素 在平衡计分卡的实践中，构成要素基本包含以下几个方面： 1 、维度 维度体现了公司战略的基本关注点。k a p l a n 和n o r t o n 最初创建平衡计分卡的 时候，将平衡计分卡定义为财务、顾客、内部运营和学习发展四个维度。根据企 罗伯特卡普兰戴维诺顿战略地图广东经济出版社2 0 0 5 p 8 1 2 山东大学硕士学位论文 业的实际，也可以选择三或五个、六个维度。 2 、战略目标 战略目标是战略地图的最基本要素，它阐释了四个维度之间横向和纵向的逻 辑关系。战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略 重点至少要分解出一个战略目标。 3 、指标与指标值 指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应 一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的 具体尺度。 4 、行动计划 行动计划是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定 的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。 平衡计分卡的上述各个要素都是一一对应相互支持的。目标反应了公司战略 的重点与驱动因素，明确了公司努力的方向；指标与指标值则是对战略目标的衡 量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动计划是公司实现指标和指 标值，从而最终保证战略目标实现的重要保证，它引导公司全体员工在行为上与 战略保持高度的一致性。 2 2 5 平衡计分卡的特点和平衡性 平衡计分卡最突出的特点是，它把企业的使命、价值观、愿景以及发展战略 和企业的绩效管理系统联系起来，通过把企业的使命和战略转化为具体的目标和 测评指标，以实现战略和绩效的有机结合，从而至少实现四方面的平衡，见表2 1 ： 表2 - 1 平衡计分卡的平衡性 平衡性含义 财务与非财务的平衡b s c 从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标 短期与长期的平衡b s c 既要求关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目 标与绩效指标 前置与滞后的平衡b s c 既关注那些能反映公司过去绩效的滞后性指标，也关注能 反映、预测公司朱来绩效的前置指标 内部与外部的平衡b s c 关注于公司内外的相关利益方，能有效地实现外部( 例如 客户和股东) 与内部( 例如流程和员t ) 衡晕的之间的平衡 ( 资料来源：保罗尼文 平衡计分卡中国财政经济出版社，2 0 0 3 ) 山东大学硕士学位论文 2 3 平衡计分卡与其他绩效管理理论的对比分析 2 3 1 平衡计分卡与利益相关者理论 利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些群 体会受到组织行为的影响，反过来，也能影响组织。对企业而言，利益相关者包 括企业的所有者和股东、企业员工、顾客、供应商、竞争对手、工会、媒体、政 府等。 利益相关者理论认为，企业要想获得长期的生存和繁荣，就必须满足它所有 重要的利益相关者的需求并按照这方面的要求来设定企业绩效目标，因为利益相 关者对企业的发展有着十分强大的影响力。 平衡计分卡从四个维度来设置考核指标，这四方面所涉及的对象正是企业的 利益相关者，虽然最初的平衡计分卡忽略了供应商、债权人、政府等其它利益相 关者，但在平衡计分卡的应用实践中，企业也在不断吸收其他优秀的理论研究成 果。每个企业，所处环境不同，因此利益相关者不会完全一样，除了平衡计分卡 常用的四个维度以外，企业可以另行选择对自己有重要影响的因素作为第五个、 甚至第六个维度，这样就极大地推动了平衡计分卡发展。 2 3 2 平衡计分卡与目标管理法( m b o ) 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 由管理大师彼得德鲁克提出， 它是指在企业管理中，让员工与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审 目标的进展情况。“目标管理法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它 们作为激励雇员的方法 。“目标管理的基本理论是：为了保证目标的实现，确 立目标的程序必须准确、严格；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人 力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间 的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系。“由此可以看出 目标管理的贡献不仅仅在于目标的确定，还在于它强调了管理的概念，从而 斯蒂芬罗宾斯玛丽库尔特管理学中国人民大学出版社2 0 0 4 p 7 8 8 0 斯蒂芬罗宾斯玛丽库尔特管理学中国人民大学h j 版社2 0 0 4 p 1 8 8 秦杨勇平衡计分卡与绩效管理中国经济出版社2 0 0 9 p 2 4 1 4 山东大学硕士学位论文 将绩效管理与绩效考核区别开来 。 2 3 3 平衡计分卡与关键绩效指标法( 1 0 i ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针， 是对组织目标有增值作用的绩效指标。k p i 考核的精髓是它提出了企业绩效指标的 设置必须与企业的战略挂钩，“关键”即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的 最主要的问题。k p i 考核也强调非财务指标的重要性，也涉及到顾客、内部运行、 学习发展等角度，但它最大的弊端是没有提供一个“平衡”的考核维度，没有象平衡 计分卡那样能为衡量公司的绩效考核提供的一个去关注各个相关利益方的平台。 同时，平衡计分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互 依赖，这也是传统k p i 考核没有去关注的。 2 3 4 平衡计分卡的优点 平衡计分卡的四个层面的基本逻辑关系是：公司的财务指标要想达成，必然。 要使目标顾客满意与忠诚，然而顾客的满意与忠诚又在于企业必须拥有表现非常 卓越的内部流程来支持与服务企业的内、外部顾客。当然，所有的流程都是由企 业员工操作，员工的学习与成长对内部流程的精确掌握有其必然的因果关系。由 此可见，平衡计分卡中各因素之间是层层递进、互为因果的，它能够综合平衡价 值链的各环节，综合平衡长期短期利益，综合平衡客观性测量和主观性测量因素， 综合平衡财务与非财务指标，综合平衡主要与次要因素，综合平衡追求的结果和 这些结果的执行动因，这就是“平衡 的含义，即平衡记分卡的核心思想。 一项统计数据显示：企业制定的战略，有9 0 执行失败，失败的原因主要不 在于战略制定的不好，而在于战略没有得到有效的执行 。在战略的执行过程中， 通常遇到远景障碍( 指大多数员工不理解企业的战略) 、人员障碍( 只有少数的管 理人员才享有与战略相关的激励) 和管理障碍( 企业把大量时间花费在分析财务 结果没有满足计划的原因上面，而在分析企业价值创造机制的研究方面却很吝 秦杨勇平衡计分卡与绩效管理冲圉经济出版社2 0 0 9 p 2 4 秦杨勇平衡计分卡与绩效管理冲国经济出版社2 0 0 9 p 2 6 - 2 7 保罗尼文平衡计分卡中国财政经济出版社2 0 0 3p 4 5 1 5 山东大学硕士学位论文 啬) 。 中国的企业大多数没有对自己的未来发展自觉地进行规划，企业的战略是隐 性的，它存在企业高管的头脑中。过去，这种“隐式战略”管理模式，使得众多中国 企业在未完全开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，但是今天却再也行不 通了。平衡计分卡的实施可以有效地促使公司实现战略的显式化管理，它要求公 司将战略与绩效管理相连接，因此它会促使公司主动对自身的使命、价值观与愿 景进行检讨，设定战略目标，这样就首先促使公司将战略明晰：其次，平衡计分 卡将公司的绩效管理各个环节紧密相联，它将公司的使命、价值观与愿景、战略 转化为绩效指标并分解到公司的每一个员工，同时它还会促使公司为实现指标而 采取相应的行动计划；另外它也是进行绩效指导与反馈的重要工具，它能持续地 对公司各个层面的绩效实施监控、实现沟通，以确保整体业绩达成；最后平衡计 分卡还是考核评价的工具，它与薪酬等人力资源政策有效地结合能够实现合理地 绩